Chuyên đề Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần xi măng Sông Đà

phục (phỏng vấn hướng dẫn): Nhà lãnh đạo sẽ cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Sau đó thuyết phục họ đưa ra các mục tiêu nhằm cải thiện năng lực làm việc của bản thân. Nói - lắng nghe: Đây là một hình thức phỏng vấn ngẫu hứng vì nó không tuân theo một tiêu chuẩn cụ thể nào. Người lao động sẽ có cơ hội đối thoại trực tiếp với cấp trên của mình. Yêu cầu đạt ra là người đánh giá có kỹ năng đặt câu hỏi và biết lắng nghe. Nhược điểm của hình thức này là “ cấp trên tóm tắt và lặp lại một số ý kiến của cấp dưới, nhưng lại không đề ra mục tiêu cải tiến công tác. Kết quả là cấp dưới có thể cảm thấy vui vẻ hơn nhưng việc hoàn thành công tác của họ có thể sẽ không thay đổi gì”. Nguyễn Hữu Thân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Thống kê, 2003, Trang 234 Giải quyết vấn đề: Người lãnh đạo và nhân viên cùng đối thoại cởi mở, tích cực. Mọi vấn đề tồn tại trong thực hiện công việc của người lao động cũng như biện pháp cải tiến công tác đều được đưa ra thảo luận. 4.3 Trình tự tiến hành phỏng vấn: Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn. Buổi chuẩn bị phỏng vấn giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả phỏng vấn. Chuẩn bị phỏng vấn phải chú ý đến các nội dung chủ yếu sau đây: Thu thập dữ liệu thông tin cần thiết: Nghiên cứu bản mô tả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu, xem xét lại hồ sơ nhân viên về các nhận xét, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên lần gần nhất. Khuyến khích nhân viên nói nhiều trong phỏng vấn. Cách duy nhất và rất đơn giản để cho nhân viên có thể thay đổi hoạt động, cách làm việc của họ là để cho họ nói nhiều, sao cho họ có thể nhận ra sự thiếu hụt và chấp nhận sự cần thiết phải thay đổi trong hoạt động của họ. Nhắc lại câu trả lời cuối cùng của nhân viên và đặt thành câu hỏi. Chú ý nhận ra tình cảm, suy nghĩ thật của nhân viên thông qua những điều mà nhân viên nói. Những điều cần tránh: Nói quá nhiều, Không nên nói ra những câu thô bạo, Không nên đi quá xa chủ đề… Bước 2: Thông báo trước cho nhân viên về mục đích và nội dung của cuộc phỏng vấn. Bước 3: Người lãnh đạo đưa ra các đánh giá của mình về tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Bước 4: Kết thúc cuộc phỏng vấn bằng cách đưa ra các chương trình phát triển cho nhân viên. Mục đích chính của cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc không phải là làm cho nhân viên thấy thoả mãn hay hài lòng với cuộc phỏng vấn, mục đích chính của phỏng vấn là giúp nhân viên tiếp tục nâng cao kỹ năng thực hiện công việc. Do đó trách nhiệm của người phỏng vấn là phải: Làm sáng tỏ những vấn đề có liên quan đến công việc. Xếp đặt các mục tiêu cần đạt được và lập thời gian biểu thực hiện, thông qua kế hoạch hành động cụ thể. Tìm hiểu nhân viên và tìm ra biện pháp khuyến khích họ thích hợp. 5. Các yêu cầu đối với một hệ thống ĐGTHCV: 5.1 Tính phù hợp: Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ mục tiêu quản lý; phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá. 5.2 Tính nhạy cảm: Điều đó đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc. Điều đó đòi hỏi các tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng và phải lựa chọn người đánh giá một cách hợp lý. 5.3 Tính tin cậy (Tính nhất quán): Nghĩa là hệ thống đánh giá phải đản bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kì, kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất nhau về cơ bản. 5.4 Tính được chấp nhận: Hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ. 5.5 Tính thực tiễn: Cuối cùng hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động thì mới có thể áp dụng trên thực tế. 6. Một số lỗi cần tránh khi thực hiện một chương trình ĐGTHCV: Khi đánh giá thực hiện công việc, người đánh giá có thể gặp rất nhiều lỗi khác nhau, sau đây là một số lỗi cần tránh: Tiêu chuẩn không rõ ràng: Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá, trung bình, kém là gì. Làm được những việc gì, kỹ năng cụ thể ra sao thì xếp vào loại xuất sắc. Những người khác nhau sẽ có cách hiểu và áp dụng khác nhau về các tiêu chuẩn xuất sắc, khá, trung bình và kém. Nếu như không có cách hướng dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn không rõ ràng, cùng một nhân viên có thể được đánh giá ở mức khác nhau. Điều này sẽ làm giảm tính chính xác và hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Thiên kiến: Thể hiện khi đánh giá chung, việc thực hiện công việc của nhân viên, cán bộ nhân sự chỉ căn cứ trên một tiêu chuẩn nào đó hoặc một nét chính nào đó. Xu hướng cực đoan: Cán bộ nhân sự có xu hướng đánh giá nhân viên theo cách quá cao hoặc quá thấp. Tất cả nhân viên đều được đánh giá tốt cả hoặc kém cả. Định kiến: Xu hướng để cho các yếu tố khác biệt về cá nhân như tuổi tác, màu da, giới tính ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc. Lỗi định kiến do tập quán văn hoá: Người đánh gia có thể bị sai lệch do ảnh hưởng của tập quán văn hoá bản thân. Lỗi thành kiến: Người đánh giá có thể không ưa thích một tầng lớp hay một nhóm người lao động nào đó và không khách quan trong đánh giá. Lỗi thiên vị: Người đánh giá có thể ưa thích một người lao động nào đó hơn những người khác vì vậy khi đánh giá có phần thiên vị người đó hơn gây ra bất công bằng trong doanh nghiệp. Lỗi xu hướng trung bình: Người đánh giá có xu hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình. Điều này sẽ làm giảm tính cạnh tranh, sáng tạo…của người lao động. Lỗi thái cực: Người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi trong đánh giá gây ra tâm lý hoang mang cho người lao động làm cho họ không cố gắng tập trung sức lực vào công việc, giảm hiệu quả công việc. Lỗi do ảnh của sự kiện gần nhất: Người đánh giá có thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động. Người đánh giá cần phải hạn chế những lỗi mắc phải để đánh giá THCV một cách công bằng. công khai và minh bạch đem lại tâm lý thoải mái cho người lao động, giúp họ làm việc tốt hơn, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG SÔNG ĐÀ. I. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC. 1 Quá trình hình thành và phát triển. Công ty cổ phần xi măng Sông Đà được thành lập trên cơ sở chuyển đổi một bộ phận doanh nghiệp nhà nước “Nhà máy xi măng Sông Đà thuộc Tổng công ty Sông Đà”. Đây là một Công ty với chức năng chính là sản xuất xi măng kinh doanh xi măng. Được thành lập và đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 1994 trên dây chuyền thiết bị lò đứng của Trung Quốc với mục đích: Mở rộng ngành nghề sản xuất công nghiệp của Tổng công ty Sông Đà, giải quyết việc làm cho cán bộ công nhân viên hậu công trình Thủy điện Hoà Bình và tạo thêm sản phẩm vật liệu xây dựng cho đất nước. Trong nhữnh năm đầu sản xuất công ty đã gặp không ít khó khăn trong sản xuất kinh doanh như năng suất thấp, chất lượng chưa cao, giá thành sản phẩm cao, tiêu thụ sản phẩm kém… đã ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và đời sống của người lao động. Dưới sự chỉ đạo của Tổng công ty Sông Đà, tập thể cán bộ công nhân viên đã phát huy những sáng kiến cải tiến khoa học kỹ thuật, công nghệ không ngừng tăng năng suất, tăng chất lượng sản phẩm, tiết kiệm tiêu hao nguyên vật liệu, điện năng, giảm giá thành sản phẩm tăng lợi nhuận. Trong những năm gần đây sản lượng và doanh thu của công ty không ngừng tăng lên, đời sống của cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện. Năm 2002 theo quyết định số 1279/QĐ-BXD do thứ trưởng bộ xây dựng Tống Văn Nga ký về việc phê duyệt đề án cổ phần hoá nhà máy xi măng Sông Đà thuộc công ty Sông Đà 12- Tổng công ty Sông Đà thành Công ty cổ phần xi măng Sông Đà. Năm 2003 là năm đầu tiên Công ty cổ phần xi măng Sông Đà đi vào hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần. Nhiệm vụ chủ yếu của Công ty là sản xuất chủng loại xi măng PCB 30, PCB 40 và các sản phẩm bê tông chế tạo sẵn khác trên địa bàn tỉnh Hoà Bình các vùng lân cận. Công ty là một doanh nghiệp nhà nước có tư cách pháp nhân, hạch toán kinh doanh độc lập, được phép sử dụng con dấu riêng theo mẫu quy định của pháp luật. Công ty là doanh nghiệp được hình thành theo hình thức chuyển đổi doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần, trong đó Tổng công ty Sông Đà giữ vai trò chủ đạo. Cơ cấu tổ chức và hoạt động của công ty theo Luật doanh nghiệp. Tên giao dịch quốc tế: SONGDA CEMENT JOINT- STOCK COMPANY Viết tắt: SDCSC; Trụ sở chính: Phố Yên Hoà- Phường Tân Hoà- Thành phố Hoà Bình- Tỉnh Hoà Bình Điện thoại: 018. 854 515- 018. 854 639- 018. 854 141 Fax: 018. 854 138 Chức năng chủ yếu của công ty cổ phần xi măng Sông Đà: + Khai thác Đá, cát, sỏi, đất sét. + Khai khoáng khác ( khai thác tận thụ nguyên liệu sản xuất xi măng). + Sản xuất bao bì bằng giấy (vỏ bao xi măng). + Sản xuất xi măng. + Xây dựng nhà các loại. + Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác (Công nghiệp vỏ che chắn). + Buôn bán vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng. + Bán lẻ đồ ngũ kim, sơn, kính và thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng. + Vận tải hàng hoá bằng đường bộ. + Hoạt động dịch vụ tài chính khác: Nhận uỷ thác đầu tư của các tổ chức và các nhân 2. Đặc điểm của sản phẩm. Quy trình công nghệ sản xuất. 2.1 Đặc điểm của sản phẩm. Sản phẩm chính của công ty là 2 chủng loại xi măng: PCB30, PCB40. Đây là hai sản phẩm chủ đạo của công ty. Ngoài ra công ty còn sản xuất các sản phẩm khác như các cấu kiện bê tông đúc sẵn, các sản phẩm đá xây dựng, phụ gia, nguyên liệu dùng để sản xuất xi măng… 2.2 Quy trình công nghệ sản xuất. Quy trình công nghệ sản xuất xi măng là một quy trình công nghệ phức tạp bao gồm nhiều công đoạn khác nhau. Công ty hiện đang sở hữu một nhà máy sản xuất xi măng công suất 82,000 Tấn/năm sử dụng công nghệ lò đứng của Trung Quốc. Đây là một công nghệ có thể nói là đã lạc hậu so với các nhà máy xi măng khác. Công nghệ này hiện nay đã không còn được sử dụng do công suất thấp, chi phí sản xuất cao, ô nhiễm môi trường. Chính vì vậy mà công ty đã có chủ trương xây dựng nhà máy mới ở ngoại thành thành phố Hoà Bình trên diện tích 50ha với công suất dự kiến là 1000 tấn/ngày sử dụng công nghệ lò quay của Pháp. Hiện nay công việc xúc tiến nghiên cứu đầu tư xây dựng đang được tiến hành gấp rút theo chỉ thị của Tổng công ty Sông Đà. Dự kiến đưa vào hoạt động năm 2008. 3 Cơ cấu và đặc điểm của đội ngũ lao động. 3.1 Mô hình bộ máy quản lý của công ty. Khi còn là công ty 100% vốn nhà nước và được Tổng công ty Sông Đà bao cấp toàn bộ sản phẩm đầu ra lên việc kinh doanh của công ty trì trệ sản xuất theo định mức của Tổng công ty giao cho. Mặc dù sản xuất kinh doanh chỉ mang tính cầm chừng nhưng công ty lại có một bộ máy rất cồng kềnh. Cơ chế quản lý chồng chéo giữa các cấp, các phòng ban trong công ty và các phân xưởng sản xuất. Chính điều này đã làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty rất kém hiệu quả. Hơn nữa, biên chế cán bộ thường do phân công nên có tình trạng làm việc không đúng chuyên môn, năng lực nên dẫn đến sự quan liêu, trì trệ, thiếu trách nhiệm trong công việc. Từ khi được chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần với chức năng, nhiệm vụ, sự phân cấp trách nhiệm rõ ràng cho từng bộ phận trong công ty. Tất cả điều này được thể hiện qua mô hình quản lý của công ty. Mô hình bộ máy quản lý của công ty được thể hiện ở sơ đồ sau:  Qua sơ đồ ta thấy bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến- chức năng. Đây là mô hình đã và đang được áp dụng rộng rãi, phổ biến trong các doanh nghiệp. Cơ cấu này là sự kết hợp của cơ cấu theo trực tuyến và cơ cấu theo chức năng. + Đứng đầu là đại hội đồng cổ đông gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty. Đại hội đồng cổ đông có quyền bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên hội đồng quản trị, thành viên ban kiểm soát… + Ban kiểm soát là tổ chức thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh, quản trị và điều hành công ty. + Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. + Giám đốc công ty là người đại diện theo pháp luật của công ty, điều hành mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. + Phó giám đốc, kế toán trưởng có nhiệm vụ tham mưu giúp việc cho giám đốc trong việc ra quyết định, chịu sự điều hành của giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc. Phó giám đốc trực tiếp giúp việc cho giám đốc phụ trách một số lình vực hoạt động của công ty và khi giám đốc đi vắng, phó giám đốc thay mặt giám đốc điều hành giải quyết những công việc chung do giám đốc uỷ quyền. + Trợ lý giám đốc cũng là người giúp việc cho giám đốc nhưng không có vai trò trong việc ra quyết định. + Ngoài ra còn có các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ giúp việc cho giám đốc. Các phòng ban này trực tiếp thực hiện các kế hoạch của công ty và chịu trách nhiệm trước giám đốc về công việc, chuyên môn nghiệp của mình. Bảng 1: Tổng hợp danh sách cán bộ công nhân viên công ty. TT Tên đơn vị Số người 1 Hội đồng quản trị + Ban giám đốc 04 2 Phòng Tổ chức- Hành chính 40 3 Phòng Tài chính- kế toán 05 4 Phòng Cơ điện 05 5 Phòng kinh tế, kế hoạch 05 6 Phòng Kỹ thuật- hóa nghiệm 29 7 Phòng vật tư tiêu thụ 55 8 Xưởng nguyên liệu 79 9 Xưởng lò nung 73 10 Xưởng nghiền xi- đóng bao 59 11 Xưởng năng lượng 37 12 Xưởng đá chẹ 42 Tổng 440 3.2 Nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn từng phòng ban trong bộ máy quản lý. 3.2.1 Khối văn phòng. Phòng Tổ chức- hành chính. + Tham mưu cho giám đốc về cơ cấu tổ chức, bộ máy trong công ty, công tác lao động tiền lương và thực hiện chế độ chính sách đối vời người lao động theo quy định của Nhà nước và công ty. + Định hướng, lập phương án về cơ cấu tổ chức sản xuất kinh doanh trong toàn công ty trong từng thời kỳ. + Chủ trì việc xây dựng tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ, tiêu chuẩn cấp bậc công nhân kỹ thuật phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. + Tham mưu về công tác xây dựng quy hoạch cán bộ, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, tuyển mới, các quy chế về đánh giá. + Xây dựng các tiêu chuẩn, yêu cầu, quy trình về tuyển dụng lao động. + Tổ chức công tác thanh tra kiểm tra, đánh giá thi đua khen thưởng, kỷ luật trong công ty. + Kết hợp với phòng kỹ thuật xây dựng lên tiêu chuẩn tiêu hao sử dụng vật liệu trong sản xuất ở từng khâu từng phân đoạn trong từng phân xưởng sản xuất. Phòng Kỹ thuật- hoá nghiệm. + Đảm bảo chất lượng sản phẩm xi măng theo TCVN 6260-1997. + Duy trì hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 bằng văn bản, theo dõi kiểm soát việc ban hành và áp dụng. Theo dõi quá trình của hệ thống chất lượng đảm bảo chúng được thực hiện và duy trì. Theo dõi và báo cáo QMR về sự phù hợp của hệ thống tính hiệu lực, hiệu quả cũng như nhu cầu cải tiến đối với các hệ thống. Lập chương trình đánh giá nội bộ, tài liệu cuộc họp. + Đề nghị giám đốc điều hoà lực lượng lao động cho các phân xưởng phù hợp với những yêu cầu có tính chất cấp bách trong thời gian ngắn. + Đề xuất giải quyết trực tiếp những khó khăn, vướng mắc trong quá trình sản xuất, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho các phân xưởng hoàn thành nhiệm vụ. + Kiểm tra thiết kế dự toán, quyết toán công trình, trình Giám đốc công ty phê duyệt đối với các dự án đầu tư mà Công ty giao làm chủ đầu tư. + Thiết kế, giám sát nghiệm thu khối lượng các hạng mục xây dựng cơ bản của Công ty. + Kiểm tra giám sát kỹ thuật, chất lượng và khối lượng nguyên vật liệu, sản phẩm công ty nhập để sản xuất và sản phẩm của công ty xuất ra khỏi công ty. + Xây dựng kế hoạch mua sắm trang thiết bị bảo hộ lao động và cấp phát bảo hộ lao động đúng tiêu chuẩn, đôn đốc kiểm tra việc thực hiện phương án an toàn lao động trong sản xuất. Phòng cơ điện. + Xây dựng quản lý quy trình kỹ thuật, quy trình vận hành bảo dưỡng, bảo quản sửa chữa máy móc thiết bị, thiết bị điện tử, thiết bị đo lường. + Quản lý hồ sơ sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, các hồ sơ kỹ thuật về thiết bị máy móc. + Quản lý các thiết bị chịu áp lực, thiết bị nâng hạ. + Kiểm tra kỹ thuật an toàn định kỳ hoặc đột xuất các thiết bị máy móc trong toàn công ty. + Kiểm tra việc thực hiện các quy trình, quy trình vận hành, lịch trình chất lượng bảo dưỡng các trang thiết bị, xe máy. + Kiểm tra dự toán, quyết toán sửa chữa lớn và tái đầu tư về khối lượng vật tư và phụ tùng thay thế. Phòng Kinh tế- kế hoạch. + Lập kế hoạch tiền lương- tiền thưởng tháng, quý, năm. Xây dựng phương án trả lương, thưởng theo đúng chế độ chính sách. + Xây dựng quản lý định mức lao động, đơn giá tiền lương phù hợp với tình hình thực tế sản xuất kinh doanh của công ty. + Thanh toán tiền lương hàng tháng chính xác, kịp thời. Lập và gửi đầy đủ kịp thời các báo cáo định kỳ thuộc nhiệm vụ chức năng của phòng. + Điều hoà kế hoạch sản xuất cho phù hợp với tình hình thực tế sản xuất kinh doanh của Công ty. + Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng tháng, hàng quý, hàng năm của công ty. Trình giám đốc công ty phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh tháng, quý, năm cho các phòng, xưởng. + Lập và trình duyệt các kế hoạch của Công ty 5 năm, 10 năm để làm cơ sở cho công ty tác chỉ đạo sản xuất kinh doanh và phát triển của công ty. + Quản lý các định mức đơn giá, các chế độ phụ phí dựa vào các chế độ chính sách của nhà nước hiện hanhg, các quy định của công ty đề xuất bổ xung, sửa đổi để có cơ sở hạch toán kinh doanh cũng như chế độ cho cán bộ công nhân viên. Phòng vật tư- tiêu thụ. + Cung cấp các loại nguyên, nhiên vật liệu, vật tư đúng tiến độ, giá cả hợp lý và đảm bảo chất lượng. Dự trữ vật tư hợp lý, lưu dũ bảo quản, cấp phát vật tư đúng chế độ quy định, đảm bảo tỷ lệ hao hụt cho phép. + Làm thủ tục nhập, xuất, quyết toán, kiểm kê vật tư chính xác, kịp thời đầy đủ hàng tháng. + Quản lý, điều hành thủ kho và kho thành phẩm, tổ bốc xếp, tổ vận tải trực thuộc phòng quản lý đáp ứng cho yêu cầu tiêu thụ sản phẩm. + Tổ chức quảng cáo và các hình thức giới thiệu sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng và các hình thức khác. + Đề xuất hình thức khuyến khích vật chất đối với các nhân viên tiếp thị và khách hàng. + Bảo quản vật tư, bảo quản xi măng và các sản phẩm khác của công ty. Phòng Tài chính- kế toán. + Tham mưu giúp giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc trong việc chỉ đạo toàn bộ công tác kế toán, kiểm toán trong toàn bộ công ty theo đúng luật. + Tổ chức bộ máy, hình thức kế toán thống kê từ các đơn vị trực thuộc đến công ty phù hợp với năng lực và tình hình thực tế của công ty sao cho phát huy tối đa tiềm lực vốn hiện có của công ty. + Tư vấn cho giám đốc công ty trong việc bố trí và sử dụng vốn một cách hợp lý theo thực tế của công ty. + Tổ chức kiểm toán các đơn vị trực thuộc. + Thu thập, xử lý thông tin, số liệu kế toán theo đối tượng và nội dung công việc kế toán, theo chuẩn mực và chế độ kế toán. + Tổ chức hạch toán tình hình sản xuất kinh doanh của công ty hàng tháng, hàng quý báo cáo giám đốc. 3.2.2 Khối các phân xưởng Phân xưởng nguyên liệu. + Tiếp nhận nguyên liệu như đá vôi, khoáng hoá, xỉ pirít đúng và đủ khối lượng. + Lập kế hoạch dự trù nguyên liệu, vật tư, phụ tùng thay thế sửa chữa hàng tháng, quý, năm. + Gia công nguyên vật liệu: đập đá, sấy than, xỉ pirit, đạp khoáng hoá. + Phối, nghiền bột liệu theo sự chỉ đạo của cán bộ kỹ thuật. + Đề xuất phương án sản xuất, biện pháp thực hiện có lợi trình Giám đốc công ty phê duyệt. Phân xưởng lò nung. + Nung luyện Clinke đảm bảo chất lượng, năng suất, đạt hiệu quả kinh tế cao đảm bảo tuyệt đối an toàn và vệ sinh môi truờng. + Lập kế hoạch dự trù nguyên liệu, vật tư thay thế sửa chữa định kỳ. + Quản lý theo dõi, sử dụng nhiên liệu than phục vụ sản xuất theo đúng các tiêu chí chất lượng kỹ thuật. + Tiếp nhận bột phối liệu và đồng nhất phối liệu đảm bảo chất lượng tiến độ đều theo yêu cầu kỹ thuật. Phân xưởng nghiền xi- đóng bao. + Tổ chức nghiền xi măng và đóng bao theo điều độ hàng ngày. + Phục vụ sản xuất xi măng rời. + Tiếp nhận thạch cao phụ gia đúng đủ khối lượng. + Lập kế hoạch dự trù nguyên liệu sản xuất, vật tư phụ tùng thay thế định kỳ. Phân xưởng năng lượng. + Phục vụ cung cấp điện nước đảm bảo hoạt động sản xuất. + Phục vụ mọi yêu cầu về sửa chữa và gia công cơ khí phục vụ sản xuất. + Trực sửa chữa điện đột xuất, vận hành trạm 6KV cung cấp điện cho toàn bộ Công ty hoạt động 24h/24h. + Bảo dưỡng và sửa chữa các thiết bị theo yêu cầu của các phòng, xưởng. + Gia công các thiết bị cơ khí cho toàn bộ công ty. + Lập kế hoạch dự trù nguyên liệu, vật tư thay thế sửa chữa định kỳ. 4 Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 4.1 Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty cổ phần Xi măng Sông Đà thuộc Tổng công ty Sông Đà đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh với ngành nghề đa dạng, trong đó có các ngành nghề kinh doanh chủ yếu sau: + Kinh doanh các loại vật tư dùng cho ngành xi măng. + Sản xuất và kinh doanh các loại phụ gia dùng cho sản xuất xi măng. + Sản xuất và tiêu thụ xi măng. + Sản xuất và kinh doanh các chủng loại vật liệu xây dựng. + Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm bê tông đúc sẵn. + Kinh doanh vận tải và dịch vụ vận tải. + Kinh doanh nhà, hạ tầng khu đô thị, khu công nghiệp. Về hình thức bán hàng: Công ty bán hàng trực tiếp cho các đại lý trên toàn tỉnh Hoà Bình và các vùng lân cận, bán trực tiếp cho khách hàng đến mua hàng tại tổng kho của nhà máy qua hình thức thanh toán chuyển khoản hoặc tiền mặt. Sản phẩm của nhà máy xi măng Hoà Bình đạt tiêu chuẩn là sản phẩm xi măng địa phương nên chưa đáp ứng được cho nhu cầu của các khách hàng lớn, các công trình trọng điểm. Một số chỉ tiêu mà công ty đã đạt được trong mấy năm gần đây. Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. TT Chỉ tiêu ĐVT Chỉ tiêu năm 2007 Thưc hiện năm 2007 Tỷ lệ so với chỉ tiêu TĐ (%) 1 Tổng giá trị SXKD 106 đ 62.600 68.856 110,0 2 Doanh thu 106 đ 55.912 61.376 109,8 3 Nộp ngân sách 103 đ 4.126,588 4.081,652 98,9 4 Lợi nhuận 103 đ 6.535,065 5.159,756 79,0 5 Thu nhập bình quân 103 đ 2.100,0 2.310,0 110,0 6 Sản xuất xi măng tấn 105.000 108.723 103,5 7 Tiêu thụ xi măng tấn 105.000 109.127 103,9 8 Tiêu thụ than (kg/tấn XM) Kg 215 218,6 101,6 9 Tiêu hao điện năng (KW/tấn XM) Kw 88 83,8 95,2 - Căn cứ vào các bảng số liệu trên ta thấy trong năm 2007 sản xuất của công ty tăng vượt so với kế hoạch đề ra. Đấy là do công ty có sự chuyển đổi cơ cấu, tăng năng suất lao động. - Bên cạnh đó là lợi nhuận của công ty cũng liên tục tăng mặc dù tỷ lệ tăng lợi nhuận của công ty ngày một giảm đi. Sự giảm đi này một phần là do trong mấy năm gần đây nhà nước liên tục điều chỉnh mức lương tối thiểu làm cho chi phí của doanh nghiệp ngày càng tăng. Cụ thể từ mức 210.000 đồng/tháng năm 2001 lên mức 230.000 đồng/tháng năm 2003 rồi lên mức 350.000 đồng/tháng từ tháng 10 năm 2005; mức 450.000 đồng/tháng từ tháng 10 năm 2006 và hiện nay là mức 540.000 đồng/tháng từ tháng 1 năm 2008. Đấy chỉ là một trong các nguyên nhân chính làm giẳm tỷ lệ tăng lợi nhuận, bên cạnh đó còn các nguyên nhân khác như giá nguyên vật liệu đầu vào tăng cao, sự cạnh tranh của các công ty sản xuất xi măng khác … 4.2 Đặc điểm về cơ sở sản xuất. 4.2.1 Cơ sở sản xuất kinh doanh. Thực tế trong những năm gần đây do tốc độ đô thị hoá diễn ra rất nhanh làm cho nhu cầu xi măng trên thị trường là rất lớn. Với công suất và dây chuyền hiện nay công ty mới chỉ đáp ứng được nhu cầu cho tiêu thụ xi măng trên địa bàn tỉnh Hoà Bình và các vùng lân cận. Sản phẩm của nhà máy chỉ đạt tiêu chuẩn của xi măng địa phương không đáp ứng được yêu cầu của thị trường, của các công trình do Tổng công ty đầu tư và thi công. Chính vì vậy để đáp ứng nhu cầu đó Tổng công ty đã quyết định cho công ty đầu tư xây dựng nhà máy mới với dây chuyền hiện đại đáp ứng được mọi yêu cầu của một sản phẩm xi măng trung ương. Cùng với việc xúc tiến nghiên cứu đầu tư xây dựng một nhà máy mới hiện nay công ty đang thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, ngành nghề kinh doanh. Với vị trí hiện nay của nhà máy đang nằm trong trung tâm thành phố Hoà Bình việc di dời nhà máy theo đúng chủ trương của thành phố. Hiện nay công ty đang thuê một đơn vị tư vấn nghiên cứu khả thi đầu tư một khu đô thị mới hiện đại trên diện tích hiện nay của nhà máy. 4.2.2 Hệ thống văn phòng công ty Các phòng ban của công ty hiện nay được bố trí trong khối nhà văn phòng của công ty mới được đầu tư xây dựng lại hiện đại trên diện tích 1200 m2. Các phòng ban của công ty đều được trang bị hệ thống điều hoà, vi tính kết nối mạng nội bộ và mạng internet mới hiện đại. Toàn bộ quy trình sản xuất, làm việc của nhà máy thực hiện theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000. 5 Tình hình về nguồn lao động hiện nay của doanh nghiệp Lao động là nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội, là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Số lượng, chất lượng lao động cùng với việc bố trí hợp lý nguồn lao động quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Bảng 3: Cơ cấu cán bộ công nhân viên theo độ tuổi. Chỉ tiêu 20-30 (tuổi) 31-40 (tuổi) 41-50 (tuổi) 50+ (tuổi) Tổng số Số lượng (người) 114 144 161 22 440 Tỷ lệ (%) 25,8 32,8 36,5 4,9 Qua bảng số liệu trên ta thấy toàn bộ cán bộ công nhân trong toàn công ty là 440 cán bộ công nhân viên. Trong đó, số lao động có trình độ đại học và trên đại học là 24, cao đẳng là 9, trung cấp là 44 và công nhân kỹ thuật là 363 người. Như vậy số lao động gián tiếp của công ty là 77 chiếm tỷ lệ 17,5%. Đây là một tỷ hợp lý giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp. Với tính chất đặc biệt của ngành nghề sản xuất lực lượng lao động trong phân xưởng nghiền, phân xưởng nghiền xi- đóng bao là tương đối độc hại lên lao động ở đây được hưởng các chế độ đặc biệt. Lao động trong các phân xưởng này có độ tuổi từ 28-40 tuổi. Qua bảng cơ cấu cán bộ công nhân viên theo độ tuổi lao động thì lao động có độ tuổi từ 20-30 chiếm 25,8%. + Lao động có độ tuổi từ 31-40 tuổi chiếm 32,8% + Lao động có độ tuổi từ 41-50 tuổi chiếm 36,5 % + Lao động có độ tuổi trên 50 tuổi chiếm 4,9 % Vậy lực lượng lao động trẻ của công ty chiếm tới 58,6% trong khi lực lượng lao động từ 41- 50 tuổi chiếm 36,5%. Với cơ cấu lao động hiện nay của công ty đã phát huy nhiều mặt tích cực. Song do ngành nghề sản xuất của công ty là đặc biệt, có tính chất độc hại lên số người trong độ tuổi sắp nghỉ hưu là tương đối lớn nên giai đoạn tới công ty cần có những chính sách thích hợp về nhân sự nhằm bổ sung bồi dưỡng lực lượng lao động trẻ trong công ty nhằm đáp ứng yêu cầu trong thời kỳ tới. II. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY 1. Quan điểm, mục đích đánh giá: Phân tích đánh giá chất lượng lao động và xếp loại CBCNV nhằm mục đích: Trả lương, thưởng và xét nâng bậc lương hàng tháng, quý, năm. Làm căn cứ sử dụng và sắp xếp lao động: giao nhiệm vụ, bổ nhiệm, điều chuyển, cho thôi việc… Làm căn cứ giáo dục, đào tạo và đào tạo lại CBCNV cho phù hợp. (Nguồn: Quy chế đánh giá xếp loại CBCNV Công ty cổ phần xi măng Sông Đà) 2. Nguyên tắc đánh giá: Nguyên tắc công khai: Việc đánh giá CBCNV phải công khai, giữa tổ chức - người đánh giá và người được đánh giá. Nguyên tắc phù hợp: Việc đánh giá CBCNV phải xuất phát từ nhiệm vụ và phù hợp với tính chất đặc thù của công việc, từng đơn vị. Nguyên tắc lượng hoá: Việc đánh giá CBCNV phải được lượng hoá bằng cách cho điểm theo các tiêu chí và kết quả phân loại CBCNV được xác định theo tỷ lệ định mức (xuất sắc, khá, đạt yêu cầu, yếu). Nguyên tắc lưu trữ, thống kê: Việc đánh giá phải được ghi chép, thống kê đầy đủ và lưu trữ trên hệ thống phần mềm nhân sự, hồ sơ của CBCNV. (Nguồn: Quy chế đánh giá xếp loại CBCNV Công ty cổ phần xi măng Sông Đà) 3. Đối tượng đánh giá: Đối tượng đánh giá là toàn bộ CBCNV thuộc các phòng ban, xí nghiệp đang công tác tại công ty, cụ thể là: Trưởng phòng, ban công ty; Giám đốc các phân xưởng thành viên; Phó phòng, ban công ty; Phó giám đốc các các phân xưởng thành viên; Nhân viên các phòng ban, xí nghiệp thuộc công ty. 4. Thẩm quyền đánh giá: TT Thẩm quyền đánh giá Đối tượng được đánh giá 1 Ban Giám đốc công ty Trưởng phòng, ban công ty Giám đốc xí nghiệp 2 Trưởng phòng/ ban công ty - Phó phòng/ ban và nhân viên do mình trực tiếp quản lý. 3 Giám đốc xí nghiệp Phó Giám đốc, Kế toán trưởng; 4 Trưởng phòng/ ban thuộc xí nghiệp, phân xưởng - Phó phòng/ ban và nhân viên do mình trực tiếp quản lý. (Nguồn: Quy chế đánh giá xếp loại CBCNV Công ty cổ phần xi măng Sông Đà) 5. Nội dung, quy trình đánh giá: 5.1 Đánh giá tháng Nội dung đánh giá : Theo 4 tiêu chí sau: stt Tiêu chí Điểm tối đa Cách tính 1 Khối lượng công việc thực hiện (nhiệm vụ thường xuyên và đột xuất) 50 Điểm tối đa (50) x tỷ lệ khối lượng công việc hoàn thành 2 Chất lượng công việc thực hiện 30 Trừ 1- 5đ cho 1 lần mắc lỗi 3 Chấp hành nội quy, quy chế kỷ luật lao động 10 (Điểm trừ các lỗi do các bộ phận xây dựng phù hợp với đặc thù hoạt động của đơn vị) 4 Sáng tạo, đề suất, sáng kiến 10 Có đề xuất, sáng kiến: 1-5đ Không có đề xuất: Ođ Tổng số 100 Các nội quy trên được đánh giá theo mẫu BM.O1.ĐGT Định mức xếp loại CBCNV: Căn cứ vào việc chấm điểm từng nội dung nêu trên, cấp chỉ huy tiến hành xếp loại như sau: Xếp loại Điểm Ki Tỷ lệ khống chế Loại A >= 80 điểm 1.05 Tỷ lệ: =< 10% tổng số người được đánh giá từng cấp Loại B >= 70 điểm 1.02 Tỷ lệ: =< 30% tổng số người được đánh giá từng cấp Loại C >= 60 điểm 1.00 Tỷ lệ: ≈ 50% tổng số người được đánh giá từng cấp Loại D < 60 điểm 0.90 Tỷ lệ: >= 10% tổng số người được đánh giá từng cấp Ghi chú: Khối cơ quan tổng hợp định mức theo 2 cấp đánh giá: Cấp CBQL gồm: PGĐ công ty, GĐ/PGĐ xí nghiệp, Trưởng/phó phòng, ban công ty. Cấp nhân viên gồm: nhân viên các phòng, ban cơ quan Các xí nghiệp tổng hợp định mức theo 1 cấp đánh giá gồm: Trưởng/Phó ban, đội trưởng, nhân viên các ban/đội (Nguồn: Văn bản hướng dẫn triển khai quy chế đánh giá xếp loại cán bộ CNV công ty cổ phần xi măng Sông Đà) Quy trình đánh giá: TT Ngày thực hiện Nội dung Người thực hiện Mẫu biểu Lưu 1 Ngày cuối tháng Tổ chức đánh giá CBCNV và thông báo Cấp chỉ huy theo thẩm quyền BM. 01. ĐGT Lưu tại đơn vị,(Phòng/ Ban) 2 Ngày 3 đầu tháng Tổng hợp kết quả đánh giá PTCLĐ Cty BM.02.THĐGT Lưu tại Đơn vị Lưu tại phòng TCLĐ 3 Từ ngày 4- 6 Tính lương P TCLĐ cty Theo Quy trình tính lương Lưu bảng lương tại phòng TCLĐ Duy trì sổ lương tại phòng/ ban (Nguồn: Quy chế đánh giá xếp loại CBCNV Tổng Công ty Viễn Thông Quân Đội) - Sử dụng kết quả đánh giá tháng đối với CBCNV: Tính lương tháng cho CBCNV theo hệ số Ki Sử dụng kết quả tháng để đánh giá Quý Nhắc nhở, phê bình những mặt yếu và hạn chế của CBCNV. Động viên, khuyến khích, khen thưởng kịp thời những thành tích của CBCNV. 5.2 Đánh giá quý: Nội dung đánh giá: Đánh giá trên hai tiêu chí chính TT Tiêu chí Điểm tối đa Cách tính I Kết quả thực hiện công việc 3 tháng trong Quý 60 Điểm trung bình cộng các tháng trong quý x 60% II Ý thức tổ chức, tinh thần, thái độ làm việc 40 Tổng điểm các tiêu chí A Đối tượng là các cấp quản lý: Sự trung thực, mức độ tín nhiệm Giáo dục, truyền thông Sự trao quyền, uỷ quyền Tạo dựng môi trường làm việc Khuyến khích học tập nâng cao 40 8 8 8 8 8 Cho điểm từng tiêu chí chi tiết theo mẫu biểu: B Đối tượng là nhân viên: Sự trung thực và độ tin cậy Tinh thần làm việc Hợp tác quan hệ Thái độ phục vụ khách hàng bên trong và bên ngoài Học hỏi 40 8 8 8 8 8 BM.02.ĐGQ/NV BM.03.ĐGQ/QL BM.02.ĐGQ/LX C Đối tượng là lái xe: Sự trung thực và độ tin cậy Tinh thần phục vụ An toàn Bảo quản, bảo dưỡng vật tư phương tiện Ý thức tiết kiệm 40 8 8 8 8 8 (Nguồn: Quy chế đánh giá xếp loại CBCNV Công ty cổ phần xi măng Sông Đà) Định mức xếp loại CBCNV: Căn cứ vào việc chấm điểm từng nội dung nêu trên, cấp chỉ huy tiến hành xếp loại (A,B,A, D1 và D2) đối với từng CB-CNV thuộc thẩm quyền đánh giá mình theo các tiêu chí sau: Xếp loại Điểm Tỷ lệ khống chế Loại A >= 85 điểm Tỷ lệ: =<10% tổng số người được đánh giá từng cấp Loại B >= 70 điểm Tỷ lệ: =< 30% tổng số người được đánh giá từng cấp Loại C >= 60 điểm Tỷ lệ: ≈ 50% tổng số người được đánh giá từng cấp Loại D1 Tổng điểm =20 điểm Tỷ lệ D1+D2: >=10% tổng số người được đánh giá từng cấp Loại D2 Tổng điểm < 60 điểm và điểm ý thức tổ chức, tinh thần, thái độ công tác < 20 điểm (Nguồn: Quy chế đánh giá xếp loại CBCNV Công ty cổ phần xi măng Sông Đà) Quy trình đánh giá: TT Ngày thực hiện Nội dung Thực hiện Mẫu biểu Lưu 1 Ngày 2 đầu Quý Cá nhân tự đánh giá CB-CNV BM.03.CTĐGT Lưu tại Đơn vị (phòng,ban) 2 Ngày 3 đầu quý Đánh giá quý Người đánh giá theo thẩm quyền BM.04.ĐGQ/NV BM.05.ĐGQ/QL BM.06.ĐGQ/LX Lưu tại đơn vị 3 Ngày 4 đầu quý Thông báo công khai, giải thích cho CBCNV được đánh giá Người đánh giá theo thẩm quyền 4 Ngày 5 đầu tháng Tổng hợp kết quả đánh giá và nộp Phòng TCLĐ cùng cấp Cấp chỉ huy theo thẩm quyền BM.07.THĐGQ 5 Từ ngày 6- 10 Tính thưởng Quý, đề xuất các biện pháp xử lý P TCLĐ Cty Theo Quy chế thưởng Lưu tại Đvị Lưu tại phòng TCTL Lưu Hồ sơ (Nguồn: Quy chế đánh giá xếp loại CBCNV Công ty cổ phần xi măng Sông Đà) Sử dụng kết quả đánh giá: + Làm căn cứ xét thưởng quý cho CB-CNV. + Làm căn cứ xem xét giao nhiệm vụ, bổ nhiệm nếu có thành tích tốt. + Làm căn cứ bình xét các danh hiệu thi đua quý, năm. + Làm cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo và đào tạo lại. + Nhắc nhở, phê bình và có kế hoạch đào tạo, rèn luyện với những trường hợp xếp loại D1 và D2. + Chế tài cụ thể: + Chuyển việc khác có mức lương thấp hơn hoặc miễn nhiệm: Nếu xếp D1 trong 2 quý liên tiếp. + Cho thôi việc: Nếu xếp D2 trong 2 quý liên tiếp. 5.3 Đánh giá năm. Nội dung đánh giá: + Tổng hợp kết quả đánh giá của các quý trong năm. + Tính điểm thưởng phạt năm: được tính trên cơ sở xem xét xu hướng tiến bộ của CBCNV. Điểm thưởng phạt được tính như sau: cộng hoặc trừ 5 điểm vào tổng điểm trung bình năm cho mỗi lần tăng hoặc giảm 1 bậc xếp loại so với quý trước. Quy trình đánh giá: TT Ngày thực hiện Nội dung Thực hiện Mẫu biểu Lưu 1 Ngày 15/1 đầu năm Tổng hợp kết quả các quý+tính điểm cho xu hướng tiến bộ Phân loại theo định mức và đề xuất biện pháp P.TCLĐ Cty BM.08.THĐGN Lưu tại Đơn vị,(Phòng/ban) 2 Ngày 15-20/1 đầu năm Họp phổ biến, thông báo công khai Người đánh giá theo thẩm quyền 3 Ngày 25/1 đầu năm Nộp kết quả Đơn vị BM.08.THĐGN Báo cáo đề xuất Lưu tại đơn vị, (phòng/ban) 4 Từ ngày 1-15/2 năm Thực hiện tính thưởng năm và các điều chỉnh theo kết luận P.TCLĐ Cty (Nguồn: Quy chế đánh giá xếp loại CBCNV Công ty cổ phần xi măng Sông Đà) Sử dụng kết quả năm: TT Xếp loại Sử dụng kết quả 1 Xếp A Xét điều chỉnh hệ số lương chức danh sớm 1 năm Xét chuyển ngạch lương cao hơn Xét vào đối tượng diện thu hút Xem xét giao nhiệm vụ, bổ nhiệm vào vị trí cao hơn Xét ưu tiên đào tạo nâng cao Xét bình bầu danh hiệu chiến sỹ thi đua 2 Xếp B Xét điều chỉnh hệ số lương chức danh sớm 6 tháng Xét chuyển ngạch lương cao hơn Xem xét, giao nhiệm vụ, bổ nhiệm vào vị trí cao hơn Xét ưu tiên đào tạo nâng cao Xét bình bầu danh hiệu thi đua 3 Xếp C Thực hiện các hoạt động giáo dục, đào tạo theo chuyên đề để nâng cao trình độ, năng lực công tác Xét bình bầu danh hiệu chiến sỹ thi đua 4 Xếp D1 Xét chuyển các vị trí công tác có mức lương thấp hơn Giáo dục đào tạo, cải tiến 5 Xếp D2 - Chấm dứt Hợp đồng lao động (Nguồn: Quy chế đánh giá xếp loại CBCNV Công ty cổ phần xi măng Sông Đà) 6. Một số lưu ý khi tổ chức đánh giá CB-CNV: 6.1 Trường hợp các đơn vị không đủ người, không đảm bảo tỷ lệ đánh giá theo quy định thì thực hiện như sau: Đơn vị tổng hợp lại kết quả đánh giá của các bộ phận. Ban giám đốc các đơn vị và các trưởng phòng họp xem xét và thống nhất để xác định lại tỷ lệ và số người theo quy định. 6.2 Đối với các trường hợp CB-CNV thay đổi vị trí, đơn vị công tác (Trong cùng công ty) trước khi tiến hành xem xét đánh giá, quý, năm đối với CB-CNV đó, cấp chỉ huy trực tiếp phải căn cứ vào kết quả xếp loại (quý, tháng) của CB-CNV đó đã từng công tác sinh hoạt. 7. Tổ chức thực hiện: Quán triệt: Chỉ huy, cấp uỷ các cơ quan, đơn vị trực tiếp phổ biến, quán triệt quy chế đánh giá CBCNV này đến từng CBCNV và thực hiện nghiêm túc quy chế này. Giao cho cơ quan Tổ chức lao động các cấp hướng dẫn, tổ chức triển khai, kiểm tra và thông báo tình hình thực hiện Quy chế đánh giá CBCNV. Chế độ lưu giữ: Các cơ quan, đơn vị có trách nhiệm lưu trữ, tổng hợp kết quả đánh giá tháng của từng CB-CNV do mình trực tiếp quản lý, đánh giá và báo cáo cấp trên (khi có yêu cầu). III. ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC ĐẢNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG SÔNG ĐÀ. 1. Điểm mạnh: Sử dụng kết hợp được các phương pháp đánh giá THCV: thang đo đồ hoạ, ghi chép các sự kiện quan trọng, thang đo dựa trên hành vi… Đơn giản, thiết thực trong đánh giá: tập trung vào các tiêu chí liên quan trực tiếp đến hoàn thành công việc tháng. Các chi tiết đánh giá chi tiết để cho từng phòng, ban xây dựng cho phù hợp với đặc thù. Chỉ ra được tỷ lệ xuất sắc, yếu đặc biệt là yếu về ý thức. Hệ thống lưu trữ và liên kết tốt giữa kết quả các tháng, quý với nhau. Các tiêu chí và kết quả tháng, quý năm được gắn kết chặt chẽ đồng thời đánh giá thêm về ý thức tổ chức, tinh thần thái độ của nhân viên. Khả năng đưa ra các biện pháp để khắc phục với các đối tượng được đánh giá cụ thể hơn (sử dụng kết quả đánh giá). Thiết thực, sử dụng kết quả cao. 2. Điểm yếu: Khả năng chi tiết hoá điểm chấm khó phụ thuộc vào các Phòng ban xây dựng theo đặc thù. Khả năng mắc lỗi của người đánh giá cao. Quy định cố định tỷ lệ bao nhiêu % là D không phù hợp với các phòng hoàn thành tốt. Dễ mang tính đánh giá tốt, xấu luân phiên. Chưa có mối liên hệ giữa kết quả xếp loại quý với tỷ lệ thưởng quý theo Quy chế thưởng. Người lao động và người quản lý không thường xuyên trao đổi, thống nhất mục tiêu với nhau. Hệ thống đánh giá đôi khi còn rườm rà, khó thực hiện, đánh giá phức tạp, mang tính hình thức: Trong hệ thống đánh giá tháng, quý, năm có nhiều tiêu chí đánh giá nhưng các tiêu chí này không liên quan đến hoàn thành công việc tháng. Hệ thống đánh giá được xây dựng cho các bộ phận khác nhau và giao cho nhiều người đánh giá khác nhau nên khó thống nhất được quan điểm giữa những người đánh giá, gây bất đồng quan điểm… Chưa có hệ thống hỗ trợ trong đánh giá nên dễ mắc lỗi trong đánh giá của người đánh giá như: lỗi xu hướng trung bình, lỗi định kiến, lỗi thái cực… CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY XI MĂNG SÔNG ĐÀ. I. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY. 1. Về thị trường. Ưu tiên mọi nguồn lực để giữ ổn định thị phần kinh doanh trên thị trường tiêu thụ xi măng của tỉnh Hoà Bình và từng bước tăng thị phần tiêu thụ trên thị trường bằng cách xúc tiến nhanh tiến độ thi công nhà máy xi măng Hoà Bình giai đoạn 2 đưa tổng công suất của cả nhà máy đạt 500.000 tấn/năm vào năm 2012. 2. Đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh. Bên cạnh việc sản xuất chính của nhà máy là sản phẩm xi măng và cung ứng nguyên liệu, phụ tùng cho ngành sản xuất xi măng. Trong thời gian tới công ty dự định sẽ mở rộng việc sản xuất các cấu kiện bê tông đúc sẵn, tiến hành đầu tư cơ sở hạ tầng các khu đô thị, các khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh Hoà Bình. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY. 1. Hoàn thiện chương trình phân tích công việc. Bản phân tích công việc đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá thực hiện công việc bởi chỉ có bản phân tích công việc chúng ta mới hiểu công việc đó là công việc gì, tại sao phải làm và thực hiện nó như thế nào, cần có những tiêu chuẩn gì để thực hiện. Từ đó sẽ đưa ra những yêu cầu về hiểu biết, những điều cần làm được và đòi hỏi trình độ của người lao động cho từng chức danh cụ thể. Bản phân tích công việc tại công ty nên được hoàn thiện về mặt nội dung như sau: - Bản mô tả công việc: Nhằm liệt kê, nhiệm vụ trách nhiệm và điều kiện làm việc gồm 3 phần: + Xác định công việc gồm chức danh, người quản lý trực tiếp, số người quản lý dưới quyền, ngày xây dựng, người xây dựng, xếp hạng công việc. + Tóm tắt nhiệm vụ: Ghi một cách tóm tắt, chính xác, dễ hiểu, dễ nhớ. Các nhiệm vụ gồm nhiệm vụ thường xuyên: ngày nào cũng diễn ra chiếm trên 70% thời gian; nhiệm vụ bất thường chiếm dưới 30% thời gian. Các trách nhiệm quyền hạn, các quan hệ trong thực hiện nhiệm vụ: với cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp và khách hàng. + Các điều kiện làm việc: Chỉ rõ các điều kiện môi trường vật chất như máy móc thiết bị, phương tiện hỗ trợ, thời gian làm việc, điều kiện an toàn và vệ sinh lao động, các rủi ro trong công việc, các phương tiện phục vụ cho quá trình đi lại. - Bản yêu cầu công việc: Phải đưa ra các yêu cầu cần thiết ở mức độ tối thiểu như: + Về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm. + Trình độ chuyên môn, các yêu cầu về mặt thể lực và các yêu cầu khác. - Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Cần liệt kê một cách có hệ thống các chỉ tiêu định lượng và định tính nhằm phản ánh mức độ hoàn thành các nhiệm vụ về mặt số lượng và chất lượng. 2. Xác định rõ mục tiêu đánh giá thực hiện công việc. Tiến trình đánh giá bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu đánh giá, nhà quản trị cần xác định rõ mục tiêu của việc đánh giá, xác định các công việc, kết quả nào cần đánh giá và các yêu tố này ảnh hưởng như thế nào tới công việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Công ty cổ phần xi măng Sông Đà cũng vậy, việc xác định rõ mục tiêu đánh giá luôn gắn liền với mục tiêu phát triển của công ty. Tại công ty, công tác đánh giá thực hiện công việc đã được ban lãnh đạo công ty quan tâm và thực hiện nghiêm túc nhưng để đảm bảo công tác đánh giá thực hiện công việc đem lại hiệu quả cao hơn cho công ty, thì cần phải chủ trương hướng tới các mục tiêu cụ thể sau: - Có những biện pháp đào tạo phát triển nhân sự. - Đưa ra phương hướng cho công tác tuyển mộ tuyển chọn tuyển dụng nhân sự. - Nâng cao hiệu quả công tác về thông tin phản hồi cho người lao động. - Đánh giá tiềm năng, năng lực của nhân viên công ty. 3. Xác định rõ tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc. Do việc xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc không rõ ràng nên khó phân biệt được sự khác nhau ở các mức độ: xuất sắc, giỏi, khá …Trong thực tế, nhiều khi nhân viên không hiểu rõ phải làm gì và làm như thế nào để được xếp hạng : xuất sắc, giỏi, khá ... Khi tiêu chuẩn không rõ ràng cụ thể sẽ dẫn tới trình trạng cùng mức độ thực hiện công việc nhưng kết quả đánh giá thực hiện công việc lại khác nhau. Qua việc tìm hiểu bản tiêu chuẩn thực hiện công việc tại công ty cho thấy, bản tiêu chuẩn là cơ sở để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, nhưng vẫn còn mang tính chung chung chưa cụ thể rõ ràng và chưa có hệ thống. Mục đích duy nhất của bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là sử dụng vào việc trả lương và khen thưởng là chủ yếu, còn phục vụ cho quản trị nhân lực chưa nhiều, chưa hiệu quả. Do đó, để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc, thì tiêu chuẩn thực hiện công việc cần đảm bảo: - Các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, rành mạch, dễ hiểu. - Xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí và phù hợp với yêu cầu công việc và mục tiêu quản lý. - Đưa tiêu chuẩn đánh giá này tới từng nhân viên để lấy ý kiến và rút kinh nghiệm. - Đảm bảo sự nhất quán trong quản lý. - Khi xây dựng tiêu huẩn đánh giá thực hiện công việc không lên dựa vào ý kiến chủ quan của một vài cá nhân, mà nên đưa ra thảo luận trước tập thể người lao động. 4. Đào tạo huấn luyện người làm công tác đánh giá thực hiện công việc. Người làm công tác đánh giá thực hiện công việc có tác động quan trọng tới kết quả dánh giá thực hiện công việc nhưng thường vấp phải những lỗi như chủ quan, định kiến ...Do đó vấn đề người đánh giá thực hiện công việc là không thể thiếu. Tại công ty cổ phần xi măng Sông Đà việc đào tạo người đánh giá có tác dụng rất lớn tới việc giảm các hạn chế trong đánh giá thực hiện công việc, làm tăng tính chính xác của thông tin đánh giá. Vậy để đào tạo những người làm công tác đánh giá thì ngoài việc tìm người giảng dạy công ty cần phải quan tâm đến nội dung đào tạo là gì, phương pháp đào tạo như thế nào cho phù hợp. 5. Tuyên truyền, giải thích cho người lao động về chương trình đánh giá thực hiện công việc. Việc tuyên truyền, giải thích cho ngưòi lao động về chương trình đánh giá thực hiện công việc là rất quan trọng bởi vì để chương trình đánh giá thực hiện công việc thành công chỉ khi nào người lao động hiểu rõ về công tác đánh giá thực hiện công việc thì họ mới có tinh thần hợp tác tốt giúp nhà quản trị hoạch định các chính sách như tuyển mộ, tuyển chọn ... cũng như trả lương cho người lao động được công bằng chính xác hơn. Hơn nữa, thông qua việc tuyên truyền phổ biến đó chúng ta có thể thu thập được những ý kiến đóng góp của người lao động về các tiêu chuẩn đánh giá, phương pháp đánh giá ... đã phù hợp chưa để có những điều chỉnh sao cho hợp lý. Công tác tuyên truyền, giải thích cho người lao động về chương trình đánh giá thực hiện công việc có thể tiến hành lồng ghép trong các cuộc họp tổng kết cuối năm của công ty. Khi đó nhà quản trị sẽ nêu ra những tiêu chuẩn đánh giá và hình thức đánh giá sẽ áp dụng đồng thời phải có thông báo cụ thể và có văn bản hướng dẫn các đơn vị thực hiện. 6. Hoàn thiện công tác thông tin phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc. Nên thường xuyên trao đổi kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động để đưa ra các chính sách thưởng, thăng chức và biện pháp hoàn thiện công việc, đề ra và thống nhất mục tiêu thực hiện công việc trong tương lai. Các phòng ban nên xây dựng chi tiết điểm trừ theo đặc thù phù hợp. Thiết lập hệ thống hỗ trợ trong đánh giá: Số bắt lỗi… Cần quy định sử dụng chính kết quả xếp loại Quý, Năm để thưởng, thăng chức phù hợp… Để mục tiêu đánh giá đặt ra đạt được kết quả tốt nhất, cần có sự trao đổi, thậm chí là đàm phán, thương lượng giữa bộ phận nhân sự và các trưởng bộ phận khác. Để các giai đoạn đánh giá được tiến hành đầy đủ và không mang tính “chống đối”, bộ phận nhân sự phải trao đổi, hướng dẫn các trưởng bộ phận khác và nhân viên hiểu rõ giá trị của công tác đánh giá cũng như các bước tiến hành. Và cuối cùng, để việc đánh giá, điều chỉnh mang tính khách quan, cũng cần có những cuộc trao đổi, đối thoại giữa các bên, đảm bảo thỏa mãn cả nhu cầu về tâm lý của nhân viên và nhu cầu về giá trị của doanh nghiệp. Bà Nguyễn Nam Phương, chuyên gia tư vấn về phát triển quản lý nguồn nhân lực, đồng thời là Giảng viên cao cấp của khóa học “Nghề nhân sự” của Trung tâm Đào tạo Quản trị kinh doanh INPRO cho biết: “Quản lý đánh giá kết quả công việc phải tạo tâm lý cho nhân viên cảm nhận thấy họ được nhiều hơn mất. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào mối quan hệ giữa các bộ phận và giữa các trưởng bộ phận với nhân viên. Mục tiêu cuối cùng của đánh giá là nâng cao năng lực và tạo động lực làm việc cho nhân viên, để họ luôn mong muốn làm việc và tận tụy với doanh nghiệp”. KẾT LUẬN Vai trò của đánh giá thực hiện công việc đối với hoạt động quản trị nhân lực và đối với sự phát triển và tồn tại của một tổ chức ngày càng trở nên quan trọng. Quy trình đánh giá được thực hiện theo các bước: xây dựng mục tiêu đánh giá, theo dõi từng giai đoạn công việc, đánh giá và điều chỉnh (bao gồm cả thưởng, phạt và kế hoạch đào tạo, huấn luyện lại). Trong quy trình này, vai trò của bộ phận nhân sự là lập form mẫu biểu đánh giá và xây dựng năng lực đánh giá cho cán bộ quản lý trực tiếp. Để xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiệu quả, người đánh giá cần phải nghiên cứu toàn bộ hệ thống các yếu tố của nó, nghiên cứu phương pháp tiến hành và các bước của hệ thống, thảo luận dân chủ, đánh giá công bằng, minh bạch, tạo cho người lao động động lực làm việc. Từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc của doanh nghiệp. Để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc, mỗi doanh nghiệp có những cách thức thực hiện khác nhau. Trên cơ sở am hiểu các vấn đề về lý thuyết và căn cứ vào tình hình thực tế của mỗi doanh nghiệp, người đánh giá sẽ đưa ra các quyết định đúng đắn giúp người lãnh đạo trong việc giám sát và quản lý công việc của người lao động. Đồng thời kích thích người lao động gắn bó với công việc, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc và phát triển doanh nghiệp của mình. Công ty cổ phần xi măng Sông Đà đã hiểu được tầm quan trọng và xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc của mình. Bên cạnh những ưu điểm của hệ thống thì còn tồn tại những mặt hạn chế, yêú kém. Để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty cần có những biện pháp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp mình. Trong quá trình thực hiện, chuyên đề của tôi không tránh khỏi những thiếu xót, một lần nữa tôi rất mong được ý kiến đóng góp, bổ sung để đề án của tôi hoàn thiện hơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Báo điện tử đảng cộng sản Việt Nam. 2. Nguyễn Hữu Thân, Giáo trình Quản Trị Nhân Lực, Nxb Thống Kê, 2003. 3. Giáo trình Tổ chức lao động khoa học, Trường ĐH KTQD. 4. Th.S Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản Trị Nhân Lực, Nxb Thống kê, 2003. 5. Th.S Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản Trị Nhân Lực, Nxb LĐ-XH, 2006. 4. Nghị định 114/2002/NĐ-CP ngày 31/12/2002 quy định chi tiết và hướng dẫn thị hành một số điều lệ của Bộ Luật Lao Động về tiền lương. 5. Thông tư số 13/2003/TT-BLĐ TBXH ngày 30/05/2003 hướng dẫn thực thi một số điều của nghị định 114/2002 NĐ-CP ngày 31/12/2002. 9. Văn bản, quy chế, công văn và một số tài liệu thực tế tại Công ty cổ phần xi măng Sông Đà. 6. Wedsise: www.business.gov.vn 7. Wedsise: www.dantri.com.vn MỤC LỤC