Chuyên đề Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà

Có thể thấy, lực lượng lao động độ tuổi này ít biến động. Đây là lực lượng lao động chủ chốt, có trình độ và nắm giữ nhiều vị trí quan trọng trong Công ty như: lãnh đạo, quản lý, trưởng phó phòng các bộ phận. Đối tượng lao động này trong Công ty có nhu cầu được đào tạo thường xuyên, chủ yếu là đào tạo nâng cao và đào tạo nâng bậc. Lao động nhóm tuổi dưới 30 có xu hướng tăng lên qua các năm. Năm 2009, số lao động trong độ tuổi này tăng tuyệt đối so với năm 2007 và 2008 lần lượt là 125 và 110 lao động tương ứng với 2.78 và 2,29 lần. Điều đó cho thấy, lực lượng lao động trong Công ty đang được trẻ hóa vì thế nhu cầu đào tạo mới là rất cần thiết. 2.1.5.3. Cơ cấu lao động theo trình độ và theo tính chất hợp đồng Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ và theo tính chất hợp đồng Tiêu chí Số lượng (người) Tỷ lệ(%) Phân theo trình độ 649 100 Trình độ ĐH trở lên 90 13,9 Trình độ cao đẳng 39 6,01 Trình độ trung cấp 82 12,8 Trình độ sơ cấp 303 46,7 Công nhân 134 20,59 Phân theo tính chất hợp đồng lao động 649 100 Hợp đồng lao động không xác định thời hạn 433 66,7 Hợp đồng lao động xác định thời hạn (1 – 3 năm) 22 3,4 Hợp đồng lao động xác định thời hạn (dưới 1 năm) 194 29,9 (Nguồn: phòng Hành chính Nhân sự) Nhìn bảng số liệu trên ta thấy, Công ty có số lượng cán bộ, công nhân viên có trình độ trên ĐH và Cao đẳng còn thấp (19%), chủ yếu là những người làm việc trong khối văn phòng. Trong khi lực lượng lao động có trình độ sơ cấp vẫn chiếm tỉ lệ cao nhất (46,7%) làm việc trong các phân xưởng, đây là lực lượng chính tạo ra sản phẩm và đem lại doanh thu cao cho Công ty. Với trình độ của cán bộ, công nhân viên trong thời gian tới Sơn Hà cần có những kế hoạch tuyển dụng nhân lực hợp lý, bố trí đúng người đúng việc, đặc biệt chú trọng tới công tác đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao năng suất lao động. Có thể thấy trình độ lao động của Cán bộ công nhân viên không chỉ ảnh hưởng tới sự hoàn thành công việc, hiệu quả hoạt động của Công ty mà đây còn là căn cứ để công ty xây dựng các bậc lương. Từ đó làm cơ sở để xây dựng khung lương khởi điểm chung cho từng chức vụ trong công ty, làm căn cứ cho việc tính lương. 2.1.6. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2007 – 2009 Bảng 4: Một số chỉ tiêu kinh tế của Công ty trong giai đoạn 2007 – 2009 Đơn vị: đồng Chỉ tiêu 2007 2008 % tăng/giảm 9 tháng/2009 Tổng giá trị tài sản 451.121.105.532 584.521.746.458 29,57 749.017.609.551 Doanh thu thuần 760.986.510.888 844.463.727.658 10,97 608.309.969.143 Lợi nhuận từ HĐKD 32.958.263.630 23.112.656.782 -29,87 32.992.258.767 Tiền lương bình quân 2.058.000 3.982.000 93,48 4.998.000 Tổng số lao động 510 535 4,91 649 (Nguồn: BCKT năm 2007, 2008 và BCQT 9T/ 2009 của Sơn Hà) Trong những năm trở lại đây, Sơn Hà luôn đạt được tốc độ tăng trưởng doanh thu ấn tượng. Đặc biệt năm 2007, tổng doanh thu của Công ty tăng tới 102,8%, đánh dấu một bước phát triển nhảy vọt của Công ty. Năm 2008, dù gặp nhiều khó khăn do sự biến động chung của nền kinh tế nhưng doanh thu của Sơn Hà vẫn đạt 844 tỷ đồng, tăng 11% so với năm 2007. Năm 2009, dưới sự hỗ trợ của chính sách kích cầu của chính phủ cũng như những diễn biến có lợi của giá nguyên vật liệu đầu vào, chỉ trong 9 tháng đầu năm công ty đã đạt được mức lợi nhuận sau thuế hơn 25,5 tỷ đồng, tăng cao hơn năm 2007 và gấp rưỡi so với năm 2008. 2.2. Phân tích thực trạng và kết quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà 2.2.1. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Sơ đồ 4: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Kế hoạch đào tạo năm Yêu cầu đào tạo Xem xét Lập kế hoạch đào tạo Phê duyệt Tổ chức thực hiện Đánh giá kết quả đào tạo Lưu hồ sơ đào tạo * Mô tả lưu đồ quá trình đào tạo: Kế hoạch nhu cầu đào tạo năm: Trước ngày 20/12 hàng năm, Phụ trách đơn vị chịu trách nhiệm lập kế hoạch nhu cầu đào tạo nhân sự dự tính cho cả năm sau gửi Phòng Hành chính-Nhân sự theo biểu mẫu "Kế hoạch đào tạo năm". Phòng Hành chính-Nhân sự căn cứ vào kế hoạch của các Phụ trách đơn vị lập kế hoạch đào tạo nhân lực tổng thể cho toàn Công ty. Trưởng phòng Hành chính-Nhân sự chịu trách nhiệm đề xuất bổ xung kế hoạch đào tạo nhân lực tổng thể cho toàn Công ty. Giám đốc Nhân sự chịu trách nhiệm xây dựng chương trình đào tạo và ngân sách đào tạo hàng năm trình Tổng giám đốc phê duyệt vào tháng 12 của năm trước. - Yêu cầu đào tạo: Phụ trách đơn vị căn cứ vào yêu cầu của công việc và năng lực thực tế của nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo. Đối với những nội dung đào tạo đơn vị tự tổ chức được thì Phụ trách đơn vị tổ chức lập chương trình đào tạo, biên soạn bài giảng và báo cáo Giám đốc Nhân sự chấp thuận cho đơn vị tự tiến hành đào tạo. Đối với những nội dung đào tạo đơn vị không tự tổ chức được thì Phụ trách đơn vị ghi thông tin yêu cầu Công ty tổ chức đào tạo hỗ trợ vào biểu mẫu “Phiếu yêu cầu đào tạo”. Chuyển phiếu yêu cầu đào tạo cho Phòng Hành chính-Nhân sự. Xem xét: Phòng Hành chính-Nhân sự xem xét và trình Giám đốc Nhân sự phê duyệt yêu cầu đào tạo của các Phụ trách đơn vị để lập kế hoạch tổ chức đào tạo. Lập kế hoạch tổ chức đào tạo: Phòng Hành chính-Nhân sự lập kế hoạch tổ chức đào tạo theo biểu mẫu “Kế hoạch đào tạo”. Phê duyệt: Giám đốc Nhân sự ký duyệt kế hoạch tổ chức đào tạo. Tổ chức thực hiện: Đào tạo ban đầu trước khi tuyển dụng: Nhân viên mới được tuyển dụng trước khi được bố trí công việc phải tham gia Chương trình đào tạo ban đầu do Công ty tổ chức. Ngay sau khi kết quả phỏng vấn được phê duyệt, phụ trách đơn vị lập phiếu yêu cầu đào tạo gửi cho phòng Hành chính-Nhân sự. Phòng Hành chính-Nhân sự xem xét và trình Giám đốc Nhân sự phê duyệt. Giám đốc Nhân sự chịu trách nhiệm chỉ đạo Phụ trách đơn vị có nhân viên mới xây dựng Chương trình đào tạo ban đầu có thời lượng tối đa không quá 01 tháng nhằm đảm bảo nhân viên mới có đủ kiến thức tối thiểu để bắt đầu làm việc. Các nhân viên mới được tuyển dụng trong thời gian tham gia Chương trình đào tạo ban đầu nói trên chưa được hưởng các chế độ đãi ngộ của Công ty. Sau khi hoàn thành Chương trình đào tạo ban đầu, những nhân viên mới tuyển vượt qua được kỳ thi sát hạch mới được bố trí công việc và bắt đầu được hưởng các chế độ đãi ngộ của Công ty. Những nhân viên mới tuyển không vượt qua được kỳ thi sát hạch sẽ phải tham gia lại Chương trình đào tạo ban đầu hoặc sẽ bị Công ty từ chối tuyển dụng. Đào tạo nhân viên mới trong quá trình làm việc: Trong quá trình làm việc, nhân viên mới tuyển tiếp tục tham gia Chương trình đào tạo cơ bản của Công ty theo mô hình vừa học-vừa làm. Giám đốc Nhân sự chịu trách nhiệm xây dựng Chương trình đào tạo cơ bản cho nhân viên mới tuyển trình Tổng giám đốc phê duyệt. Phòng Hành chính-Nhân sự chịu trách nhiệm chuẩn bị đề thi và tổ chức sát hạch nhận thức về những nội dung đào tạo. Đề thi và kết quả sát hạch phải trình Giám đốc Nhân sự phê duyệt. Đào tạo bổ sung và sát hạch định kỳ trong quá trình làm việc: Trong quá trình làm việc, nhân viên có trách nhiệm tham gia các đợt sát hạch định kỳ về từng nội dung nghiệp vụ được quy định trong Chương trình đào tạo do Công ty ban hành. Khi xét thấy cần thiết phải soát xét lại kiến thức nghiệp vụ của nhân viên thuộc một hay một số nhóm nghề nhằm phục vụ cho công tác quy hoạch tài nguyên nhân sự của Công ty, Giám đốc Nhân sự có quyền quyết định tổ chức các cuộc kiểm tra, sát hạch bất thường. Phòng Hành chính-Nhân sự chịu trách nhiệm chuẩn bị đề thi và tổ chức sát hạch lại theo định kỳ các nội dung nghiệp vụ mà Công ty đã đào tạo cho nhân viên. Đề thi và kết quả sát hạch phải trình Giám đốc Nhân sự phê duyệt. Những nhân viên không vượt qua được kỳ sát hạch hoặc trong quá trình làm việc mắc những lỗi nghiệp vụ sẽ phải tham gia đào tạo lại, trường hợp nghiêm trọng có thể bị tạm thời đình chỉ công việc để tham gia đào tạo lại. Thời gian nhân viên bị tạm đình chỉ công việc để tham gia đào tạo lại sẽ không được hưởng các chế độ đãi ngộ của Công ty. Đào tạo kèm cặp tại chỗ: Phụ trách đơn vị chịu trách nhiệm tổ chức đào tạo kèm cặp nhân viên tại nơi làm việc, hướng dẫn, phổ biến và giám sát nhân viên và kết quả được ghi nhận vào biểu mẫu. Đào tạo bên ngoài: Nếu do yêu cầu công việc phải nâng cao kiến thức cho nhân viên bằng cách gửi đi đào tạo bên ngoài qua các lớp dài hay ngắn hạn, Phụ trách đơn vị có nhu cầu đào tạo phải ghi rõ nội dung đào tạo và kết quả đào tạo vào biểu mẫu. Lưu hồ sơ đào tạo: Bằng, chứng chỉ hoặc kết quả hiện vật thu được sau các khoá đào tạo được lưu trữ trong hồ sơ nhân sự; Phòng Hành chính-Nhân sự chịu trách nhiệm lập và xin đầy đủ chữ ký xác nhận danh sách nhân viên đã tham gia các khóa đào tạo vào biểu mẫu và lưu trong hồ sơ đào tạo. Phòng Hành chính-Nhân sự chịu trách nhiệm việc lưu trữ và theo dõi bằng sổ “Hồ sơ theo dõi đào tạo”. 2.2.2. Kết quả đào tạo và phát triển NNL của Công ty trong giai đoạn 2007 – 2009 2.2.2.1. Quy mô đào tạo nhân sự công ty CPQT Sơn Hà giai đoạn 2007 – 2009 Bảng 5: Quy mô đào tạo nhân sự công ty CPQT Sơn Hà giai đoạn 2007 – 2009 STT Chỉ tiêu 2007 2008 2009 KH TH KH TH KH TH 1 Tổng số lượt lao động được đào tạo - 579 510 426 373 731 2 Tổng thời gian đào tạo (h) - 7237.5 5100 3761.6 3730 10065.6 3 Trung bình thời gian đào tạo / ngày (h) 10 12.5 10 8.83 10 13.77 (Nguồn: phòng Hành chính Nhân sự) Theo quy mô đào tạo nhân sự của Công ty Sơn Hà ta thấy: tổng số lao động được đào tạo là chưa cao. Năm 2007 có 579 lao động được đào tạo. Năm 2008 là 426 người và năm 2009 là 731 người được đi đào tạo. Số lượt lao động bình quân được đào tạo trong giai đoạn 2007 – 2009 so với số lao động bình quân của công ty vào khoảng 550 người. Trung bình mỗi người lao động trong công ty được đào tạo 1 lần / 1 năm. Có thể thấy là quy mô đào tạo của Công ty còn hạn chế. Tuy nhiên năm 2009 đánh dấu một bước nhảy vọt về quy mô đào tạo. Tổng số lượt lao động được đào tạo là 731 lượt, vượt kế hoạch gấp 2 lần. Tăng hơn năm 2008 là 305 lượt và hơn năm 2007 là 152 lượt tương ứng với 72 % và 26 %. Công ty có bước nhảy vọt về quy mô đào tạo là do năm 2009, công ty đã đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ mới, tiên tiến, hiện đại cùng với chiến lược sản xuất và kinh doanh đa dạng. Trung bình thời gian đào tạo / ngày tăng từ 12.5 giờ năm 2007 lên 13.77 giờ năm 2009. So với kế hoạch cũng vượt 13.7 %. Từ đó có thể nói, ban lãnh đạo công ty ngày càng chú trọng, quan tâm hơn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 2.2.2.2. Quy mô đào tạo theo từng phòng ban Bảng 6: Quy mô đào tạo theo từng phòng ban của Sơn Hà trong năm 2008 -2009 Số TT Tên phòng ban 2008 2009 Số lượt % Số lượt % 1 Văn phòng TGĐ, ban trợ lý thư ký 7 1.64 8 1.09 2 Ban kiểm toán nội bộ 2 0.47 3 0.41 3 Ngành hàng gia dụng 30 7.04 53 7.25 4 Ngành hàng công nghiệp 3 0.7 10 1.37 5 Phòng kế toán tài chính 15 3.5 29 3.97 6 Phòng kế toán quản trị 2 0.47 4 0.55 7 Phòng Logictis 82 19.25 124 16.96 8 Phòng IT 1 0.23 6 0.82 9 Phòng vật tư xây dựng 5 1.17 6 0.82 10 Phòng hành chính nhân sự 17 3.99 41 5.61 11 Phòng marketing 2 0.47 3 0.41 12 Phòng QA và RD 8 1.88 18 2.46 13 Phòng quản lý sản xuất 16 3.76 27 3.69 14 Nhà máy Diễn 82 19.25 127 17.37 15 Nhà máy Phùng 154 36.15 272 37.21 Tổng số 426 100 731 100 (Nguồn: phòng Hành chính Nhân sự) Qua bảng số liệu trên ta thấy, tỷ lệ số lượt lao động được đào tạo giữa các phòng ban là không đồng đều. Phòng Logictis, phòng Hành chính Nhân sự, phòng Quản lý sản xuất chiếm gần 20% trong tổng số lao động được đào tạo. Ngược lại, một số phòng trong Công ty được đào tạo quá ít như: Ban kiểm toán nội bộ 2 lượt người, phòng IT 1 lượt người được đào tạo. Có sự chênh lệch lớn trong quy mô đào tạo theo phòng ban của Công ty Sơn Hà là do cơ cấu tổ chức và yêu cầu nghiệp vụ của mỗi phòng ban khác nhau nên việc đào tạo là khác nhau. Tiếp theo là Phòng Logictis, phòng Hành chính Nhân sự, phòng Quản lý sản xuất chiếm tỷ lệ tương đối gần 20%. Riêng phòng Hành chính – Nhân sự hàng năm cũng đuợc đào tạo thường xuyên và chiếm tỷ lệ khá cao trong công ty, vào khoảng 3.99% năm 2008 và 5.61% năm 2009 so với tổng số lượt được đào tạo trong Công ty. Trong Công ty, cao nhất là nhà máy Phùng, số lao động được đào tạo là 154 người năm 2008 và 273 người năm 2009. Tiếp đến là nhà máy Diễn, số lao động được đào tạo là 82 người năm 2008 và 272 người năm 2009. Số lao động được đào tạo ở 2 nhà máy này chiếm khoảng 50 % tổng số lượt lao động được đào tạo. Sở dĩ hai Nhà máy Diễn và Phùng có quy mô đào tạo lớn là vì lực lượng sản xuất chính của Công ty nằm ở hai nhà máy này. Tóm lại, có thể thấy số lượt đào tạo của các phòng ban đều tăng qua các năm. Năm 2008 là 426 lượt được đào tạo và năm 2009 có 731 lượt đào tạo. 2.2.2.3. Quy mô đào tạo theo nội dung đào tạo STT Chỉ tiêu 2007 2008 2009 Số lượt % Số lượt % Số lượt % 1 Tổng số lượt lao động được đào tạo 579 100 426 100 731 100 2 Đào tạo nâng bậc 95 16.4 72 16.9 99 13.54 3 Đào tạo nâng cao trình độ 238 41.1 127 29.81 301 41.18 4 Đào tạo nghiệp vụ quản lý lãnh đạo 20 3.46 26 6.1 31 4.24 5 Đào tạo an toàn lao động 312 39.04 201 47.19 300 41.07 Bảng 7: Quy mô đào tạo theo nội dung đào tạo giai đoạn 2007 - 2009 (Nguồn: phòng Hành chính Nhân sự) Theo nội dung đào tạo thì số lượt lao động được đào tạo nâng cao trình độ trong Công ty luôn ở mức cao và có xu hướng gia tăng qua các năm. Năm 2007 có 238 lượt người được đào tạo nâng cao trình độ, chiếm 41,1% trong tổng số lao động được đào tạo. Năm 2008, giảm xuống còn 127 người, chiếm 29,81% và năm 2009 số lao động được nâng cao trình độ tăng lên là 301 người, chiếm 41,18%. Do tính chất đặc thù của công việc, người lao động phải làm việc với máy móc hiện đại, chỉ một phút lơ là có thể dẫn tới tai nạn lao động nghiêm trọng. Vì thế, công ty đặc biệt quan tâm đến đào tạo an toàn cho người lao động. Nhờ đó mà những năm gần đây không xảy ra vụ tai nạn lao động lớn nào và giảm thiểu đáng kể các vụ tai nạn lao động nhỏ. Để tạo điều kiện cho người lao động được nâng cao trình độ, kiến thức, kỹ năng, tay nghề của mình đồng thời tạo điều kiện cho họ được nâng lương, hàng năm Công ty tổ chức đào tạo nâng bậc. Số lượng lao động được đào tạo nâng bậc chiếm khoảng trên 10% mỗi năm. Năm 2007 là 95 người, chiếm 16,4%. Năm 2008 là 72 người, chiếm 16,9% và năm 2009 có 99 người, chiếm 13,54% trong tổng số lao động được đào tạo. Đối với quy mô sản xuất của Công ty Sơn Hà thì số lượng cán bộ được đào tạo nghiệp vụ quản lý là thấp. Năm 2007 chỉ có 20 cán bộ được đào tạo. Năm 2008 có 26 người và năm 2009 là 31 người. Số cán bộ được đào tạo nghiệp vụ quản lý chiếm tỉ lệ thấp trong tổng số lao động được đào tạo của Công ty. Do đó, trong những năm tới, để đáp ứng được với yêu cầu của công việc, của quy mô sản xuất kinh doanh, kế hoạch phát triển thì Công ty cần phải chú trọng nhiều hơn nữa tới đào tạo và phát triển cho cán bộ quản lý. 2.2.2.4. Quy mô đào tạo theo phương pháp đào tạo Bảng 8: Quy mô đào tạo theo phương pháp đào tạo giai đoạn 2007 - 2009 Số TT Phương pháp 2007 2008 2009 Số lượt % Số lượt % Số lượt % 1 Phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn 333 57.5 199 46.7 400 54.7 2 Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp 140 24.2 86 20.2 181 27.8 3 Cử đi học 50 8.6 46 10.7 51 6.9 4 Dự hội thảo 56 9.7 95 22.4 99 10.6 Tổng 579 100 426 100 731 100 (Nguồn: phòng Hành chính Nhân sự) Qua bảng phân tích số liệu trên ta thấy, Công ty sử dụng 4 phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là: Kèm cặp, chỉ dẫn; tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp; cử đi học và dự hội thảo. Trong đó: Số lượt người được đào tạo theo phương pháp kèm cặp chỉ dẫn chiếm tỷ lệ cao nhất. Năm 2007, có 333 lao động được đào tạo theo phương pháp này tương ứng chiếm 57,5% so với tổng số lao động được đào tạo. Năm 2008 là 199 người được đào tạo kèm cặp, chỉ dẫn, chiếm 46,7% và năm 2009 chiếm 54,7% tương ứng là 400 người được đào tạo. Phương pháp này Công ty áp dụng để đào tạo với lao động mới tuyển dụng. Ưu điểm của phương pháp này là kinh phí thấp, đào tạo đơn giản và tận dụng được kinh nghiệm thực tế của những người lao động lâu năm trong Công ty. Tuy nhiên, phương pháp đào tạo này cũng có nhược điểm là người lao động được đào tạo ít kỹ năng, không bài bản thậm chí còn học luôn cả những khuyết điểm của người hướng dẫn mình vì thế học viên dễ bị thụ động trong các tình huống công việc khác. Bên cạnh đó, phương pháp tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp cũng được Công ty chú trọng sử dụng và phương pháp này có xu hướng tăng lên qua các năm. Năm 2007 có 140 người được đào tạo theo phương pháp này, chiếm 24,2%, năm 2008 có 86 người, chiếm 20,2% và năm 2009 tăng lên 181 lao động được đào tạo, tăng hơn năm 2007 là 41 người và tăng hơn năm 2008 là 95 người. Ưu điểm của phương pháp này là dao động được học tập trung, có hệ thống, nắm được cả lý thuyết và thực hành. Nhược điểm là tốn kém về cơ sở vật chất và các thiết bị phục vụ giảng dạy, học tập, học viên bị phụ thuộc về mặt thời gian và giáo trình lạc hậu. Đối với phương pháp cử đi học : công ty có chỉ tiêu nhất định cho việc cử đi học (khoảng 50 lượt / năm) nên số lao động được cả đi học không biến động nhiều qua 3 năm. Phương pháp này có ưu điểm là: học viên được học tập trung và được các giáo viên của các trường danh tiếng giảng dạy. Nhờ đó mà không khí học tập cũng như lượng kiến thức, kỹ năng được lĩnh hội cao hơn. Ngược lại, cử đi học lại là phương pháp đòi hỏi đối tượng được cử đi học phải có người khác thay thế vị trí đó để làm việc. Hơn nữa phương pháp này rất tốn kém chi phí. Một phương pháp nữa được Công ty sử dụng là phương pháp dự hội thảo, phương pháp này có tần suất học viên đi học đều đặn. Phương pháp này áp dụng cho lãnh đạo và cán bộ quản lý cấp cao trong Công ty. Phương pháp này có ưu điểm là giúp cho lãnh đạo cũng như cán bộ quản lý cấp cao được giao lưu, trao đổi kinh nghiệm, gặp gỡ nhiều đối tác làm ăn của các công ty khác. Tuy nhiên, để có thể thực hiện được phương pháp này đòi hỏi Công ty phải đầu tư một lượng chi phí lớn. Mỗi một phương pháp lại có ưu, nhược điểm riêng và mỗi phương pháp được áp dụng cho những đối tượng khác nhau. Tuy nhiên, Công ty sử dụng tương đối ít các phương pháp đào tạo, trong thời gian tới, cán bộ phụ trách đào tạo của Công ty cần mở rộng hơn nữa, làm phong phú hơn nữa các phương pháp đào tạo để tạo hứng thú cho người lao động khi tham gia khóa đào tạo mới và mang lại hiệu quả cao hơn cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. 2.2.2.5. Quy mô đào tạo theo chương trình đào tạo Chương trình đào tạo chung cho toàn Công ty: Bảng 9: Chương trình đào tạo chung cho toàn Công ty TT Nội dung ĐT Thời lượng Sát hạch định kỳ Giảng viên 1 Lịch sử, truyền thống, các lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm kinh doanh của Công ty 5 tiết 12 tháng Ban TGĐ, GĐ nhân sự 2 Văn hóa công ty 10 tiết 12 tháng Ban TGĐ, GĐ nhân sự 3 Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vu, quyền hạn của các đơn vị 3 tiết 12 tháng Ban TGĐ, GĐ nhân sự 4 Quy chế lao động, đào tạo, giới thiệu bộ luật lao động và luật BHXH 15 tiết 6 tháng Ban TGĐ, GĐ nhân sự 5 Quy chế trả lương 5 tiết 12 tháng Ban TGĐ, GĐ nhân sự 6 Thủ tục kiểm soát sản phẩm không phù hợp 3 tiết 6 tháng QMR, TP nhân sự 7 Thủ tục tuyển dụng, đào tạo 5 tiết 6 tháng Ban TGĐ, GĐ nhân sự 8 Phân hệ mua hàng 5 tiết 6 tháng Ban dự án 9 Thủ tục sử lý, phân tích thông tin phản hồi từ khách hàng 3 tiết 6 tháng Ban TGĐ, QMR, TP nhân sự 10 Quy phạm an toàn, vệ sinh công nghiệp và phòng chống cháy nổ 5 tiết 6 tháng Ban TGĐ, GĐ nhân sự 11 Quy định mang tài sản ra ngoài 2 tiết 12 tháng Ban TGĐ, GĐ nhân sự 12 Quy định đi công tác 2 tiết 12 tháng Ban TGĐ, GĐ nhân sự 13 Quy định tạm ứng và thanh toán tiền tạm ứng 2 tiết 12 tháng Ban TGĐ, GĐ nhân sự 14 Quy định mua sắm và sử dụng văn phòng phẩm, trang thiết bị văn phòng 2 tiết 12 tháng Ban TGĐ, GĐ nhân sự (Nguồn: phòng Hành chính Nhân sự) Ta thấy rằng, nội dung đào tạo chung cho toàn công ty là tương đối đầy đủ, hoàn chỉnh và hợp lý. Toàn Công ty phải nắm vững được tất cả những quy định chung này. Tiếp theo đây là chương trình đào tạo cho nhân viên phòng hành chính nhân sự Bảng 10: Chương trình đào tạo cho nhân viên phòng hành chính nhân sự TT Nội dung ĐT Thời lượng Sát hạch định kỳ Giáo viên 1 Quy định làm việc phòng hành chính nhân sự 3 tiết 6 tháng Ban TGĐ, TP nhân sự 2 Kỹ năng soạn thảo văn bản hành chính 6 tiết 12 tháng Ban TGĐ, TP nhân sự 3 Kỹ năng soạn thảo bản mô tả công việc từng vị trí nhân viên 6 tiết 12 tháng Ban TGĐ, TP nhân sự 4 Kỹ năng xây dựng tiêu chuẩn của từng vị trí nhân viên 6 tiết 6 tháng Ban TGĐ, TP nhân sự 5 Kỹ năng xây dựng hệ thống thang lương, bảng lương 6 tiết 6 tiết Ban TGĐ, TP nhân sự 6 Kỹ năng định mức lao động 6 tiết 6 tiết Ban TGĐ, TP nhân sự 7 Các phương pháp trả lương, thưởng 6 tiết 6 tháng Ban TGĐ, TP nhân sự 8 Quy chế đánh giá năng lực sản xuất của tổ - chế độ thưởng phạt năng suất và tỷ lệ phế phẩm 15 tiết 6 tháng Ban TGĐ, TP nhân sự (Nguồn: phòng Hành chính Nhân sự) Ngoài chương trình đào tạo chung cho toàn công ty, cho phòng hành chính nhân sự, Công ty còn thiết kế chương trình đào tạo cho cán bộ quản lý, nhân viên kinh doanh, nhân viên du lịch khách sạn, nhân viên phát triển thương hiệu, nhân viên tài chính kế toán, nhân viên kho, nhân viên vật tư – XNK, công nhân sản xuất bồn Inox và công nhân sản xuất bồn nhựa. 2.2.3. Kết quả thu được sau khóa đào tạo Bảng 11: Kết quả đào tạo khóa học Chuyên gia đánh giá nội bộ năm 2009 theo tiêu chuẩn ISO của Công ty STT Chỉ tiêu Số người % 1 Tổng số học viên 350 100 2 Loại xuất sắc 2 0.56 3 Loại giỏi 24 6.73 4 Loại khá 245 70 5 Loại trung bình 75 21.1 6 Loại kém 3 1.60 (Nguồn: phòng Hành chính Nhân sự) Qua bảng số liệu trên ta thấy, kết quả đào tạo chuyên gia đánh giá nội bộ của Công ty là chưa cao. Số lượng học viên chủ yếu là đạt loại khá, chiếm 70% tương ứng với 245 người. Loại trung bình chiếm 21.1% tương ứng với 75 người. Số học viên loại trung bình là cao. Điều đó cho thấy bản thân người lao động được đào tạo chưa ý thức được vai trò, trách nhiệm của mình đối với hoạt động này. Loại kém có 3 người, chiếm 1.60% so với tổng số lao động được đào tạo. Loại xuất sắc có 2 người, quá ít so với tổng số 350 người được đào tạo. Trong những năm tới, cán bộ đào tạo của Công ty cần quan tâm hơn nữa tới việc lựa chọn đối tượng đi đào tạo các khóa học chuyên gia đánh giá nội bộ theo tiêu chuẩn ISO để kết quả đào tạo cao hơn nữa, tránh gây lãng phí cho Công ty. Tiếp theo là kết quả thi nâng bậc công nhân kỹ thuật của Công ty trong giai đoạn 2007 - 2009 Bảng 12: Kết quả thi nâng bậc của công nhân kỹ thuật giai đoạn 2007 -2009 STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 1 Tổng số Người 152 173 179 2 Đạt Người 104 123 160 3 Không đạt Người 48 50 19 4 Tỷ lệ lên bậc % 68.4 71.1 89.4 (Nguồn: phòng Hành chính Nhân sự) Ta thấy, số lượng công nhân kỹ thuật của Công ty được đào tạo nâng bậc tăng lên qua các năm. Năm 2007 có 152 người được đào tạo nâng bậc. Năm 2008 tăng lên 21 người so với năm 2007 là 173 người và năm 2009 có 179 người được đào tạo nâng bậc, tăng lên 27 người so với năm 2007 và 6 người so với năm 2008. Tuy nhiên, tỷ lệ được nâng bậc chưa phải là cao. Chỉ có 68.4% công nhân kỹ thuật đạt và được nâng bậc năm 2007. Có 71,1% công nhân đạt và được lên bậc năm 2008. Con số đó là 89,4% năm 2009. Vì thế, trong năm tới, Công ty cần có những biện pháp khác để tỷ lệ lao động được lên bậc cao hơn. 2.2.4. Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà Để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Công ty chỉ mới sử dụng 2 phương pháp là: đánh giá đào tạo với nâng cao năng suất lao động và đánh giá hiệu quả đào tạo với tiền lương bình quân của người lao động. 2.2.4.1. Đào tạo với nâng cao năng suất lao động Bảng 13: NSLĐ của Công ty trong giai đoạn 2007 – 2009 Đơn vị tính: đồng, người Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 9 tháng đầu năm 2009 Doanh thu 760.986.510.888 844.463.727.658 608.309.969.143 Tổng số lđ 510 535 649 NSLĐ 1.492.130.414 1.578.436.874 937.303.496 (Nguồn: phòng Hành chính Nhân sự) Đối với phương pháp này, để xem đào tạo có hiệu quả không ta so sánh năng suất lao động của năm sau đào tạo so với năm trước đào tạo. Nếu: Năng suất lao động của năm sau lớn hơn năm trước tức là đào tạo của Công ty có hiệu quả Năng suất lao động của năm sau thấp hơn năm trước tức là công tác đào tạo đã thấp bại và gây tổn thất chi phí cho Công ty Năng suất lao động không thay đổi giữa năm trước và năm sau đào tạo thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực này không có hiệu quả. Ta thấy, năng suất lao động của Công ty tăng qua các năm. Năm 2008 năng suất lao động là 1.578.436.874 đồng, tăng so với năm 2007 là 86.306.460 đồng tương ứng tăng 5.785%. 9 tháng đầu năm 2009, năng suất lao động là 937.303.496 đồng. Sở dĩ năng suất lao động của Công ty tăng qua các năm một phần là do qua quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty đã giúp cho kỹ năng, tay nghề và kiến thức thực hiện công việc của người lao động tăng lên qua từng năm. Từ đó có thể kết luận rằng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty đang mang lại những hiệu quả đáng khích lệ. 2.2.4.2. Đào tạo với tiền lương bình quân Bảng 14: Tiền lương bình quân của Công ty trong giai đoạn 2007 – 2009 Đơn vị tính: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Tổng quỹ lương 1.049,12 2.130,55 3.243,69 Tiền lương bq 2,058 3,982 4,998 (Nguồn: phòng Hành chính Nhân sự) Qua bảng trên ta thấy tiền lương bình quân của người lao động trong Công ty tăng mạnh qua các năm. Năm 2008 tăng 93% tương ứng tăng 1,924 triệu so với năm 2007 Năm 2009 tăng 1,016 triệu tương ứng tăng 25,51% so với năm 2008. Điều đó cho thấy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã giúp người lao động nâng cao trình độ, tay nghề nên họ làm việc với năng suất lao động cao hơn, dẫn tới tiền lương bình quân cũng tăng lên theo các năm. Như vậy, công tác đào tạo ở Công ty có hiệu quả. Công ty Sơn Hà đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển NNL thông qua tiền lương bình quân và năng suất lao động. Cách đánh giá này có hiệu quả và đang mang lại những kết quả tích cực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Sơn Hà. 2.2.5. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà 2.2.5.1. Những kết quả đạt được trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trong ba năm qua, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty đã có những thành công nhất định như sau: Thứ nhất, về cơ bản nhờ có công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà đội ngũ lao động trong Công ty đã nâng cao được trình độ, kỹ năng và tay nghề để có thể đáp ứng với yêu cầu của công việc trước mắt và trong tương lai. Thứ hai, có thể nói chất lượng nguồn nhân lực của Công ty đang ngày một nâng cao. Số lao động được nâng bậc và nâng cao trình độ không ngừng tăng lên qua các năm. Thứ ba, Công ty đầu tư ngày càng lớn cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực do ban lãnh đạo Công ty ngày càng thấy rõ hơn vai trò của đào tạo đối với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Thứ tư, đội ngũ giáo viên thuê ngoài và giáo viên kiêm nhiệm đều là những người có tâm với nghề. Gíao viên thuê ngoài được Công ty mời từ các trường đại học hay trung tâm dạy nghề có uy tín, trách nhiệm cao. Còn giáo viên kiêm nhiệm là những người công nhân kỹ thuật có tay nghề, kinh nghiệm lâu năm giảng dậy. Do đó, người học viên luôn có thái độ tích cực trong học tập. Thứ năm, nhờ có các khóa huấn luyện về an toàn lao động trong Công ty mà số vụ tai nạn lao động nghiêm trọng không còn xuất hiện nữa. Số vụ tai nạn lao động nhỏ vẫn còn nhưng giảm dần. Thứ sáu, việc thiết kế nội dung chương trình giảng dạy cụ thể cho các phòng ban trong Công ty đã làm cho chương trình đào tạo diễn ra một cách thuận lợi, suôn sẻ và người lao động định hướng được mình được đào tạo những kỹ năng gì. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đã đạt được công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty vẫn tồn tại những hạn chế sau: 2.2.5.2. Hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà Thứ nhất, việc lựa chọn đối tượng đi đào tạo còn chịu nhiều yếu tố chủ quan từ phía người lãnh đạo. Người lãnh đạo dựa trên việc quan sát hàng ngày thái độ, ý thức, kết quả thực hiện công việc của người lao động và kết hợp với nội dung chương trình giảng dạy mà cử người lao động đi đào tạo. Thứ hai, việc lựa chọn đối tượng đào tạo chưa xét nhiều tới nhu cầu, nguyện vọng và điều kiện tham gia khóa đào tạo của người lao động. Vì thế thông thường số lao động đi đào tạo thường thấp hơn so với kế hoạch dự tính. Thứ ba, mục tiêu của các khóa đào tọa còn chung chung, chưa cụ thể nên chưa tạo được động lực lớn cho người lao động khi tham gia những khóa đào tạo đó. Thứ tư, phương pháp đào tạo vẫn chưa thoát khỏi lối giảng dạy truyền thống giáo viên đọc, học viên chép. Cách thức giảng dạy này không những không lôi cuốn được học viên vào bài giảng mà còn làm cho học viên trở nên thụ động, trông chờ vào giảng viên quá nhiều. Thứ năm, Công ty chưa chú trọng tới khâu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công ty chỉ mới sử dụng phương pháp đánh giá dựa trên việc đánh giá năng suất lao động, tiền lương bình quân của năm trước và năm sau đào tạo. Thứ sáu, Công ty chưa xây dựng được một chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong dài hạn. Thứ bảy, đó là hạn chế về phía người lao động. Người lao động trong Công ty không phải 100% đều ý thức được tầm quan trọng của đào tạo và không phải 100% lao động đều vận dụng được kiến thức đã học vào công việc. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ SƠN HÀ 3.1. Phương hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn tới Trong thời gian tới công ty vẫn tiếp tục sản xuất và tiêu thụ các mặt hàng chính như bồn chứa nước Inox, nhựa, chậu rửa nước Inox, ống thép không gỉ và thép cuộn. Đây là những mặt hàng mà Sơn Hà đã khẳng định được thương hiệu về uy tín và chất lượng trên thị trường. Có thể thấy, Sự phục hồi tăng trưởng của các nền kinh tế trên thế giới sẽ đảm bảo sự gia tăng nhu cầu sử dụng thép không gỉ trong giai đoạn tới nhằm phát triển các cơ sở hạ tầng như: xây dựng cầu, đường cao tốc, nhà cao tầng, sân bay, các nhà ga xe lửa cũng như các loại phương tiện giao thông. Việc gia tăng thu nhập tại các nền kinh tế mới nổi cũng tạo ra nhu cầu tăng thêm về hàng hoá như dụng cụ sinh hoạt gia đình, thiết bị và dụng cụ nấu ăn và chế biến thực phẩm, do vậy cũng tạo nên nhu cầu sử dụng thép không gỉ khá cao trong các ngành này. Ngoài ra, thép không gỉ còn được sử dụng rất rộng rãi trong các ngành sản xuất năng lượng như dầu lửa và khí đốt, sản xuất năng lượng sinh học, cũng như sản xuất, truyền dẫn nước sạch. Tất cả các yếu tố này đang hỗ trợ rất tốt cho sự phát triển của ngành thép không gỉ trên thế giới, tạo nên một tương lai sáng sủa cho ngành. Chính vì vậy trong thời gian sắp tới Công ty sẽ tiếp tục sản xuất và kinh doanh các mặt hàng được làm từ thép không gỉ. Về giá cả sản phẩm, Công ty vẫn chủ trương xây dựng chính sách duy trì giá cả ổn định. Việc mở rộng các kênh phân phối có ý nghĩa vô cùng to lớn đối với bất cứ Công ty nào. Sơn Hà cũng vậy. Trong thời gian tới Công ty sẽ tiếp tục mở rộng các đại lý và nhà phân phối trên cả nước. Công ty sẽ tiếp tục tài trợ các chương trình Game show trên truyền hình, tham gia các hoạt động từ thiện, ủng hộ các quỹ xã hội nâng cao hình ảnh thương hiệu tới cộng đồng để quảng bá, khuếch trương và xúc tiến bán hàng. Sau đây là kế hoạch sản xuất kinh doanh, lợi nhuận cổ tức trong những năm tiếp theo của công ty. Bảng15: Kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm 2010 của Công ty Đơn vị tính: triệu đồng Chỉ tiêu 2009 2010 Giá trị %tăng/giảm so với 2009 Doanh thu thuần 928.988 1.161.248 25% Lợi nhuận sau thuế 35.909 56.610 56.610 Vốn đầu tư của chủ sở hữu 150.000 170.000 13,33% Tỉ lệ lợi nhuận sau thuế/doanh thu thuần 3,87% 4,88% 1,01% Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu 23,94% 33,30% 9,36% Tỷ lệ cổ tức chi trả trên vốn điều lệ 10% 15% 5% (Nguồn: Dự báo của Sơn Hà- phòng Hành chính Nhân sự) Trong thời gian tới Sơn Hà sẽ tiếp tục đầu tư vào công nghệ hiện đại, hệ thống máy móc đồng bộ, quy trình sản xuất và lắp ráp khép kín. Đặc biệt là đầu tư mạnh vào việc nâng cao trình độ, kĩ năng, kinh nghiệm cho người lao động để họ có thể nhanh chóng tiếp thu khoa học công nghệ mới. Hơn nữa do tốc độ phát triển và tăng trưởng của Sơn Hà là khá cao nên dẫn tới sự thiếu hụt về nhân sự quản lý cấp cao. Trong giai đoạn tới, Công ty sẽ phải hướng tới tuyển dụng, tuyển mộ và đào tạo đội ngũ cán bộ cao cấp tương xứng với sự phát triển của Công ty. Bên cạnh đó, công ty sẽ có nhiều hơn những chính sách phúc lợi cho người lao động trong công ty để họ gắn bó và cống hiến nhiều hơn cho Công ty. 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL tại Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà 3.2.1. Mở rộng nội dung chương trình đào tạo Nội dung chương trình đào tạo là một trong những nhân tố quyết định chất lượng và sự thành công hay thất bại của một quy trình đào tạo. Vì thế, việc đầu tư xây dựng mở rộng nội dung chương trình đào tạo sao cho phù hợp với yêu cầu công việc là điều vô cùng cần thiết. Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà mới xây dựng được một số nội dung cho chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: đào tạo nâng bậc, đào tạo nâng cao trình độ, đào tạo nghiệp vụ quản lý lãnh đạo và đào tạo an toàn lao động. Đối với quy mô sản xuất kinh doanh và lực lượng lao động đông đảo như Sơn Hà thì nội dung chương trình đào tạo như vậy là còn quá sơ sài. Sau đây, em xin được thiết lập một chương trình đào tạo nguồn nhân lực cho Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà trong năm tới: TT Nội dung đào tạo Đối tượng đào tạo Thời gian đào tạo 1 Lịch sử, truyền thống, các giai đoạn phát triển, lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm của Công ty Toàn công ty 5 tiết 2 Cơ cấu tổ chức, chức năng, quyền hạn, nghĩa vụ của các đơn vị Toàn công ty 3 tiết 3 Tiểu sử và hành trình lập nghiệp của Lãnh đạo Công ty Toàn công ty 3 tiết 4 Quy chế lao động, quy chế đào tạo, giới thiệu bộ luật lao động và luật BHXH Toàn công ty 15 tiết 5 Quy chế trả lương, thưởng Toàn công ty 5 tiết 6 Quy phạm an toàn, vệ sinh công nghiệp và phòng chống cháy nổ Toàn công ty 5 tiết 7 Sổ tay chất lượng và mục tiêu chất lượng Cán bộ quản lý 5 tiết 8 Kỹ năng và nghiệp vụ quản lý Cán bộ quản lý 5 tiết 9 Thủ tục đánh giá chất lượng nội bộ Cán bộ quản lý 6 tiết 10 Kỹ năng lập và kiểm soát ngân sách chi phí Cán bộ quản lý 5 tiết 11 Ngoại ngữ (chương trình giao tiếp) Trưởng, phó phòng 24 tiết 12 Kỹ năng bán hàng Nhân viên kinh doanh 6 tiết 13 Kỹ năng nghiên cứu đối thủ cạnh tranh Nhân viên kinh doanh 10 tiết 14 Kỹ năng giao tiếp qua điện thoại, công văn, thư từ và trực tiếp Nhân viên kinh doanh 6 tiết 15 Tính năng kỹ thuật, công nghệ sản xuất bồn cầu, chậu, ống Inox Nhân viên kinh doanh 3 tiết 16 Quy trình tiếp cận nhu cầu khách hàng Nhân viên kinh doanh 3 tiết 17 Kỹ năng xây dựng hệ thống thang lương, bảng lương Nhân viên hành chính – nhân sự 5 tiết 18 Các phương pháp trả lương, trả thưởng Nhân viên hành chính – nhân sự 5 tiết 19 Chiến lược quảng bá thương hiệu doanh nghiệp Nhân viên phát triển thương hiệu 5 tiết 20 Nghệ thuật tiếp thị Nhân viên phát triển thương hiệu 10 tiết 21 Quy trình lưu chuyển chứng từ trong Công ty Nhân viên Tài chính - Kế toán 3 tiết 22 Quy trình lưu chuyển chứng từ công nợ, chứng từ xuất nhập khẩu hàng hoá Nhân viên Tài chính - Kế toán 15 tiết 23 Phân hệ mua hàng Nhân viên vật tư 15 tiết 24 Hướng dẫn nghiệp vụ mở LC vầ thủ tục hải quan Nhân viên vật tư 10 tiết 25 Cấu tạo, nguyên lý làm việc, phương pháp vận hành máy móc thiết bị thuộc dây chuyền sản xuất bồn cầu Inox, bồn nhựa, ống Inox Công nhân sản xuất bồn cầu Inox, bồn nhựa, ống Inox 20 tiết 26 Hướng dẫn bảo dưỡng máy móc thiết bị thuộc xây chuyền sản xuất bồn cầu Inox, bồn nhựa, ống Inox Công nhân sản xuất bồn cầu Inox, bồn nhựa, ống Inox 20 tiết 27 Tin học văn phòng Tất cả các phòng ban trong Công ty 30 tiết Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, các Công ty không chỉ hợp tác làm ăn với nhau mà còn hợp tác làm ăn với các Công ty đa quốc gia hay công ty của nước ngoài. Vì thế đào tạo ngoại ngữ là nhu cầu không thể thiếu. Vì vậy, trong năm tới Công ty cần tiến hành đào tạo ngoại ngữ không chỉ cho đội ngũ cán bộ quản lý mà còn cho người công nhân sản xuất trong Công ty. Hơn nữa, trong thời đại khoa học phát triển như vũ bão, Sơn Hà thường xuyên nhập các dây chuyền công nghệ mới, tiên tiến, hiện đại. Trong khi đó, Công ty lại không tiến hành đào tạo tin học cho người lao động. Đó là một thiếu sót đối với nội dung đào tạo của Công ty. Bên cạnh đó, việc phát triển các kỹ năng mềm cho người lao động là rất cần thiết. Công ty nên tổ chức các khóa đào tạo về phát triển kỹ năng lãnh đạo, nâng cao khả năng bán hàng, kỹ năng chăm sóc khách hàng và quản lý bán hàng chuyên nghiệp… Đối với công nhân kỹ thuật, Công ty cần xây dựng nội dung đào tạo phù hợp hơn, đó là tăng thời gian thực hành và giảm thời gian học lý thuyết cho học viên. Lý thuyết là quan trọng, có lý thuyết mới thực hành được nhưng cách giảng dạy của chúng ta vẫn chưa thoát khỏi cách truyền thống là dạy lý thuyết quá nhiều và coi nhẹ thực hành. Vì thế nhiều học viên học xong không thực hành được hoặc không áp dụng được những kiến thức đã học vào công việc thực tế. 3.2.2. Hoàn thiện hơn chế độ khuyến khích vật chất, tinh thần cho người lao động và giáo viên hướng dẫn trong quá trình đào tạo Đối với đối tượng được đào tạo Việc khuyến khích người lao động bằng vật chất và tinh thần có vai trò quan trọng, nó tác động lớn tới tâm lý cũng như tinh thần của người lao động. Đa phần mọi người đều cố gắng làm việc để nhận được những phần thưởng xứng đáng cho mình. Ở công ty Sơn Hà, việc khuyến khích người lao động có kết quả tốt trong quá trình đào tạo chưa được chú trọng. Công ty có thể tặng thưởng một cách trang trọng mà không quá tốn kém về mặt chi phí lại làm người lao động cảm thấy tự hào về kết quả mà mình đạt được như tặng bằng khen, tặng những món quá có tính chất kỉ niệm. Quan trọng là cách thức khen thưởng cho người lao động. Và điều quan trọng là phải khen thưởng một cách kịp thời, khen đúng người, đúng việc, tránh khen nhầm đối tượng. Điều này rất quan trọng, nếu khen thưởng sai lầm sẽ gây ra những tác động ngược lại với điều mà người quản lý mong muốn. Trong quy chế đào tạo, Công ty cần ghi rõ ràng hơn về những quyền lợi mà đối tượng đi đào tạo được hưởng như: nhận 100% lương, thưởng như đi làm, được nhận trợ cấp về chi phí đi lại và toàn bộ chi phí đào tạo được Công ty đài thọ. Như vậy, người lao động sẽ thấy rõ ràng được những cái mà họ được nhận khi tham gia khóa đào tạo do Công ty tổ chức. Đối với những đối tượng chưa được đi đào tạo Đối tượng này thường có tâm lý, suy nghĩ tiêu cực như: lo lắng cho vị trí công việc của mình sẽ bị những người được đào tạo về thay thế, chán nản với công việc được giao, đố kỵ với những người lao động được cử đi đào tạo. Trách nhiệm của người quản lý cũng như cán bộ đào tạo trong trường hợp này là rất cần thiết, họ phải tìm ra các biện pháp loại bỏ tâm lý này. Cán bộ đào tạo và cán bộ quản lý trực tiếp phải giải thích cho người lao động hiểu rõ lý do tại sao người lao động khác lại được đi đào tạo còn người lao động này thì không được. Có thể do yêu cầu của công việc trước mắt, do nỗ lực phấn đấu của bản thân người lao động hay người lao động đó thiếu những kỹ năng, kiến thức, tay nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao. Khi hiểu rõ được vấn đề, người lao động sẽ tự loại bỏ tâm lý đố kị, ghen ghét này. Như vậy, bầu không khí làm việc sẽ thoải mái hơn và công việc có kết quả cao hơn. 3.2.3. Xây dựng và hoàn thiện việc đánh giá hiệu quả của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty Sơn Hà mới chỉ thực hiện đánh giá hiệu qủa của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua đánh giá năng suất lao động và tiền lương bình quân của người lao động năm trước và sau đào tạo. Với cách đánh giá như vậy thì việc đánh giá hiệu quả của đào tạo đối với sản xuất kinh doanh là chưa đầy đủ. Theo em Công ty cần xây dựng thêm các biện pháp để đánh giá hiệu quả của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: Đánh giá hiệu quả của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua thời gian thu hồi vốn dành cho đào tạo Để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo nhất thiết phải đánh giá thời gian thu hồi đồng vốn chi cho đào tạo. Ta có công thức sau: T = Cd / M Trong đó: T: thời gian thu hồi chi phí đào tạo Cd : tổng thời gian thu hồi chi phí đào tạo M: thu nhập thuần túy của doanh nghiệp do một công nhân sau đào tạo mang lại trong một năm 3.2.4. Xây dựng chính sách sử dụng lao động sau đào tạo Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà chưa xây dựng chính sách sử dụng lao động sau đào tạo. Việc xây dựng chính sách sử dụng lao động sau đào tạo là cần thiết. Nhờ có chính sách đó mà người quản lý sẽ xác định rõ được mục tiêu sau khi đào tạo, người lao động sẽ được sử dụng như thế nào? Còn bản thân người lao động, họ sẽ nắm rõ được vị trí, vai trò, nhiệm vụ của mình sau khi được đào tạo. Từ đó, cá nhân người lao động sẽ có ý thức, trách nhiệm và cố gắng hơn trong quá trình đào tạo. Người lao động cố gắng, cán bộ lãnh đạo xác định được hướng sử dụng lao động thì quá trình đào tạo sẽ mang lại hiệu quả cao hơn. 3.2.5. Xây dựng và hoàn thiện công tác phân tích công việc Phân tích công việc có vai trò quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người lao động hiểu được nghĩa vụ, trách nhiệm của mình trong công việc; còn người quản lý xác định được những kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được những kỳ vọng đó. Bên cạnh đó, phải có công tác phân tích công việc thì mới có thể tiến hành công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực một cách khách quan và chính xác được. Trong công tác phân tích công việc, Công ty Sơn Hà mới chỉ xây dựng được bản mô tả công việc mà chưa xây dựng được bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Trong đó, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là cần thiết phải có, bởi vì: trong bản yêu cầu công việc sẽ liệt kê những đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng , kinh nghiệm cần có. Còn bản tiêu chuẩn thực hiện công việc lại xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của việc hoàn thành nhiệm vụ được giao theo quy định trong bản mô tả công việc. Vì thế, trong những năm tới, Công ty cần thuê nhân viên nhân lực chuyên nghiệp thiết kế bản yêu cầu và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Công ty có thể tham khảo một số phương pháp sau cho việc xây dựng và hoàn thiện công tác phân tích công việc: Phương pháp quan sát: Đây là phương pháp mà cán bộ đào tạo hoặc cán bộ phụ trách trực tiếp người lao động nghiên cứu quan sát cá nhân một người lao động hoặc một nhóm người, xem họ thực hiện công việc như thế nào và gi lại đầy đủ vào một mẫu phiếu được quy định trước. Trong mẫu phiếu này phải làm rõ 3 vấn đề: thứ nhất, người lao động thực hiện những hoạt động lao động gì; thứ hai, tại sao phải thực hiện hoạt động đó; thứ ba, thực hiện như thế nào để hoàn thành được. Phương pháp nhật ký công việc: Trong phương pháp này, người lao động sẽ tự ghi lại những hoạt động hàng ngày của mình để hoàn thành công việc được giao. Tuy nhiên, phương pháp này thường không có tính chính xác cao bởi người lao động đôi khi cũng không hiểu đúng những gì họ đang thực hiện hoặc họ ghi vào nhật ký công việc không đúng với những gì thực tế đã xảy ra. Phương pháp phỏng vấn Phương pháp này thường áp dụng đối với phân tích công việc của cán bộ quản lý. Trong quá trình phỏng vấn, người phỏng vấn phải làm rõ được 3 vấn đề (giống như trong phương pháp quan sát) đó là: cán bộ quản lý thực hiện những hoạt động gì, tại sao phải thực hiện và cần phải thực hiện thế nào để hoàn thành công việc. Phương pháp điều tra thông qua bảng hỏi Đây là phương pháp phân tích công việc được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay. Bởi vì phương pháp này về bản chất đã lượng hóa được các thông tin, tạo điều kiện dễ dàng cho việc cập nhật thông tin khi công việc thay đổi hay xử lý thông tin một cách nhanh chóng khi phân tích một khối lượng lớn thông tin. Đối với phương pháp điều tra này, cán bộ đào tạo kết hợp với cán bộ quản lý thiết kế một bảng hỏi bao gồm các câu hỏi về: nhiệm vụ, kỹ năng, trách nhiệm, hành vi và các điều kiện có liên quan tới công việc. Sau đó phát cho mỗi người lao động một bản và yêu cầu họ trả lời tất cả các câu hỏi trong bảng hỏi. Qua kết quả nhận được từ các câu trả lời trong bảng hỏi, cán bộ nhân lực có thể tiến hành phân tích công việc của từng người trong Công ty. Vì thông qua bảng hỏi, ta đã thu thập được thông tin và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng liên quan tới công việc cụ thể của từng cá nhân người lao động. KẾT LUẬN Alvin Toffler đã rút ra kết luận từ thực tiễn của các doanh nghiệp trong sự phát triển đến chóng mặt của khoa học kỹ thuật và sự cạnh tranh khốc liệt như sau: “Tài sản lớn nhất của các công ty ngày nay không phải là lâu đài hay công xưởng mà nó nằm trong vỏ não của nhân viên”. Có thể nói, trong thời đại ngày nay yếu tố chất xám con người đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại, đứng vững và phát triển của doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà với hơn 10 năm hoạt động đã đạt được những thành tựu quan trọng, làm nền tảng cho những bước đi sắp tới trong thời kì hội nhập hoàn toàn với kinh tế Thế giới. Công ty Sơn Hà đã tạo dựng cho mình một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ khá cao thông qua chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình. Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu đã đạt được, Công ty vẫn có những hạn chế trong công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Sau khi được thực tập tại Công ty, em đã nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNL, tìm ra một số ưu điểm và hạn chế đồng thời đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này. Em hi vọng rằng, những đóng góp của em mang lại lợi ích cho Công ty. Một lần nữa em xin được chân thành cảm ơn cô giáo Phạm Thúy Hương cùng các cô chú, anh chị trong Công ty đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. MỤC LỤC Trang TÀI LIỆU THAM KHẢO ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân. Giáo trình Quản Trị nhân lực. NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2007. PGS. TS. Trần Xuân Cầu và PGS. TS. Mai Quốc Chánh. Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực. NXB Đại học Kinh tế quốc dân. Thủ tục tuyển dụng và đào tạo, phòng Hành chính Nhân sự Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà. Bản cáo bạch tài chính, phòng Kế toán, Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà. Đào tạo nguồn nhân lực làm sao để khỏi “ném tiền qua cửa sổ” - Business edge. NXB Trẻ. PHỤ LỤC - 1 - phiÕu yªu cÇu ®µo t¹o BM.06- TT14/00TD§TTV Ngµy:……………………… §¬n vÞ yªu cÇu: ……………………………………………………………… Yªu cÇu ®µo t¹o. TT Néi dung ®µo t¹o Thêi gian ®µo t¹o Lý do Th«ng tin vÒ Ng­êi ®­îc ®µo t¹o. TT Hä vµ tªn N¨m sinh Thuéc bé phËn VÞ trÝ c«ng viÖc hiÖn t¹i Phô tr¸ch ®¬n vÞ (Ký, ghi râ hä tªn) Phßng HC-NS (Ký, ghi râ hä tªn) Gi¸m ®èc Nh©n sù phª duyÖt (Ký, ghi râ hä tªn) BM.06- TT14/00TD§TTV Ngµy ban hµnh: 31.12.2007 kÕ ho¹ch ®µo t¹o BM.07- TT14/00TD§TTV Ngµy:……………………… §¬n vÞ lËp: …………………………………………………………… Lo¹i h×nh ®µo t¹o Néi bé Bªn ngoµi TT Néi dung ®µo t¹o Ng­êi ®­îc ph©n c«ng ®µo t¹o Thêi gian ®µo t¹o §Þa ®iÓm TT Hä vµ tªn ng­êi tham dù ®µo t¹o C«ng viÖc ®ang ®¶m nhËn Phô tr¸ch ®¬n vÞ (Ký, ghi râ hä tªn) Phßng HC-NS (Ký, ghi râ hä tªn) Gi¸m ®èc Nh©n sù phª duyÖt (Ký, ghi râ hä tªn) BM.07- TT14/00TD§TTV Ngµy ban hµnh: 31.01.2008 ®¸nh gi¸ kÕt qu¶ ®µo t¹o BM.08- TT14/00TD§TTV Ngµy:……………………… Ng­êi lËp: ………………………………………. TT Néi dung ®µo t¹o Thêi gian hoµn thµnh H×nh thøc kiÓm tra ®¸nh gi¸ KÕt qu¶ Tæng sè ng­êi tham dù kho¸ ®µo t¹o ………………………Ng­êi Sè ng­êi ®¹t kÕt qu¶ xuÊt s¾c ………………………Ng­êi Sè ng­êi ®¹t kÕt qu¶ lo¹i giái ………………………Ng­êi Sè ng­êi ®¹t kÕt qu¶ lo¹i kh¸ ………………………Ng­êi Sè ng­êi ®¹t kÕt qu¶ lo¹i trung b×nh ………………………Ng­êi Sè ng­êi ®¹t kÕt qu¶ lo¹i kÐm ………………………Ng­êi NhËn xÐt cña gi¸o viªn: ………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………… Gi¸o viªn (Ký, ghi râ hä tªn) BM.08- TT14/00TD§TTV Ngµy ban hµnh: 31.1.2008 Danh s¸ch nh©n viªn Tham gia ®µo t¹o BM.09- TT14/00TD§TTV Ngµy:……………………… Tê sè: …..../…... STT Hä vµ tªn N¨m sinh Chøc vô Bé phËn KÕt qu¶ xÕp lo¹i Ký x¸c nhËn Ng­êi lËp (Ký vµ ghi râ hä tªn) Gi¸o viªn (Ký vµ ghi râ hä tªn) BM.09- TT14/00TD§TTV Ngµy ban hµnh: 31.01.2008 Hå s¬ theo dâi ®µo t¹o BM.10- TT14/00TD§TTV Ngµy:……………………… Hä tªn:………………………………………………………………………..N¨m sinh…………………. Tr×nh ®é häc vÊn:…………………………………………………………………………………………. Ngµy vµo c«ng ty:………………………………………………………………………………………….. §· tham gia c¸c kho¸ ®µo t¹o TT Tªn/chñ ®Ò kho¸ ®µo t¹o Lo¹i h×nh ®µo t¹o Thêi gian ®µo t¹o Chi phÝ ®µo t¹o B»ng cÊp/ chøng chØ Néi bé Bªn ngoµi BM.10- TT14/00TD§TTV Ngµy ban hµnh: 31.01.2008 kÕ ho¹ch ®µo t¹o n¨m BM.12- TT14/00TD§TTV Ngµy:……………………… Tªn phßng, ban:………………………………….…………………………………………….……….…………………. VÞ trÝ cÇn ®µo t¹o SL dù tÝnh Tr×nh ®é hiÖn t¹i Néi dung ®µo t¹o H×nh thøc ®µo t¹o Phô tr¸ch ®¬n vÞ yªu cÇu (Ký, ghi râ hä tªn) Phßng HC-NS (Ký, ghi râ hä tªn) Gi¸m ®èc Nh©n sù phª duyÖt (Ký, ghi râ hä tªn) BM.12- TT14/00TD§TTV Ngµy ban hµnh: 31.01.2008