Chuyên đề Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lưc tại Tổng công ty Thép Việt Nam

a nhập WTO thì ngành thép trong nước chịu những thách thức rất lớn, đó là việc gia nhập ồ ạt các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào ngành thép khiến thị trường thép trong nước trở nên sôi động. Tổng công ty không nằm ngoài những ảnh hưởng đó. Các doanh nghiệp nước ngoài có công nghệ sản xuất tiên tiến tạo ra các sản phẩm chất lượng tốt với giá thành hợp lý nên đã chiếm lĩnh được thị trường Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp Trung Quốc (thép nhập khẩu). Như vậy đòi hỏi Tổng công ty phải có những thay đổi trong việc hoạch định chiến lược phát triển nhằm cạnh tranh được với các đối thủ của mình. Trong tình hình hiện nay, Tổng công ty không thẻ chạy đua với việc trang bị công nghệ mới một cánh đồng loạt, mà chỉ phát triển một cách dần dần. Điều này đặt ra một giải pháp đó là Tổng công ty cạnh tranh với các đối thủ của mình bằng chất lượng nguồn nhân lực. Yếu tố con người là quan trọng nhất trong quá trình sản xuất, vì vậy có được nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ là lợi thế cạnh tranh rất lớn của Tổng công ty, bởi lẽ nếu người lao động được nâng cao trình độ, họ có thể hoàn thành công việc tốt, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm. Vì vậy Tổng công ty Thép Việt Nam luôn coi trọng vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình, được coi là một giải pháp cạnh tranh hiệu quả và chủ động. 2. Môi trường bên trong doanh nghiệp 2.1. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Ngành thép là một ngành công nghiệp quan trọng của đất nước. Sản phẩm của nó xuất hiện hầu hết trong đời sống, đặc biệt là trong ngành xây dựng. Công nghệ sản xuất thép cũng rất phức tạp, đòi hỏi phải có được nguồn nhân lực quy mô lớn, chất lượng cao. Tổng công ty Thép Việt Nam với quy mô sản xuất rộng lớn của mình cũng đòi hỏi phải có được nguồn nhân lực như vậy. Hiện nay với rất nhiều nhà máy đang hoạt động, một số nhà máy đang được cải tiến và đầu tư mới thì nhu cầu ấy ngày càng cấp thiết hơn. Đặc biệt sản xuất thép liên quan đến nhiều công việc khác nhau như khai thác, khai khoáng, luyện kicông ty đang triển khai chuyển đổi sang hình thức tập đoàn, tham gia trong nhiều lĩnh vực sản xuất kinh doanh nên cần phải có được nguồn lực lao động bổ sung khi cần thiết. Do đó, Tổng công ty luôn gắn liền đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình với việc xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp nhất, đem lại hiệu quả cao nhất. 2.2. Mục tiêu hoạt động Tổng công ty Thép Việt Nam với phương châm hoạt động là sản xuất kinh doanh hiệu quả, phát triển bền vữnm…nên cần rất nhiều nhân lực để đáp ứng được nhu cầu sử dụng đó. Ngoài ra, Tổng g. Để làm được điều này Tổng công ty cần có được nguồn lực tài chính, nguồn lực con người dồi dào kết hợp với công nghệ hiện đại nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra. Trong thời gian tới, việc mở rộng quy mô sản xuất với việc xây mới nhà máy Thép Tấm Lá Phú Mỹ (B), nhà máy Gang Thép Thái Nguyên (giai đoạn II) sẽ là một thách thức rất lớn đối với nguồn nhân lực của Tổng công ty. Do đó các chính sách đào tạo và phát triển nhân viên phải được chú trọng và thực hiện thường xuyên, nâng cao chất lượng nguồn lao động hiện có, đồng thời đào tạo lao động mới nhằm bổ sung kịp thời khi các dự án trên đi vào hoạt động. 2.3. Văn hóa tổ chức. Là một Tổng công ty lớn, với nhiều đơn vị thành viên trực thuộc, ban lãnh đạo Tổng công ty phải là những người có trình độ, có thái độ cầu tiến, ham học hỏi, tham gia các khóa đào tạo của Tổng công ty nhằm hoàn thiện bản thân, làm gương cho nhân viên của mình cũng có tinh thần đó. Trong nội bộ Tổng công ty người lao động luôn có tinh thần học hỏi cao, có nguyện vọng hoàn thiện mình nên nhu cầu về đào tạo là rất lớn. Do đó việc xây dựng, thực hiện chính sách đào tạo cũng chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi nhân tố này. III. Phân tích thực trạng chương trình ĐT và PTNNL tại Tổng công ty Thép Việt Nam 1. Xác định nhu cầu đầo tạo 1.1. Đào tạo định kỳ. Việc xác định nhu cầu đào tạo được thực hiện thông qua các bước sau: - Bước 1: Do đơn vị thực hiện hàng năm (vào quý 3), trên cơ sở căn cứ: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị. Chiến lược phát triển sản xuất và định hướng tổ chức nhân sự của đơn vị . Chế độ quy định và hướng dẫn nâng bậc của nhà nước và Tổng công ty. Yêu cầu nâng cao trình độ đối với cán bộ công nhân viên. Nhu cầu được đào tạo, nâng tay nghề của cán bộ công nhân viên. - Bước 2: Đơn vị lập báo cáo nhu cầu đào tạo theo biểu mẫu và gửi về Phòng Tổ chức lao động Tổng công ty vào tháng 9 hàng năm. - Bước 3: Phòng Tổ chức lao động Tổng công ty chịu trách nhiệm tổng hợp nhu cầu đào tạo của các đơn vị trong công ty. - Bước 4: Trình Tổng giám đốc phê duyệt và thông báo kết quả cho đơn vị. 1.2. Đào tạo đột xuất. Nhu cầu của cá nhân. - Bước 1: Cá nhân người lao động lập hồ sơ theo biểu mẫu của Tổng công ty. - Bước 2: Gửi hồ sơ về Phòng Tổ chức lao động Tổng công ty. - Bước 3: Trình Tổng giám đốc phê duyệt và thông báo kết quả cho cá nhân và đơn vị trực tiếp quản lý. Nhu cầu của các đơn vị. - Bước 1: Đơn vị lập nhu cầu đào tạo đột xuất. - Bước 2: Gửi hồ sơ về Phòng Tổ chức lao động Tổng công ty. - Bước 3: Trình Tổng giám đốc phê duyệt và thông báo kết quả cho đơn vị. Bảng 5: Nhu cầu đào tạo lại và bổ sung nguồn nhân lực trình độ cao đến năm 2015 TT Trình độ 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 I Đào tạo lại/ bồi dưỡng thông qua các khoá học ngắn hạn (Số lượt người / năm) 1 Cán bộ quản lý 1250 1310 1375 1445 1520 1595 1675 1760 1850 1940 2040 2140 2 CB kỹ thuật 1800 1890 1985 2085 2190 2300 2415 2535 2660 2795 2935 3080 3 CB Kinh tế/TC 450 470 490 515 540 565 595 625 655 690 725 760 Cộng CB đào tạo lại 3500 3670 3790 4045 4250 4460 4685 4920 5165 5425 5600 5980 Trong đó: - Bồi dưỡng trongnước 3400 3565 3680 3930 4125 4330 4550 4780 5015 5265 5430 5800 -Bồi dưỡng ngoài nước 100 105 110 115 125 130 135 140 150 160 170 180 II Số lượng lao động trình độ cao cần được bổ sung hàng năm(người/ năm) 1 Trên đại học 1 2 4 6 7 8 9 10 11 12 12 12 2 Đại học 40 52 55 58 60 62 65 68 70 72 75 76 Trong đó: - Luyện kim 9 10 12 14 15 16 17 18 19 20 20 20 - Cán thép 10 12 14 15 16 17 18 19 20 20 20 20 3 Cao đẳng 20 24 25 27 28 32 35 38 40 44 48 50 Cộng LĐ bổ sung 80 100 110 120 126 135 144 153 160 168 175 178 ( Nguồn Phòng tổ chức lao động ) Bảng 6: Trích dẫn bản tiêu chuẩn nghiệp vụ CBCNV Tổng công ty Vị trí chức vụ: Tổng giám đốc Chuyên ngành Có trình độ đại học trở lên về các chuyên ngành luyện kim, có kiến thức sâu về sản xuất- kinh doanh, thiết bị và công nghệ trong lĩnh vực luyện kim và có hiểu biết về kinh tế – tài chính, quản lý năng suất - chất lượng, quản lý môi trường thông qua các khoá học ngắn hạn và thực tiễn công tác. Ngạch chuyên môn Chuyên viên cao cấp (hoặc kỹ sư cao cấp) Năng lực - Đủ kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ. - Khả năng hội nhập vào môi trường kinh tế và xã hội. - Khả năng quản lý các cơ cấu tổ chức phức tạp. - Khả năng quản lý con người với những năng lực, hành vi, nhận thức khác nhau. - Khả năng sử sụng công nghệ thông tin và giao tiếp. - Kỹ năng phân tích và xử lý dữ liệu. - Kỹ năng lập kế hoạch và quản lý dự án. - Kỹ năng ra quyết định chính xác trong mọi tình huống. - Kỹ năng thuyết phục và biết khích lệ. - Biết cách giao phó, quan tâm và trao quyền cho mọi người. - Quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Phẩm chất cá nhân - Thông minh và có đầu óc thực tế - Nhiệt tình, có nghị lực và khả năng lãnh đạo. - Kiên trì và bền bỉ. - Tự tin, kiên quyết và quyết đoán. - Trung thực và chính trực. - Linh hoạt, có khả năng thích nghi và sẵn sàng chấp nhận sự thay đổi. - Nhạy cảm, dễ tiếp thu các quan điểm và văn hoá đúng nhưng khác với tư duy của mình. - Tiên phong, luôn vận động, định hướng vào tương lai. - Sẵn sàng chấp nhận rủi ro và dám chịu trách nhiệm. ( Nguồn Phòng tổ chức lao động ) Qua số liệu ở Bảng5 ta thấy rằng nhu cầu đào tạo của Tổng công ty Thép Việt Nam là rất lớn. Đặc biệt là đào tạo lại cho người lao động, tập trung chủ yếu ở công nhân kỹ thuật. Lực lượng lao động quản lý có nhu cầu đào tạo cũng tương đối lớn do chất lượng chuyên môn nghiệp vụ còn hạn chế. Để đánh giá chính xác nhu cầu đào tạo, Tổng công ty đã đưa ra “ Bản tiêu chuẩn nghiệp vụ CBCNV” , quy định rõ ràng tiêu chuẩn về chuyên môn, năng lực và phẩm chất cá nhân đối với từng vị trí công việc. Ngoài ra Tổng công ty còn căn cứ vào bảng phân tích công việc, bảng đánh giá thực hiện công việc để làm căn cứ xác định nhu cầu đào tạo. Ưu điểm - Đã xác định tương đối chính xác nhu cầu đào tạo của Tổng công ty. - Là một quá trình xác định nhu cầu đào tạo hoàn chỉnh, các bước trong quá trình xác định được phối hợp chặt chẽ, liên tục. Nhược điểm - Xác định nhu cầu đào tạo vẫn mang tính chủ quan của cán bộ đào tạo. - Chưa có được công thức tính toán cụ thể chính xác nhu cầu đào tạo. 2. Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo Cán bộ quản lý đào tạo tiến hành xác định các mục tiêu của công tác đào tạo cụ thể: - Số lượng lao động đào tạo hoàn thành. - Trình độ đạt được của người lao động sau khi đào tạo. - Thời gian hoàn thành đào tạo của người lao động. - Cơ cấu lao động đào tạo có được của Tổng công ty. Thực tế mỗi khóa đào tạo Tổng công ty chưa đưa ra những mục tiêu cụ thể cần phải đạt được sau mỗi khóa đào tạo. Các chương trình đào tạo trong Tổng công ty đề ra những mục tiêu sau: - Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn: chất lượng sau mỗi khóa đào tạo được đặt lên hàng đầu thông qua số lượng lao động ở trình độ đậi học, cao đẳng, trung cấp, bậc của công nhân tăng lên. - Đào tạo thêm nghề, đào tạo mới: người lao động cần nắm bắt được công việc và hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra. Ta có thể thấy rằng việc xác định mục tiêu của chương trình đào tạo ở Tổng công ty Thép Việt Nam vẫn mang tính chất chung chung, chưa cụ thể đối với từng đối tượng, từng khóa đào tạo vì trong những khoảng thời gian, thời kỳ khác nhau thì mục tiêu đào tạo sẽ khác nhau. Để có thể xác định mục tiêu đào tạo một cách cụ thể, chi tiết cho từng khóa đào tạo trong từng giai đoạn khác nhau cần tiến hành phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc một cách tỉ mỉ, rõ ràng. 3. Xác định đối tượng đầo tạo 3.1. Đối với lao động gián tiếp (cán bộ quản lý, nhân viên) Tổng công ty thường xuyên cử cán bộ đi học các lớp lý luận chính trị cao cấp. Các tiêu chuẩn tham gia khóa đào tạo này là: - Cán bộ lãnh đạo phải là đảng viên. - Có trình độ đại học trở lên. - Có kinh nghiệm công tác, tuổi đời trên 40 tuổi. Tổng công ty cử cán bộ, nhân viên đi học các lớp bồi dưỡng ngắn hạn hoặc cử những người có trình độ cao trong Tổng công ty trực tiếp chỉ bảo, kèm cặp. 3.2. Đối với lao động là công nhân kỹ thuật Chủ yếu là đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động thì Tổng công ty sẽ giao cho các đơn vị tiến hành lựa chọn người thích hợp tuỳ theo năng lực cần đào tạo, tuỳ theo nhu cầu người lao động, tuỳ theo trình độ và khả năng tiếp nhận của người lao động, tuỳ theo tiêu chuẩn cấp bậc công việc. Bảng 7: Các đối tượng được đào tạo tại Tổng công ty Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Tổng số LĐ được đào tạo 3840 3850 3890 I. Đào tạo cán bộ quản lý, kỹ thuật 560 580 590 1. Lý luận chính trị 30 40 40 2. Đào tạo sau đại học 20 35 40 3. Quản trị kinh doanh 150 175 160 4. Quản lý hành chính 190 180 175 5. Quản lý chất lượng 170 150 175 II. Đào tạo công nhân kỹ thuật 3280 3270 3300 1. Đào tạo nghề 490 290 300 2. Bổ túc tay nghề 1090 350 250 3. Nâng cao tay nghề 430 460 520 4. Thi nâng bậc 1150 1990 2040 5. Thi thợ giỏi 120 180 190 ( Nguồn Phòng tổ chức lao động ) Tiêu chuẩn đối tượng công nhân được thi nâng bậc: - Làm việc tại Tổng công ty trên 1 năm. - Hoàn thành tốt công việc hiẹn tại. - Thời gian giữ bậc thợ hiện tại trên 2 năm. Tiêu chuẩn đối tượng công nhân được thi thợ giỏi: - Làm việc tại Tổng công ty. - Có bậc thợ ngành nghề đang thực hiện từ 3/7 trở lên. Mặt khác để giải quyết nhu cầu trước mắt Tổng công ty cũng tuyển những người lao động có sức khoẻ và đủ yêu cầu vào và tiến hành kèm cặp dạy nghề tại chỗ, những người này học được nghề sau một thời gian ngắn và họ nhanh chóng tham gia vào sản xuất. Với mục tiêu phát triển tương lai thì Tổng công ty tuyển các học sinh có đủ yêu cầu vào các trường đào tạo của Tổng công ty tiến hành đào tạo thành công nhân kỹ thuật có trình độ, những học viên này sẽ được trang bị kiến thức một cách hệ thống, chính quy khi ra trường có thể đảm bảo làm các công việc phức tạp. 4. Xây dựng chương trình đào tạo 4.1. Xây dựng chương trình đào tạo Phòng Tổ chức lao động dựa vào nhu cầu đào tạo mà xây dựng các chương trình đào tạo cho phù hợp với từng đối tượng cụ thể. Trên thực tế Tổng công ty thực hiện xây dựng chương trình đào tạo thông qua các bước sau: - Xác định mục tiêu chương trình đào tạo, số lượng nhân viên được đào tạo. - Xác định thời gian và nội dung cần đào tạo. - Lựa chọn giáo viên, người hướng dẫn, dự tính kinh phí cho đào tạo. - Báo cáo lên lãnh đạo Tổng công ty để phê duyệt. Nếu được chấp nhận thì tiến hành thực hiện chương trình đào tạo. 4.2. Các chương trình đào tạo 4.2.1. Chương trình đào tạo ngắn hạn. Các chương trình đào tạo mang tính chất ngắn hạn tại Tổng công ty phải được tiến hành thiết kế trên cơ sở tổng hợp và phân tích thực trạng về nguồn nhân lực, yêu cầu nhiệm vụ hiện tại để lấp đầy một phần khoảng cách chênh lệch về năng lực của cán bộ công nhân viên với yêu cầu chất lượng công việc. Bảng 8: Chương trình đào tạo tại Tổng công ty. Chương trình đào tạo Thời gian đào tạo Số lượng khóa đào tạo 1. Chuyên môn nghiệp vụ - Tại chức dài hạn - Bồi dưỡng ngắn hạn Trên 1 năm 1 Dưới 1 năm 2 2. Lý luận chính trị - Trung cấp - Cao cấp 1 tháng 2 2 tháng 2 3. Quản lý hành chính 1 tháng 3 4. Quản trị kinh doanh 1 tháng 3 5. Quản lý chất lượng 1 tháng 3 6. Nâng cao tay nghề công nhân 3 tháng 6 7. Đào tạo khác - Tin học - Ngoại ngữ - Kỹ thuật ATLĐ - Kỹ năng thực hiện công việc 2 tháng 4 3 tháng 4 15 ngày 4 15 ngày 4 ( Nguồn Phòng tổ chức lao động ) Chương trình này nhằm đáp ứng các nhu cầu sau: - Nhu cầu đào tạo nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn nghiệp vụ, chức danh của cán bộ, chuyên viên, kỹ thuật viên, nhân viên, bậc nghề công nhân … như đã được quy định. - Nhu cầu đào tạo nhằm giúp cho cá nhân và cơ quan điều hành Tổng công ty và các đơn vị thành viên thay đổi và đáp ứng yêu cầu thực hiện công việc tốt hơn, hiệu quả hơn. Chương trình đào tạo ngắn hạn bao gồm các nội dung chính như sau: - Đối với cán bộ quản lý các cấp: Lý luận chính trị trung, cao cấp. Quản lý hành chính trung, cao cấp. Ngoại ngữ (Chủ yếu là Tiếng Anh) đạt trình độ nghe hiểu và nói được. Quản trị kinh doanh (Những kiến thức cơ bản về quản lý sản xuất, kinh doanh, dịch vụ và thị trường tiêu thụ các sản phẩm thép; kỹ năng đàm phán và đối xử trong quan hệ khách hàng; các kỹ năng cơ bản trong quản lý và điều hành kinh doanh). Quản lý chất lượng (Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9000; TQM) Quản lý nguồn nhân lực. Kiến thức về hoạt động pháp chế cho các doanh nghiệp liên quan đến đầu tư, tài chính, kinh doanh. - Đối với chuyên viên kỹ thuật, cử nhân kinh tế: Lý luận chính trị trung, cao cấp. Quản lý hành chính trung, cao cấp. Ngoại ngữ (Chủ yếu là Tiếng Anh) đạt trình độ nghe hiểu và nói được. Quản lý chất lượng (Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9000; TQM) Kiến thức/Kỹ năng thực hiện công việc có liên quan (bồi dưỡng cập nhật kiến thức chuyên môn mới liên quan đến trách nhiệm công việc; kỹ năng thu thập và xử lý dữ liệu; giải quyết vấn đề; khả năng sử dụng công nghệ thông tin; sáng tạo và đưa ra sáng kiến cải tiến; Khả năng thực hiện công việc độc lập; kỹ năng giao tiếp,…) - Đối với kỹ thuật viên, công nhân lành nghề Một số kiến thức cơ bản của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9000; TQM. Quy trình, quy phạm về an toàn lao động. Kiến thức/Kỹ năng thực hiện công việc có liên quan (bồi dưỡng cập nhật kiến thức chuyên môn mới liên quan đến trách nhiệm công việc; sáng tạo và đưa ra sáng kiến cải tiến; Khả năng thực hiện công việc độc lập; kỹ năng giao tiếp,…) 4.2.2. Chương trình đào tạo dài hạn. Các chương trình đào tạo mang tính chất dài hạn phải được tiến hành thiết kế trên cơ sở quy hoạch chiến lược phát triển của từng đơn vị và trên cơ sở tiêu chuẩn nghiệp vụ, chức danh, vị trí công tác của cán bộ công nhân viên. Ngoài ra ở tầm vĩ mô phải có chương trình đào tạo dài hạn cán bộ đầu ngành, cán bộ quản lý và kỹ thuật, công nhân lành nghề theo quy hoạch để đáp ứng nhu cầu chiến lược phát triển ngành thép Việt Nam nói chung và Tổng công ty nói riêng, Chương trình này nhằm đáp ứng các nhu cầu sau: - Nhu cầu đào tạo nhằm đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn nghiệp vụ, chức danh của cán bộ, chuyên viên như đã được quy định tại các vị trí công tác trong phạm vi toàn Tổng công ty. - Nhu cầu đào tạo nhằm giúp cho cá nhân và cơ quan điều hành Tổng công ty các đơn vị thành viên thay đổi và đáp ứng những yêu cầu trong tương lai phù hợp với chiến lược phát triển sản xuất – kinh doanh của Tổng công ty và các đơn vị thành viên. Chương trình đào tạo dài hạn áp dụng cho việc nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ (đào tạo sau đại học) cho các cán bộ đang công tác nằm trong diện quy hoạch và học sinh, sinh viên sẽ và đang được đào tạo trong diện dự kiến tuyển dụng bổ sung vào nguồn nhân lực trong tương lai của Tổng công ty Thép Việt Nam. Chương trình đào tạo này tập trung vào việc cung cấp cho Tổng công ty Thép Việt Nam những cán bộ chuyên môn đầu ngành có trình độ cao (trên đại học), chuyên gia kỹ thuật về công nghệ, trang thiết bị các chuyên ngành như luyện gang, luyện thép, cán thép… Ngoài ra tại Tổng công ty nội dung chương trình đào tạo công nhân kỹ thuật chủ yếu đều giống nội dung đào tạo chung của các trường công nhân kỹ thuật, nội dung đó tuân theo quy định của Bộ lao động – Thương binh xã hội và Tổng cục dậy nghề. Bảng 9: Chương trình đào tạo công nhân kỹ thuật của Tổng công ty STT CƠ SỞ DẠY NGHỀ TỔNG SỐ DÀI HẠN NGẮN HẠN A Chỉ tiêu đào tạo thực hiện năm 2005 4.200 1 Trường cơ điện luyện kim 3.200 2.400 800 2 Viện luyện kim đen 1.200 1000 200 B Chỉ tiêu đào tạo thực hiện năm 2006 4.400 1 Trường cơ điện luyện kim 3.400 2.400 1000 2 Viện luyện kim đen 1000 800 200 C Chỉ tiêu đào tạo thực hiện năm 2007 4.500 1 Trường cơ điện luyện kim 3.500 2.600 900 2 Viện luyện kim đen 1000 800 200 ( Nguồn Phòng tổ chức lao động ) 4.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo. Tuỳ theo đối tượng đào tạo, mục tiêu đào tạo mà Tổng công ty lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp. Các phương pháp đào tạo đang được áp dụng tại Tổng công ty: Phương pháp kèm cặp tại nơi làm việc Đây là hình thức đào tạo, trong đó nhân viên của Tổng công ty được đào tạo và nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ để phát triển kỹ năng, tay nghề thông qua việc thực hiện công việc của họ hàng ngày theo nguyên tắc là học bằng cách thực hành. Đây là dạng đào tạo tiến hành thường xuyên và lâu dài trong các doanh nghiêp, tổ chức bao gồm các hình thức: - Quá trình học được tiến hành trực tiếp, thông qua sự giao tiếp giữa các cá nhân và các mối quan hệ công việc. Người quản lý và nhân viên giúp đỡ lẫn nhau trong việc trang bị và chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm và phương pháp làm việc cũng như nhân viên lâu năm hướng dẫn nhân viên mới một cách có hệ thống. Nhân viên mới cũng có thể đạt được những kỹ năng và hiểu biết bằng việc quan sát nhân viên lâu năm làm việc. - Nhân viên được đặt vào nhiều vị trí công việc khác nhau, được chuyển dịch sang các phòng, ban khác nhau hay thay đổi môi trường công tác để họ học hỏi và có được các kinh nghiệm làm việc, tạo tính năng động và linh hoạt trong công việc. - Tổng công ty mở các khoá học ngắn tại cơ quan cho CBCNV của mình để trang bị bổ sung những kỹ năng và các kiến thức mới (ngoại ngữ, các công cụ hỗ trợ quản lý, phương pháp và kỹ năng làm việc v.v.). - Tổ chức cuộc họp, hội thảo chuyên đề trong Tổng công ty. 4.2.2. Phương pháp luân chuyển công việc Đây là giải pháp chuyển dịch nhân sự từ cơ quan Tổng công ty xuống các đơn vị thành viên, liên doanh và ngược lại; chuyển dịch nhân sự từ Công ty này sang Công ty khác, từ nhà máy/ phòng/ ban này sang nhà máy/ phòng/ ban khác hay thay đổi công việc hoặc môi trường công tác để họ học hỏi và có được các kinh nghiệm làm việc, tạo tính năng động và linh hoạt trong công việc. Ngoài những kiến thức được cung cấp bởi các cơ sở đào tạo chính quy trước khi vào các đơn vị làm việc, mỗi người đều có khả năng, năng khiếu riêng do tự tích luỹ hoặc bẩm sinh mà có. Một số người thích ứng và phát huy được những kiến thức đã học vào thực tế công việc hàng ngày, ngoài ra họ còn tích luỹ thêm kinh nghiệm để hoàn thành những công việc có yêu cầu phức tạp, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao. Một số khác, có thể do kiến thức học ở trường không phù hợp với công việc đang làm, hoặc cũng có thể không biết cách vận dụng được vào thực tế nên dù đã ở lâu năm tại một vị trí công tác cũng vẫn chỉ thực hiện được những công việc đơn giản. Tuy nhiên những người này nếu được bố trí, sắp xếp vào vị trí công tác phù hợp khác thì lại thực hiện công việc mới rất có chất lượng mà những người khác không làm được. Để làm tốt việc luân chuyển cán bộ, bố trí sắp xếp lại nhân sự có hiệu quả tại các đơn vị thì việc đánh giá định kỳ cán bộ/ nhân viên theo các tiêu chuẩn đã đưa ra phải được thực hiện thường xuyên, liên tục. Dựa trên các kết quả đánh giá đó để có kế hoạch bố trí sắp xếp lại nhân sự phù hợp. 4.2.3. Phương pháp đào tạo tập trung dài hạn Đây là hình thức đào tạo, trong đó nhân viên được đào tạo và nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ ở bên ngoài nơi làm việc như các phương pháp, ví dụ sau: - Những người bắt đầu vị trí công tác mới đều có một giai đoạn đào tạo có định hướng đặc biệt. - Đào tạo cho các nhu cầu đặc biệt: Thông thường đây là dạng đào tạo có sử dụng việc đào tạo ở bên ngoài Tổng công ty (tại chức, học thạc sĩ, nghiên cứu sinh, các lớp bồi dưỡng chuyên đề, hội thảo, ngoại ngữ…). Khi Tổng công ty muốn thay đổi môi trường làm việc hoặc chuyển đổi ngành nghề sản xuất kinh doanh hay học hỏi thêm các kỹ thuật, công nghệ mới cần phải cử cán bộ đi học ở các trường trong và ngoài nước. - Tổng công ty khuyến khích các cá nhân tư nguyện học thêm các kỹ năng và kiến thức mới tại các lớp học ngoài giờ. 4.2.4. Phương pháp liên kết đào tạo Với phương pháp này, Tổng công ty thường xuyên cử lao động tham gia học hỏi kiến thức chuyên môn ở các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài. Điều này tận dụng được khả năng làm việc thực tế của người lao động khi tham gia đào tạo. Mặt khác người lao động có thể được tiếp cận, tiếp thu những kiến thức mới, được thực hành trên những công nghệ sản xuất tiên tiến, từ đó có thể áp dụng vào quá trình làm việc tại doanh nghiệp. Tổng công ty luôn mở rộng mối quan hệ với các doanh nghiệp cùng ngành hay các ngành có liên quan đến lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Thường xuyên liên kết với các trường đại học nổi tiếng như Đại học Bách Khoa, cùng một số trường đại học nước ngoài để gửi người lao động của Tổng công ty tới đó để đào tạo, chủ yếu là 2 chuyên ngành luyện kim và cán thép. Bảng 10: Số lượng và chất lượng đào tạo kỹ sư luyện kim đen và cán thép TT Ngµnh ®µo t¹o Kho¸ Sè l­îng Tèt nghiÖp lo¹i Giái Kh¸ Trung b×nh kh¸ 1 LuyÖn kim ®en 41 22 0 6 16 42 13 0 6 7 43 9 0 5 4 44 11 Ch­a tèt nghiÖp 45 9 Ch­a tèt nghiÖp 46 5 Ch­a tèt nghiÖp 47 13 Ch­a tèt nghiÖp 2 C¬ häc biÕn d¹ng vµ c¸n kim lo¹i 41 31 0 11 20 42 24 3 7 13 43 12 0 7 5 44 26 Ch­a tèt nghiÖp 45 15 Ch­a tèt nghiÖp 46 11 Ch­a tèt nghiÖp 47 12 Ch­a tèt nghiÖp ( Nguồn Phòng tổ chức lao động) Bảng 11: Số lượng lao động được đào tạo theo các phương pháp Các phương pháp ĐT và PTNNL Năm 2005 2006 2007 Đào tạo không tập trung 290 280 260 Đào tạo kèm cặp tại chỗ 1980 2010 2100 Luân chuyển công việc 120 150 130 Đào tạo tại các cơ sở, trung tâm 970 1105 1020 Liên kết đào tạo 480 305 380 Tổng số lao động được đào tạo 3840 3850 3890 ( Nguồn Phòng tổ chức lao động ) 5. Chi phí đào tạo. Bảng 12: Kế hoạch huy động kinh phí đào tạo của Tổng công ty Diễn giải 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Kinh phí đào tạo lại (Toàn Tổng công ty), Triệu đồng - Đào tạo trong nước 5100 5348 5520 5895 6188 6495 6825 7170 7525 7898 8145 8700 - Đào tạo ngoài nước 3100 3255 3410 3565 3875 4030 4185 4340 4650 4960 5270 5580 Kinh phí hỗ trợ đào tạo (Cơ quan Tổng công ty), Triệu đồng -Hỗ trợ ĐT trong nước 84 90 95 100 105 110 115 120 125 130 135 140 -Hỗ trợ ĐT ngoài nước 0 320 350 380 420 460 500 550 600 650 700 750 Tổng cộng kinh phí 8284 9013 9375 9940 10588 11095 11625 12180 12900 13638 14250 15170 ( Nguồn Phòng tổ chức lao động) Bảng 13: Số lượng cán bộ tại Văn phòng Tổng công ty được đào tạo theo các hình thức và mức tài trợ kinh phí. STT Hình thức đào tạo Mức tài trợ kinh phí Số lao động tham gia qua các năm (người) Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 I Đào tạo trong nước 1 Đào tạo tập trung Đơn vị tổ chức 100% 19 17 20 Cá nhân tự xin học 50%(<=1,5trđ/năm) 4 3 8 2 Đào tạo tại chức Lý luận chính trị 100% 12 10 18 Đào tạo chuyên môn 100% 17 18 15 Đào tạo bằng 2 đại học/cao đẳng 50%(<=1,5trđ/năm) 3 4 6 Đào tạo thạc sĩ 50%/khóa học(<=25trđ/khóa) 2 2 4 Đào tạo tiến sĩ 50%/khóa học(<=30trđ/khóa) 2 1 3 II Đào tạo nước ngoài Bồi dưỡng kỹ năng 100% 3 2 4 Thực tập nâng cao trình độ chuyên môn 100% 2 0 0 Đào tạo thạc sĩ <=18.000USD/khóa học 1 0 2 Đào tạo tiến sĩ <=24.000USD/khóa học 1 0 1 (Nguồn Phòng tổ chức lao động) Chi phí đào tạo của Tổng công ty được trích ra từ quỹ đầu tư phát triển của Tổng công ty. Nguồn kinh phí đào tạo được huy động từ các đơn vị có sử dụng nhân lực được đào tạo. Ngoài ra Tổng công ty có thể thông qua Bộ đại học để sử dụng ngân sách nhà nước cấp để đào tạo cán bộ sau đại học và đại học mà trong nước không đào tạo được. 6. Đánh giá kết quả đào tạo Các căn cứ đánh giá: - Đối với những người được đào tạo tại các cơ sở, trung tâm thì Tổng công ty dựa vào các chứng chỉ, chứng nhận của nơi đào tạo sau mỗi khóa học. - Đối với những người đào tạo tại chỗ thì thông qua kết quả thực hiện công việc của người lao động sau quá trình đào tạo tại Tổng công ty. - Đối với lao động tự nguyện tham gia các khóa đào tạo thì Tổng công ty căn cứ theo ngành nghề đào tạo so với nhu cầu thực tế của Tổng công ty để bố trí lại công việc cho phù hợp. Các chỉ tiêu đánh giá: - Đánh giá về mặt số lượng người tham gia các khóa đào tạo. - Đánh giá về mặt chất lượng người lao động sau khóa đào tạo thông qua kết quả thực hiện công việc. Bảng 14: Tỷ lệ % những đơn vị trong Tổng công ty có áp dụng và thực hiện các phương pháp kiểm tra đối với người đã được cử đi đào tạo trở về đơn vị. Yếu tố Tỷ lệ % - Yêu cầu cán bộ được đào tạo báo cáo. 45,1% - Liên hệ với người chịu trách nhiệm đào tạo của cơ sở cung cấp dịch vụ đào tạo để biết rõ hơn kết quả học tập của người được cử đi đào tạo. 31,4% - Thông qua các bằng cấp, giấy chứng nhận, giấy chứng chỉ của người được cử đi đào tạo để đánh giá kết quả học tập. 58,8% - Không cần biện pháp kiểm tra nào. 7,8% (Nguồn Phòng tổ chức lao động) Ngoài ra có thể sử dụng bảng đánh giá bao gồm các câu hỏi lựa chọn hoặc câu hỏi mở như: Nội dung chương trình huấn luyện có phù hợp với bạn không?, Tính hữu ích và thực tế của những kỹ năng kiến thức bạn tiếp thu được?, Tự đánh giá mức độ tiếp thu kiến thức và kỹ năng của bạn (50- 60%; 60- 70%; 70- 80%; 80- 90%; 90- 100%) hay Giáo viên giảng dạy ra sao, tài liệu được chuẩn bị như thế nào?... Đây cũng là cách thức nhận được sự phản hồi về chất lượng các khóa huấn luyện, giáo viên giảng dạy cũng như lượng kiến thức mà nhân viên thu được một cách nhanh nhất. III. Nhận xét chung về công tác ĐT và PTNNL tại Tổng công ty Thép Việt Nam 1. Kết quả đạt được - Ban lãnh đạo Tổng công ty đã quan tâm đến công tác đào tạo nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên. Điều này đã đem lại hiệu quả biểu hiện thông qua việc giá trị sản xuất kinh doanh tăng lên qua từng năm, thu nhập của người lao động cũng tăng. - Đội ngũ lao động của Tổng công ty có tay nghề được nâng cao. Số lượng lao động không có trình độ chuyên môn ngày một giảm so với trước đây. - Tổng công ty đã xây dựng được một chương trình đào tạo cụ thể phù hợp với từng đối tượng lao động. - Chi phí đào tạo tăng lên hàng năm chứng tỏ sự quan tâm và nhận thức đúng đắn về ĐT và PTNNL của Tổng công ty Thép Việt Nam. 2. Những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân - Nhận thức cũng như quan điểm về đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vẫn chưa được nhất quán giữa các cấp, các đơn vị. Hiệu quả đào tạo thường không đánh giá và nhìn thấy được ngay nên tình trạng ngại chi phí cho đào tạo vẫn còn khá phổ biến. - Do vừa công tác, vừa học tập nên thực trạng chung của các khóa học đó là vẫn chưa tham gia đầy đủ, không đảm bảo về chất lượng đào tạo. - Hầu hết các đơn vị đều chưa có biện pháp hiệu quả để đánh giá, kiểm tra, quản lý chất lượng đào tạo của học viên sau khi các khóa học kết thúc. - Tổng công ty cũng như các đơn vị thành viên chưa hoạch định được số lượng cần đào tạo cũng như các chương trình đào tạo cho cán bộ thuộc diện quy hoạch những kỹ năng, những kiến thức phù hợp với yêu cầu của các tiêu chí đã được quy định trước khi đề bạt vào các vị trí quản lý mới. - Chưa gắn kết quả và thái độ học tập của người lao động với các danh hiệu thi đua cũng như việc xét chuyển ngạch lương nên chưa thật sự khuyến khích được họ tham gia học tập, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ để hoàn thành tốt hơn các công việc được giao. - Các chương trình đào tạo vẫn còn chưa theo kế hoạch được xây dựng từ trước nên thường bị động. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐT VÀ PTNNL TẠI TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM I. Phương hướng phát triển của Tổng công ty trong thời gian tới 1. Định hướng chiến lược - Đảm bảo sản xuất kinh doanh ổn định, có tốc độ tăng trưởng cao. Tiếp tục giữ vững và mở rộng thị phần trong nước, đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm thép cán; phấn đấu hoàn thành mục tiêu, kế hoạch đề ra. - Đẩy mạnh công tác đầu tư phát triển các dự án mới, chuẩn bị cho phát triển dài hạn. Chủ động liên doanh với các tập đoàn, doanh nghiệp trong nước và tập đoàn thép lớn trên thế giới để thực hiện các dự án đầu tư. - Tiếp tục đẩy mạnh mọi biện pháp giảm chi phí sản xuất, giảm giá thành sản xuất, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm. - Tiếp tục đổi mới công tác cán bộ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chuẩn bị cho các dự án mới và sự phát triển của Tổng công ty. 2. Mục tiêu chiến lược ĐT và PTNNL Trong chiến lược phát triển ngành thép đến năm 2010, Tổng công ty Thép Việt Nam sẽ phải đầu tư xây dựng liên hợp luyện kim và một số nhà máy luyện, cán thép mới. Để đáp ứng nhu cầu về số lượng nguồn nhân lực cho các dự án này cũng như đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn hoá về chất lượng đội ngũ lãnh đạo các cấp thì Tổng công ty phải có chiến lược tuyển chọn từ bên ngoài, đào tạo mới và tái đào tạo dài hạn một cách liên tục, có tính hệ thống và khả thi. Ngoài ra phải có chiến lược đào tạo dài hạn cán bộ quản lý trình độ cao và các chuyên gia kỹ thuật đầu ngành làm công tác nghiên cứu phát triển công nghệ, chuyên gia phân tích dữ liệu và hoạch định các chính sách đầu tư phát triển, sản xuất và kinh doanh ở tầm vĩ mô. Có như vậy mới có thể chủ động về nguồn nhân lực chất lượng cao sử dụng trong những năm tới. Liên hợp luyện kim yêu cầu nguồn nhân lực kỹ thuật có đủ mọi ngành nghề từ luyện kim, cán thép, cơ khí, điện, năng lượng nhiệt, điện tử, tin học, hoá chất, mỏ v.v… đến các ngành kinh tế, tài chính. II. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác ĐT và PTNNL tại Tổng công ty 1. Nhân tố khách quan Tổng công ty Thép Việt Nam với đặc trưng là sản xuất thép công nghiệp, công việc khá nặng nhọc và phần lớn người lao động là nam giới cho nên thường xuyên quan tâm đào tạo đến đối tượng lao động này. Lực lượng lao động trong Tổng công ty có độ tuổi trung bình cao (từ 35 – 45 tuổi) cho nên việc người lao động có tâm lý ngại tham gia học tập còn phổ biến. Cơ sở vật chất dành cho đào tạo của Tổng công ty còn tương đối hạn chế. Hầu hết các thiết bị máy móc đều lạc hậu so với thế giới, do đó việc đào tạo tại chỗ mang lại hiệu quả không cao. Để có thể tiếp cận được với công nghệ hiện đại, Tổng công ty phải cử người lao động đi học ở các trung tâm, các trường đại học, dạy nghề nên mất rất nhiều thời gian và chi phí, công việc của người lao động bị gián đoạn do việc tham gia đào tạo. Lực lượng giáo viên tham gia đào tạo còn chưa đông đảo, chưa đa dạng về hình thức lựa chọn giáo viên. Với phương pháp kèm cặp tại chỗ ở Tổng công ty , những người tham gia kèm cặp có kinh nghiệm làm việc lâu năm nhưng không có được sự tiếp thu cái mới một cách linh hoạt, cho nên khi người lao động qua đào tạo chỉ có thể làm tốt công việc hiện tại mà chưa phát triển được nghề nghiệp trong tương lai. Kinh phí dành cho đào tạo còn hạn chế mặc dù đã được tăng lên qua từng năm. Điều này thể hiện qua việc hỗ trợ kinh phí đào tạo cho người lao động còn thấp với mức dưới 1,5 triệu đồng mỗi năm, vì vậy vẫn chưa khuyến khích người lao động tham gia đào tạo thường xuyên. 2. Nhân tố chủ quan Do người tham gia đào tạo. - Khi người lao động được tham gia đào tạo có thể xuất hiện những tâm lý đón nhận vấn đề đó trái ngược nhau. Có người sẽ cảm thấy vui mừng vì mình có cơ hội được mở mang kiến thức, nâng cao trình độ chuyên môn. Họ sẽ vui vẻ tham gia khóa đào tạo và hoàn thành xuất sắc. Ngược lại, có người cảm thấy việc mình tham gia đào tạo là bắt buộc và có thái độ chống đối vì họ nghĩ rằng Tổng công ty nghi ngờ năng lực của họ, cho rằng họ yếu kém và phải đào tạo. Điều này là kết quả của việc xác định nhu cầu đào tạo, thông tin về các khóa đào tạo của Tổng công ty như thế nào. Nếu việc đó được thực hiện tốt sẽ đem lại hiệu quả mong muốn, ngược lại nó sẽ làm cho việc đào tạo trở nên không có ý nhĩa, hiệu quả thấp và gây lãng phí. - Do người thực hiện công tác đào tạo. Đây là người có trách nhiệm lớn nhất trong quá trình đào tạo của Tổng công ty. Việc thành công hay thất bại của công tác đào tạo là phụ thuộc vào họ. Vì họ là người tham gia xác định, lên kế hoạch, tổ chức thực hiện và đánh giá một chương trình đào tạo của Tổng công ty. Do cán bộ quản lý. - Cán bộ quản lý là người trực tiếp đưa ra các chính sách đào tạo, trực tiếp chỉ đạo việc thực hiện các hoạt động đào tạo của Tổng công ty. Nếu họ quan tâm, coi trọng việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì những chương trình đào tạo sẽ được thực hiện nhanh chóng, liên tục và hiệu quả. III. Hoàn thiện công tác ĐT và PTNNL tại Tổng công ty 1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo và lựa chọn đối tượng đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo ở Tổng công ty trong những năm qua là khá tốt. Tuy nhiên để theo kịp tốc độ phát triển của Tổng công ty và nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác đào tạo thì cần triển khai một số công việc sau: - Nâng cao hơn nữa trách nhiệm quản lý, theo dõi lực lượng lao động ở các đơn vị. - Khi xác định nhu cầu đào tạo cần kết hợp giữa cán bộ của Tổng công ty với các đơn vị thành viên. - Việc xác định nhu cầu đào tạo cần phải căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc. Tổng công ty có thể tham khảo mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc với nội dung như sau: ( Bảng 15 ở trang sau) Bảng 15: Nội dung đánh giá thực hiện công việc có thể áp dụng tại Tổng công ty Tiêu chuẩn đánh giá Điểm 1-3 3-5 5-6.5 6.5-8 8-10 Chất lượng công việc Không đảm bảo theo yêu cầu 3 lần trở lên/tháng hoặc 1-2 lần nhưng ảnh hưởng nghiêm trọng đến TCT Không đảm bảo theo yêu cầu 1- 2 lần/tháng. Đảm bảo theo đúng yêu cầu Đảm bảo công việc có chất lượng tốt Hoàn thành công việc với chất lượng tốt, đem lại giá trị cao cho TCT Thời gian hoàn thành công việc Không hoàn thành công việc không đúng thời hạn 3 lần trở lên/tháng Hoặc không hoàn thành 1-2 lần/tháng, nhưng ảnh hưởng nghiệm trọng. Không hoàn thành công việc không đúng thời hạn 1 - 2 lần/tháng Hoàn thành công việc đúng thời hạn Hoàn thành công việc trước thời hạn Hoàn thành công việc trước thời hạn, việc hoàn thành trước thời hạn mang lại giá trị cao cho TCT Quy định Vi phạm quy định ở mức nghiêm trong, 2 lần/tháng Vi phạm quy định ở mức nghiêm trong, 1 lần/tháng. Hoặc Vi phạm quy định không nghiệm trọng 2 lần trở lên /tháng Vi phạm quy định không nghiệm trọng 1 lần/tháng Không vi phạm Không vi phạm + phát hiện ra vi phạm Việc đánh giá có thể tiến hành mỗi tuần ( vào cuối tuần) và tổng hợp vào cuối tháng. Như vậy chúng ta có thể nhận biết được nhân viên có hoàn thành được công việc của mình hay không, từ đó có căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo cho phù hợp - Xác định nhu cầu đào tạo mới cần căn cứ chặt chẽ vào kế hoạch SXKD và tốc độ phát triển dự báo. - Kế hoạch hoá nguồn nhân lực phải được xây dựng dựa vào các căn cứ chính xác và thực hiện bằng các công cụ khoa học - Phân tích và xác định nhu cầu đào tạo phải dựa trên quan điểm cân đối giữa: Nhu cầu trong hiện tại và tương lai của tổ chức. Các nhu cầu của cá nhân người lao động về phát triển sự nghiệp. Nhu cầu của tổ, phòng để làm việc có hiệu quả. Xem xét nhu cầu đào tạo xuất phát từ đòi hỏi về bản chất công việc hay bằng sự quan tâm, đánh giá cảm tính. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo cần được lượng hóa, đặc biệt là với công nhân kỹ thuật. Có thể tham khảo cách tính sau: M Nc = P x H Trong đó: - Nc: Nhu cầu công nhân kỹ thuật (một nghề nào đó) - M: Khối lượng công việc( tương ứng với nghề của công nhân đó) - P: Mức phục vụ - H: Hệ số hoàn thành mức trong năm Khi đó nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật sẽ được tính bằng cách lấy nhu cầu công nhân kỹ thuật (Nc) trừ đi số công nhân hiện có trong nghề đó của doanh nghiệp. Mục tiêu đào tạo cần được: - Mục tiêu đào tạo phải được xác định cụ thể cho từng khóa đào tạo và từng đối tượng đào tạo. - Các mục tiêu đặt ra phải sát với thực tế của Tổng công ty và có tính khả thi, đem lại hiệu quả cho lao động được đào tạo và doanh nghiệp. Để xác định đúng đối tượng đào tạo, tránh lãng phí trong đào tạo cho Tổng công ty thì phải căn cứ vào kết quả thực hiện công việc, khả năng phát triển nghề nghiệp của người lao động. Ngoài ra cần tham khảo ý kiến đóng góp của những người có liên quan như lãnh đạo quản lý và người lao động. 2. Hoàn thiện việc xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn giáo viên Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải luôn gắn liền với quá trình phát triển và chiến lược của Tổng công ty . Đó là: - Nâng cao thành tích của Tổng công ty , thông qua những chỉ tiêu như sự tăng nhanh về lợi nhuận, quay vòng vốn, thị trường chiếm lĩnh được. - Tăng sự thích nghi của Tổng công ty với mọi hoàn cảnh, đương đầu với mọi khó khăn và tìm ra những giải pháp sáng tạo, phù hợp để giải quyết những khó khăn đó một cách có hiệu quả nhất. - Hoàn thiện sự hiệp tác và các mối quan hệ giữa cá nhân và phòng ban với nhau đồng thời tạo sự tự tin trong việc tham gia xây dựng chiến lược của Tổng công ty. Bảng 16: Kế hoạch đào tạo trong năm 2008 của Tổng công ty Chương trình đào tạo Đối tượng đào tạo Số lượng Thời gian Số lượng khóa 1. Chuyên môn nghiệp vụ - Tại chức dài hạn - Bồi dưỡng ngắn hạn Toàn bộ nhân viên 20 Trên 1 năm 1 1200 Dưới 1 năm 3 2. Lý luận chính trị - Trung cấp - Cao cấp Toàn bộ nhân viên 40 1 tháng 2 Cán bộ lãnh đạo 20 2 tháng 2 3. Quản lý hành chính Nhân viên quản lý 210 1 tháng 3 4. Quản trị kinh doanh Nhân viên quản lý 250 1 tháng 3 5. Quản lý chất lượng Kĩ sư 180 1 tháng 3 6. Nâng cao tay nghề công nhân Công nhân kỹ thuật 3500 3 tháng 8 7. Đào tạo khác - Tin học - Ngoại ngữ - Kỹ thuật ATLĐ - Kỹ năng thực hiện công việc Toàn bộ nhân viên 1200 2 tháng 5 Toàn bộ nhân viên 1200 3 tháng 5 Toàn bộ nhân viên 5600 15 ngày 5 Toàn bộ nhân viên 3000 15 ngày 4 Đối với đội ngũ giáo viên cần: - Có chính sách đãi ngộ xứng đáng, công bằng thông qua hình thức khuyến khích vật chất và tinh thần. - Có chính sách thu hút cán bộ chuyên môn cao trong Tổng công ty cũng như bên ngoài nhằm đáp ứng năng lực giảng dạy cho học viên. - Thường xuyên đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ giáo viên. - Tạo điều kiện thuận lợi cho giáo viên trong quá trình giảng dạy, có kế hoạch quản lý các hoạt động của giáo viên, theo dõi giám sát thời gian dạy, nội dung dạy. Bên cạnh việc lựa chọn giáo viên giảng dạy, các phương tiện đào tạo như máy móc, thiết bị hiện đại hay trang thiết bị phục vụ cho học tập khác cũng cần phải được quan tâm chú ý. Bởi lẽ, những khoá đào tạo và phát triển không những chỉ cung cấp kiến thức mang tính lý thuyết mà còn giúp nhân viên có cơ hội được thực hành. 3. Đa dạng hóa các loại hình đào tạo Kết hợp các hình thức đào tạo một cách linh hoạt nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho người lao đông tham gia học tập. Ngoài các hình thức đào tạo tại Tổng công ty hiện nay, có thể mở rộng các hình thức sau: Hợp tác liên kết đào tạo Quốc tế. - Phát huy mạnh vai trò của Trung tâm hợp tác lao động với nước ngoài của Tổng công ty, lựa chọn những nhân viên, công nhân kỹ thuật có đủ phẩm chất, trình độ sức khoẻ đi tu nghiệp, xuất khẩu lao động ở nước ngoài, xây dựng thành lớp thợ nòng cốt về phục vụ tại các đơn vị thành viên của Tổng công ty. - Tăng cương mở rộng hợp tác với các đơn vị quốc tế trong đào tạo và chuyển giao công nghệ, tăng cường giao lưu học hỏi trao đổi kinh nghiệm. Tăng cường liên kết đào tạo với các đơn vị trong nước - Các đơn vị phải thường xuyên trao đổi học hỏi lẫn nhau nhằm giúp đỡ nhau những lợi thế mình có nhằm góp phần thúc đăy nâng cao chất lượng đào tao. - Trong quá trình hợp tác liên kết đào tạo Tổng công ty cần xây dựng nội dung chương trình yêu cầu cho phía đối tác với các giàng buộc mang tính kinh tế pháp lý đảm bảo chất lượng học viên đầu ra theo đúng yêu cầu. - Liên kết chặt chẽ với các trường đại học, trung tâm dạy nghề trong cả nước. Tổng công ty có mối quan hệ chặt chẽ với các trường như: Bách khoa Hà Nội, Bách khoa Đà nẵng… nhằm có được cơ sở đào tạo uy tín, chất lượng. 4. Lập và quản lý tốt nguồn kinh phí cho ĐT và PTNNL - Mở rộng quan hệ hợp tác, tăng cường liên doanh liên kết để có được sự trợ giúp từ nhiều nguồn khác nhau. - Khai thác nguồn vốn dành cho đào tạo thông qua nhiều hình thức như được ngân sách nhà nước cấp, hay được tài trợ… - Đầu tư đào tạo có trọng điểm cho những vấn đề mang tính chất quan trọng, ưu tiên. - Thực hiện theo quy định của Nhà nước về quản lý và sử dụng nguồn vốn. 5. Xây dựng và thực hiện tốt chương trình đánh giá kết quả đào tạo - Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá phù hợp, mang tính định lượng thì sẽ dễ so sánh và đánh giá hơn. - Việc đánh giá phải thực hiện một cách thống nhất, khách quan. - Tổng công ty Thép Việt Nam bao gồm nhiều đơn vị trực thuộc nên cần kiểm tra, phân tích kỹ lưỡng các báo cáo đánh giá, tránh tình trạng đánh giá không đúng với thực tế. 6. Các biện pháp hỗ trợ ĐT và PTNNL - Đầu tư trang, thiết bị phục vụ đào tạo. Các đơn vị cần đầu tư xây dựng ít nhất một phòng học tiêu chuẩn với đầy đủ trang thiết bị phục vụ học tập đáp ứng yêu cầu đào tạo tại chỗ cho cán bộ quản lý và người lao động. Tiếp tục hoàn thiện các cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ thực hành của Trường đào tạo nghề cơ điện, luyện kim. Đầu tư và xây dựng phân hiệu đào tạo nghề cơ điện, luyện kim tại Hà Nội. - Thành lập quỹ đào tạo tập trung: Quỹ này được hình thành từ các nguồn đóng góp của các đơn vị. Nguồn kinh phí từ quỹ khuyến học này được sử dụng để đào tạo bổ sung các kỹ năng cần thiết cho nguồn nhân lực hiện đang công tác trong tổng công ty thuộc diện quy hoạch phát triển. Những đối tượng này sẽ được đào tạo ở nước ngoài nhằm có được đội ngũ các chuyên gia quản lý và kỹ thuật giỏi, những cán bộ chuyên môn đầu ngành phục vụ cho các dự án phát triển ngành trong những năm tới. Ngoài ra từ nguồn quỹ này, hỗ trợ cho sinh viên được dự kiến nằm trong quy hoạch sử dụng vay để trang trải cho các chi phí học tập trong và ngoài nước. Những người sau khi tốt nghiệp về công tác tại các đơn vị theo sự phân công của Tổng công ty thì được xoá nợ. Trong trường hợp bỏ ra ngoài Tổng công ty thì sẽ phải hoàn trả vào quỹ số tiền đã vay. Quỹ này cũng được sử dụng vào mục đích thưởng học bổng khuyến khích cho những sinh viên xuất sắc. - Các chính sách về hỗ trợ học bổng, khuyến khích CBCNV tự nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc. Hỗ trợ học bổng toàn phần hoặc 50% cho cán bộ tự học thêm bằng 2, ngoại ngữ, tin học để đáp ứng yêu cầu chất lượng công việc đang thực hiện. Giữ nguyên lương, thưởng và cấp 100% học bổng cho các cán bộ được cử đi đào tạo dài hạn theo quy hoạch bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo, quản lý chủ chốt và các chuyên gia kinh tế, kỹ thuật đầu ngành. - Phát triển nguồn nhân lực: trong đó có gắn liền việc sắp xếp, bộ trí cán bộ với đào tạo, đào tạo có định hướng và mục tiêu cụ thể (Ví dụ: đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý chủ chốt; chuyên gia kinh tế, kỹ thuật đầu ngành theo quy hoạch tiêu chuẩn hoá cán bộ). Thực hiện việc luân chuyển cán bộ thường xuyên, định kỳ giữa các đơn vị và các công việc khác nhau. Việc tuyển dụng mới phải được dựa trên những tiêu chí nhất định theo đòi hỏi của công việc để tổ chức thi tuyển. - Phân cấp về công tác đào tạo: Tổng công ty có trách nhiệm đào tạo mới dài hạn theo quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý chủ chốt; chuyên gia kinh tế, kỹ thuật đầu ngành và đào tạo lại các cán bộ, viên chức đang công tác tại cơ quan văn phòng Tổng công ty. Chủ động tìm nguồn học sinh phổ thông học tập tốt có năng khiếu phù hợp để định hướng vào học các ngành kỹ thuật luyện kim. Phối hợp với bộ đại học và các trường đại học để đào tạo nguồn nhân lực ở tầm vĩ mô, cung cấp cho các đơn vị thành viên theo yêu cầu về số lượng và chất lượng. Hoạch định các cơ chế, chính sách về đào tạo nguồn nhân lực trong phạm vi Tổng công ty. Các đơn vị thành viên có trách nhiệm bồi dưỡng, đào tạo lại nguồn nhân lực của đơn vị mình. Phối hợp với Tổng công ty để mở các khoá đào tạo kỹ năng lãnh đạo, quản lý của các cán bộ chủ chốt trong đơn vị. Phối hợp với các cơ sở đào tạo, tạo môi trường thuận lợi cho sinh viên thực tập. Trường đào tạo nghề Cơ điện luyện kim chịu trách nhiệm đào tạo các ngành nghề chủ yếu về cơ, điện và luyện kim cho các đơn vị sản xuất thép thành viên và các dự án đầu tư mới. Trường liên kết chặt chẽ với các đơn vị sản xuất để có cơ sở thực tập và có thị trường cung cấp sản phẩm của mình, đảm bảo ổn định nguồn kinh phí đào tạo. III. Một số kiến nghị - Lãnh đạo Tổng công ty phải có quyết tâm và ủng hộ những quan điểm đổi mới về phương thức và nội dung đào tạo phát triển nguồn nhân lực phù hợp, tạo điều kiện cho mọi cán bộ công nhân viên được có điều kiện tham gia các khoá đào tạo, bồi dưỡng. - Tổng công ty và các đơn vị thành viên phải tạo được nguồn kinh phí hợp lý cho công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực. - Chú trọng việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, chuyên gia quản lý và kỹ thuật đầu ngành nhằm đáp ứng nhu cầu công việc trong hiện tại và tương lai. KẾT LUẬN Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong phát triển và tồn tại bền vững của các doanh nghiệp. Muốn cạnh tranh được thì hàng hoá phải có chất lượng cao với giá thành hợp lý. Chất lượng và giá thành sản phẩm lại phụ thuộc vào hai yếu tố chủ chốt: trình độ công nghệ của thiết bị và trình độ chuyên môn của những người quản lý và vận hành thiết bị. Mà cả hai yếu tố này đều phụ thuộc vào chất lượng nguồn nhân lực. Và cuối cùng để có được nguồn nhân lực có chất lượng thì không có biện pháp nào tốt hơn là đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ thông qua việc bổ sung kiến thức qua nhà trường và thực tiễn sản xuất, kinh doanh. Tổng công ty Thép Việt Nam cùng với các đơn vị thành viên luôn phải đối mặt với những thay đổi trong quá trình đổi mới, vì thế quản lý sự thay đổi là một yêu cầu đối với cán bộ quản lý trong hoạt động của mình. Đào tạo, bồi dưỡng là một trong những con đường tăng cường, phát triển năng lực làm việc của người quản lý và lao động. Đào tạo bồi dưỡng không phải là một quá trình giản đơn là cử người đến các cơ sở đào tạo, bồi dưỡng tham gia các khoá học. Quá trình đào tạo tại các đơn vị với đặc trưng là đào tạo, bồi dưỡng người đã trưởng thành, đã được đào tạo nghề nghiệp nên nó có phương thức riêng. Quá trình này bao gồm 4 yếu tố chủ yếu: xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, thực hiện kế hoạch và đánh giá đào tạo. Đào tạo, bồi dưỡng hiệu quả bao giờ cũng phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo của cá nhân và của tổ chức. Công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức trong Tổng công ty Thép Việt Nam hiện nay cần được hoàn thiện, củng cố để đáp ứng các yêu cầu trong công việc của từng cá nhân và nhu cầu phát triển. Trước hết, cần tăng cường về nhận thức của cán bộ quản lý cũng như của toàn thể cán bộ công nhân viên nói chung về công tác đào tạo, bồi dưỡng, về vai trò của đào tạo, bồi dưỡng trong quá trình phát triển của ngành thép. Cần đẩy mạnh công tác quy hoạch, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở xác định nhu cầu đào tạo một cách khoa học, thống nhất và thực hiện đánh giá đào tạo một cách có hệ thống. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. ThS. Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Lao động – xã hội. 2. TS. Mai Quốc Chánh – TS. Trần Xuân Cầu (2000), Giáo trình Kinh tế lao động, Nhà xuất bản Lao dộng, Hà Nội. 3. Báo cáo tổng kết năm 2007 – Tổng công ty Thép Việt Nam. 4. Quy chế đào tạo – Tổng công ty Thép Việt Nam. 5. Quy hoạch phát triển ngành Thép Việt Nam đến năm 2010 – Tổng công ty Thép Việt Nam. 6. Trang web: vsc.com.vn (Trang web của Tổng công ty Thép Việt Nam). MỤC LỤC Trang