Chuyên đề Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội

sự gắn bó, tinh thần đoàn kết giữa các nhân viên, giữa nhân viên và Công ty. Các hình thức thưởng, đặc biệt thưởng bằng hiện vật tại Công ty CPDVDLĐSHN đã đem lại hiệu quả cao, tạo động lực lao động và sự gắn kết giữa người lao động với nhau cũng như giữa người lao động với Công ty. Tuy nhiên, để duy trì, bảo toàn nguồn nhân lực thì không chỉ cần đến chính sách về tiền lương, thưởng, cơ hội học tập cho CBCNV mà còn cả cơ hội thăng tiến trong công việc. Theo số liệu điều tra 40 lao động có 7 lao động tương ứng 17,5% mong muốn được Công ty quan tâm hơn đến thù lao, 30% tương ứng với 12 người mong muốn được đào tạo, 30% mong muốn được bố trí công việc phù hợp với khả năng, 12,5% ứng với 5 người muốn được quan tâm đến các chính sách đãi ngộ và 10% ứng với 4 người quan tâm đến cơ hội thăng tiến. Các chính sách duy trì và bảo toàn nguồn nhân lực của Công ty còn tỏ ra kém hiệu quả. Thể hiện ở sự biến động về nhân lực của Công ty trong những năm gần đây khá lớn, số lượng lao động chuyển đi, chuyển đến Công ty nhiều dẫn đến tình trạng bất ổn định, làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Năm 2004 sự biến động về nhân lực không lớn, chỉ có 1 lao động chuyển đến, 6 lao động chuyển đi. Năm 2005 là năm có sự thay đổi rất lớn về nhân sự, do chuyển từ hình thức doanh nghiệp nhà nước sang Công ty cổ phần, Công ty đã tinh giảm lao động, có 62 lao động chuyển đi song hầu hết đều là những lao động không có trình độ, thiếu năng lực và chuyên môn, do vậy không làm ảnh hưởng nhiều tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. 2.3.5.3. Các phúc lợi Ngoài các vấn đề về tiền lương, thưởng, các phúc lợi cũng là một vấn đề quan trọng, tạo niềm tin và sự gắn bó lâu dài của người lao động với Công ty. Vấn đề phúc lợi của người lao động cũng được Công ty quan tâm đúng mức, thể hiện qua việc thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách của pháp luật đối với người lao động như: BHXH, BH y tế…, sự quan tâm thăm hỏi của lãnh đạo Công ty đến người lao động trong trường hợp người lao động ốm đau, gặp chuyện buồn, gia đình có khó khăn v.v… Mỗi hình thức khuyến khích tạo động lực lao động đều có những tác động nhất định, ở mức độ khác nhau, tuỳ từng đối tượng khác nhau mà Công ty cân nhắc nên áp dụng nhiều hơn hình thức khuyến khích nào. Công ty nên tiếp tục phát huy các hình thức thưởng bằng vật chất ( tham quan, kì nghỉ mát…) cho các CBCNV để tăng thêm sự gần gũi, cởi mở, tình cảm gắn bó giữa tập thể người lao động với nhau và với Công ty. Bên cạnh đó, Công ty cần phải quan tâm cả đến các kích thích phi tài chính như tính hấp dẫn, thử thách của công việc, môi trường làm việc, khả năng thăng tiến trong công việc, cơ hội học tập, sự đối xử công bằng trong tập thể, sự đánh giá thực hiện công việc của nhân viên…Kết hợp và vận dụng linh hoạt, hiệu quả các chính sách duy trì, bảo toàn nguồn nhân lực sẽ là động lực tốt để người lao động làm việc hiệu quả hơn, tăng thêm niềm tin, gắn kết giữa tập thể lao động với Công ty. 2.4. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển NNL của Công ty CPDVDL ĐSHN giai đoạn 2002 - 2007 2.4.1. Thành tựu đạt được Trong 5 năm qua, Công ty đã tổ chức nhiều khoá đào tạo với các hình thức đào tạo như: đào tạo tại chức, bồi dưỡng ngắn hạn, bồi dưỡng nâng bậc lương…ngày càng thu hút được nhiều lao động tham gia đào tạo. Năm 2004 có 41 người tham gia chiếm 16,6% lao động toàn Công ty, năm 2005 là 34 người chiếm 18,4%, năm 2006 là 33 người chiếm 26%. Tuy rằng con số trên còn khá khiêm tốn song nó là một tín hiệu cho sự khởi sắc của công tác đào tạo và phát triển của Công ty. Các phương pháp đào tạo đa dạng, một số phương pháp tỏ ra rất hiệu quả như: luân chuyển, thuyên chuyển công việc; hội thảo, chuyên đề; bồi dưỡng nâng bậc lương; các cuộc thi tìm hiểu và các kỹ năng xử lý các tình huống trong công việc. Chương trình đào tạo có nội dung khá phong phú không chỉ bồi dưỡng nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ như tài chính kế toán, quản trị kinh doanh, ngoại ngữ, công nghệ thông tin, đầu tư xây dựng, lao động tiền lương, lí luận chính trị v.v…mà còn tăng thêm hiểu biết về các lĩnh vực kinh tế xã hội, cập nhật những thông tin mới, quan trọng xung quanh sự kiện Việt Nam gia nhập WTO. Thời gian một khoá đào tạo ngắn, khá linh hoạt ( 1 tuần, 2 tháng hay 6 tháng tuỳ từng chương trình và loại hình đào tạo ) tạo điều kiện cho người lao động vừa học vừa đảm bảo sự thực hiện công việc. Bên cạnh đó, Công ty có một bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL thống nhất từ trên xuống dưới, có chức năng nhiệm vụ riêng, có sự phối hợp nhịp nhàng với nhau đảm bảo truyền đạt, trao đổi thông tin chính xác, kịp thời. Chương trình đào tạo được xây dựng và thực hiện theo trình tự các bước tuần tự, chặt chẽ, có sự phân công rõ ràng về trách nhiệm của từng bộ phận ở mỗi bước giúp công tác đào tạo được thông suốt. Việc xác định nhu cầu đào tạo dựa trên nhiều căn cứ do đó Công ty có thể xác định tương đối chính xác nhu cầu đào tạo, đặc biệt trên cơ sở so sánh kết quả đánh giá năng lực của CBCNV với tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ. Hầu hết nhu cầu đào tạo tại các đơn vị đề nghị lên đều được Công ty phê duyệt, tạo mọi điều kiện cho người lao động đi đào tạo, trong đó có một số trường hợp còn được Công ty hỗ trợ một phần hoặc toàn bộ kinh phí đào tạo, tạo động lực cho người lao động tham gia đào tạo. Hơn nữa, Công ty cũng đã làm tốt việc lựa chọn đội ngũ giáo viên giảng dạy. Các giáo viên giảng dạy đều có trình độ từ đại học trở lên, có kinh nghiệm giảng dạy và có phương pháp sư phạm tốt. Đây là những yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả đào tạo. Theo đánh giá của bản thân người lao động về hiệu quả của chương trình đào tạo thì đa phần đều thấy được mặt tích cực của đào tạo là giúp cải thiện phần nào trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động ( 62,5% ), tăng khả năng thực hiện công việc ( 47,5% ), phản ứng nhanh với các tình huống xảy ra ( 30% ) và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh ( 22% ). Số lao động dự thi và đạt tiêu chuẩn nâng bậc lương qua các năm có xu hướng ngày càng tăng chứng tỏ chất lượng lao động ngày càng cao cũng như người lao động ngày một quan tâm đến việc nâng cao trình độ bản thân. Ngoài ra, Công ty còn làm tốt vấn đề khuyến khích vật chất - tinh thần cho người được đào tạo. Công ty đã tạo mọi điều kiện khuyến khích người lao động đào tạo nâng cao trình độ, kiến thức, kỹ năng phục vụ yêu cầu công việc cũng như đáp ứng nhu cầu được đào tạo của họ, tạo động lực cho người lao động tham gia đào tạo. Công ty có chính sách bố trí và sử dụng lao động sau đào tạo cụ thể cho từng trường hợp. Tỷ lệ lao động được sử dụng sau đào tạo khá cao cho thấy nguồn nhân lực sau đào tạo đã được tận dụng, khai thác triệt để, tạo động lực cho người lao động và bảo toàn được nguồn nhân lực của Công ty. Các chính sách duy trì nguồn nhân lực tại Công ty được thực hiện khá tốt, Công ty đã áp dụng hiệu quả các hình thức kích thích tạo động lực về mặt tài chính như: chính sách về lương, thưởng đặc biệt thưởng bằng vật chất thông qua việc tổ chức các chuyến đi nghỉ mát, tham quan, du lịch cho anh chị em nhân viên và gia đình đã tạo hiệu ứng tốt cho người lao động, giúp người lao động thêm gần gũi, gắn bó với nhau, thêm tin tưởng vào mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp. 2.4.2. Hạn chế Như cổ nhân có câu: “ Nhân vô thập toàn ”. Dù đã đạt được nhiều thành tựu song việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển của Công ty vẫn còn nhiều hạn chế. Mặc dù nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên nhiều tiêu chí song vẫn chưa thực sự xuất phát từ yêu cầu công việc. Công tác bố trí, sắp xếp công việc rất bất hợp lý. Tình trạng này rất phổ biến ở các Doanh nghiệp Việt Nam nói chung và ở Công ty CPDVDLĐSHN nói riêng. Đa số CBCNV trong Công ty đều làm trái ngành ( chiếm đến 60% lao động toàn Công ty ) nên khoảng cách giữa yêu cầu công việc và trình độ hiện có rất lớn. Có nhiều trường hợp được sắp xếp vào vị trí làm việc sau đó khi có cơ hội mới đi đào tạo chuyên môn. Qua so sánh cho thấy ở rất nhiều vị trí người lao động còn thiếu hụt rất nhiều kiến thức và kỹ năng cần thiết trong khi nhu cầu đào tạo các đơn vị đề nghị vẫn còn rất thấp và ngày càng giảm. Theo nội dung chương trình đào tạo năm 2006 ta có thể thấy người lao động thiếu còn nhiều kiến thức, kỹ năng cần thiết chưa được đào tạo như: quản trị kinh doanh, quản trị nhân lực, quản lý lao động - tiền lương, du lịch, du lịch khách sạn… Hơn nữa, việc thực hiện công tác đào tạo phát triển của Công ty còn rất thụ động. Nhu cầu đào tạo thường chỉ được xem xét đến khi Công ty nhận được thư mời tham gia đào tạo ở các đơn vị, tổ chức cùng ngành trong và ngoài nước hoặc do yêu cầu cấp bách của công việc trước mắt hay xuất phát từ nhu cầu đào tạo của bản thân người lao động mà chưa dựa trên cơ sở phân tích và lập kế hoạch lâu dài về nguồn nhân lực. Số lượng lao động được cử đi đào tạo còn hạn chế, thường chỉ tập trung ở một số đối tượng nhất định nên hiệu quả đào tạo còn hạn chế. Công ty mới chỉ ưu tiên cho những đối tượng là cán bộ quản lý đã có trình độ, kinh nghiệm mà chưa quan tâm đến những nhân viên mới chưa có kinh nghiệm, trình độ trong khi chính đội ngũ lao động trẻ - những hạt nhân kế tục và phát triển sự nghiệp của Công ty trong tương lai mới cần được ưu tiên đào tạo hơn bao giờ hết. Vì vậy chưa tạo động lực cho người lao động, đặc biệt là lao động trẻ tích cực làm việc, gắn bó với Công ty. Mặt khác, việc dự tính chi phí đào tạo chưa xuất phát từ nhu cầu đào tạo của Công ty mà chỉ dựa theo chi phí của những năm trước do đó chưa phản ánh được nhu cầu thực tế của người lao động. Hơn nữa, chi phí đào tạo chưa được hạch toán đầy đủ. Công ty mới tính đến chi phí bằng tiền như chi phí thuê giáo viên giảng dạy, chi phí thuê phòng học, chi phí học tập…mà chưa tính đến các chi phí cơ hội cho việc học tập. Vì vậy không thể đánh giá một cách toàn diện hiệu quả của công tác đào tạo thông qua chi phí đào tạo. Mức chi phí đào tạo bình quân còn thấp, chưa đủ cho người lao động trang trải cho việc học tập, phương tiện đi lại, ăn ở ( trường hợp đi học ở xa ), chủ yếu họ phải tự lo chi phí còn Công ty chỉ có thể hỗ trợ phần nào. Đây cũng là một nguyên nhân khiến cho số lượng lao động được đào tạo hàng năm còn thấp. Thực tế có rất nhiều lao động có nhu cầu đào tạo nhưng không có điều kiện về kinh tế không được đào tạo, do vậy không những không thúc đẩy, tạo động lực cho họ học tập, nghiên cứu mà còn làm thui chột động lực lao động của họ. Công tác đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo còn thiếu sót, chưa phản ánh một cách toàn diện hiệu quả kinh tế cũng như lợi ích lâu dài của công tác đào tạo và phát triển. Công ty chưa có phương pháp nào đánh giá hiệu quả về lâu dài của chương trình đào tạo như: lợi ích kinh tế của việc đào tạo qua so sánh chi phí bỏ ra và thu được sau khi người lao động được đào tạo ( năng suất lao động, lợi nhuận, doanh thu…) mà chỉ dựa trên kết quả bài thu hoạch để đánh giá chất lượng ngay sau khoá đào tạo. Cách làm này chỉ phản ánh được kết quả của khoá đào tạo chứ chưa đánh giá một cách đầy đủ xem khoá đào tạo đó có thực sự hiệu quả không, nội dung và phương pháp giảng dạy đã phù hợp hay chưa, người lao động có vận dụng được những kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tế công việc không, sự cải thiện mức độ thực hiện công việc ra sao… Ngoài ra còn một số hạn chế khác là: Công ty mới chỉ có chính sách khuyến khích vật chất mà chưa có khuyến khích, động viên về tinh thần, giáo dục tư tưởng cho người lao động đi đào tạo. Chưa xác định được mục tiêu cụ thể cho từng đối tượng, từng loại hình đào tạo như cuối mỗi khoá đào tạo ( ngắn hạn hay dài hạn ) người lao động cần phải đạt được những kiến thức, kỹ năng gì, mức độ hoàn thành công việc được giao phó v.v… Công tác đào tạo và phát triển của Công ty còn tồn tại những hạn chế trên là do những nguyên nhân sau: Thiếu cán bộ phụ trách công tác đào tạo phát triển. Bộ phận trực tiếp thực hiện công tác đào tạo ( thuộc phòng Tổ chức hành chính ) chỉ gồm 1 chuyên viên phụ trách được thuyên chuyển từ bộ phận khác sang phòng Tổ chức hành chính, chưa được đào tạo chuyên môn lại chưa có nhiều kinh nghiệm trong công tác này dẫn đến thiếu kinh nghiệm và kỹ năng xử lý tình huống trong công việc cũng như quản lý các chương trình đào tạo. Nguồn kinh phí chi cho đào tạo còn hạn hẹp, chưa được sử dụng một cách hợp lý. Như ở trên đã nói do nguồn kinh phí cho hoạt động đào tạo eo hẹp nên chỉ một số ít đối tượng được cử đi đào tạo nhưng lại diễn ra tình trạng “ gãi không đúng chỗ ngứa ”, người cần được đào tạo thì không cho đi, người không cần thì cho đi dẫn đến hiệu quả chi phí đào tạo không đạt được, gây lãng phí. Công tác đào tạo phát triển chưa dựa trên cơ sở đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Công ty chưa coi trọng đúng mức công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, vì vậy Công ty chưa xây dựng một quy trình đánh giá thực hiện công việc chung mà việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên do từng phòng ban, đơn vị thực hiện. Do không có căn cứ khoa học, tiêu chuẩn nào để đánh giá nên lãnh đạo các phòng ban, đơn vị chỉ có thể đánh giá sự thực hiện công việc của cấp dưới theo ý kiến của mình, khó tránh khỏi sự đánh giá mang tính chủ quan, thiếu chính xác, không đầy đủ. Ngay trong một phòng ban, đơn vị có khi cách đánh giá cũng khác nhau. Cụ thể phòng Du lịch, hoạt động của phòng Du lịch được chia thành các mảng như: kinh doanh, hướng dẫn viên du lịch, điều hành và quản lý thị trường… Đối với mỗi bộ phận, Trưởng phòng Du lịch có cách đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên theo những tiêu thức khác nhau. Hướng dẫn viên du lịch được đánh giá dựa trên số lượng tour du lịch, mức độ hài lòng của khách du lịch…; nhân viên điều hành và quản lý thị trường thì theo mức doanh thu, lợi nhuận thu được và số lượng hợp đồng được ký kết hay nhân viên quỹ (quản lý quỹ và các khoản thu chi của phòng ) thì lại không được đánh giá theo khối lượng công việc mà chỉ theo nhận xét của trưởng phòng về thái độ làm việc, việc chấp hành nội quy, kỷ luật lao động… Mặt khác, do Công ty mới tiến hành cổ phần hoá năm 2005 nên một số đặc điểm hạn chế của doanh nghiệp nhà nước vẫn còn tồn tại và ảnh hưởng tiêu cực của nó đối với Công ty còn kéo dài. Công ty mới bước sang hình thức Công ty cổ phần nên bước đầu còn nhiều khó khăn, chưa ổn định về cơ cấu nhân lực. Việc tuyển dụng, phân công công việc còn mang nặng tư tưởng nể nang, nguồn tuyển dụng còn phụ thuộc các mối quan hệ thân thuộc với các CBCNV, nhiều người lao động được tuyển là con em CBCNV trong Công ty, thậm chí có trường hợp người lao động không đủ tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn vẫn được tuyển chọn vào làm việc tại Công ty. Ch­¬ng 3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ, GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI 3.1. Định hướng đào tạo và phát triển NNL của Công ty CPDVDLĐSHN 3.1.1. Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Mục tiêu tổng quát: “ Huy động mọi nguồn lực; tranh thủ thời cơ; vượt qua thách thức; đẩy mạnh hoạt động du lịch và đầu tư; nâng cao chất lượng dịch vụ; phấn đấu hoàn thành vượt mức Nghị quyết Đại hội cổ đông thường niên; đưa công ty phát triển từng bước lên tầm cao mới ”. Với mục tiêu trên, Công ty đã đề ra chiến lược sản xuất kinh doanh cho từng giai đoạn như sau: 3.1.1.1. Giai đoạn 2005 – 2010 Nghiên cứu định hướng đầu tư ngoài doanh nghiệp Góp vốn cùng công ty Ratraco đầu tư xây dựng công trình khách sạn 4 sao (7 tầng 50 phòng) tại SaPa tỉnh Lao Cai dự kiến quý II năm 2007 khởi công, đưa vào sử dụng quý II/2008 Đầu tư cùng ngành đường sắt đóng mới 9 toa tầu khách quốc tế Hà Nội- Liễu Châu ( Trung Quốc )- Hà Nội Đầu tư công trình Trung tâm dịch vụ du lịch và thương mại đường sắt 12 tầng tại 12 Nguyễn Khuyến, dự kiến quý I/2009 khởi công. Đẩy mạnh kinh doanh lữ hành khách quốc tế tiến tới hình thành công ty lữ hành vào năm 2010. Chuẩn bị cơ sở vật chất, tổ chức lại các bộ phận kinh doanh mảng dịch vụ thành xí nghiệp dịch vụ du lịch. 3.1.1.2. Trước mắt nhiệm vụ năm 2007 - 2008 Thực hiện các thủ tục pháp lý để đầu tư được công trình Khách sạn tại SaPa. Cùng ngành ra được một số quy chế: Quy chế đầu tư, quy chế khai thác, điều lệ thành lập… Tiến hành các thủ tục chuẩn bị đầu tư công trình tại Nguyễn Khuyến. Nghiên cứu tổ chức lại hoạt động kinh doanh lữ hành và kinh doanh dịch vụ du lịch. Mở dịch vụ bán vé điện toán máy bay và tàu hoả, dịch vụ vận chuyển khách du lịch bằng tàu hoả… 3.1.2. Nhu cầu đào tạo Căn cứ chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh giai đoạn 2005-2010 Công ty đã dự kiến nhu cầu và nhiệm vụ năm 2007-2008 về nhân lực như sau: Bảng 3.1. Nhu cầu đào tạo của Công ty năm 2007-2008 STT Đối tượng cần đào tạo Số lượng Kỹ năng cần được đào tạo 1 Kỹ sư xây dựng 1 Chuyên ngành xây dựng 2 Kiến trúc sư 1 Chuyên ngành thiết kế xây dựng 3 Giám đốc khách sạn 4 sao 1 Quản lý và điều hành 4 Phó giám đốc 1 Quản lý, quản trị nhân lực 5 Kế toán khách sạn 2 Nghiệp vụ kế toán 6 Nhân viên buồng 10 Tự đào tạo 7 Nhân viên lễ tân 4 Tiếng Anh, kỹ năng giao tiếp 8 Nhân viên bảo vệ 7 Nghiệp vụ bảo vệ 9 Nhân viên vệ sinh ngoại cảnh 2 Tự đào tạo 10 Nhân viên bàn 8 Nghiệp vụ phục vụ bàn 11 Nhân viên nấu ăn 12 Tự đào tạo 12 Nhân viên Marketing 4 Kỹ năng giao tiếp, marketing 13 Nhân viên bán vé điện toán 4 Kỹ năng bán hàng 14 Hướng dẫn viên tiếng Nga 2 Bồi dưỡng kiến thức DL, HDV 15 Hướng dẫn viên tiếng Pháp 1 Bồi dưỡng kiến thức DL, HDV 16 Nhân viên thị trường 4 Bồi dưỡng kiến thức thực tế ( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính ) 3.1.3. Phương hướng đào tạo và phát triển NNL Kế hoạch thực hiện chương trình đào tạo nguồn nhân lực của Công ty năm 2007-2008 như sau: Tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp chuyên ngành tại các trường Đại học, trung học, cơ sở đào tạo nghề… Tuyển dụng những người đã làm việc nơi khác có kinh nghiệm, có nhu cầu chuyển đến. Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, nhân viên hiện đang làm việc trong Công ty có đủ điều kiện và khả năng giữ vị trí làm việc mới. Các đối tượng trên khi vào làm việc tại Công ty đều thi tuyển dụng sau một thời gian thử việc, học việc do công ty tổ chức Tổ chức thi tay nghề cho 11 nhân viên để nâng bậc lương năm 2008 Gửi đi bồi dưỡng kiến thức quản lý nhân lực 1 nhân viên, du lịch 1 nhân viên, để thi chuyển ngạch chuyên viên lên chuyên viên chính. Bồi dưỡng kiến thức thị trường chứng khoán cho 5 cán bộ từ trưởng phòng trở lên. Bồi dưỡng kiến thức người giám đốc trong thời đại toàn cầu hoá cho 3 lãnh đạo Công ty. Bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng trong đàm phán lĩnh vực kinh tế và hợp đồng kinh tế quốc tế cho 3 nhân viên. Các chuyên đề khác có liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của Công ty do Phòng Thương mại hoặc Câu lạc bộ Doanh nghiệp tổ chức. Để thực hiện kế hoạch đào tạo trên Công ty đã dự kiến kinh phí đào tạo là 20 triệu đồng /năm. 3.2. Kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện chương trình đào tạo và phát triển NNL của Công ty CPDVDLĐSHN Qua phân tích thực trạng phân công lao động và định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian sắp tới, tôi xin mạnh dạn đề xuất ý kiến về công tác đào tạo và phát triển tại Công ty CPDVDLĐSHN như sau: 3.2.1. Sử dụng lao động hợp lý Để công tác đào tạo đạt hiệu quả trước hết phải tiến hành bố trí, sắp xếp lại NNL trong Công ty CPDVDLĐSHN sao cho đúng người, đúng việc. Đối với từng phòng ban, có thể phân công lại như sau: Phòng TC-HC: thuyên chuyển chuyên viên lao động - tiền lương sang phòng ĐT-KD làm nhân viên kinh doanh, vừa bố trí lao động đúng chuyên môn (QTKD) giúp phát huy tốt hơn khả năng, kiến thức của người đó trong vị trí mới, đồng thời bổ sung thêm nhân viên kinh doanh cho phòng ĐT-KD mà Công ty không phải tốn công tuyển dụng từ bên ngoài. Phòng ĐT-KD: thuyên chuyển nhân viên điện nước sang ban quản lý toà nhà 142 Lê Duẩn. Làm như vậy vừa giảm được biên chế của phòng ĐT-KD, giảm bớt trách nhiệm quản lý cho trưởng phòng ĐT-KD lại khắc phục được tình trạng “người thừa việc, kẻ thiếu việc ” đối với các nhân viên điện nước. Phòng Du lịch: - Thuyên chuyển 1 chuyên viên điều hành và thị trường ( tốt nghiệp đại học Luật ) sang phòng TC-HC làm công tác tham mưu về luật pháp cho trưởng phòng TC-HC. - Thuyên chuyển 1 chuyên viên thống kê - kế toán và 1 chuyên viên quỹ sang phòng TC-KH làm chuyên viên tài chính kế toán. Hai chuyên viên này vẫn làm đúng chuyên môn của mình mà vừa hỗ trợ được công việc của phòng TC-KH, khắc phục tình trạng phân tán công việc, đặc biệt là hiện nay phòng TC-KH đang thiếu chuyên viên được đào tạo chuyên ngành Tài chính kế toán. Phòng TC-KH: giảm bớt biên chế của phòng bằng cách thuyên chuyển 2 chuyên viên tài chính không được đào tạo nghiệp vụ tài chính kế toán sang phòng ĐT-KD. Cả 2 nhân viên này đều tốt nghiệp đại học QTKD nên rất thích hợp với vị trí nhân viên kinh doanh của phòng ĐT-KD. Ban quản lý toà nhà 142 Lê Duẩn: thuyên chuyển 1 nhân viên bảo vệ ( tốt nghiệp đại học chuyên ngành QTNL ) sang phòng ĐT-KD để làm quen với công việc, bổ sung nhân viên kinh doanh cho phòng nhằm sẵn sàng đáp ứng yêu cầu chiến lược mở rộng thị trường, đẩy mạnh dịch vụ lữ hành, du lịch của Công ty. 3.2.2. Định hướng đào tạo và phát triển NNL của Công ty CPDVDLĐSHN từ nay đến năm 2010 Bồi dưỡng, tuyển dụng thêm các cán bộ trẻ để thay thế cho một số vị trí làm lâu năm nhưng không có trình độ chuyên môn. Bổ sung chuyên viên giỏi về nghiệp vụ: du lịch, du lịch khách sạn, QTNL, KTLĐ, tài chính kế toán. Tiếp tục bồi dưỡng, tăng cường đội ngũ nhân viên kinh doanh, được đào tạo ngành QTKD, có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ du lịch, khách sạn…để đáp ứng yêu cầu chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Giảm số lượng tổ thị trường, tăng chất lượng chuyên viên thị trường. Cử chuyên viên điều hành, chuyên viên thị trường đi thực tế nhiều, tham gia các khoá tập huấn ngắn hạn để nâng cao trình độ hiểu biết, mục tiêu là đào tạo nhiều chuyên viên có khả năng đảm nhiệm được cả công tác điều hành và thị trường. Đồng thời tuyển dụng những lao động có khả năng đảm nhiệm được nhiều việc: chuyên viên điều hành và thị trường có ngoại ngữ tốt để khi cần có thể làm hướng dẫn viên. Để thực hiện định hướng đào tạo và phát triển trên, tôi xin đưa ra kế hoạch đào tạo và phát triển sau: 3.2.2.1. Tuyển chọn nhân lực đối với một số vị trí Công ty còn thiếu hoặc đã có nhưng trình độ chưa đáp ứng yêu cầu công việc Bên cạnh việc bố trí, sắp xếp lại lao động cho phù hợp, Công ty phải tiếp tục tìm kiếm, tuyển chọn những lao động mới thực sự có năng lực, được đào tạo chính quy để đảm nhiệm những vị trí còn trống hoặc trình độ, năng lực chưa đạt được mục tiêu và yêu cầu công việc đề ra. Những lao động mới này ban đầu hỗ trợ cho những nhân viên cũ, dần làm quen với công việc, sau đó sẽ thay thế cho những vị trí đó. Công ty cần tuyển thêm lao động vào các vị trí sau: Tuyển cán bộ mới vào vị trí trưởng phòng TC-HC. Cán bộ này phải đảm bảo các yêu cầu: có trình độ đại học chuyên ngành KTLĐ hoặc QTNL, có kinh nghiệm từ 3 năm trở lên trong công tác này, có hiểu biết về lĩnh vực kinh doanh lữ hành, du lịch, khách sạn, trình độ tiếng Anh bằng A, tin học bằng B, có trách nhiệm cao trong công việc. Tuyển chuyên viên lao động tiền lương: tốt nghiệp đại học ngành KTLĐ hoặc QTNL hệ chính quy, loại khá trở lên, Anh văn bằng B, vi tính văn phòng, năng động, nhiệt tình, có trách nhiệm. Tuyển mới 2 phó phòng TC-HC: 1 phó phòng phụ trách mảng cán bộ, 1 phó phòng phụ trách mảng lao động tiền lương. Yêu cầu: tốt nghiệp đại học chuyên ngành QTNL, KTLĐ, có kinh nghiệm từ 2 năm trở lên trong công tác này, Anh văn bằng B, vi tính văn phòng. Tuyển thêm 2 chuyên viên điều hành và thị trường du lịch. Yêu cầu: tốt nghiệp đại học, cao đẳng ( chuyên ngành du lịch ), tiếng Anh giao tiếp tốt, sử dụng thành thạo các phần mềm tin học văn phòng, nhanh nhẹn, có khả năng triển khai công việc độc lập. Ưu tiên người đã có kinh nghiệm làm hướng dẫn viên hoặc biết 2 ngoại ngữ. Tuyển 1 giám đốc, 1 phó giám đốc kinh doanh khách sạn: quản lý và điều hành công việc kinh doanh khách sạn, có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc, có kinh nghiệm làm việc chuyên nghiệp và mong muốn làm việc lâu dài. Yêu cầu: tốt nghiệp đại học, có ít nhất 3 năm kinh nghiệm trong công tác quản lý khách sạn. Tuyển nhân sự cho khách sạn: 40 nhân viên vào các vị trí: nhân viên bảo vệ, nhân viên lễ tân, nhân viên nấu ăn, nhân viên buồng, bàn. Yêu cầu: tốt nghiệp tối thiểu PTTH, tiếng Anh giao tiếp tốt, có kinh nghiệm trong ngành dịch vụ du lịch. Việc tuyển dụng, tổ chức phỏng vấn các ứng viên và thi tuyển do phòng TC-HC đảm nhận, thông tin tuyển dụng phải được đăng trên các phương tiện thông tin đại chúng. Nguồn tuyển dụng là sinh viên tốt nghiệp chuyên ngành tại các trường đại học, trung học, cơ sở đào tạo nghề, lao động từ nơi khác có kinh nghiệm, có nhu cầu chuyển đến, các nguồn khác trên thị trường lao động. Để tuyển chọn được nguồn nhân lực có trình độ, có chất lượng, bên cạnh việc đăng thông tin và các yêu cầu công việc với từng vị trí cần tuyển một cách rõ ràng, cụ thể, Công ty phải đăng các quyền lợi mà người lao động được hưởng khi làm việc cho Công ty, trả thù lao phù hợp với vị trí đó, có chế độ đãi ngộ xứng đáng. Các quyền lợi chung đối với người lao động phải đảm bảo các nguyên tắc sau: - Đối với các vị trí quản lý thu nhập cao theo thỏa thuận. - Làm việc trong môi trường cạnh tranh lành mạnh, có cơ hội thăng tiến nghề nghiệp. - Có cơ hội được đào tạo trong nước và nước ngoài. - Được tham gia chế độ BHXH, BHYT và các chế độ khác theo quy định của Công ty và Nhà nước. - Được gia nhập các hoạt động Đảng, Công đoàn, Đoàn Thanh niên. ST T Người được ĐT Chức danh Chuyên môn ĐT Thời gian Chi phí ĐT 1 Nguyễn Cao Thuấn Trưởng phòng DL Du lịch 4 tháng 1,1 triệu 2 Nguyễn Văn Chung Phó phòng TC-KH Tài chính kế toán 6 tháng 1,6 triệu 3 Trịnh Thị Tuyết Phó phòng TC-HC Phụ trách mảng công tác cán bộ QTNL 2 tuần 0,5 triệu 4 Nguyễn Thị Nhung Chuyên viên kế toán Tốt nghiệp ĐH chuyên ngành QTKD Tài chính kế toán 6 tháng 1,6 triệu 5 Nguyễn Thị Thoan Chuyên viên thị trường Tiếng Trung 6 tháng 1,7 triệu 6 Nguyễn Văn Kha Hướng dẫn viên Tiếng Anh 6 tháng 1,7 triệu 3.2.2.2. Thực hiện kế hoạch đào tạo đối với một số lao động còn yếu về chuyên môn: Bảng 3.2. Bảng kế hoạch đào tạo của Công ty năm 2007-2008 Qua phân tích thực trạng đào tạo và phát triển của Công ty CPDVDLĐSHN, tôi nhận thấy năm 2007-2008 Công ty cần lựa chọn những đối tượng đào tạo sau: Cán bộ quản lý về nghiệp vụ du lịch, du lịch khách sạn, quản trị nhân lực để đảm bảo điều hành việc thực hiện kế hoạch phát triển, mở rộng thị trường kinh doanh của Công ty trong thời gian sắp tới và kế hoạch thu hút thêm nguồn nhân lực trẻ, có trình độ vào Công ty. Cụ thể, các chức danh cần đào tạo là: Trưởng phòng Du lịch, phó phòng TC-HC. Cán bộ thực hiện công tác đào tạo và phát triển về nghiệp vụ quản trị nhân lực và tổ chức lao động khoa học để thực hiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việc. CBCNV có trình độ chuyên môn không phù hợp với chức danh công việc về nghiệp vụ chuyên môn của công việc đang đảm nhiệm. Toàn bộ lao động gián tiếp (cán bộ quản lý kinh tế, quản lý kỹ thuật, quản lý hành chính ) gồm 15 người được đào tạo nâng cao về ngoại ngữ và tin học văn phòng. Trong số 65 công nhân và nhân viên phục vụ lựa chọn những người chưa đáp ứng được công việc trong tương lai, có nhu cầu đào tạo nâng cao để phục vụ yêu cầu công việc. Mặt khác, những đối tượng là CBCNV có thời gian công tác từ 5 năm trở lên, có năng lực, nhiều thành tích trong công tác, có phẩm chất tốt thì sẽ được Công ty hỗ trợ về mặt tài chính, tạo điều kiện về thời gian học tập để tham gia các khoá đào tạo nâng cao trình độ (cao đẳng, đại học, trên đại học) nếu người đó có nguyện vọng, mong muốn được đi học. 3.2.3. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo Xây dựng bảng so sánh giữa yêu cầu công việc và trình độ thực tế của người lao động ( bảng 2.9 ) để biết những kiến thức, kỹ năng họ còn thiếu, còn yếu để đào tạo, bồi dưỡng. Đánh giá sự thực hiện công việc một cách khoa học bằng cách xây dựng một hệ thống đánh giá nhằm tìm ra nguyên nhân khiến họ không hoàn thành công việc, là cơ sở để Công ty xác định những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo. Hệ thống đánh giá phải đảm bảo các yêu cầu về tính tin cậy, tính phù hợp, tính thực tiễn. Các tiêu thức của hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu của quản lý, quan điểm quản lý của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội như muốn đánh giá, củng cố gì, xây dựng tác phong làm việc như thế nào…và phải phù hợp với từng công việc. Chẳng hạn yếu tố an toàn lao động phù hợp với thợ điện song lại không phù hợp với nhân viên văn thư. Hệ thống đánh giá phải đảm bảo mức độ tin cậy, các kết quả đánh giá phải nhất quán, phải có nhiều nguồn đánh giá như: người quản lý trực tiếp, bạn đồng nghiệp cùng phòng ( tổ, nhóm ), bản thân người lao động đó, nhân viên dưới quyền, khách hàng…Ngoài ra, hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng ( chọn bao nhiêu tiêu thức, thước đo, mức độ ra sao…) thực hiện công việc. Sự thực hiện công việc được đánh giá thông qua: kết quả thực hiện nhiệm vụ, thái độ, hành vi làm việc, tác phong làm việc…Tôi đã thiết kế mẫu phiếu đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên của Công ty CPDVDLĐSHN (phụ lục 1). Việc đánh giá trên cần được tiến hành định kỳ 6 tháng 1 lần. Sau khi tiến hành đánh giá, bộ phận đào tạo sẽ tổng hợp kết quả và dựa trên mức điểm do nhân viên tự đánh giá và do người quản lý trực tiếp đánh giá. Nếu trường hợp người được đánh giá là cán bộ quản lý thì người quản lý trực tiếp sẽ là lãnh đạo cấp trên của người đó. Cán bộ đào tạo cần khảo sát để xác định nhu cầu đào tạo cấp thiết trước mắt và lâu dài trong từng phòng ban trên quy mô toàn Công ty dưới hình thức bảng khảo sát hay phiếu điều tra nhu cầu đào tạo. Có thể xây dựng một bảng khảo sát nhu cầu đào tạo đối với cán bộ trong Công ty theo mẫu bảng ở phần phụ lục 2. Qua bảng khảo sát, bộ phận đào tạo có thể nắm bắt được nhu cầu, nguyện vọng của người lao động kết hợp với thực tế yêu cầu công việc của Công ty, trao đổi với cán bộ quản lý từng phòng ban mà xác định chính xác đối tượng cần đào tạo trước, số lượng đào tạo, các kỹ năng cần đào tạo trước tiên. 3.2.4. Cụ thể hoá mục tiêu đào tạo Công ty cần phải xây dựng mục tiêu đào tạo cụ thể tới từng đối tượng, từng yếu tố và cho từng khoá đào tạo. Đồng thời, mục tiêu đào tạo cần mang tính khả thi, phù hợp với đặc điểm và tình hình thực tế của Công ty. Mục tiêu phải bằng văn bản quy định cụ thể mức độ kiến thức, kỹ năng cần đạt, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian hoàn thành khoá học… Để đáp ứng nhu cầu nhân lực trước mắt và chiến lược kinh doanh trong tương lai Công ty CPDVDLĐSHN cần lập mục tiêu (kế hoạch) đào tạo dài hạn nguồn nhân lực ( từ 5-10 năm ), chẳng hạn như: 100% CBCNV biết sử dụng máy vi tính, máy fax, máy in 100% cán bộ quản lý được đào tạo chuyên ngành QTNL hoặc KTLĐ. 100% nhân viên có trình độ tin học văn phòng 100% nhân viên bán hàng ( dịch vụ vé, kinh doanh thương mại ) được đào tạo kỹ năng bán hàng 100% nhân viên lễ tân đọc, viết, giao tiếp thông thạo ít nhất 1 ngoại ngữ. Ưu tiên cho đội ngũ lao động trẻ có trình độ năng lực tham gia các khoá đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết trong công việc hiện tại và cơ hội phát triển nghề nghiệp trong tương lai. Để thực hiện được kế hoạch đào tạo dài hạn nguồn nhân lực, Công ty cần lập kế hoạch đào tạo từng năm, mỗi năm sẽ thực hiện từng bước kế hoạch đào tạo dài hạn từ đào tạo cơ bản đến đào tạo nâng cao, từ đào tạo bộ phận đến toàn bộ, năm trước sẽ là bước đệm để thực hiện mục tiêu của năm sau. Trong năm 2007-2008 cần xác định mục tiêu đào tạo của Công ty như sau: Mục tiêu tổng quát: Đào tạo và phát triển góp phần phấn đấu chỉ tiêu tăng doanh thu của Công ty lên ít nhất 10% để hoàn thành kế hoạch đã đặt ra. Mục tiêu cụ thể: Đối với cán bộ quản lý: toàn bộ được đào tạo về các kỹ năng tin học, sử dụng các phần mềm về quản trị, được đào tạo các khoá ngắn hạn về nghiệp vụ kinh doanh khách sạn, du lịch, quản trị nhân lực. Đào tạo tin học và ngoại ngữ cho những lao động gián tiếp chưa có kiến thức cơ bản về ngoại ngữ, tin học; biết ít nhất 1 ngoại ngữ, đặc biệt các ngoại ngữ Công ty đang cần ( tiếng Pháp, Anh, Trung Quốc ). Sau khoá học, người lao động phải nắm bắt được các kỹ năng cơ bản về máy tính ( soạn thảo văn bản, tính toán trên bảng tính, lưu trữ, sao chép tài liệu…) và đạt trình độ tiếng Anh ( hoặc ngoại ngữ khác ) bằng A. Sau khoá đào tạo nâng cao phải nghe, nói tiếng Anh thuần thục và thi được trình độ B, có khả năng xử lý nhanh thông tin trên máy tính v.v… Các kỹ sư, chuyên viên chính phải đảm bảo thực hiện tốt công việc được giao, chuyên viên chính phải có sáng kiến được ứng dụng trong thực tế. Đảm bảo 100% lao động dự thi lên được bậc, sau khi lên bậc phải làm tốt những công việc đúng như cấp bậc vừa thi. 100% công nhân kỹ thuật được đào tạo cơ bản về nghề nghiệp chuyên môn. Đối với những công nhân được đào tạo nâng cao, 100% số công nhân được đào tạo phải thi được chứng chỉ nghề đào tạo và đảm nhận được công việc theo đúng chứng chỉ đạt được. Để thực hiện được mục tiêu trên không chỉ đòi hỏi sự cố gắng của riêng lãnh đạo Công ty và cán bộ đào tạo mà còn phải có sự nỗ lực phấn đấu, nghiêm túc thực hiện của toàn bộ CBCNV trong Công ty. 3.2.5. Hạch toán đầy đủ chi phí đào tạo, sử dụng hợp lý chi phí đào tạo Trên thực tế, việc dự tính chi phí đào tạo của Công ty chưa được lập kế hoạch cụ thể, chi phí đào tạo chỉ phát sinh theo nhu cầu đào tạo đột xuất của Công ty hoặc theo thực hiện của năm trước. Do đó, Công ty nên dự tính chi phí đào tạo theo kế hoạch để có thể chủ động trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Ngoài chi phí Công ty tự bỏ ra, Công ty có thể chủ động đề nghị xin Tổng cục Du lịch hoặc Tổng công ty đường sắt Việt Nam cấp thêm kinh phí cho công tác đào tạo. Việc hạch toán chi phí đào tạo phải công khai, minh bạch. Cán bộ đào tạo cần thống kê, tính toán đầy đủ các chi phí liên quan đến công tác đào tạo. Chi phí đào tạo không chỉ có các khoản chi phí trực tiếp như : chi phí học tập, chi phí thuê giáo viên giảng dạy, chi thiết bị học tập, chi phí thuê văn phòng, chi phí đi lại, ăn ở của học viên ( trong trường hợp đi học xa )…mà còn có các chi phí gián tiếp ( chi phí vô hình ) như chi phí cơ hội của việc học tập. Mặc dù chi phí này rất khó xác định nhưng nó cũng không kém quan trọng so với chi phí trực tiếp. Chẳng hạn, khi Công ty cử một số lao động đi đào tạo, Công ty sẽ mất một lượng giá trị do số lao động này không làm việc liên tục. Giá trị mất đi = NSLĐ trung bình của 1 lao động * số ngày nghỉ việc đi đào tạo trung bình * số lao động đi đào tạo – các khoản chi phí Trong đó: NSLĐ TB 1 lao động tính theo năm trước đó, tính theo ngày Số ngày nghỉ việc TB: T = Xi. Yi Yi Xi: Số lao động 1 nghề nào đó được đi đào tạo Yi: Thời gian nghỉ việc đi đào tạo của số lao động nghề nào đó tính theo ngày Các khoản chi phí gồm có chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân lực, chi phí khác. Việc hạch toán một cách đầy đủ chi phí đào tạo là cơ sở để đánh giá hiệu quả đào tạo, tính chi phí sản xuất kinh doanh và so sánh lợi thế cạnh tranh của Công ty. Ngoài ra cũng cần sử dụng hợp lý nguồn kinh phí đào tạo, tránh lãng phí. Vì nguồn kinh phí đào tạo của Công ty còn hạn hẹp nên yêu cầu sử dụng hợp lý nguồn kinh phí này rất cần thiết để không lãng phí mà hoạt động đào tạo vẫn đạt hiệu quả. Muốn như vậy, cán bộ đào tạo phải có năng lực và trình độ về công tác đào tạo, các kỹ năng về thống kê, tính toán… 3.2.6. Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo Giống như công việc khác, công tác đào tạo cũng cần tính toán kỹ lưỡng và xây dựng một quan niệm chắc chắn về hiệu quả tức là đầu vào ít, đầu ra nhiều. Đặc biệt trong trường hợp kinh phí đào tạo của Công ty CPDVDLĐSHN thì có hạn thì muốn tăng hiệu quả đào tạo cần phải tăng các khâu đánh giá hiệu quả đào tạo. Việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo để biết hoạt động đào tạo đem lại lợi ích gì, cải thiện được vấn đề gì, mặt tích cực, hạn chế nếu có thì còn thiếu sót ở khâu nào để bộ phận chuyên trách về đào tạo tìm cách khắc phục, điều chỉnh phù hợp hay tiếp tục phát huy…Tiếc rằng hiện nay rất nhiều doanh nghiệp vẫn triển khai công tác đào tạo trong khi không biết được chi phí đầu vào và lợi ích đầu ra có cân đối không. Nếu đào tạo có hiệu quả thì lợi nhuận của doanh nghiệp sau khoá đào tạo phải lớn hơn nhiều so với không đào tạo. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo của Công ty cần được tiến hành một cách chặt chẽ, thực tế và khoa học. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo chính là sự đánh giá ảnh hưởng tích cực của việc đào tạo đến mục tiêu của Công ty CPDVDLĐSHN. Cụ thể là dựa vào ảnh hưởng ở các phương diện như: tăng hiệu suất sản xuất kinh doanh, tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường hoạt động của Công ty, nâng cao chất lượng dịch vụ… để đánh giá giá trị và lợi ích của việc đào tạo. Về mặt chất: - Công ty có thể đánh giá chất lượng lao động sau đào tạo ở kết quả học tập của người lao động như chứng chỉ, bằng cấp của họ sau khoá đào tạo là giỏi, khá, trung bình…, ý thức học tập, nghiên cứu của họ hay số lượng lao động thi được lên bậc. Qua kết quả thi lên bậc của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội năm 2006 cho thấy tỷ lệ lao động thi lên được bậc tương đối lớn, chiếm trên 92% tổng số dự thi, chứng tỏ trình độ của người lao động sau đào tạo tương đối vững. Công ty cần có kế hoạch cụ thể sử dụng hợp lý số lao động này nhằm đạt hiệu quả cao trong kinh doanh. - Sự cải thiện thực hiện công việc của người lao động sau đào tạo so với trước đào tạo. Theo số liệu điều tra trên 40 lao động của Công ty thì hầu hết số lao động được điều tra đều cho rằng sau khi được đào tạo sự thực hiện công việc của họ tốt hơn trước, chiếm tới trên 90%, cho thấy công tác đào tạo có ảnh hưởng tích cực tới sự thực hiện công việc của người lao động. Có thể lập bảng so sánh sự cải thiện thực hiện công việc của người lao động bằng các chỉ tiêu như ở phiếu đánh giá thực hiện công việc ở phần trên đã trình bày. Mức độ thực hiện các chỉ tiêu từ: xuất sắc, tốt, khá, trung bình, đến yếu. Chỉ tiêu Mức độ thực hiện Trước đào tạo Sau đào tạo Chỉ tiêu Mức độ thực hiện Lao động qua đào tạo Lao động chưa qua đào tạo - Mặt khác Công ty có thể so sánh sự đánh giá thực hiện công việc giữa lao động đã qua đào tạo với lao động chưa qua đào tạo để thấy sự khác biệt về hiệu suất và tố chất giữa 2 loại đối tượng trên, từ đó thấy được tác dụng của việc đào tạo. Người đánh giá sẽ so sánh sự thực hiện công việc giữa 2 lao động cùng làm một công việc trong đó 1 người đã được đào tạo còn người kia chưa qua đào tạo. - Ngoài ra cần đánh giá bằng phiếu điều tra ( bảng hỏi ) để nắm tình hình, hiểu tâm tư, nguyện vọng của người lao động. Phiếu điều tra gồm các có nội dung về: thông tin cá nhân ( tuổi, chức danh, thâm niên công tác…) và ý kiến về công tác đào tạo của Công ty ( đã từng tham gia khoá đào tạo nào chưa, đánh giá về nội dung chương trình đào tạo đã phù hợp với yêu cầu công việc chưa, chi phí để tham gia khoá đào tạo, hiệu quả chương trình đào tạo đối với sự thực hiện công việc…) cũng như mong muốn của người lao động để phát triển bản thân. Phiếu điều tra phải được phát cho từng người lao động, họ phải được giải thích rõ ràng về ý nghĩa của việc khảo sát, cách trả lời…Phương pháp này dễ thực hiện, không tốn nhiều chi phí nhưng đòi hỏi người lập phiếu điều tra phải có trình độ nhất định và phải giải thích cụ thể cho người lao động về cách trả lời và ý nghĩa của những thông tin chính xác mà họ cung cấp nhằm phục vụ lợi ích của bản thân họ và của Công ty. Công ty có thể lập phiếu điều tra về công tác đào tạo và phát triển như mẫu phiếu ở phần phụ lục (trang). Đánh giá về mặt lượng: Đánh giá qua so sánh lượng giá trị đầu vào với lượng giá trị đầu ra. Lượng giá trị đầu vào ( giá thành đào tạo ) gồm chi phí đào tạo trực tiếp và chi phí đào tạo gián tiếp. - Chi phí đào tạo trực tiếp: Tiền lương cho người được đào tạo, thù lao trả cho giáo viên giảng dạy, chi phí giáo trình đào tạo, chi phí tài liệu phục vụ đào tạo, chi phí lắp đặt, in ấn, photocopy, chi phí thuê địa điểm đào tạo, chi phí khấu hao thiết bị và cơ sở hạ tầng, chi phí sửa chữa, duy tu, chi phí đi lại, ăn ở, điện thoại và chi phí khác phát sinh từ đào tạo. - Chi phí đào tạo gián tiếp: là chi phí cơ hội đào tạo, nghĩa là những tổn thất vô hình cho Công ty về nguồn tài nguyên và thời gian vì dùng cho việc đào tạo không thể dùng vào hoạt động khác. Lượng chi phí đầu ra chính là lượng giá trị tăng thêm do năng suất lao động tăng. 3.2.7. Các biện pháp khác: Ngoài ra các biện pháp chính trên đây, Công ty cần làm tốt các công tác sau: Giáo dục tư tưởng cho người lao động hiểu về ý nghĩa, tầm quan trọng của khoá học, nâng cao ý thức trách nhiệm của người lao động với sự tin cậy và kỳ vọng của Công ty. Khuyến khích tinh thần bằng cách người quản lý sẽ trao đổi với người lao động để giải đáp thắc mắc để người lao động yên tâm đi đào tạo. Khuyến khích vật chất tinh thần bằng cách có phần thưởng cho người đạt loại giỏi, công khai tuyên dương trước tập thể những người đạt kết quả, thành tích cao trong đào tạo. Do vậy, ngoài hỗ trợ chi phí thì khuyến khích tinh thần cũng là động lực, khích lệ lớn đối với người học để họ cố gắng, nỗ lực học tập. Bố trí thêm cán bộ phụ trách đào tạo và nâng cao trình độ quản lý đào tạo. Người thực hiện công tác đào tạo cần có kinh nghiệm quản lý tốt như việc xác định đúng đối tượng cần đào tạo, kỹ năng cần đào tạo, phương pháp đào tạo, hạch toán chi phí đào tạo…Do Công ty không lớn lắm, thông thường một người phải kiêm nhiệm cùng lúc nhiều công việc nên cán bộ đào tạo có thể do trưởng phòng hoặc phó phòng Tổ chức hành chính kiêm nhiệm hoặc bồi dưỡng, giúp đỡ, hướng dẫn cho cán bộ đào tạo. Hơn nữa, Công ty phải có chiến lược gìn giữ và bảo toàn nhân tài. Tiếp tục áp dụng các chính sách duy trì NNL trong Công ty đặc biệt là chính sách thưởng vật chất bằng chuyến đi nghỉ mát, tham quan để tạo mối quan hệ gần gũi, thân thiện giữa các thành viên trong Công ty. Tạo điều kiện cho những lao động trẻ có khả năng, trình độ, có cơ hội phát triển bằng cách bố trí công việc phù hợp với trình độ và khả năng của họ. Công ty nên xây dựng quy định, quy chế riêng cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Quy chế phải được lập thành văn bản thống nhất và phổ biến rộng rãi đến từng người lao động để họ hiểu rõ công tác đào tạo và phát triển của Công ty. Quy chế cần đề cập đến các vấn đề như: tiêu chuẩn về lựa chọn đối tượng đào tạo, mục đích đào tạo, các chế độ, chính sách khuyến khích đối với lao động đi đào tạo, bố trí và sử dụng lao động sau đào tạo… KÕt luËn Sau gần 40 năm tồn tại và trưởng thành, Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội đã đạt được nhiều thành tựu trong hoạt động kinh doanh du lịch, được đứng trong hành ngũ kinh doanh du lịch quốc tế và được lọt vào top 19 doanh nghiệp có dịch vụ du lịch được hài lòng. Tuy nhiên, hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty còn nhiều hạn chế. Hơn nữa, trong điều kiện hiện nay, khi Việt Nam vừa gia nhập WTO, ngành du lịch nước ta nói chung và Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt nói riêng đang đứng trước muôn vàn cơ hội và thách thức mới. Hoàn cảnh mới đã đặt ra cho Công ty những đòi hỏi mới đặc biệt đòi hỏi đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tạo dựng một đội ngũ lao động có năng lực, trình độ và khả năng thích ứng trong điều kiện mới. Mặc dù trong thời gian qua công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty đã đóng góp không nhỏ vào những thành công của Công ty song nó còn rất nhiều mặt hạn chế làm giảm hiệu quả đào tạo, ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ lao động của Công ty. Trong phạm vi đề tài: “ Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội ” , tôi đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự chỉ bảo tận tình của các thầy cô, sự giúp đỡ của các cô chú, anh chị trong Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội song do năng lực có hạn nên không tránh khỏi nhiều thiếu sót, rất mong được sự đóng góp ý kiến của mọi người để đề tài được hoàn thiện hơn. Tµi liÖu tham kh¶o 1. Trần Kim Dung: sách quản trị nhân lực, NXB Thống Kê, Hà Nội, 2003, trang 188-190 2. Lê Anh Cường - Nguyễn Thị Lệ Huyền - Nguyễn Thị Mai: Sách phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB Lao động- Xã hội, Hà Nội, 2004, trang 262-265. 3. PGS TS Nguyễn Ngọc Quân & Ths Nguyễn Vân Điềm: Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, 2004, trang 161-166, 174-176. 4. Quách Thị Hảo: Góp ý kiến về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Viện Khoa học lao động và xã hội, luận văn tốt nghiệp, 2004, khoa KTLĐ&DS, ĐH KTQD, Hà Nội. 5. Phòng tổ chức hành chính: Báo cáo chất lượng đội ngũ CBCNV đường sắt năm 2004, 2005, 2006. CTCPDVDLĐSHN. 6. Phòng tổ chức hành chính: Thông báo kết quả thi nâng bậc lương năm 2005, 2006, 2007. CTCPDVDLĐSHN. 7. Phòng tài chính kế toán: Báo cáo tài chính năm 2004, 2005, 2006. CTCPDVDLĐSHN. 8. Phòng Du lịch: Tổng hợp số lượng khách du lịch toàn Công ty năm 2004, 2005, 2006. CTCPDVDLĐSHN. 9. Website: www.vietnamnet.com Phô lôc 1 PHIẾU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Họ và tên nhân viên: Chức danh: Bộ phận công tác: Thời gian đánh giá: từ…đến… Nội dung đánh giá Điểm do nhân viên tự đánh giá Điểm do người quản lý trực tiếp đánh giá Khối lượng công việc hoàn thành Xuất sắc 5đ Tốt 4đ Khá 3đ TB 2đ Yếu 1đ Chất lượng thực hiện công việc Xuất sắc 5đ Tốt 4đ Khá 3đ TB 2đ Yếu 1đ Tinh thần trách nhiệm với công việc Xuất sắc 5đ Tốt 4đ Khá 3đ TB 2đ Yếu 1đ Xử lý các tình huống khó khăn trong công việc Xuất sắc 5đ Tốt 4đ Khá 3đ TB 2đ Yếu 1đ Tác phong làm việc Xuất sắc 5đ Tốt 4đ Khá 3đ TB 2đ Yếu 1đ Thái độ hợp tác với đồng nghiệp trong công việc Xuất sắc 5đ Tốt 4đ Khá 3đ TB 2đ Yếu 1đ Chấp hành nội quy lao động Xuất sắc 5đ Tốt 4đ Khá 3đ TB 2đ Yếu 1đ Ý thức sử dụng tài sản và bảo vệ của công Xuất sắc 5đ Tốt 4đ Khá 3đ TB 2đ Yếu 1đ Tổng cộng Phô lôc 2 PHIẾU ĐIỀU TRA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI Kính thưa anh, chị ! Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề rất quan trọng trong chiến lược phát triển của mọi doanh nghiệp. Để phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty đạt được hiệu quả cao, đáp ứng yêu cầu công việc và nhu cầu của bản thân CBCNV trong Công ty, kính mong nhận được sự giúp đỡ của anh/chị trong việc cung cấp một số thông tin. Thông tin mà anh/ chị cung cấp sẽ là nguồn tư liệu quan trọng giúp tôi hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của quí Công ty. Xin anh/ chị vui lòng đánh dấu (V) vào đáp án trả lời: I. Xin anh chị vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân: 1. Tuổi: Dưới 30 41- 50 31- 40 Trên 50 2. Giới tính: Nam Nữ 3. Trình độ chuyên môn lành nghề: Trên ĐH Trung cấp ĐH/ CĐ Chưa qua đào tạo 4. Đơn vị công tác (phòng/ban):……………………………………………… 5. Thời gian anh / chị công tác tại công ty? 1 - 5năm 5 - 10 năm >= 10 năm 6. Chức vụ nào anh / chị đang đảm nhận: Nhân viên/ chuyên viên Công nhân Cán bộ quản lý 7. Thời gian anh/ chị đảm nhận công việc hiện tại: <= 1 năm 5 - 10 năm 1 - 5 năm >= 10 năm II. Xin anh/chị vui lòng cho biết một số ý kiến về chương trình đào tạo: 8. Trong thời gian công tác anh/ chị đã tham gia khoá đào tạo nào chưa? Có Chưa Nếu anh/chị đã từng tham gia khoá đào tạo xin vui lòng trả lời các câu hỏi từ 9 - 20. Nếu anh/ chị chưa từng tham gia khoá đào tạo xin vui lòng trả lời các câu hỏi từ 18 - 20. 9. Nội dung chương trình đào tạo có phù hợp với yêu cầu công việc anh/ chị đang đảm nhận ? Rất phù hợp Phù hợp Không phù hợp 10. Mức độ hài lòng về khoá đào tạo : Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng 11. Sau khi được đào tạo, mức độ cải thiện chuyên môn nghiệp vụ của anh chị? Hoàn toàn được cải thiện Cải thiện được phần nào Không cải thiện 12. Chi phí để anh/ chị tham gia khoá học là do : Công ty trả toàn bộ Công ty hỗ trợ một phần Bản thân tự chi trả Nếu công ty hỗ trợ thì hỗ trợ với tỷ lệ nào: <= 30 % 30 – 50 % >= 50 % 13. Sau khi được đào tạo, anh /chị có được sắp xếp công việc phù hợp với trình độ anh/chị được đào tạo không? Có Không 14. Sau khi được đào tạo, anh/ chị được trả với mức lương: Cao hơn mức lương cũ Bằng mức lương cũ 15. Sau khi được đào tạo, anh chị có được đánh giá kết quả chương trình đào tạo: Có Không Nếu có thì đánh giá như thế nào? Bản thân tự đánh giá Đánh giá bằng kết quả thi/ kiểm tra Công ty đánh giá thông qua sự thực hiện công việc 16. Sau khi được đào tạo, anh/ chị thấy tác dụng của chương trình đào tạo đối với công việc như thế nào? Tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh Tăng khả năng thực hiện công việc Phản ứng nhanh với các tình huống xảy ra Ý kiến khác:…………………………………………………. 17. Hiệu quả của chương trình đào tạo đối với mức độ thực hiện công việc: Tốt hơn trước nhiều Tốt hơn một chút Không tốt hơn 18. Theo anh/ chị, công việc anh chị đang đảm nhận có phù hợp với năng lực và trình độ của bản thân không? Có Không Nếu không thì yếu tố nào tạo ra sự không phù hợp đó? Trình độ chuyên môn Ngoại ngữ, vi tính Kỹ năng làm việc nhóm Kỹ năng giao tiếp Yếu tố khác:…………………………………………………. 19. Để phát triển bản thân, anh / chị có mong muốn gì? Được đào tạo Được bố trí phù hợp với khả năng Được công ty quan tâm đến vấn đề thù lao tốt hơn Được công ty quan tâm đến các chính sách, chế độ đãi ngộ Mong muốn khác:…………………………………………… 20. Để thực hiện chiến lược phát triển công ty đến năm 2010, anh/ chị cho một số ý kiến đóng góp về vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty đến năm 2010? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của anh, chị !