Chuyên đề Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty xăng dầu khu vực III

n cho khách qua bể, bồn chứa. * Phương thức bán lẻ. Đây là phương thức tiêu thụ áp dụng chủ yếu tại các cửa hàng của công ty. Để đẩy mạnh doanh số bán lẻ công ty áp dụng hai hình thức bán lẻ là: - Bán lẻ trực tiếp: Là phương thức bán hàng cho khách và trực tiếp thu tiền tại nơi bán hàng (thường là ở các cửa hàng). Nhân viên bán hàng trực tiếp bơm rót cho khách, đồng thời căn cứ vào khối lượng hàng xuất qua cột bơm và giá cả tại thời điểm bán để thu tiền bán hàng. Khách hàng có thể thanh toán bằng tiền mặt, séc, ngân phiếu...Đối với những khách hàng cần chứng từ thanh toán, nhân viên kế toán tại cửa hàng viết hóa đơn và khách hàng cầm hoá đơn (liên đỏ) và nộp tiền cho cửa hàng. Định kỳ 5 ngày hay 10 ngày 1 lần theo qui định của Công ty tại các cửa hàng lập bảng kê xuất bán đối với từng loại hàng gửi lên phòng Kế toán công ty. - Bán lẻ qua đại lý: +/ Đối tượng : Các doanh nghiệp hoặc tư nhân nhận làm đại lý bán hàng cho Công ty (chủ yếu là bán gas, bếp gas và các phụ kiện). +/ Giá cả : Các đại lý phải bán lẻ theo giá thống nhất do Công ty quy định (Công ty niêm yết giá tại từng đại lý ) +/ Hợp đồng: Các doanh nghiệp cá nhân nhận làm đại lý cho Công ty (thực tế tại Công ty xăng dầu khu vực III chủ yếu là tư nhân nhận làm đại lý) phải có tài sản thế chấp hợp pháp. Sau khi hoàn tất các thủ tục thế chấp tài sản, Công ty tiến hành ký hợp đồng đại lý bán hàng với đầy đủ các thủ tục pháp lý của một hợp đồng kinh tế. Các đại lý nhận hàng từ kho Thượng lý của công ty căn cứ vào hợp đồng đã ký kết. Các đại lý thường được hưởng một khoản hoa hồng cho số hàng tiêu thụ được. Khi xuất hàng cho đại lý, hàng được coi là tiêu thụ ngay do đó đại lý có trách nhiệm thanh toán tiền hàng cho Công ty: Các đại lý bán hàng cho Công ty định kỳ 10 ngày một lần, hoặc nếu chưa đến thời hạn 10 ngày mà số tiền thu được từ 10 triệu trở lên phải nộp tiền bán hàng về Công ty. Cuối mỗi tháng các đại lý phải lập báo cáo lượng hàng nhập - xuất trong tháng để Công ty căn cứ vào báo cáo đó làm phiếu xuất bán lẻ lượng hàng đại lý xuất bán trong tháng và hạch toán hàng hoá đã được tiêu thụ . * Phương thức bán xuất điều động nội bộ ngành. Do Công ty là đơn vị đầu mối của miền Duyên Hải với cơ sở vật chất khá hiện đại nên được Tổng công ty xăng dầu Việt nam cho phép dự trữ hàng hoá xăng dầu và một số mặt hàng khác. Mục đích của việc dự trữ hàng hoá này để thuận lợi cho việc xuất hàng cho các công ty xăng dầu khác thuộc Tổng công ty, đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Theo phương thức này cũng áp dụng hình thức bán trực tiếp và bán qua kho cho các đơn vị nội bộ ngành theo giá do Tổng công ty qui định. Căn cứ vào hợp đồng Công ty xuất hàng cho đơn vị mua và tiến hành thanh toán dựa trên hoá đơn xuất bán. Các đơn vị có thể thanh toán trực tiếp với Công ty hoặc thanh toán qua tổng Công ty để bù trừ toàn ngành. Ngoài ra còn các phương thức bán khác như bán tái xuất, di chuyển nội bộ Công ty. Là một Công ty kinh doanh mặt hàng xăng dầu nên có tính đặc thù. Mặc dù đây là mặt hàng do Nhà nước độc quyền và giao chỉ tiêu cho Công ty song không tránh khỏi sự cạnh tranh gay gắt giữa các Công ty kinh doanh xăng dầu khác trong khu vực. Với mục đích của công ty là nâng cao doanh số bán ra và giảm tối thiểu chi phí. Dó đó quản lý hoạt động bán hàng của công ty chủ yếu là: Quản lý hoạt động bán hàng của công ty chủ yếu là: - Quản lý về khối lượng sản phẩm xuất kho giao cho khách hàng, cửa hàng do phòng kinh doanh đảm nhận khâu phát hành chứng từ và theo dõi về khối lượng trên các thẻ chi tiết. Vì vậy phòng kinh doanh luôn nắm chắc về tình hình nhập, xuất, tồn của từng loại sản phẩm hàng hoá, làm cơ sở để khai thác nguồn hàng, khách hàng, ký kết hợp đồng giúp cho quá trình kinh doanh của Công ty diễn ra liên tục, giúp khách hàng có thể nhanh chóng nhận hàng đúng đủ cả về chất lượng và số lượng. - Quản lý hợp đồng bán hàng: Bộ phận tiếp thị (thuộc phòng kinh doanh ) của công ty chủ động tìm hiểu nhu cầu của khách hàng để công ty tiến hành ký kết hợp đồng bán hàng. Trong công tác ký kết hợp đồng kinh tế kế toán đóng một vai trò rất quan trọng. Trong điều kiện nền kinh tế hiện nay hầu hết các doanh nghiệp đều thiếu vốn kinh doanh, để khuyến khích và tạo điều kiện cho khách hàng mua hàng, Công ty phải bán và chấp nhận cho khách hàng thanh toán chậm. Ngoài việc phải tuân thủ theo pháp lệnh hợp đồng kinh tế do Nhà nước quy định, kế toán phải xem xét và phân tích được khả năng tài chính của khách hàng, tham mưu cho Giám đốc công ty ký hợp đồng với khách hàng về định mức công nợ, thời hạn nợ, tiến độ giao hàng, thanh toán tiền hàng, và các điều khoản tài chính khác phải đảm bảo chặt chẽ để tránh xảy ra sự cố tài chính, nếu xảy ra sự cố tài chính công ty cũng có đầy đủ các thủ tục pháp lý cần thiết để Toà án kinh tế có thể xử lý theo pháp luật Nhà nước. Một bản hợp đồng của Công ty mang tính pháp lý cao và chặt chẽ bao gồm các điểm chủ yếu: + Tên đơn vị mua hàng. + Số tài khoản tiền gửi ngân hàng. + Tên hàng mua, số lượng, đơn giá, qui cách sản phẩm hàng hoá. + Thời gian, địa điểm mua hàng. + Các điều kiện về thanh toán, phương thức vận chuyển hàng hoá. Những điểm trên là căn cứ để Công ty giao hàng cho khách và là cơ sở để giải quyết tranh chấp có thể xảy ra khi các điều khoản trong hợp đồng bị vi phạm. Yêu cầu này hoàn toàn hợp lý bởi vì xăng dầu là một loại hàng có giá trị, số tiền phải thanh toán trong một thương vụ mua bán tương đối lớn. Để tiêu thụ hàng hoá nhanh, thu hồi vốn nhanh Công ty đã đưa ra một số phương thức thanh toán khi ký kết hợp đồng: + Thanh toán chậm 1/2 lô hàng đến lần mua hàng sau nhưng không quá 15 ngày. + Thanh toán chậm lô hàng trong vòng 7 ngày. + Thanh toán chậm số lượng hàng mua vượt quá lượng hàng chỉ định của mỗi lần mua hàng. Việc thanh toán chậm chỉ áp dụng với phương thức bán đại lý song phải kèm theo tài sản thế chấp. Đối với phương thức này Công ty có thể cho hưởng hoa hồng đại lý theo từng mặt hàng từ 1% - 4% doanh số bán ra. Khó khăn trong hoạt động bán hàng của công ty là khách hàng trả chậm tiền mua hàng nên nợ đọng vốn nhiều, tăng chi phí tồn kho lên. 6. Quản lý thực hiện hoạt động cung cấp dịch vụ hậu mãi cho khách hàng. Tổ chức tốt các hoạt động dịch vụ sau bán hàng là điều không thể thiếu nhằm duy trì, củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty. Đối với công ty xăng dầu khu vực 3 các dịch vụ chủ yếu là vận chuyển, bơm rót, bảo quản, giữ hộ, dịch vụ miễn phí trong lắp đặt, hướng dẫn sử dụng, phân tích các chỉ tiêu kỹ thuật, tư vấn trong lựa chọn hàng hoá sử dụng, thay thế. Cung cấp các tài liệu kỹ thuật chuyên ngành.... Đồng thời quan tâm hơn nữa đến chất lượng xăng dầu, đảm bảo đúng chất lượng hàng hoá khi bán ra. + Với lượng xe ôtô xitec gần 50 chiếc có dung tích từ 4 000 đến 12 000 lít/ xe và 06 sà lan tự hành và không tự hành có tổng dung lượng 1 000 m3, công ty có đủ khả năng thoả mãn mọi nhu cầu vận chuyển xăng dầu cho khách hàng. + Trạm kiểm định ôtô xitec của Công ty được uỷ quyền của Nhà nước, hàng năm kiểm địng trên 100 xe cho các khách hàng trong và ngoài ngành xăng dầu. + Tận dụng thế mạnh về bến bãi - kho bể - cầu cảng và phương tiện vận chuyển. Công ty đã ký hợp đồng dịch vụ tiếp nhận, bảo quản, vận chuyển nhiên liệu máy bay (Jet - A1) cho Công ty xăng dầu hàng không Việt Nam, giữ hộ xăng ôtô cho quân đội, dịch vụ xăng công nghệ - xăng pha sơn cho Chi nhánh dầu nhờn Hải phòng... + Nhận lại hoặc giúp khách hàng xử lý những lô hàng kém phẩm chất do tồn chứa lâu ngày, do lẫn hàng khi bơm rót, tư vấn cho khách hàng các biện pháp kỹ thuật giảm hao hụt xăng dầu. Cho mượn đổi vỏ bình gas không tính tiền, mua lại vỏ phuy, vỏ bình gas đã qua sử dụng. Nhìn chung công tác dịch vụ sau bán hàng của công ty đã được chú ý . Trong thời gian tới công ty cần quan tâm hơn nữa tới tâm lý người mua để có những dịch vụ tốt hơn nữa. IV. Đánh giá thực trạng công tác quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty. 1. Kết quả đạt được. Biểu 2.17: Kết quả sản xuất kinh doanh Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 So sánh 2006/2005 So sánh 2007/2006 Tuyệt đối Tương đối( %) Tuyệt đối Tương đối( %) Doanh thu bán hàng và cc dịch vụ 2.348.720 2.861.964 3.653.542 513.244 121,85 791.578 127,66 Giá vốn hàng bán 2.251.898 2.753.214 3.523.192 501.316 122,26 769.978 127,97 CPBH,QLDN 91.507 99.167 115.596 7.660 108,37 16.429 116,57 Lợi nhuận hoạt động kinh doanh 1.266 6.723 11.399 5.457 531,3 4.676 169,56 Lợi nhuận khác 480 1.031 561 551 214,78 -470 54,41 Tổng lợi nhuận trước thuế 1.746 7.754 11.960 6.008 444,1 4.206 154,25 Thuế TNDN phải nộp 559 2.481 3.827 1.922 443,83 1.346 154,25 Lợi nhuận sau thuế 1.187 5.273 8.133 4.086 444,23 2.860 154,24 ( Nguồn phòng kế toán tài chính Công ty xăng dầu khu vực III) Tổng doanh thu của công ty năm 2005 đạt 2.348.720 triệu đồng, tăng hơn năm 2005 là 513.244trđ, bằng 121,85% so với năm 2005. Năm 2007 doanh thu đạt 3.653.542 trđ, tăng hơn năm 2006 là 791.578 trđ, bằng 127,66% so với năm 2006. Lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2005 chỉ đạt 1.187 trđ, năm 2006 là 5.273 trđ, bằng 444,23% so với năm 2005. Năm 2007 là 8.133 trđ, tăng 2.860 trđ, bằng 154,24% so với năm 2006. Từ đó cho thấy công ty đã có những thay đổi phù hợp về chiến lược kinh doanh, cũng như quản lý hoạt động tiêu thụ tốt dẫn đến doanh thu và lợi nhuận cuả những năm qua tăng đáng kể, kết quả thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước của công ty được hoàn thành với mức đóng góp ngày càng tăng, cụ thể là năm 2005 nộp thuế là 559 trđ, năm 2006 là 2481 trđ, tăng 1.922trđ và bằng 443,83% so với năm 2005. Năm 2007 nộp thuế 3.827 trđ, tăng 1.346 trđ, bằng 154,25% so với năm 2006. Thành phố Hải Phòng được xác định là Thành phố mở, là trung tâm kinh tế, công nghiệp, thương mại và dịch vụ du lịch của vùng Duyên hải, là đầu mối giao thông quan trọng của miền Bắc và của cả nước, là một trong các cực tăng trưởng quan trọng của vùng kinh tế Hà Nội - Hải Phòng - Quảng Ninh. Trong công cuộc đổi mới của đất nước, kinh tế Hải Phòng cũng đang trên đà phát triển, các khu công nghiệp tập trung phía Tây, phía Bắc, phía Đông và phía Đông nam Thành phố đã và đang hình thành, tạo nên thị trường tiêu thụ xăng dầu mới và khách hàng tiềm năng có nhu cầu sử dụng xăng dầu rất lớn. Công ty xăng dầu khu vực III là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt Nam được cấp lượng vốn lớn để tổ chức hoạt động sản xuất - kinh doanh. Việc tạo nguồn hàng không bị chi phối bởi vốn và các nhà cung cấp, công ty kinh doanh trong điều kiện thuận lợi về nguồn vốn và nguồn hàng. Là đơn vị chuyên kinh doanh và cung ứng xăng dầu, trải qua 50 năm xây dựng và phát triển, công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề, có cơ sở vật chất kho tàng, bể chứa lớn, có phương tiện vận tải đường bộ và đường sông, có hệ thống trang thiết bị chuyên ngành, có khả năng tiếp nhận lượng xăng dầu lớn, bảo đảm cung ứng đầy đủ kịp thời cho các đơn vị khách hàng. Công ty đã xây dựng được mạng lưới bán xăng dầu phủ kín khắp nội ngoại thành Hải Phòng, được đầu tư hoàn chỉnh hệ thống bể chứa hàng đủ sức phục vụ cho mọi đối tượng khách hàng. Công ty đã tạo được mối quan hệ với số lượng khách hàng lớn, bao gồm khách hàng là doanh nghiệp Nhà nước, doanh nghiệp tư nhân. Hầu hết khách hàng đã quen thuộc và tin tưởng vào chủng loại, số lượng, chất lượng xăng dầu của công ty và phương thức kinh doanh của công ty. Thế mạnh của công ty là luôn đảm bảo nguồn hàng ổn định, phong phú về chủng loại, chất lượng đảm bảo. Hiện công ty có trên 500 khách hàng thường xuyên mua hàng của công ty. Công ty đã tổ chức các dịch vụ sau bán hàng, dịch vụ kỹ thuật, hướng dẫn thay dầu xe máy, ôtô với mức giá và chất lượng được khách hàng chấp nhận. Phương thức hạch toán kinh doanh hưởng theo tỷ lệ chiết khấu như hiện nay đã tạo thế ổn định về thu nhập cho CBCNV, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý và điều hành hoạt động của công ty. 2. Tồn tại. - Hao hụt xăng dầu còn cao: Mặc dù trong thời gian qua công ty đã có nhiều cố gắng trong việc tìm ra những biện pháp quản lý làm hạn chế sự hao hụt của các mặt hàng xăng dầu, song những biện pháp mà công ty hiện đang áp dụng vẫn phụ thuộc nhiều vào yếu tố chủ quan của những người thực hiện, vì vậy kết quả hiện nay mà công ty có được chưa thể xem là chính xác, khách quan. - Chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật chưa cao: Thực tế cho thấy công ty xăng dầu khu vực III có khối lượng cơ sở vật chất kỹ thuật khá lớn, nhưng chất lượng chưa cao, chưa đồng bộ. Phần lớn hệ thống bể chứa hiện nay của công ty đã được xây dựng cách đây gần 30 năm theo tiêu chuẩn của Liên Xô (cũ) nên chi phí sửa chữa, bảo quản và vận hành hàng năm rất lớn. Hệ thống máy bơm đầu tư kèm theo đến nay cũng đã lạc hậu, công suất thấp, chi phí cho vận hành và bảo quản tương đối lớn. Hệ thống cửa hàng của công ty tuy đã được trang bị máy vi tính và được nối mạng với công ty, nhưng số liệu xuất bán hàng ngày qua cột bơm vẫn đang được cập nhật bằng tay, không chính xác, chưa kịp thời và do đầu tư sớm nên nhiều máy vi tính của Công ty đã lạc hậu không đáp ứng được với việc ứng dụng các phần mềm tiên tiến. - Việc chiếm lĩnh, ổn định thị trường nhất là thị trường tương lai còn hạn chế, hiệu quả chưa cao do đội ngũ cán bộ tiếp thị chưa có nhiều kinh nghiệm, chưa được đào tạo chuyên sâu trong điều tra nhu cầu, chưa bám sát thị trường, hoạt động Marketing chưa được chú trọng đúng mức, phương pháp làm việc chưa khoa học, chưa bài bản, nội dung chưa được cụ thể khi tiếp cận các đối tượng khách hàng... - Mặt khác do thực hiện nhiệm vụ chính trị, công ty đã phải đầu tư các cửa hàng bán lẻ ở một số vùng thị trường không thuận lợi, chi phí đầu tư cao, năng suất thấp, không có hiệu quả. - Số lượng nhân viên phòng thị trường ít trong khi phải quản lý một số lượng lớn các đại lý nên không bám sát được hoạt động của đại lý và nhu cầu khách hàng, thị trường. Vốn bằng tiền của công ty còn bị khách hàng chiếm dụng, do chậm thanh toán và nợ đọng kéo dài nhiều năm. - Các hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán còn chưa được quan tâm đúng mức, ngân sách hạn hẹp, các dịch vụ sau bán hàng còn sơ sài. Tất cả những hạn chế nêu trên mặc dù công ty đã có nhiều cố gắng để mở rộng mạng lưới kinh doanh chiếm lĩnh thị trường, song trên thực tế cho thấy sản lượng tiêu thụ của công ty phát triển chưa đồng đều và tốc độ tăng còn chậm. 3. Nguyên nhân của tồn tại. - Nguyên nhân chủ quan. + Hệ thống cơ sở vật chất, kĩ thuật công nghệ hầu hết được sử dụng, khai thác từ thời bao cấp, nên hiện nay một số trang thiết bị, công nghệ lạc hậu, xuống cấp dẫn đến chi phí bảo quản, bảo dưỡng lớn. Tiền thuế đất hàng năm rất cao lên tới hàng tỷ đồng. + Chất lượng đội ngũ cán bộ - công nhân viên tuy đã được đào tạo và đào tạo lại, có nhiệp vụ chuyên môn, tay nghề, nhưng số đông trình độ và kinh nghiệm quản lý sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường còn hạn chế, một số còn bị ảnh hưởng, tác động tư tưởng của thời kỳ bao cấp. + Chi phí dành cho công tác tiêu thụ còn khiêm tốn, chưa thật sự khuyến khích nhân viên hết mình trong công việc. - Nguyên nhân khách quan. + Giá xăng dầu do nhà nước qui định, nên công ty thường bị động trước những biến động giá trên thị trường, vì vậy có thời điểm hạn chế tính chủ động trong sản xuất kinh doanh, hơn nữa do việc phân công đảm nhiệm thị trường cung ứng nên đã hạn chế tới việc mở rộng thị trường tiêu thụ của công ty. + Công ty không được trực tiếp quan hệ với các nhà cung cấp ngoài nước để tạo nguồn hàng, nên không thể thực hiện được chính sách về sản phẩm và cơ cấu mặt hàng, có những mặt hàng có nhu cầu mà công ty không có để đáp ứng kịp thời. + Thị trường tiêu thụ xăng dầu tại Hải Phòng và khu vực đang có sự cạnh tranh gay gắt giữa các đơn vị trong và ngoài tổng công ty xăng dầu làm cho thị trường của công ty bị thu hẹp lại. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC III. I. Phương hướng chung về phát triển kinh doanh của công xăng dầu khu vực III đến năm 2010. 1. Phương hướng chung của toàn nghành đến năm 2010. Dự kiến mức tăng trưởng nhu cầu xăng dầu hàng năm đến năm 2010 trong khoảng 7,5%- 9% tổng nhu cầu xăng dầu cả nước. Với tiến độ xây dựng nhà máy lọc dầu số 1 ở Dung Quất và tiến độ xây dựng nhà máy lọc dầu số 2 ở Nghi Sơn đến năm 2010 hai nhà máy lọc dầu này mới đáp ứng được từ 10 đến 12 triệu tấn sản phẩm, như vậy so sánh giữa khả năng và nhu cầu đến năm 2010 nước ta vẫn phải nhập khẩu khoảng 6-7 triệu tấn xăng dầu. Trước tình hình này Tổng công ty xăng dầu Việt Nam phải tiếp tục phát triển để nâng cao khả năng trên thị trường với áp lực ngày càng cao, cụ thể: - Tiếp tục thực hiện quá trình hiện đại hoá công nghệ, đổi mới thiết bị tại các kho, cảng, bến xuất, cửa hàng xăng dầu với yêu cầu đồng bộ, cấp độ hiện đại hoá cao, tiến trình nhanh hơn, để đến năm 2005 hoàn thành tự động hoá các kho lớn trong ngành. - Tiếp tục hoàn thiện qúa trình tin học hoá quản lý và công nghệ với mục tiêu thiết lập 100% mạng cục bộ tại Công ty và nối mạng toàn ngành. - Đổi mới và hoàn thiện cơ chế quản lý kỹ thuật, đầu tư và nghiên cứu khoa học kỹ thuật theo hướng phân công, phân cấp cụ thể. Nghiên cứu và chuyển đổi các quy trình quy phạm quản lý theo thông lệ quốc tế, phù hợp với hiện đại hoá công nghệ-thiết bị và những quy định điều kiện cụ thể trong cơ chế mới. - Tiếp tục hoàn thiện cơ chế quản lý mới và mô hình tổ chức mới để vừa phát huy tính chủ động trong tổ chức sản xuất kinh doanh vừa khai thác tiềm năng về vốn của các công ty thành viên. Tiếp tục mở rộng mạng lưới bán lẻ để nâng cao thị phần bán lẻ của toàn ngành. 2. Định hướng cụ thể của công ty xăng dầu khu vực III Là đơn vị trực thuộc Tổng công ty nên mọi phương hướng và mục tiêu của Công ty xăng dầu khu vực III phải căn cứ phương hướng, mục tiêu của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, tình hình thị trường, dự đoán nhu cầu khách hàng đến năm 2010. Trên cơ sở đó Công ty xăng dầu khu vực III xác định phương hướng và mục tiêu đến năm 2010 như sau: - Hợp lý hoá mô hình sản xuất, đổi mới phương thức kinh doanh của công ty, đa dạng hoá các loại hình kinh doanh, dịch vụ, nâng cao chất lượng phục vụ và khả năng cạnh tranh trên thị trường. - Tiếp tục đầu tư hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty, áp dụng hiện đại hoá và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật trong quản lý và hoạt động kinh doanh. Rút ngắn khoảng cách về trình độ khoa học kỹ thuật so với các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu trong khu vực ASEAN để tăng khả năng cạnh tranh. - Chuẩn bị đầy đủ chân hàng, đảm bảo số lượng, chủng loại và chất lượng hàng hoá. Đáp ứng yêu cầu về xăng dầu, gas, hoá chất cho thị trường, một số thị trường xung quanh và các trọng điểm kinh tế lớn, khu công nghiệp tập trung và các liên doanh với nước ngoài. Đảm bảo tổng lượng xăng dầu qua kho tăng 10-12 % trong đó bán trực tiếp tăng 4- 6 % so với năm 2007, chiếm giữ khoảng 60-70% thị trường xăng dầu Hải Phòng. - Tăng cường công tác quản lý vốn, tăng vòng quay của vốn bình quân. Giảm công nợ, tạo nguồn vốn phục vụ kịp thời cho kinh doanh và xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật. Giảm chi phí lưu thông, thực hành tiết kiệm, thực hiện pháp lệnh thống kê, kế toán, đóng góp đầy đủ cho ngân sách Nhà nước. - Chăm lo, cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Ổn định công ăn việc làm và không ngừng cải thiện thu nhập cho người lao động, tăng thu nhập bình quân 10%/năm. Cải thiện điều kiện làm việc, cải thiện môi sinh, môi trường nơi làm việc. - Xây dựng chương trình chuyển giao công nghệ tiên tiến một cách phù hợp cả về phần cứng và phần mềm; nâng cao trình độ chuyên môn, quản lý để áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất và khai thác có hiệu quả các trang thiết bị kỹ thuật hiện đại. Đào tạo đội ngũ công nhân viên chức có chuyên môn cao, có lập trường tư tưởng vững vàng tin tưởng vào đường lối đổi mới, phát triển đất nước do Đảng ta khởi xướng và lãnh đạo, tin tưởng vào sự lớn mạnh của doanh nghiệp. II. Các giải pháp đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty. Quản lý tiêu thụ sản phẩm suy cho cùng là quá trình hình thành và thực hiện các chức năng : lập kế hoạch tiêu thụ, tổ chức thực hiện, điều khiển thực hiện hoạt động tiêu thụ và kiểm tra công tác tiêu thụ theo đúng kế hoạch. Tất cả các khâu này đều được thực hiện trong từng hoạt động của hoạt động tiêu thụ sản phẩm gồm: quản lý hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường, quản lý công tác lập kế hoạch tiêu thụ, quản lý công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối, quản lý công tác thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng và quản lý thực hiện các hoạt động dịch vụ hậu mãi. Để quản lý tôt các chức năng này cần sự phối hợp của các nhà lãnh đạo mà trực tiếp là ban lãnh đạo phòng kinh doanh của công ty và các nhân viên phòng thị trường của công ty. Để quản lý tốt thì vấn đề thông tin là nhiệm vụ hàng đầu của các cán bộ quản lý. Do đó các giải pháp đưa ra nhằm nâng cao hiệu quả của công tác quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty chính là đặt ra các nhiệm vụ đối với các nhà quản lý công tác tiêu thụ sản phẩm cần phải làm. Sau đây là một số giải pháp mà công ty cần hướng tới. 1. Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ lãnh đạo và nhân viên làm công tác tiêu thụ sản phẩm. 1.1 Cơ sở: Sự thành công và thất bại của nhiều tổ chức đã chỉ ra rằng nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức đó là con người. Những người quản lý được đào tạo tốt sẽ có khả năng tạo dựng môi trường làm việc thuận lợi để nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao. Công tác quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm bao gồm nhiều hoạt động từ nghiên cứu thị trường, quản trị hệ thống kênh phân phối, quảng cáo, xúc tiến bán hàng, tổ chức hoạt động bán hàng, tổ chức tốt các dịch vụ cần thiết sau bán hàng. Do vậy mà người quản lý cũng như nhân viên đòi hỏi phải có năng lực chuyên môn nghiệp vụ, thích ứng với thị trường ngoài ra còn phải có kiến thức tốt nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. 1.2 Nội dung 1) Công ty cần có kế hoạch đào tạo lại, bổ sung mới lực lượng cán bộ và lực lượng lao động. Hình thức đào tạo phải hết sức phong phú và có chọn lọc, tránh đào tạo một cách máy móc, không có chất lượng hoặc không phù hợp với thực tế yêu cầu của Công ty. Kế hoạch đào tạo phải được điều chỉnh cho phù hợp với thực tế và có chiến lược lâu dài trên cơ sở quy hoạch cán bộ, tránh việc nhấn mạnh lĩnh vực này mà quên lĩnh vực kia để khi cần thì việc bố trí cán bộ lúng túng và thiếu hụt. Để thực hiện tốt công tác đào tạo, công ty cần tiến hành đánh giá lại toàn bộ chất lượng lao động, từ đó căn cứ vào năng lực để bố trí và căn cứ vào mục tiêu phát triển của công ty để có kế hoạch đào tạo cụ thể. 2) Chương trình đào tạo phải được đổi mới thiết thực, tránh việc đào tạo rập khuôn và lệch lạc trong thời gian trước. Chương trình đào tạo nâng bậc cho cán bộ, nhân viên phải sát thực tiễn, không được coi việc học và thi nâng bậc chỉ nhằm mục đích nâng lương cho công nhân, qua việc đào tạo nâng bậc cho công nhân để nâng cao trình độ lý thuyết và tay nghề thực hành là chính. Người lao động hưởng bậc lương nào phải tương xứng với đóng góp vào sản xuất kinh doanh của Công ty theo mức đó. 4) Đội ngũ cán bộ công nhân viên là một trong những nguồn lực góp phần quyết định tới việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty, vì vậy cần thường xuyên chăm lo cải thiện đời sống vật chất, tinh thần, tạo điều kiện cho người lao động có cuộc sống ổn định, gắn bó với đơn vị; đảm bảo tăng năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh làm động lực thúc đẩy sản xuất phát triển; 1.3 Điều kiện thực hiện Bất kỳ một hoạt động nào cũng cần nguồn kinh phí. Do đó công ty cần dành một phần ngân quỹ hợp lý của mình để chi cho công tác đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ cũng như nhân viên trong công ty. 2.Quản lý chặt chẽ công tác nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường và mở rộng thị trường. 2.1 Cơ sở. Nghiên cứu thị trường giúp công ty có những thông tin đầy đủ về thị trường, có được cái nhìn tổng quát về thị trường như tổng cung, tổng cầu, giá cả thị trường, các chính sách của nhà nước, hiểu biết chi tiết về đối thủ cạnh tranh từ đó tìm ra được cơ hội cũng như nguy cơ đe doạ của thị trường. Kết hợp với phân tích khả năng của doanh nghiệp để lựa chọn chiến lược, định hướng hoạt động, đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh để thực hiện mục tiêu phát triển thị trường và kinh doanh có lãi. Đó là một công việc rất khó khăn phức tạp, đòi hỏi người nghiên cứu phải am hiểu và nhìn nhận đúng đắn về thị trường. Nghiên cứu thị trường là một công tác tổng hợp và có những nhận định đúng đắn để giúp lãnh đạo công ty đưa ra được những chủ trương và biện pháp đúng đắn trong sản xuất kinh doanh. Để làm tốt công tác đó, công ty cần có một phòng nghiên cứu thị trường. Có bộ phận nghiên cứu thị trường. Công ty sẽ có một tầm nhìn xa, có thể xây dựng kế hoạch sản xuất tiêu thụ và xây dựng được chiến lược phát triển dài hạn. Dưới đây là một số phương hướng và biện pháp trong công tác điều tra, nghiên cứu thị trường nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ của công ty. + Khai thác triệt để những địa bàn truyền thống có thể cạnh tranh, đồng thời tích cực mở rộng địa bàn hoạt động kinh doanh đến các vùng sâu, vùng xa, xâm nhập thị trường vào các tỉnh lân cận như Thái Bình, Quảng Ninh, Hải Dương, Hưng Yên. Tổ chức tốt công tác dự báo thị trường để chuẩn bị nguồn hàng và phương thức kinh doanh thích ứng, tránh bị đứt nguồn, ảnh hưởng xấu đến uy tín công ty. + Với những thị trường mới, cùng với việc nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu, sức mua của thị trường công ty cần sớm hoàn thành các thủ tục về xin phép cấp đất, lựa chọn địa điểm xây dựng các cửa hàng, kho trung chuyển, đồng thời chuẩn bị vốn, thiết bị máy móc công nghệ để tiến hành xây dựng ngay sau khi có đủ các điều kiện cho phép. Thực tế cho thấy trong những năm qua việc hoàn thành các thủ tục về hành chính để xây dựng một cửa hàng đôi khi còn khó khăn và tốn nhiều thời gian hơn là việc thi công xây dựng do việc xét duyệt phương án xây dựng một cửa hàng bán xăng dầu thường phức tạp hơn nhiều so với xây dựng cửa hàng bán các loại hàng hoá khác. Một trong những tiêu chuẩn phải có là: an toàn về phòng cháy nổ, mặt bằng rộng, địa chất ổn định, nằm trong quy hoạch tổng thể của vùng đó. Sự xuất hiện thêm nhiều cửa hàng bán lẻ xăng dầu của công ty không những làm tăng doanh thu, lợi nhuận cho công ty mà còn làm hạn chế yếu tố cạnh tranh trên thị trường. 2.2 Nội dung. Trong những năm tới nhu cầu sử dụng xăng dầu trên địa bàn Hải Phòng và các vùng lân cận tăng mạnh. Số lượng các phương tiện vận tải thuỷ, bộ ngày càng tăng làm cho nhu cầu sử dụng xăng dầu ngày một cao, do vậy mà công ty không thể không nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường. Phương pháp thu thập thông tin có nhiều, công ty có thể sử dụng một số biện pháp sau: - Thu thập thông tin về thị trường, khách hàng thông qua các đại lý bán hàng và ở các điểm đại lý của công ty. Có hình thức theo dõi, thống kê chủng loại, mẫu mã, màu sắc, kích cỡ hàng hoá đã tiêu thụ theo từng mùa, từng tháng ở các khu vực khác nhau để định hướng tiêu thụ sản phẩm theo từng mùa, từng tháng, từng thời kỳ theo nhu cầu thị trường. - Thu thập thông tin về chủng loại hàng hoá đang bán buôn, bán lẻ của các doanh nghiệp đối thủ trên thị trường. Xác định giá cả, chất lượng các sản phẩm cùng loại, nắm được tình hình tiêu thụ của hàng hoá đó. - Nghiên cứu chất lượng, giá cả hàng ngoại nhập đang tiêu thụ trên thị trường, tìm măt mạnh và mặt yếu của mặt hàng đó. - Thu nhập thông tin về phương thức bán hàng, hình thức phục vụ khách hàng tại các điểm bán hàng của công ty cũng như các đối thủ để từ đó có sự so sánh, chọn lựa phương thức phù hợp nhất. - Dựa trên những thông tin trong quá trình khảo sát, nghiên cứu thị trường kết hợp thông tin thu nhập được của khách hàng với biện pháp thống kê, phòng nghiên cứu thị trường sẽ xác định mẫu mã, chủng loại hàng tiêu thụ nhiều, hàng tiêu thụ chậm từng mùa, từng vụ. Qua đó, đề xuất phương hướng chiến lược sản phẩm theo từng giai đoạn, từng mùa vụ ở các vùng khác nhau. Có như vậy, công ty mới phản ứng nhanh với thị trường, đưa ra chủng loại hàng hoá, giá cả phù hợp với thị trường nhằm đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ. 2.3 Điều kiện thực hiện. Hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường của công ty xăng dầu khu vực III còn nhiều hạn chế. Đội ngũ nhân viên chưa có đủ trình độ để có thể thu thập và xử lý thông tin về thị trường họ chỉ là kiêm nhiệm. Do đó công ty cần đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn của cán bộ điều tra qua việc tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ. Trong thời gian tới công ty cần mở thêm phòng marketing gồm một đội ngũ nhân viên chuyên nghiên cứu dự báo thị trường để công tác này càng có hiệu quả hơn. Để có thể làm được các điều kiện trên thì công ty cần phải có nguồn ngân quỹ phù hợp đầu tư cho hoạt động này. 3. Quản lý chặt chẽ công tác lập kế hoạch tiêu thụ. 3.1 Cơ sở. Hiệu quả hoạt động tiêu thụ quyết định doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp, mà để hoạt động này diễn ra hiệu quả thì công tác quản lý tiêu thụ cần phải có kế hoạch cụ thể rõ ràng. Lập kế hoạch tiêu thụ có vai trò hết sức quan trọng. Là cơ sở cho kế hoạch sản xuất. Nó quyết định tính logic, tính hệ thống của hoạt động tiêu thụ. Từ đó mà quyết định tính hiệu quả của hoạt động tiêu thụ, quyết định lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó cần làm tốt công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của công ty xăng dầu khu vực III còn nhiều hạn chế mới chỉ căn cứ vào tình hình tiêu thụ thực tế năm trước mà đưa ra, đôi khi không chính xác do môi trường, nhu cầu tiêu dùng, thị trường luôn thay đổi nhanh chóng. 3.2 Nội dung. Kế hoach tiêu thụ phải gắn liền với kế hoạch sản xuất. Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm công ty cần phải dựa trên cơ sở nhiều nguồn thông tin khác nhau, do đặc thù mặt hàng kinh doanh là xăng dầu và các sản phẩm hoá dầu phục vụ cho các nghành công nghiệp và giao thông, đời sống kinh tế dân sinh nên việc xây dựng kế sản lượng mặt hàng công ty cần dựa vào các yếu tố sau: - Thống kê kinh nghiệm đã đạt được nhiều năm. - Tình hình phát triển kinh tế trong khu vực đặc biệt là sự gia tăng của các nghành công nghiệp, các dự án mang tính thời vụ và nhu cầu sử dụng của nhân dân. - Tình hình kinh doanh của các đơn vị cạnh tranh. - Xác định thị phần. - Các yếu tố thuận lợi, khó khăn…trên cơ sở đó xác định chỉ tiêu sản lượng, mặt hàng kinh doanh năm kế hoạch. Kế hoạch phải đảm bảo tính khả thi, phải dựa trên điều kiện thực tế của doanh nghiệp. Kế hoạch không mâu thuẫn với các mục tiêu khác của doanh nghiệp mà nó phải thống nhất với mục tiêu chung của doanh nghiệp là tăng tối đa thị phần và lợi nhuận cho doanh nghiệp. 3.3 Điều kiện thực hiện Cần đội ngũ cán bộ quản lý giỏi, có kinh nghiệm làm công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Nguồn kinh phí phù hợp cho các chi phí liên quan trong quá trình lập kế hoạch. 4.Quản lý chặt chẽ công tác tuyển chọn, khuyến khích, đánh giá hệ thống kênh phân phối. 4.1 Cơ sở Các doanh nghiệp tổ chức quản lý hoạt động phân phối thông qua hệ thống các kênh phân phối. Các kênh phân phối cung cấp cho người tiêu dùng hoặc khách hàng công nghiệp các lợi ích về thời gian, đia điểm, sở hữu, là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lý cần xây dựng một hệ thống kênh phân phối phù hợp, hiệu quả, hợp lý và đinh kỳ tiến hành kiểm tra giám sát hoạt động của các thành viên kênh. Hiện tại công ty có 31 cửa hàng và 22 đại lý tại Hải Phòng, 10 đại lý ở Thái Bình, 6 đại lý ở Hải Hưng, 3 đại lý ở Quảng Ninh. Cho thấy Hải Phòng vẫn là thị trường tiêu thụ chính của công ty, trong thời gian tới công ty cần tuyển chọn, mở rộng thêm mạng lưới kênh tiêu thụ nhiều hơn ở Hải Phòng và các tỉnh lân cận để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. 4.2 Nội dung. Tiếp tục đẩy mạnh, tăng cường tìm kiếm các khách hàng mới (cửa hàng, đại lý mới) ở những vùng mà hệ thống đại lý của công ty còn rải rác để làm đại lý cho công ty và phải đảm bảo: tính thuân lợi, uy tín, khả năng tài chính, năng lực phân phối. Có chính sách khuyến khích khả năng tiêu thụ hơn nữa cho các đại lý như tăng chiết khấu thương mại. Hướng dẫn và khuyến khích họ trưng bày sản phẩm, nhãn hiệu của công ty để khách hàng dễ nhận biết sản phẩm của công ty. Thường xuyên theo dõi hoạt động của các đại lý: giá cả, số lượng, chất lượng, mẫu mã, phương thức giao hàng, cụ thể: Trong những năm tới hoạt động kinh doanh chính của công ty vẫn là kinh doanh xăng dầu với thị phần đạt từ 60-70%. Trong kinh doanh xăng dầu, ngoài các phương thức bán buôn, bán lẻ, bán qua hệ thống đại lý, tổng đại lý tại thị trường Hải Phòng, công ty sẽ mở rộng, hướng tới thị trường Vân Nam - Trung Quốc thông qua hình thức tái xuất hoặc chuyển khẩu xăng dầu bằng đường bộ, đường sắt, khai thác lợi thế tuyến đường sắt quốc tế Lào Cai - Hà Nội - Hải Phòng và chủ trương phát triển tuyến hành lang kinh tế Côn Minh - Lào Cai - Hà Nội - Hải Phòng. Để thực hiện được điều đó Công ty cần hướng tới những giải pháp sau: Quy hoạch phát triển hệ thống cửa hàng xăng dầu: Trên cơ sở quy họach đầu tư phát triển của thành phố Hải Phòng tới năm 2010 công ty lập kế hoạch phát triển cửa hàng bán lẻ xăng dầu trên các quận huyện như sau: Ngoài 31 cửa hàng hiện đang khai thác và sử dụng, công ty phát triển thêm trong giai đoạn 2008-2010: 29 cửa hàng và được bố chí ở các địa bàn sau: Quận Hồng Bàng: 01; Quận Ngô Quyền: 02; Quận Hải An: 04; Quận Kiến An: 03; Quận Lê Chân: 03; Thị xã Đồ Sơn: 02; Huyện An Dương: 04; Huyện Cát Hải: 03; Các huyện khác: 09. Các hình thức phát triển cửa hàng: Đề nghị thành phố cấp đất, cho thuê đất; mua đất ở những vị trí có lợi thế thương mại, thuê tài sản, cơ sở hạ tầng; hợp tác liên doanh xây dựng cửa hàng với các đối tác. Các cửa hàng này được đăng ký trong qui hoạch mạng lưới cửa hàng xăng dầu của thành phố Hải Phòng đến năm 2010, hướng tới năm 2020. 4.3 Điều kiện thực hiện. Để làm được điều này, lãnh đạo công ty phải có chính sách tài chính phù hợp cho phòng thị trường và tiêu thụ. Đội ngũ cán bộ phòng thị trường và tiêu thụ cần có trình độ, kinh nghiệm, nhân viên phải nhiệt tình, năng động và có trách nhiệm. 5. Quan tâm đổi mới hoạt động quảng cáo, xúc tiên bán. 5.1 Cơ sở. - Hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán có chức năng truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp tới khách hàng mục tiêu, tạo lòng tin và thuyết phục thúc đẩy họ mua có ý nghĩa quan trọng trong việc tăng doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp. Hiện tại hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng của công ty vẫn còn sơ sài chưa được quan tâm đúng mức. Vấn đề đặt ra là công ty cần tăng cường hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán. 5.2 Nội dung. - Đối với hoạt động quảng cáo: Ngân sách mà công ty dành cho hoạt động quảng cáo còn ít, nội dung còn nghèo nàn, thiếu phương pháp, chưa tập trung cho các mục tiêu. Trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu thị trường và chiến lược của đối thủ cạnh tranh, công ty cần xây dựng cho mình một kế hoạch quảng cáo đích thực và hiệu quả. Để phát huy tác dụng, nâng cao hiệu quả quảng cáo trong kinh doanh, công ty cần xác định nội dung của quảng cáo cần phải đạt được là : + Cung cấp cho khách hàng những chỉ tiêu chất lượng quan trọng và chỉ số chất lượng cần phải đảm bảo của các loại xăng dầu theo tiêu chuẩn quốc gia và thế giới. Và cùng với nó là những thiệt hại của việc sử dụng xăng dầu không đảm bảo chất lượng. + Giới thiệu với khách hàng về các loại xăng dầu công ty đang kinh doanh, chỉ tiêu chất lượng của các loại xăng dầu đó. + Giới thiệu với khách hàng hệ thống công nghệ, kho tàng, bến bãi và đặc biệt là cơ sở vật chất kỹ thuật, trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ làm công tác kiểm tra, xét nghiệm các chỉ tiêu chất lượng xăng dầu. Thông qua đó làm nổi bật ưu thế của công ty - đơn vị chuyên ngành duy nhất trong khu vực có đầy đủ khả năng phân tích, hoá nghiệm và đảm bảo chất lượng xăng dầu tiêu thụ trên thị trường. + Thông tin cho khách hàng các khả năng tuyệt hảo của công ty trong việc cung cấp hàng hoá cho khách hàng, luôn đảm bảo : Chất lượng, số lượng, dịch vụ hoàn hảo, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. + Chuyển đến khách hàng những thông tin mới nhất về giá bán, mức thu cước vận tải, điều kiện thanh toán, lưu thông phân phối cũng như các chính sách khuyến mại nhằm lôi kéo, thu hút khách hàng tiêu thụ hàng hoá của công ty. Các phương tiện quảng cáo có thể là các phương tiện thông tin đại chúng như đài phát thanh, truyền hình, các báo địa phương và trung ương như báo Hải Phòng, báo Doanh nghiệp, Tài chính, Thông tin thương mại, Diễn đàn kinh tế ... Ngoài ra còn có quảng cáo tại các quầy hàng, cửa hàng, ở những nơi công cộng và quảng cáo ngay trên sản phẩm. - Đối với hoạt động xúc tiến bán. Đây là tập hợp các biện pháp, mà ngay lập tức làm tăng được lượng bán, nhằm tạo ra một lợi ích vật chất bổ sung cho người mua. đây là biện pháp phù hợp, hiệu quả giúp cho công tác bán hàng của công ty được tốt hơn. Để tổ chức tốt việc khuyến mại, công ty cần phải nghiên cứu kỹ về tâm lý của người mua để sử dụng biện pháp khuyến mại thích hợp nhất, tức là phải khai thác được tâm lý của người mua. Thực hiện biện pháp này phải tính toán cụ thể những chi phí cho hoạt động khuyến mại và doanh thu có thể tăng tương ứng để đảm bảo hiệu quả. Phải có kế hoạch chặt chẽ và tổ chức thực hiện có hệ thống và đảm bảo uy tín đối với khách hàng. Xúc tiến bán hàng có nhiều nội dung đa dạng và phong phú, tuy nhiên, để hoạt động xúc tiến có hiệu quả công ty cần phải tập trung làm tốt những nội dung chủ yếu sau: + Xây dựng mối quan hệ quần chúng. Quần chúng của doanh nghiệp thương mại là khách hàng, bạn hàng, người quảng cáo hàng hoá, những người có trách nhiệm hoặc có liên quan tới công tác kinh doanh của doanh nghiệp ở cấp quản lý. Xây dựng mối quan hệ này nhằm tạo lòng tin của khách hàng vào chủ hàng hoá. Thông qua việc xây dựng mối quan hệ quần chúng để quần chúng nói về nội dung và nghệ thuật quảng cáo đã phù hợp với thẩm mỹ của người nghe hay không; những công việc cần tiếp tục phải làm, để quần chúng phản ánh về nhu cầu và thái độ của họ đối với hàng hoá: những thành công, mặt mạnh và những mặt còn tồn tại, còn yếu kém so với các loại hàng hoá cùng loại. Công ty cũng nghe các ý kiến khác nữa của công chúng (giá cả, bao bì, mẫu mã, dịch vụ…), đồng thời cũng công bố rõ cho quần chúng các chính sách giá cả, phân phối, các điều kiện mua, bán, giao nhận, thanh toán, bảo hành…. Các biện pháp thường sử dụng là: + Doanh nghiệp lựa chọn các công cụ xúc tiến bán tuỳ thuộc vào mục tiêu của doanh nghiệp. Đối với người tiêu dùng nhỏ lẻ cần có nhiều hình thức khuyến mãi: quà tặng, hàng mẫu có giá trị lớn. Đối với các đại lý, tổng đại lý, nhà buôn lớn: đưa ra các chính sách về điều kiện thanh toán, hoa hồng, chiết khấu ở mức hợp lý hơn để kích thích họ tiêu thụ nhiều hàng cho công ty. + Hội nghị khách hàng: có thể mời những khách hàng lớn, những người đã sử dụng sản phẩm hoặc những người trung gian tiêu thụ sản phẩm (người đại lý, người bán lẻ, bạn hàng) phản ánh về ưu nhược điểm của sản phẩm, yêu cầu của người sử dụng…để doanh nghiệp thương mại nắm đựoc thực chất của hàng hoá, có biện pháp cùng với người sản xuất cải tiến, hoàn thiện, công ty nên tổ chức một năm hai lần thay vì một năm một lần như hiện nay. + Hội thảo: đối với thị trường mới, mặt hàng mới có thể tổ chức các cuộc hội thảo để các nhà kinh doanh, các nhà quản lý, các nhà khoa học về lĩnh vực hàng hoá phát biểu về khả năng xâm nhập thị trường, giá cả hàng hoá, nhu cầu về hàng hoá, các nguồn cung hàng hoá và quảng cáo sản phẩm. + Tặng quà: đây là biện pháp kinh tế, hữu hảo nhằm tác động vào khách hàng để ghi nhớ đến doanh nghiệp. In ấn và phát hành các tài liệu. Có thể in ấn và phát hành các tài liệu như nhãn, mác, hướng dẫn lắp ráp, sử dụng hàng hoá, các catalô, hướng dẫn công dụng của sản phẩm, các tờ bướm quảng cáo, các bản giới thiệu sản phẩm, các bao bì… Bán thử sản phẩm. Bán thử sản phẩm cho các khách hàng để khách hàng sử dụng là biện pháp tác động khá mạnh vào khách hàng, vừa để quần chúng thấy rõ mặt mạnh yếu của sản phẩm, vừa gây tiếng vang của sản phẩm đến với khách hàng mới có nhu cầu và lôi kéo khách hàng. 5.3 Điều kiện thực hiện. Phải có kế hoạch cụ thể cho mỗi chương trình quảng cáo, xúc tiến lựa chon kỹ lưỡng trên cơ sở các điều kiện của công ty và phải xem xét kĩ lưỡng chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Công ty cần tăng thêm nguồn ngân quỹ dành cho các hoạt động xúc tiến. 6. Quản lý chặt chẽ hoạt động bán hàng. 6.1 Cơ sở. Bán hàng xét về mặt kinh tế chính là sự thay đổi hình thái giá trị của hàng hoá. Hàng hoá của doanh nghiệp chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái tiền tệ, lúc này doanh nghiệp kết thúc một chu trình kinh doanh tức là vòng chu chuyển vốn của doanh nghiệp được hoàn thành. Hoạt động bán hàng chính là điều kiện tiên quyết giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển, thông qua bán hàng doanh nghiệp được doanh thu nhanh chóng thu hồi vốn kinh doanh đồng thời tạo ra lợi nhuận và thực hiện phân phối lợi ích với người lao động, nhà nước. Vì vậy hoạt động bán hàng cần được quản lý cho tốt. 6.2 Nội dung. Để hoạt động bán hàng của công ty diễn ra tốt hơn thì công ty cần quan tâm hơn nữa trong việc tổ chức mạng lưới bán hàng một cách hiệu quả nhất. Đối với mỗi doanh nghiệp trong cơ chế quản lý mới hiện nay, thì việc sản xuất tốt chưa đủ để khẳng định khả năng tồn tại và phát triển của mình, mà còn phải biết tổ chức tốt công tác bán hàng. Vì vậy, một trong những nội dung cơ bản của tổ chức bán hàng của công ty hiện nay là tổ chức mạng lưới bán hàng. Để tiếp tục giữ vững và mở rộng mạng lưới bán hàng, công ty cần tập trung vào một số biện pháp sau: - Đối với các cửa hàng, trạm của công ty: + Cần tập trung nghiên cứu đầu tư máy móc, trang thiết bị phục vụ cho công tác bán hàng một cách đồng bộ, hiệu quả nhất nhằm tăng năng lực bán hàng cho các cửa hàng. + Tăng cường bồi dưỡng, đào tạo nâng cao nghiệp vụ bán hàng cho nhân viên làm công tác bán hàng của các đơn vị. + Xây dựng những cơ chế hợp lý nhằm khuyến khích các cửa hàng trong việc tìm khách hàng và đẩy mạnh bán ra nhằm tăng năng suất bán hàng của các cửa hàng và của mỗi nhân viên. Tăng thời gian bán hàng, nhất là các cửa hàng nội thành, các cửa hàng nằm trên trục giao thông quan trọng… + Tổ chức tốt công tác điều tra, nghiên cứu, nắm nhu cầu tiêu thụ ở những khu vực, địa bàn khác nhau. Trên cơ sở đầu tư xây dựng mới các cửa hàng, nhằm chiếm lĩnh và mở rộng thị trường của công ty. - Đối với các đại lý: Đại lý là loại hình kinh doanh làm chức năng trung gian trong quá trình vận động của hàng hoá. Vì vậy trong công tác bán hàng công ty cần phải quan tâm đến các đại lý tiêu thụ xăng dầu của công ty và công ty nên coi đó là bộ phận “bên trong” của mình làm chức năng tiêu thụ xăng dầu cho công ty, do đó giúp công ty đẩy mạnh quá trình tiêu thụ hàng hoá của công ty. Để giữ và phát triển mạng lưới đại lý này công ty và các đại lý phải cùng nhau kí kết hợp đồng đại lý, quy đinh rõ quyền lợi và trách nhiệm của mỗi bên trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Để đảm bảo hiệu quả của quá trình bán hàng, công ty cần lựa chọn đúng đắn các đại lý; người làm đại lý phải có tư cách pháp lý đầy đủ, phải có khả năng về tài chính ở mức độ nhất định nhằm đảm bảo có thể ứng trước lượng tiền nhất định theo giá trị của lô hàng đã nhận, phải có địa điểm thuận lợi cho bán hàng và có khả năng về kinh doanh. 6.3 Điều kiện thực hiện. Công ty cần đầu tư nguồn kinh phí hợp lý để nâng cấp điều kiện cơ sở vật chất các cửa hàng của công ty, đào tạo và động viên lực lượng bán hàng. 7.Quan tâm, đổi mới tổ chức tốt hơn hoạt động dịch vụ hậu mãi. 7.1 Cơ sở. Dịch vụ sau bán hàng ở các doanh nghiệp thương mại có vị trí quan trọng đối với hoạt động kinh doanh. Nó có quan hệ chặt chẽ từ khi sản phẩm hàng hoá được sản xuất ra bán cho các doanh nghiệp thương mại đến khi sản phẩm hàng hoá được đưa vào tiêu dùng cho sản xuất hoặc tiêu dùng cho cá nhân. Ở các doanh nghiệp thương mại, phát triển các hoạt động dịch vụ khách hàng nhằm mục tiêu phục vụ đầy đủ kịp thời thuận lợi và văn minh cho khách hàng; tạo ra sự tín nhiệm, sự chung thuỷ, sự gắn bó của khách hàng đối với doanh nghiệp thương mại, nhờ đó doanh nghiệp thu hút được khách hàng và khách hàng tiềm năng, bán được nhiều hàng và bán được hàng nhanh chóng, nâng cao được tỷ trọng thị phần, phát triển được vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. 7.2 Nội dung. - Đảm bảo các dịch vụ cho khách hàng làm sao để họ thấy thuận tiện trong mua bán như: phương tiện vận chuyển, thời gian giao hàng, địa điểm giao hàng. Đặc biệt với các đại lý ở xa trụ sở. - Có các chính sách giá cả linh hoạt, hình thức chiết khấu thương mại và chiết khấu thanh toán hợp lý với khách hàng. - Dịch vụ vận chuyển hàng hoá cần nhanh gọn, đúng hẹn, kịp thời, đáp ứng mọi nhu cầu khách hàng. - Thực hiện tốt chu đáo công tác hướng dẫn, bảo hành, sửa chữa tạo điều kiện thuân lợi cho khách hàng. 7.3 Điều kiện thực hiện giải pháp. Bộ phận nhân viên bán hàng, kí kết hợp đồng phải là người có chuyên môn nghiệp vụ. Nguồn kinh phí cung cấp cho các dịch vụ. 8. Đầu tư công nghệ, hoàn thiện cơ sở vật chất, kĩ thuật. 8.1 Cơ sở Việc đầu tư công nghệ và hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật đối với công ty hiện nay là rất cần thiết, bởi vì nó giúp cho việc phát huy hiệu quả tiềm năng sẵn có và tạo ra những động lực cho công ty đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh và nó có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Mặt khác trong nền kinh tế thị trường hoạt động bán hàng ngày càng đòi hỏi khắt khe hơn về nhiều mặt, như: Chất lượng, độ chính xác, phương tiện chuyên chở… 8.2 Nội dung. Trong những năm gần đây cùng với việc kinh doanh của công ty đạt hiệu quả cao và từ đó công ty đã có điều kiện để đầu tư công nghệ, xây dựng lại cơ sở vật chất, nhất là cơ sở hạ tầng, các thiết bị quản lý, bán hàng…vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, việc đầu tư trang bị chưa thực sự đồng bộ, nên việc phát huy nội lực cơ sở vật chất của công ty còn bộc lộ những hạn chế nhất định. Để sử dụng, khai thác có hiệu quả cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ trong sản xuất kinh doanh công ty cần phải nghiên cứu, tiếp tục đầu tư hiện đại hoá trang thiết bị, công nghệ một cách đồng bộ, nhất là hệ thống công nghệ phục vụ cho nhâp, xuất xăng dầu, như: Hệ thống máy bơm, hệ thống đồng hồ lưu lượng, các bồn bể chứa, hệ thống đóng rót tại tổng kho thượng lý (dàn xuất ôtô xitec) nhằm giúp cho quản lý tốt chất lượng hàng hóa, đồng thời đây cũng là biện pháp nhằm giảm tỷ lệ hao hụt trong tồn chứa cũng như trong xuất bán, rút ngắn thời gian bán hàng. Tiếp tục trang bị các cột bơm tự động thay cho cột bơm cơ hiện nay còn sử dụng ở một số cửa hàng và một số đại lý bán lẻ của công ty, nhằm nâng cao năng lực bán hàng của các đơn vị và nâng cao hơn nữa uy tín của công ty ở các cửa hàng bán lẻ xăng dầu và giảm độc hại cho người lao động, hạn chế mức thấp nhất gây ô nhiễm môi trường và đây cũng chính là một trong những yếu tố tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty trên thương trường. Cùng với việc đầu tư, nâng cấp hoàn thiện công ty cần có biện pháp cụ thể trong quản lý, sử dụng, khai thác một cách hợp lý cơ sở vật chất kĩ thuật hiện có thì công ty mới nâng cao được năng lực hoạt động của mình. 8.3 Điều kiện thực hiện. Hàng năm công ty cần trích ra 10-12 tỷ đồng cho hiện đại hoá cơ sở vật chất kĩ thuật từ quỹ đầu tư phát triển. KẾT LUẬN Với định hướng "Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá" đất nước của Đảng và Nhà nước ta hiện nay và đặc biệt trong điều kiện phát triển không ngừng của nền kinh tế thị trường thì mục tiêu đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp là phải làm sao đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh cao bởi vì hiệu quả sản xuất kinh doanh chính là yếu tố sống còn của mỗi doanh nghiệp, là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Công ty xăng dầu khu vực III là doanh nghiệp lớn thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt Nam có hệ thống kết cấu hạ tầng sản xuất, có bề dầy truyền thống đóng góp công sức của mình trong sự nghiệp cách mạng giải phóng dân tộc và xây dựng Tổ quốc Việt Nam xã hội chủ nghĩa. Phát huy truyền thống của mình và không ngừng vươn lên thực hiện vai trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu. Trong quá trình hoạt động kinh doanh bên cạnh các thành tích đạt được thì công tác quản lý hoạt động tiêu thụ của công ty còn nhiều bất cập. Để có thể khắc phục được các yếu điểm trên cần sự quan tâm của nhà nước và sự nỗ lực của toàn công ty từ ban lãnh đạo đến các nhân viên để có những định hướng cụ thể rõ ràng. Đề tài còn nhiều hạn chế thiếu sót em rất mong nhận được sự giúp đỡ của cô giáo hướng dẫn Lê Thị Anh Vân và ban lãnh đạo công ty để hoàn thiện thêm đề tài và tăng cường khả năng áp dụng vào thực tế công tác quản lý hoạt động tiêu thụ của công ty xăng dầu khu vực III. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Khoa marketing, Giáo trình marketing căn bản, GS.TS Trần Minh Đạo, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội-2006. Khoa marketing, Giáo trình Quản trị kênh phân phối, TS. Trường Đình Chiến, NXB Thống kê, Hà Nội- 2004. Khoa Thương mại, Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại, PGS.TS. Hoàng Minh Đường- PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc, NXB Lao động xã hội, Hà Nội- 2005. Khoa Thương mại, Giáo trình Kinh tế thương mại, GS.TS. Đặng Đình Đào- GS.TS Hoàng Đức Thân, NXB Thống kê, Hà Nội- 2003. Khoa Thương Mại, Giáo trình Kinh tế và quản lý nghành thương mại dịch vụ, GS.TS Đặng Đình Đào, NXB Thống kê, Hà Nội- 2004. Khoa Thương Mại, Giáo trình Thương mại doanh nghiệp, PGS.TS Đặng Đình Đào, NXB Thống kê, Hà Nội- 2002. Khoa Quản trị kinh doanh tổng hợp, Giáo trình Quản trị kinh doanh, GS.TS Nguyễn Thành Độ- TS.Nguyễn Ngọc Huyền- NXB Lao động xã hội, Hà Nội- 2004. Khoa Thương Mại, Giáo trình Kĩ năng và quản trị bán hàng, Lê Đăng Lăng, NXB Thống Kê, TP. Hồ Chí Minh- 2005. Khoa Kế toán, Giáo trình Kế toán thương mại và dịch vụ, Th.S Nguyễn Phú Giang, NXB Tài Chính, 2006. Khoa Marketing, Giáo trình Marketing thương mại, PTS. Nguyễn Bách Khoa, NXB Thống Kê Hà Nội, 1995. Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty xăng dầu khu vực III năm 2005-2007. Mục tiêu, phương hướng phát triển kinh doanh của toàn nghành xăng dầu đến năm 2010.