Chuyên đề Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty liên doanh gia súc Việt – Pháp Proconco

lao động sẽ thuyên chuyển và tỷ lệ thiếu hụt lao động. + Xem xét những thay đổi về năng suất lao động. 1.2.3. Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn với kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn thường đưa ra các mục tiêu và kế hoạch tác nghiệp một năm. Để đạt được các mục tiêu đề ra, kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn cần phải cân nhắc những yêu cầu về nguồn nhân lực. Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động hàng ngày của tổ chức. Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hoá nguồn nhân lực 1.3.1. Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổ chức Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp, kỹ năng và trình độ lành nghề của nguồn nhân lực khác nhau. 1.3.2. Tính không ổn định của môi trường Những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội và tiến bộ khoa học kĩ thuật sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức. 1.3.3. Độ dài thời gian của kế hoạch hoá nguồn nhân lực Nếu tổ chức kinh doanh trong môi trường có biến động lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường, các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội thay đổi nhanh chóng… thì thường xác định độ dài của kế hoạch hoá nguồn nhân lực không quá 1 năm và ngược lại thì độ dài của kế hoạch hoá nguồn nhân lực là trên 1 năm. Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có thể được thể hiện thông qua hình sau đây: Sơ đồ 1: Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực Cầu sản phẩm Năng suất lao động Thị trường lao động bên trong Thị trường lao động bên ngoài CUNG LAO ĐỘNG CẦU LAO ĐỘNG NHỮNG ĐIỀU KIỆN VÀ CÁC GIẢI PHÁP LỰA CHỌN ỌN Tuyển dụng nhân lực Hình trên thể hiện, trước hết KHHNNL phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực, hay nói cách khác là tổ chức cần bao nhiêu nhân lực trong thời gian tới. Cầu nhân lực thường tăng khi cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ tăng; và cầu nhân lực giảm khi năng suất lao động tăng lên, do áp dụng công nghệ mới, kĩ thuật tiên tiến…. Thứ hai, KHHNNL phải ước lượng cung nhân lực. Cung nhân lực trước hết những người lao động hiện có trong tổ chức và bên ngoài tổ chức. 2. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực. 2.1.1. Khái niệm Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả nămg để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đặt được mục tiêu của riêng mình. 2.1.2. Tầm quan trọng Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có những người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn và họ không được biết thông tin về tuyển mộ, hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như ác yêu cầu ming muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc thấp hơn số nhu cầu tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức . Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, Thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực… 2.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực 2.2.1. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau: Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ. Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức. Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong. 2.2.2. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau đây Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ trong tổ chức. Phương thức thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như. Phương thức thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. Quá trình tuyển mộ Các hoạt động tuyển mộ chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố. Bao gồm: Các yếu tố thuộc về tổ chức Uy tín công ty. Quảng cáo và mối quan hệ xã hội. Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động. Các yếu tố thuộc về môi trường Các điều kiện về thị trường lao động. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác. Các xu hướng kinh tế. Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định. Xây dựng chiến lược tuyển mộ Lập kế hoạch tuyển mộ. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ. Tìm kiếm người xin việc Các tổ chức cung cấp thông tin trung thực về công việc cho người xin việc. Xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả. Đánh giá quá trình tuyển mộ Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Đánh giá hiệu quả các quảng cáo tuyển mộ. Đảm bảo sự công bằng của tất cả các cơ hội xin việc. Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa. Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa. Chi phí tài chính cho việc tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn nhân lực Khái niệm Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc, để tìm ra những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được thông qua quá trình tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Sàng lọc qua đơn xin việc Đơn xin việc thường được thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu của nhà sử dụng lao động đề ra Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Giúp cho nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt của các ứng viên. Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được. Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực các ứng viên. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên. Thẩm tra các thông tin thu được từ hoạt động tuyển chọn Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc các nơi đã cấp văn bằng chứng chỉ… Tham quan công việc Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc. Ra quyết định tuyển chọn Sau khi đã thực hiện các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng với người xin việc. Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển chọn nhân lực trong tổ chức Đánh giá các gía trị của thủ tục tuyển chọn Thủ tục tuyển chọn đóng góp rất lớn vào thành công trong công việc xác định được những người thực hiện tốt công việc. Tuyển chọn chủ quan Trong tuyển chọn để đạt được kết quả cao thì phải chú ý tới tuyển chọn chủ quan đó là sự lựa chọn của chính những người đi xin việc, họ đóng một vai trò thúc đẩy đối với tổ chức khi tổ chức quyết định thuê ai, vì họ mới nắm được thông tin đầy đủ và đúng nhât về bản thân mình. Thử việc Các tổ chức có thể sử dụng một giai đoạn thử việc trong giai đoạn đầu của thuê mướn để giúp những người làm thuê mới và cũng là để bảo vệ tổ chức. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Khái niệm Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động là: + Giáo dục + Đào tạo + Phát triển 3.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có 3 lý do chủ yếu là: Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động. Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo trong công việc Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Đào tạo theo kiểu học nghề Đào tạo theo kiểu kèm cặp chỉ bảo Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Đào tạo ngoài công việc Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp Cử đi học tại các trường chính quy Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo Đào tạo theo kiểu chương trình hoá và sự trợ giúp của máy tính Đào tạo theo phương thức từ xa Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Mô hình hoá hành vi Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ Tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển 3.3.1. Tại sao tổ chức cần đầu tư cho hoạt động đào tạo và phát triển? Lý do chủ quan là vì đối thủ cạnh tranh tiến hành đào tạo và tổ chức nghĩ rằng họ sẽ lạc hậu trừ khi tiến hành chương trình đào tạo y như vậy. Lý do khách quan để tiến hành chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vì nó góp phần vào các mục tiêu chiến lược của tổ chức, và đáp ứng các nhu cầu thiết yếu của tổ chức. 3.3.2. Phải tiến hành loại chương trình đào tạo và phát triển nào? Có các loại hình đào tạo như sau: + Định hướng lao động + Phát triển kỹ năng + Đào tạo an toàn + Đào tạo nghề nghiệp + Đào tạo giám sát và người quản lý 3.3.3. Ai cần được đào tạo? Để xác định nhu cầu đào tạo, cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích con người và phân tích nhiệm vụ. + Phân tích tổ chức là xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với chiến lược kinh doanh, sự ủng hộ của lãnh đạo với hoạt động đào tạo của tổ chức. + Phân tích con người là việc xem xét: liệu có phải những yếu kém của kết quả thực hiện công việc có phải là do thiếu hụt những kỹ năng, kiến thức và khả năng của người lao động hay là do những vấn đề liên quan đến đông lực làm việc của người lao động…. + Phân tích nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng và kiến thức, kỹ năng và hành vi cần phải được chú trọng đào tạo cho người lao động nhăm giúp họ hoàn thành công việc tôt hơn. 3.3.4. Ai là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển? Tổ chức cân nhắc việc lựa chọn các chương trình đào tạo nội bộ hay các chương trình đào tạo bên ngoài. 3.3.5. Làm thế nào để đánh giá chương trình đào tạo và phát triển? Phải có chương trình đánh gía cẩn thận dựa trên các mục tiêu của chương trình đào tạo và mục tiêu của tổ chức. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển. Xác định nhu cầu đào tạo Để xác định nhu cầu đào tạo, cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích con người và phân tích nhiệm vụ. Phân tích tổ chức xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với chiến lược kinh doanh, nguồn lực sẵn có(thời gian, tài chính, chuyên gia) của tổ chức, cũng như sự ủng hộ của những người lãnh đạo đối với hoạt động đào tạo trong tổ chức. Phân tích con người là xem xét: (1) Liệu có phải những yếu kém của kết quả thực hiện công việc là do sự thiếu hụt những kĩ năng, kiến thức và khả năng của người lao động hay là do những vấn đề liên quan đến động lực làm việc của người lao động, thiết kế công việc không hợp lý…(2) Ai là đối tượng cần phải được đào tạo, (3) Sự sẵn sàng của ngừơi lao động đối với hoạt động đào tạo. Phân tích nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng và kiến thức, kĩ năng và hành vi cần phải được chú trọng đào tạo cho ngừơi lao động nhằm giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn. Nhu cầu được đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kĩ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc và phân tích trình độ, kiến thức và kĩ năng hiện có của người lao động. Xác định mục tiêu đào tạo Là xác định cần đạt được của chương trình đào tạo bao gồm: Những kĩ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kĩ năng có được sau đào tạo. Số lượng cơ cấu học viên. Thời gian đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Là lựa chọn ngừơi cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. Xây dựng chương trình đào tạo Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kĩ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Lựa chọn phương pháp đào tạo 3.4.5.1. Phương pháp đào tạo trong công việc. Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. + Ưu điểm: lợi ích kinh tế cao, thời gian đào tạo ngắn, không tốn tiền nhiều cho cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo do đó tiết kiệm được chi phí và thời gian đào tạo. Người học có thể nhanh chóng nắm bắt được kĩ năng công việc. + Nhược điểm: Do học bằng việc quan sát nên người học không được trang bị những kiến thức một cách hệ thống và học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy. Những phương pháp đào tạo trong công việc: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Đào tạo theo kiểu học nghề Kèm cặp và chỉ bảo Luân chuyển và thuyên chuyển công việc 3.4.5.2. Phương pháp đào tạo ngoài công việc. Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. + Ưu điểm: Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành, nâng cao khả năng/kĩ năng làm việc với con người cũng như ra quyết định. + Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian, chi phí cao do phải đầu tư cho các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp Cử đi học ở các trường chính quy Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính Đào tạo theo phương pháp từ xa Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Mô hình hóa hành vi Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ PHẦN II: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH PROCONCO I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY PROCONCO 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Hiện nay, ngành sản xuất thức ăn gia súc phát triển khá mạnh tại Việt Nam, dù sao mảnh đất này cũng là một thị trường tiềm năng tiêu thụ thức ăn gia súc, một số nhà đầu tư nước ngoài đã tìm ra được “mỏ vàng” này, trong đó có PROCONCO - một doanh nghiệp liên doanh đầu tiên nhận được giấy phép của Bộ Kế hoạch và Đầu tư cho phép xây dựng nhà máy chế biến và tiêu thụ thức ăn gia súc tại Việt Nam. Công ty liên doanh Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc PROCONCO, được thành lập theo giấy phép đầu tư số 178/GP ngày 2-4-1991 với tổng số: Vốn đầu tư ban đầu là: 1.700.000 USD Vốn pháp định : 1.000.000 USD Với sự tham gia của các bên: - Bên Việt Nam: 46.21% Tổng Công ty chăn nuôi Đồng Nai: 18,26% Công ty kinh doanh lương thực tỉnh Đồng Nai : 13,39% Xí nghiệp chăn nuôi heo TP.Hồ Chí Minh: 10,00% Liên hiệp sản xuất kinh doanh XNK Bình Tây : 1,21% Viện Khoa học công nghệ miền Nam: 3,35% - Bên Nước ngoài (Pháp): Societé Commerciale dé Potasses et de l’Azote (S.C.P.A): 53,79% cùng góp vốn đầu tư vào lĩnh vực sản xuất thức ăn gia súc giàu đạm, chất lượng tinh khiết và bột cá cao đạm cho chăn nuôi và xuất khẩu. Thời gian hoạt động : kéo dài 20 năm. Trụ sở đóng tại: Khu Công nghiệp Biên Hoà I – Tỉnh Đồng Nai Lấy tên giao dịch: PROCONCO Vào đầu năm 1992, 6 tháng sau khi nhận được Giấy phép đầu tư, PROCONCO tư đã đầu tư xây dựng 2 cơ sở sản xuất, đưa vào hoạt động cuối năm 1992: Nhà máy thức ăn gia súc Biên Hoà, công suất thiết kế 10.000 tấn/năm. Nhà máy sản xuất bột cá tại Phước Tỉnh, công suất 2.000 tấn/năm. Ngày 18/01/1994, Công ty nhận được Giấy phép điều chỉnh số 178/GPĐC cho tăng vốn đầu tư lên 2.235.000 USD, số vốn tăng thêm là 535.000 USD, tức tăng 31%, nhằm đầu tư thêm năng lực sản xuất. Ngày 13/03/1995, Giấy phép 178/GPĐC1 cho phép tăng vốn đầu tư lần thứ hai lên 2.843.000 USD, mức tăng thêm là 610.000 USD tương ứng với vốn đầu tư mở rộng sản xuất lần thứ hai; tương ứng với sản lượng 120.000 tấn/năm, gấp 10 lần so với thiết kế ban đầu. Ngày 6/5/1996, Giấy phép đầu tư 178/GPĐC2, Bộ Kế hoạch và Đầu tư cho điều chỉnh vốn lên 10.843.000 USD tương ứng với vốn tái đầu tư lần này lên đến 8.000.000 USD, Công ty gấp rút xây dựng và trang bị nhà máy Biên Hoà II. Đồng thời giấy phép này của Bộ cũng cho phép mở rộng thêm chức năng của Công ty: thực hiện các dịch vụ về chăn nuôi và thú y. Công ty được phép mở thêm chi nhánh tại Hà Nội, xây dựng nhà máy sản xuất thức ăn hỗn hợp với công suất 200 tấn/ngày, tức 60.000 tấn/năm đặt tại Cảng Khuyến Lương – Thanh Trì - Hà Nội nhằm cung cấp mặt hàng thức ăn gia súc Con Cò cho các tỉnh Miền Bắc. Ngày 23/12/1996, Giấy phép 178/GPĐC3 cho phép điều chỉnh vốn pháp định của Công ty liên doanh từ 1.600.000 USD lên 3.000.000 USD: Bên Việt Nam góp : 1.386.300 USD (46.21%) Bên Nước ngoài góp : 1.613.700 USD (53,79%) cho phù hợp với tổng số vốn đầu tư đã tăng lên, theo qui định. Ngày 22/10/1997, Giấy phép 178/GPĐC4 cho phép tăng vốn đầu tư và vốn pháp định của Công ty với: Tổng số vốn đầu tư là 50.000.000 USD, trong đó: Vốn cố định là : 21.783.000 USD Vốn lưu động là : 28.217.000 USD Vốn pháp định tăng lên 11.000.000 USD cho phép Công ty thực hiện các dịch vụ chăn nuôi thú y gồm: cung cấp con giống, trang thiết bị chuồng trại, thuốc thú y để phòng và chữa bệnh cho gia súc. Ngày 7/8/2000, Giấy phép 178/GPĐC7 chuẩn y việc đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất thức ăn gia súc tại Khu Công nghiệp Đình Vũ – thành phố Hải Phòng có công suất: 370.000 tấn/năm, tăng tổng công suất của các nhà máy thuộc Công ty lên 960.000 tấn/năm. Nhà máy đã được khởi công ngày 13/10/2000, và đã đi vào hoạt động sản xuất chính thức vào ngày 13/01/2003. Giấy phép này còn cho phép kéo dài thời gian hoạt động của doanh nghiệp từ 20 năm thành 50 năm kể từ ngày được cấp Giấy phép đầu tư. “Sự ưa chuộng của người chăn nuôi Việt Nam đối với thức ăn gia súc Con Cò, buộc Công ty phải liên tục tái đầu tư, tăng nhanh sản lượng. Sự phát triển mạnh mẽ này nhiều lúc vượt cả dự kiến của Ban lãnh đạo Công ty. Đây quả là điều đáng mừng nhưng đồng thời Công ty cũng có lúc gây lúng túng cho các cơ quan quản lý. Việc liên tục xin giấy phép đầu tư, giấy phép nhập khẩu là một ví dụ, và điều này là ngoài ý muốn lãnh đạo của Công ty”. Ông Tổng Giám đốc PROCONCO đã phát biểu trong một bài báo phỏng vấn về Công ty. Thật vậy, trong vòng 15 năm, quá trình phát triển của Công ty PROCONCO quả là nhanh tới tốc độ chóng mặt, chúng ta đã thấy rất rõ qua số lần xin Giấy phép đầu tư điều chỉnh. Với một tổ chức, cơ cấu lãnh đạo như thế nào mà PROCONCO nhanh chóng đạt được những thành công rực rỡ như vậy? 2. Cơ cấu tổ chức của các phòng ban trong Công ty Sơ đồ 2: Cơ cấu lãnh đạo của Công ty PROCONCO Héi ®ång qu¶n trÞ Ban tæng gi¸m ®èc Tæng gi¸m ®èc Phã tæng gi¸m ®èc Gi¸m ®èc MiÒn B¾c Gi¸m ®èc §ång B»ng S«ng Cöu Long Giám đốc Thương mại Giám đốc Hành chính Giám đốc Tài chính Giám đốc Kỹ Thuật Giám đốc Nguyên liệu Giám đốc Sản xuất Giám đốc Bảo trì Đây là sơ đồ về bộ máy quản lý của Công ty PROCONCO. Mỗi cấp quản lý có chức năng nhiêm vụ riêng của mình: - Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý có quyền cao nhất giữ vai trò chủ chốt đưa ra những quyết định quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty . Chủ tịch và các thành viên của Hội đồng quản trị được bầu sau khi thống nhất ý kiến của hai bên Việt Nam và Nước ngoài. Hội đồng quản trị gồm: + Bà Nguyễn thị Lệ Hồng: Chủ tịch Hội đồng Quản trị + Ông Emmanuel Cortadellas: Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị + Ông Christophe LECHARNY: Quản trị viên + Ông Vincent LAUDINAT: Quản trị viên + Ông Võ Phước Hoà: Quản trị viên - Ban Tổng Giám đốc gồm: + Ông Michel Boudrot: Tổng Giám đốc + Ông Nguyễn Minh Mẫn: Phó Tổng Giám đốc Ban tổng giám đỗc là cơ quan quản lý và điều hành công việc hàng ngày của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về hoạt động kinh doanh của công ty. - Giám đốc Miền Bắc: Do Ban Tổng Giám đốc chỉ định thông qua ý kiến của Hội Đồng Quản trị, trực tiếp lãnh đạo các phòng ban tại chi nhánh Miền Bắc chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo sản xuất đủ hàng hoá cung cấp cho thị trường các tỉnh thành từ Nghệ an chở ra đến Lào Cai. - Các Giám đốc chuyên môn: Có chức năng nhiệm vụ chủ yếu là tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc về các lĩnh vực chuyên môn và giúp Tổng Giám đốc xử lý các thông tin từ dưới lên. - Công ty PROCONCO từ những ngày đầu thành lập, tổng số CBCNV chỉ khoảng hơn 300 người, lúc đó mới chỉ có Nhà máy thức ăn gia súc Biên Hoà và Nhà máy sản xuất bột cá Phước Tĩnh đã đi vào hoạt động. - Đến năm 1995, sau hai lần liên tục xin tăng vốn mở rộng sản xuất đưa sản lượng lên gấp 10 lần so với thiết kế ban đầu, nguồn nhân lực sử dụng tăng: Tổng số: 645 người, trong đó: + Nam : 542 + Nữ : 73 + Trình độ: Đại học: 212 , Trung cấp : 132, Lao động phổ thông: 301 - Năm 1996, chi nhánh Miền Bắc được thành lập, đến tháng 8/1997 chính thức đi vào hoạt động sản xuất, hình thành các phòng ban như một Công ty con. Tại nhà máy Biên Hoà lắp đặt thêm dây chuyền tự động tăng công suất lên 50 tấn/h giảm bớt lao động phổ thông. Và Công ty xây dựng 1 nhà máy nhỏ tại Cần Thơ, 1 Nhà máy tại Cảng Khuyến Lương – Hà Nội và 1 Nhà máy tại Khu Công nghiệp Đình Vũ – Hải Phòng (Trụ sở cính của Proconco Miiền Bắc). - Từ đó cho đến nay, tổng số nhân sự của toàn Công ty lên tới: 1.230 CBCNV. + Miền Bắc là: 430 người (trong đó có: 379 Nam và 51 Nữ; 02 Thạc sỹ, 145 Đại học, 88 Trung cấp, còn lại 195 Lao động phổ thông) + Miền Nam: 800 người (trong đó: Cần Thơ: 150 người, Phước Tỉnh: 150 người, còn lại Biên Hoà: 400 người) Gồm có: 718 Nam và 82 Nữ ; 04 Thạc sỹ, 255 Đại học, 182 trung cấp, 359 lao động phổ thông. Với một đội ngũ CBCNV như vậy PROCONCO đã tổ chức các phòng ban như sau. PROCONCO Miền Nam: 1. Ban Tổng Giám đốc 2. Phòng Hành chính – Nhân sự 3. Phòng Kế toán tài chính 4. Phòng Xuất nhập khẩu 5. Phòng Thu mua 6. Phòng Thương mại 7. Phòng Marketing 8. Phòng Kho vận 9. Phòng Sản xuất 10. Phòng KCS 11. Phòng Bảo Trì 12. Chi nhánh Cần Thơ 13. Dự án Label PROCONCO Miền Bắc: Tổ chức các phòng ban như PROCONCO Miền Nam, nhưng Miền Nam do Ban Tổng Giám đốc điều hành trực tiếp toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh còn Miên Bắc đứng đầu là Ban Giám đốc Miền Bắc điều hành theo đường lối chỉ đạo chung của Tổng Công ty. Vì vậy chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban của PROCONCO Miền Nam và các phòng ban của PROCONCO Miền Bắc như nhau. 3. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban Các phòng ban có chức năng chủ yếu là thực hiện các nhiệm vụ được giao, tham mưu cho các Giám đốc và giúp Ban Giám đốc sử lý các thông tin về thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty. * Phòng Hành chính – Nhân sự: Giúp đỡ ban lãnh đạo về các mặt công tác thuộc lĩnh vực hành chính: phân phối lưu trữ công văn giấy tờ, liên lạc kịp thời giữ bí mật, tổ chức phục vụ đối nội, đối ngoại. Cụ thể là: + Tổng hợp điều hoà các hoạt động chung của Công ty. + Tiếp nhận và phân phối công văn giấy tờ, truyền đạt lại các chỉ thị mệnh lệnh của Ban Giám đốc đến các phòng ban. + Phục vụ phương tiện và các điều kiện hoạt động của các lãnh đạo và các phòng ban. + Quan hệ với địa phương sở tại: Phường xã, nơi Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh Tham mưu quản lý chỉ đạo nghiệp vụ các mặt công tác tổ chức cán bộ nhân sự, lao động, tiền lương, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, bảo vệ. * Phòng Kế toán tài chính: Đây là phòng tham mưu quản lý chỉ đạo nghiệp vụ và trực tiếp làm công tác tài chính kế toán thống kê của Công ty. Cụ thể: + Tham mưu cho ban lãnh đạo và theo dõi thực hiện các quy chế về quản lý kinh tế tài chính. Quyết toán và phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh, xử lý các tồn tại về mặt tài chính. + Quản lý giá thành và lợi nhuận của Công ty + Phân phối và điều hoà vay vốn phục vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. Theo dõi công nợ của các Đại lý cấp I, làm thủ tục thanh toán cho các nhà cung cấp nguyên liệu. Lập kế hoạch và hướng dẫn thực hiện kế hoạch thu chi tài chính của Công ty. + Làm báo cáo thuế hàng tháng, cân đối các khoản thuế phải nộp và thuế được khấu trừ, làm việc với Cục thuế. * Phòng Xuất nhập khẩu: Đây là phòng tham mưu cho lãnh đạo Công ty về quản lý nghiệp vụ kinh doanh xuất nhập khẩu và thị trường nguyên liệu nhập. Xây dựng các kế hoạch nhập khẩu, theo dõi và tổng hợp báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch. Cụ thể: + Làm việc với Bộ phận Sản xuất và Bộ phận Kho vận về nhu cầu nguyên liệu nhập cần sử dụng, lên kế hoạch mua (về số lượng, chủng loại, giá cả) trình Ban Giám đốc. + Tìm các nguồn cung cấp nguyên liệu nước ngoài, tìm hiểu thị trường đàm phán với các nhà cung cấp. Tham mưu cho lãnh đạo ký kết các hợp đồng nhập khẩu. + Làm việc với Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Cục Thú Y về các thủ tục giấy phép nhập khẩu. Hiện nay, Công ty mới thực hiện hoạt động nhập khẩu các mặt hàng nguyên liệu phục vụ sản xuất là chủ yếu, nhập khẩu con giống (Giống Gà, Ngan, Heo), nhập khẩu máy móc mở rộng các nhà máy tăng công suất hoạt động. Về xuất khẩu, Công ty đang có kế hoạch, chương trình đầu tư phát triển các mặt hàng xuất khẩu như: Gà đông lạnh nguyên con, thịt gà cắt miếng thân thịt heo, thịt sườn heo, patê, Súc xích.. nhằm vào các thị trường nước Nga, Hàn Quốc, Nhật Bản. Dự án Label – cung cấp thịt sạch - đang được tiến hành, đã có sản phẩm tiêu thụ trong nước tại Hà Nội, TP.Hồ Chí Minh dự tính khoảng năm 2003, Công ty sẽ có sản phẩm xuất sang thị trường nước ngoài. * Phòng Thu mua Làm nhiệm vụ thu mua nguyên liệu trong nước và các loại hàng hoá phục vụ sản xuất: + Tham mưu cho lãnh đạo Công ty về quản lý nghiệp vụ thu mua hàng hoá và thị trường nguyên liệu trong nước, năm chắc giá cả thị trường nguyên liệu, tận dụng thời gian mua và bán nguyên liệu thích hợp nhất về giá cả và chất lượng. + Xây dựng các kế hoạch mua, theo dõi và tổng hợp báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch. + Làm việc với Bộ phận Sản xuất và Bộ phận Kho vận về nhu cầu nguyên liệu trong nước cần sử dụng, lên kế hoạch mua (về số lượng, chủng loại, giá cả) trình Ban Giám đốc. + Khảo sát các nguồn nguyên liệu như: Ngô, Đậu tương, Sắn lát, Muối, Tấm, Cám mì…tìm các nguồn cung cấp nguyên liệu, tìm hiểu thị trường đàm phán với các nhà cung cấp. Tham mưu cho lãnh đạo ký kết các hợp đồng mua. * Phòng Thương mại: Tham mưu cho Ban Giám đốc về tình hình thị trường, lên kế hoạch bán hàng tháng. Thực hiện các công việc cụ thể: + Đào tạo các nhân viên thương mại cử xuống các tỉnh làm đại diện thương mại của Công ty, mở rộng thị trường, xây dựng các Đại lý cấp 1, cấp 2, cấp 3 tại các tỉnh thành. + Theo dõi động viên các đại lý bán hàng, đóng góp ý kiến cho các đại lý về thời gian trữ hàng, giao hàng cho các đại lý bán lẻ. + Tổ chức hội thảo kỹ thuật chăn nuôi với qui mô vừa và nhỏ để hướng dẫn chăn nuôi và giới thiệu sản phẩm của Công ty. + Đến với các nhà chăn nuôi ở từng thôn, xóm, xã, huyện tiếp nhận các phản ánh của người tiêu dùng, khuyến khích hướng dẫn sử dụng chăn nuôi Cám Con Cò * Phòng Marketing: Có nhiệm vụ: + Nghiên cứu thị trường + Thống kê sản lượng, mặt hàng bán hàng tháng. + Tham mưu cho Ban Giám đốc hoạch định chiến lược kinh doanh. + Lên chương trình khuyến mại. + Tổ chức chiến dịch quảng cáo khuyếch chương sản phẩm mới. * Phòng Kho Vận: Kho: Chịu trách nhiệm chuẩn bị các đơn đặt hàng đến các kho sao cho phù hợp với diện tích kho, cơ cấu các loại nguyên liệu trong công thức sản xuất. + Sắp xếp lưu trữ hàng hoá nguyên liệu, cân đối các kho đảm bảo tận dụng triệt để diện tích kho tuân theo đúng quy định đảm bảo hàng hoá vẫn giữ được chất lượng. + Phối hợp với Bộ phận Thu mua, giao nhận vận chuyển để nhận, chuyển hàng đến các kho cho hợp lý. + Hàng ngày, theo doĩ báo cáo tình hình xuất, nhập, tồn tại các kho. + Cuối tháng kiểm kê kho, lập các báo cáo trình Ban Giám đốc. Giao nhận – Vận chuyển: + Làm việc với các đơn vị vận chuyển đảm bảo đầy đủ phương tiện: ôtô, sàlan, containeur chuyển hàng cho các kho, các đại lý, giảm thiểu sự hao hụt nguyên liệu, tiết kiệm chi phí vận chuyển... + Phối hợp với Bộ phận Thu mua, giao nhận và vận chuyển nguyên liệu. + Phối hợp với Bộ phận Sản xuất và Thương mại nhận hàng thành phẩm và chuyển đến cho các đại lý. * Phòng Sản xuất: + Lên kế hoạch sản xuất dựa trên kế hoạch bán và đơn đặt hàng của Thương mại + Phối hợp với Bộ phận Kho và Thu mua chuẩn bị nguyên liệu đáp ứng cho sản xuất. + Phối hợp với Kho về lượng hàng tồn trong kho thực tế để sản xuất đủ số lượng, chủng loại hàng cho phù hợp. + Các trưởng ca trực tiếp điều hành các công nhân sản xuất. * Phòng KCS: Đây là phòng quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty từ khâu nhận nguyên liệu đến khâu ra thành phẩm: + Tất cả các loại nguyên liệu thua mua trong nước và nguyên liệu nhập đều được phân tích và kiểm tra chất lượng trước khi nhập vào kho. + Phòng phân tích có trách nhiệm phân tích các mẫu nguyên liệu, mẫu thành phẩm, so sánh kết quả phân tích với những chỉ tiêu chất lượng theo đúng yêu cầu kỹ thuật quy định trong công thức. + KCS nguyên liệu kết hợp cùng với Bộ phận Thu mua đi đến các vùng nguyên liệu trực tiếp lấy mẫu, chọn lấy những mẫu đạt chất lượng. Đối với những loại hàng nhập tại nhà máy, nhân viên KCS có trách nhiệm kiểm từng lô hàng rồi mới cho phép nhập vào kho. + KCS Thành phẩm: kiểm tra tất cả các lô hàng vừa được sản xuất, lấy mẫu phân tích, có quyền giữ lại những lô hàng không đạt chẫt lượng. * Phòng Bảo Trì Theo dõi hoạt động của toàn bộ dây chuyền sản suất: + Bảo trì, bảo dưỡng nhà xưởng máy móc theo định kỳ, đảm bảo cho máy móc chạy đủ công suất đáp ứng cho sản xuất. + Phối hợp với ca sản xuất xử lý những sự cố về máy móc. + Sửa chữa, bảo dưỡng xe cộ của nhà máy + Đảm đương việc quản lý các linh kiện thay thế và quản lý việc cung cấp điện nước. II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY PROCONCO 1. Các hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty Công ty PROCONCO là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đầu tiên nhận được giấy phép của Bộ Kế hoạch và Đầu tư cho phép xây dựng nhà máy sản xuất thức ăn gia súc tại Việt Nam. Ngay sau khi nhận được giấy phép, Công ty triển khai xây dựng nhà máy thức ăn gia súc đậm đặc tại khu Công nghiệp Biên Hoà - Đồng Nai với công suất ban đầu 50 tấn/ngày, ban đầu chỉ có một dây chuyền sản xuất, công nghệ của Cộng Hoà Pháp, diện tích nhà xưởng 2.500 m². Mỗi năm nhà máy nhanh chóng được đầu tư và mở rộng mặt bằng, trang bị thêm dây chuyền sản xuất, có công suất lớn hơn, sản phẩm cũng đa dạng hơn. Đến nay, nhà máy Biên Hoà đã đạt công suất 1.200 tấn/ngày bao gồm các chủng loại, trong đó 500 tấn thức ăn đậm đặc tương đương với 1.500 tấn thức ăn hỗn hợp. Ngoài ra, Công ty PROCONCO cũng đã mở thêm xưởng sản xuất thức ăn gia thuỷ sản tại Cần Thơ với công suất 1.000 tấn/ngày. Cơ sở nhận thức ăn đậm đặc từ Biên Hoà, sử dụng các loại nguyên liệu dồi dào ở vùng Tây Nam Bộ, chế biến thành thức ăn hỗn hợp tiêu thụ tại chỗ. Năm 1995, sản phẩm thức ăn gia súc Con Cò bắt đầu xuất hiện trên thị trường Miền Bắc, lúc này các sản phẩm được chuyển từ Miền Nam ra bằng tàu hoả, tàu thuỷ, ôtô. Sau, lượng hàng chuyển ra không đủ đáp ứng cho thị trường Miền Bắc, Công ty đã quyết định xin giấy phép đầu tư xây dựng thêm nhà máy tại Cảng Khuyến Lương - Thanh Trì - Hà Nội với công suất 450 tấn/ngày và nhà máy đã đi vào hoạt động từ tháng 8/1997. Trên thực tế, ở Miền Bắc thị trường thức ăn gia súc rất nhiều tiềm năng và với ý định sẽ sản xuất để xuất khẩu ra nước ngoài, năm 2000 Công ty PROCONCO xây dựng thêm một nhà máy tại khu Công nghiệp Đình Vũ - Hải Phòng với dây chuyền sản xuất tự động và hiện đại, công suất ban đầu bằng nhà máy Biên Hoà hiện nay: 1.200 tấn/ngày và đi vào hoạt động từ tháng 01/2003. Sau 15 năm hoạt động kể từ ngày được cấp giấy phép, hoạt động sản xuất của Công ty PROCONCO đã không ngừng tăng năng xuất và các chủng loại hàng hoá ngày càng phong phú và đa dạng, ta có thể thấy rõ qua các con số trong bảng tổng kết về tình hình sản xuất trong những năm qua: Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất của PROCONCO từ 2003 đến 2007 (Đơn vị: tấn) 2003 2004 2005 2006 2007 Heo 101,052 159,243 265,520 282,926 325,127 Ga 137,767 80,817 69,885 73,140 80,520 Cut 41,338 26,008 20,036 21,136 22,445 Vit 174,116 168,156 185,706 196,125 201,123 Bo 14,966 16,781 20,835 21,454 23,152 Ca 53,218 108,033 129,286 140,020 145,651 Tụm 3,093 3,117 2,534 3,700 3,915 Tông 525,550 562,155 693,801 738,501 801,993 (Nguồn: Báo cáo sản xuất 2003-2007) Bảng 2: Bảng tổng kết thành quả hoạt động từ 2003 – 2007 (Đơn vị : Triệu đồng) 2003 2004 2005 2006 2007 Tổng Doanh số (triệu đồng) - Lãi ròng - Khoản nộp ngân sách - Vốn điều lệ - Giá trị của Dnghiệp 2.312.145 145,127 24,358 800,000 656,503 2,431,050 168,572 28,695 800,000 702,451 2,877,175 187,652 31,257 800,000 724,056 3,177,209 246,963 38,536 800,000 756,891 3,625,407 285,500 42,682 800,000 798,624 13.893.986 Phần của phía VN - 47% lãi ròng - Tổng quỹ lương - Vốn điều lệ - Giá trị doanh nghiệp 1,086.708 68,209 13,606 376,000 308,556 1,142,593 79,228 16,163 376,000 330,151 1,352,272 88,196 19.482 376,000 340,306 1,493,288 116,072 21,890 376,000 355,738 1,703,941 134,185 27,159 376,000 375,353 (Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 2003-2007) 2. Những kết quả đạt được và những vấn đề còn tồn tại của Công ty Qua phân tích tình hình thực trạng của Công ty ta có thể khẳng định Công ty PROCONCO là một doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả. Trong thời gian qua mặc dù còn gặp nhiều khó khăn nhưng Công ty luôn thực hiện đáp ứng đầy đủ nguyên liệu nhập khẩu phục vụ sản xuất, đảm bảo mọi nhu cầu của thị trường, của khách hàng, người chăn nuôi. Vì sao lại có sự tăng trưởng nhanh như vậy? Trước tiên phải kể đến sự lớn mạnh của thị trường thức ăn gia súc, người dân chăn nuôi với quy mô ngày càng lớn, mức tiêu thụ ngày càng mạnh và chủ yếu sử dụng thức ăn hỗn hợp cho gia súc ăn ngay, không phải pha trộn thêm thức ăn bên ngoài, chăn nuôi đạt hiệu quả cao hơn. Các mặt hàng ngày càng được đa dạng hoá, trước đây chỉ sản xuất thức ăn đậm đặc, hỗn hợp cho Gà, Heo, Cút , Vịt với 25 chủng loại mặt hàng. Nay, đã lên tới hơn 100 loại hàng cho Heo, Gà, Cút, Vịt, Ngan, Bò sữa, Tôm, Cá… Để sản xuất được đa dạng các mặt hàng như vậy phải nhờ đến việc tổ chức rất linh hoạt ở khâu sản xuất: từ việc lên kế hoạch sản xuất, chuẩn bị nguyên liệu, sắp xếp nhân sự, thời gian…, nhờ đến sự phối hợp ăn ý giữa các bộ phận: Sản xuất, Thu mua, Kho vận, Bảo trì, KCS. * Thời gian làm việc của khâu sản xuất: Tại các nhà máy, thường là mỗi ngày sản xuất 3 ca (Ca sáng: từ 6h00 – 14h00, ca chiều: từ 14h00 – 22h00, ca tối: 22h00 – 06h00), có những đợt hàng bán chạy nhà máy phải sản xuất cả vào ngày lễ và chủ nhật. * Tổ chức ca sản xuất tại Nhà máy Proconco: Gồm: + Trưởng ca + 05 nhân viên vận hành máy + 01 công nhân lái xe nâng + 02 công nhân tiếp liệu + 17 công nhân làm việc trực tiếp tại các khâu. Các bộ phận Kho, Bảo trì đều có nhân viên hỗ trợ cho các ca sản xuất. Như vậy, nhờ có sự quản lý, tổ chức, điều hành tốt của Ban lãnh đạo công ty, PROCONCO đã đưa ra được một mô hình chung cho toàn bộ hoạt động sản xuất của các nhà máy sản xuất thức ăn gia súc Con Cò đúng tiêu chuẩn kỹ thuật, mang “phẩm chất Pháp Quốc” để có được những sản phẩm phong phú, đạt chất lượng cao giúp bà con nông dân đạt hiệu quả cao trong chăn nuôi. III. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PROCONCO 1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty thời gian qua. Ngày 6/5/1996, giấy phép đầu tư 178/GPĐC2, Bộ kế hoạch và đầu tư cho điều chỉnh vốn lên 10.843.000 USD tương ứng với vốn tái đầu tư lần này lên đến 8.000.000 USD, Công ty gấp rút xây dựng và trang bị nhà máy Biên Hoà II. Đồng thời giấy phép của Bộ cũng cho phép mở rộng thêm chức năng của Công ty: thực hiện các dịch vụ về chăn nuôi và thú y. Công ty được phép mở thêm chi nhánh tại miền Bắc nhằm cung cấp mặt hàng thức ăn gia súc Con Cò cho các tỉnh miền Bắc. PROCONCO miền Bắc được thành lập với 430 người với cơ cấu và trình độ, tuổi và giới như sau: STT Trình độ Sốlượng (người) Tỷ lệ (%) 1 Thạc sĩ 2 0,46 2 Đại học 145 33,72 3 Trung cấp 88 20,46 4 L Đ phổ thông 195 45,36 STT Giới tính Sốlượng (người) Tỷ lệ (%) 1 Nam 379 88,14 2 Nữ 51 11,86 STT Độ tuổi Số lượng (người) Tỷ lệ (%) 1 15-24 77 17,9 2 25-30 194 45,12 3 31-40 146 33,95 4 41-50 13 3,03 Bảng 3: Cơ cấu trình độ, giới tính, tuổi đội ngũ nhân lực PROCONCO miền Bắc (Số liệu tính đến hết 30/12/2007). Về trình độ nhân lực: Số nhân công được đào tạo chiếm 54,67%, trong đó đa số là nam giới (88,14%). Về cơ cấu tuổi: nguồn nhân lực của chi nhánh có cơ cấu trẻ, và xu hướng tới đây công ty sẽ tiếp tục trẻ hoá đội ngũ nhân lực. Đa số nhân công của chi nhánh nằm trong độ tuổi từ 25-40 (79%), đây chính là giai đoạn thiết lập thử sức và hướng đến ổn định nghề nghiệp của nguồn nhân lực. Trong giai đoạn này nguồn nhân lực có sức đóng góp mạnh nhất cả vể thể lực và trí lực. Ưu điểm của nguồn nhân lực theo cơ cấu tuổi này là tính năng động, sáng tạo, giàu tiềm năng. Tuy nhiên nhược điểm là gánh nặng về chi phí đào tạo và phát triển cho doanh nghiệp. Hằng năm công ty đều có kế hoạch mời chuyên gia trong Biên Hoà hoặc cử nhân sự vào Biên Hoà đào tạo khi có thay đổi công nghệ. Trong thời gian qua công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty luôn được ban lãnh đạo công ty đặc biệt chú trọng. Trên cơ sở phân tích công việc của từng bộ phận, phòng Hành chính nhân sự đưa ra các kế hoạch về nhân sự cho những năm tiếp theo. Trong năm 2007, ban lãnh đạo Tổng công ty xác định tập trung đầu tư vào chi nhánh PROCONCO Đình Vũ, thu hẹp sản xuất tại cảng Khuyến Lương – Hà Nội. Do vậy, trong năm 2007 đã có sự thuyên chuyển nhân lực từ nhà máy Khuyến Lương về PROCONCO Đình Vũ. Để chuẩn bị cho kế hoạch này, phòng Hành chính Nhân sự đã xác định nhu cầu nhân lực của PROCONCO Đình Vũ, sau đó xây dựng kế hoạch thuyên chuyển nhân lực. STT Bộ phận Số nhân sự cuối năm 2006 Số nhân sự cuối năm 2007 PROCONCO HN PROCONCO ĐV 1 Truyền thông 7 5 2 2 Marketting 9 7 2 3 Trang trại CD 16 16 0 4 Trangtrại Phùng 7 7 0 5 Dự án Label 15 15 0 6 Thương mại 72 62 10 7 Lập hóa đơn 5 3 7 8 Quỹ 2 4 9 Kế toán 5 3 5 10 Hành chính 17 5 17 11 Bảo trì 30 8 25 12 KCS 35 9 29 13 Sản xuất 120 42 83 14 Lái xe 17 7 12 15 Mua bán 8 3 9 16 Kho 42 15 26 Tổng số 405 209 221 Bảng 4. Bảng dự trù nhân sự của Proconco miền Bắc cuối năm 2007 Căn cứ vào bảng thuyên chuyển này ta thấy tống số nhân lực của PROCONCO Miền Bắc tăng từ 405 nguời lên 430 người. Như vậy, trong năm 2007 công ty đã tuyển dụng thêm 25 người nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. Nhìn vào bảng trên ta thấy cơ cấu nhân sự của Công ty vẫn chưa hợp lý. Cơ cấu nhân viên hành chính vẫn khá lớn nếu không muốn nói là vẫn còn cồng kềnh. Điều này làm hạn chế khả năng thay đổi nhanh nhằm thích ứng với môi trường kinh doanh và làm tăng quỹ lương, đi ngược lại xu hướng của các công ty hiện nay đó là tinh giảm bộ may quản lý. Mặt tích cực của Công ty là tuyển dụng đủ nhu cầu lao động trên cơ sở của công tác kế hoạch nhằm đáp ứng công việc sản xuất nhưng với cơ cấu còn chưa hợp lý như phân tích ở trên, Công ty cần phải thay đổi trong năm 2008 để đạt được hiệu qủa cao hơn. 2. Công tác tuyển dụng nhân lực Với phương châm “ Con người là yếu tố quyết định”, ban lãnh đạo công ty đặc biệt coi trọng công tác tuyển dụng nhân sự và xác định đây là một khâu quan trọng đảm bảo sự thành công trong kinh doanh. Thông qua bản dự trù nhân sự cuối năm 2007, trong năm 2007 công ty đã tiến hành công tác tuyển dụng nhằm đảm bảo đủ lao động đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh. Cụ thể, Công ty đã tuyển dụng thêm lao động từ thị trường lao động bên ngoài với các vị trí và yêu cầu trình độ như sau: Nhân viên KCS: Tốt nghiệp chuyên ngành thú y Nhân viên văn phòng: Tốt nghiệp cao đẳng hay trung cấp, biết tiếng Anh hoặc tiếng Pháp, có kinh nghiệm làm hành chính. Trưởng ca sản xuất: Nam giới, tốt nghiệp đại học Nông nghiệp - chuyên ngành thú y. Thủ kho: Nam giới, tốt nghiệp đại học Kinh tế, có kinh nghiệm quản lý kho hàng, kinh nghiệm, sử dụng vi tính thành thạo. Quản lý Silo: Nam giới, tốt nghiệp đại học kĩ thuật. Kế toán kho: Tốt nghiệp đại học hoặc trung cấp kế toán. Kế toán tổng hợp: Tốt nghiệp đại học chuyên ngành kế toán, ưu tiên biết tiếng Pháp. Nhân viên vận hành máy, vận hành nồi hơi, bảo trì điện: Nam giới, tốt nghiệp đại học hoặc cao đẳng kĩ thuật chuyên ngành điện, tự động hoá. Tài xế xe nâng: Nam giới, có bằng lái xe ô tô, làm ca. Công nhân: Nam giới, có sức khoẻ, tốt nghiệp PTTH, làm ca. Các bước tuyển dụng là: Đăng báo, thông báo nhu cầu tuyển dụng. Sơ tuyển hồ sơ. Phỏng vấn lần 1: phỏng vấn sơ bộ. Phỏng vấn lần 2: phỏng vấn chuyên môn do các trưởng các bộ phận chuyên môn tiến hành. Thử việc. Ra quyết định tuyển dụng chính thức. Qua công tác tuyển dụng ta thấy công ty rất chú ý đến trình độ kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việc và sức khoẻ, ưu tiên tuyên dụng những lao động ở địa phương nhằm ổn định nhân lực, đảm bảo người lao động sẽ gắn bó lâu dài. Tuy nhiên, cũng phải nhìn nhận một thực tế là công tác tuyển dụng của Công ty vẫn còn những mặt hạn chế. Trước hết, về việc thông báo tuyển dụng thì ngoài việc thông báo trên báo chí, Công ty nên gửi thông báo đến Sở lao động – thương binh Thành phố, các trường Đại học – Cao đẳng. Ngoài ra, Công ty nên tạo những điều kiện thuận lợi cho những lao động ngoại tỉnh nhằm thu hút nguồn nhân lực có chất lượng về làm việc. 3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trong năm 2007, Công ty đã lên kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như sau: Bảng 5. Bảng kế hoạch đào tạo tuyển dụng năm 2007 STT Boä phaän Ñoái töôïng Ñaøo taïo & Tuyeån duïng Soá löôïng ÑT & TD Ñaøo taïo & Tuyeån duïng noäi boä Ñaøo taïo & Tuyeån duïng beân ngoaøi A ÑAØO TAÏO 1 Caùc BP trong Cty CBCNV làm việc ở khu vực sản xuất 46 Đào tạo tập huấn PCCC 2 Sản xuất - Bảo trì Công nhân kỹ thuật 03 Đào tạo VH SERA Đào tạo VH ép viên Đào tạo VH Silô 3 Kho Lái xe nâng (chọn từ công nhân sản xuất) 04 Đào tạo lái xe nâng hàng 10T tại trường Cảng HP Ngaøy 01 thaùng 01 naêm 2007 Ban Giaùm Ñoác Duyeät Tröôûng Phoøng HCNS Như vậy trong năm 2007, Công ty đã cử tổng cộng 53 người lao động đi đào tạo. So với tống số công nhân là 430 người thì đây là một con số không lớn nhưng nó thể hiện sự quan tâm đúng đắn của ban lãnh đạo công ty với công tác đào tào và phát triển nguồn nhân lực. Trong những người được đi đào tạo không có khu vực hành chính, trong thời gian tới công ty cần quan tâm đúng mức đến khu vực này vì nâng cao yếu tố quản lý trong thời buổi cạnh tranh ngày càng khốc liệt là vô cùng quan trọng. Ngoài ra Công ty chưa xây dựng được nhu cầu đào tạo, chương trình đào tạo cụ thể. Hơn nữa đây là Công ty liên doanh Việt - Pháp do đó việc đào tạo tiếng Pháp cho cán bộ công nhân viên là rất quan trọng. Do vâỵ , Công ty cũng cần phải chú trọng việc cử các cán bộ đi đào tạo thêm tiếng Pháp. PHẦN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY PROCONCO Trong thời gian tới – năm 2008, Công ty đề ra các mục tiêu cụ thể như sau: Chiến lược bán hàng Xuất phát từ vị trí và vai trò của nguồn nhân lực trong phát triển sản xuất kinh doanh. Để nguồn nhân lực đó luôn có thể sẵn sàng đáp ứng được nhu cầu của tổ chức về số lượng và chất lượng thì mọi doanh nghiệp, tổ chức kinh tế xã hội đều phải biết hoạch định nguồn nhân lực cho mình, tổ chức tốt các công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Qua quá trình thực tập và nghiên cứu tại Công ty PROCONCO, được sự giúp đỡ và hợp tác của các cán bộ phòng Hành chính Nhân sự, em xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản lý nhân sự tại Công ty như sau: A. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty phải chú trọng đến quản lý dự báo và dự phòng công việc tại Công ty - kế hoạch hoá nghề nghiệp, nhằm phát hiện xu hướng vận động công việc trong tương lai của tổ chức. Xác định nhu cầu lao động trên cơ sở phân tích thị trường lao động bên trong và bên ngoài của Công ty. Công tác kế hoạch hoá phải đưa ra các mục tiêu trong ngắn hạn và dài hạn. Các mục tiêu không quá xa rời thực tế và quan trọng là phải có sự nhất trí cao giữa ban lãnh đạo, phòng Hành chính Nhân sự và cán bộ công nhân viên trong Công ty. B. Tuyển dụng nhân sự - Thực hiện tuyển dụng nhân viên một cách chặt chẽ và nghiêm túc, đây là tiền đề cho việc sử dụng hợp lý và phát huy cao khả năng làm việc của nhân viên. Thực hiện tốt công tác này góp phần không nhỏ vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao doanh thu trong công ty. - Xây dựng chương trình tuyển dụng đầy đủ gồm đầy đủ các bước trong đó công ty cần chú trọng tới nguồn nhân lực từ các trường đại học. Đây là nguồn cung cấp các nhà quản lý, các nhân viên hứa hẹn trong tương lai. Công ty nên kết hợp với một số trường đại học bằng cách “đặt hàng” với các tiểu chuẩn mà công ty đề ra, hỗ trợ kinh phí cho sinh viên giỏi nhằm thu hút họ sau khi ra trường. - Đối với việc tuyển dụng nhân sự vào các phân xưởng trực tiếp sản xuất thì công ty nên liên hệ trực tiếp với các trung tâm dạy nghề, phù hợp với công việc. Sử dụng biện pháp này có thể giúp công ty giảm bớt được chi phí đào tạo, đồng thời có thể tuyển dụng được những người phù hợp. C. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển trên cơ sở tiến hành xác định nhu cầu đào tạo kĩ lưỡng và thực tế. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được lập thành một kế hoạch cụ thể và chính thức hoá bằng văn bản. - Lựa chọn phương pháp đào tạo, giáo viên giảng dạy hợp lý. - Ngân sách cho đào tạo cần được quy định rõ ràng và chi phí cho đào tạo phải được tính toán đầy đủ. Công ty nên giao trách nhiệm cho bộ phận kế toán lập riêng một quỹ dành cho công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực. Kế hoạch cho quỹ này dựa trên kế họach đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong sự phù hợp với nguồn tài chính của Công ty. Chi phí cho đào tạo phải được hạch toán đầy đủ, ngoài chi phí cho việc giảng dạy nên đầu tư cho các thiết bị cơ sở vật chất phục vụ cho việc giảng dạy. - Phải có một chương trình đánh gía sau đào tạo Sau khoá đào tạo cán bộ phụ trách công tác đào tạo phải tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo. Cần chú trọng xem xét các vấn đề như: + Kết qủa đào tạo đáp ứng nhu cầu đặt ra đến đâu. + Nội dung, chi phí, hình thức có phù hợp không? + Công ty cần xây dựng một thủ tục đánh giá rõ ràng và chính thức. Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá kết quả đào tạo phải chi tiết, bài bản khoa học, có thể định lượng thông qua các chỉ tiêu: NSLĐ, tác phong làm việc, sự thoả mãn công việc và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh… KẾT LUẬN Quản lý nhân sự là khâu then chốt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đối vớí bất kì doanh nghiệp nào. Vì vậy, muốn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thì trước hết phải chú trọng vào công tác quản lý nhân sự. Công ty liên doanh gia súc Việt – Pháp là một doanh nghiệp liên doanh. Trong thời gian qua, công tác quản lý nhân sự đã góp phần không nhỏ vào kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên do còn một số khó khăn nên công tác quản lý nhân sự của công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế đòi hỏi công ty phải có biện pháp phù hợp. Qua thời gian thực tập và nghiên cứu đề tài này đã giúp em học hỏi được nhiều điều kinh nghiệm về thực tiễn để củng cố các kiến thức đã học ở trường đại học. Mặc dù rất cố gắng, xong chắc chắn chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em còn nhiều thiếu xót và hạn chế. Em rất mong thầy cô xen xét và đóng góp ý kiến cho em. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. THS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân - Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Lao động xã hội, 2004. 2. Trần Kim Dung - Quản trị nhân sự– NXB Thống kê, 1994. 3. Tài liệu được cung cấp bởi Phòng hành chính nhân sự -Công ty PROCONCO Miền Bắc, 2007. MỤC LỤC Trang DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Trang Sơ đồ 1: Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực 6 Sơ đồ 2: Cơ cấu lãnh đạo của Công ty PROCONCO 23 Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất của PROCONCO từ 2003 đến 2007 34 Bảng 2: Bảng tổng kết thành quả hoạt động từ 2003 – 2007 35 Bảng 3: Cơ cấu trình độ, giới tính, tuổi đội ngũ nhân lực PROCONCO miền Bắc . 38 Bảng 4. Bảng dự trù nhân sự của Proconco miền Bắc cuối năm 2007 40 Bảng 5. Bảng kế hoạch đào tạo tuyển dụng năm 2007 43 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN Ngày…..tháng…...năm 2008