Chuyên đề Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty Cao Su Sao Vàng

h. Căn cứ vào hệ số trên thì việc chia lương cho từng bộ phận 9từng tổ) trong xí nghiệp sẽ được tính như sau: Lpv, ql TLBpi = (HS - người)i x --------------- 68,32 Trong đó: TLBpi = là tiền lương của tổ i (HS - người)i: hệ số người của bộ phận i Tại các bộ phận quản lý và phục vụ này cách chia lương được căn cứ vào ngày công thực tế của mỗi người và lương bình quân mỗi ngày của cả tổ: Tổng tiền lương sản phẩm tổ được lĩnh Lương bình quân 1 ngày = ------------------------------------------------- Tổng số ngày công thực tế của tổ LCNi = Lbqn Số ngày công thực tế của công nhân i. * Nhận xét về cách chia lương này: Hình thức chia lương này mang nặng tính bình quân, phương pháp chia lương quá đơn giản. Trong từng bộ phận đó, chất lượng lao động có khác nhau. Ví dụ: ở bộ phận cơ khí ở XNCS1 có 9 người trực ca như sau: 2 CN bậc thợ cơ khí 3 4 CN bậc thợ cơ khí 5 3 CN bậc thợ cơ khí 6 Bởi vậy, ta thấy cách chia lương trên đã không gắn lương cơ bản của người lao động và mức độ tích cực lao động của họ trong kỳ. Do đó người lao động ai cũng như ai, chỉ cần cố gắng đi đủ ngày công mà không khuyến khích người lao động nâng cao trình độ tay nghề, kiến thức của họ. Để thấy rõ cách chia lương cho các tổ phục vụ và quản lý, tôi xin lấy ví dụ cụ thể ở tổ cơ khí trực ca. Tiền lương của tổ cơ khí trực ca nhận được sẽ chia cho các thành viên trong tổ dựa vào ngày công thực tế của họ trong kỳ. Công nhân cơ khí trực ca đều có chung một hệ số 0,94. Xét cụ thể khi phân phối tiền lương ở tổ cơ khí trực ca (tổng lương 5.899.278 đồng ) Biểu 4.2: Chia lương ở tổ cơ khí trực ca. STT Ngày công LCN = Ngày công x Lbq CN1 26 26 x 26.103 = 678.678 CN2 26 26 x 26.103 = 678.678 CN3 25 25x 26.103 = 652.575 CN4 24 24 x 26.103 = 626.472 CN5 25 26 x 26.103 = 678.678 CN6 26 26 x 26.103 = 678.678 CN7 26 26 x 26.103 = 678.678 CN8 23 23 x 26.103 = 600.369 CN9 25 25 x 26.103 = 652.575 Tổng 226 5.899.278 ( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính ) 5.899.278 Lương bình quân ngày của công nhân cơ khí = --------------- = 26.103 226 Tiền lương của mỗi công nhân bằng số ngày công thực tế trong tháng của anh ta nhân với lương ngày bình quân của công nhân cơ khí qua đó ta có nhận xét: Tiền lương của bộ phận phục vụ và quản lý gắn bó với kết quả sản xuất kinh doanh của công nhân trực tiếp làm ra sản phẩm từ đó ảnh hưởng đến tiền lương tổ cơ khí trực ca. Điều này góp phần khuyến khích công nhân cơ khí nâng cao chất lượng phục vụ của mình, đảm bảo cho máy móc, thiết bị luôn hoạt động tốt, giảm thời gian ngừng sản xuất do hỏng máy. Tuy nhiên, việc chia lương ở tổ cơ khí trực ca quá đơn giản, mang nặng tính bình quân, nó mới chỉ khuyến khích người lao động đi làm đủ ngày công mà chưa đảm bảo đánh giá đúng sức lao động của họ bỏ ra, chưa đánh giá đến chất lượng lao động (cấp bậc công nhân, trình độ lành nghề). Để thực hiện trả lương sản phẩm có hiệu quả thì công tác định mức phải được coi trọng. Tiền lương công nhân được hưởng dựa trên số sản phẩm làm ra trong kỳ là đơn giá sản phẩm ứng với công đoạn mà công nhân đó đảm nhiệm. Đơn giản được xác định chính xác hay không hoàn toàn phụ thuộc vào công tác định mức lao động. Nếu mức lao động không chính xác dẫn đến việc tính toán đơn giản kém chính xác làm ảnh hưởng đến mức lương thực lĩnh của công nhân, do đó không khuyến khích được công nhân phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động. Nhận thức được điều đó Công ty đã tiến hành thực hiện công tác định mức từ nhiều năm nay và ngày càng được hoàn thiện. Công ty đã chỉ ra những cán bộ chuyên trách về vấn đề này, thường xuyên theo dõi tình hình thực hiện mức, kịp thời có những bổ sung và điều chỉnh mức để đảm bảo mức lao động phù hợp với điều kiện sản xuất. Công tác này được giao cho hai cán bộ có trình độ đại học nắm vững cả chuyên môn và quy trình công nghệ, do đó công tác định mức của Công ty thực hiện khá thuận lợi. Hệ thống mức của Công ty hầu hết được xây dựng bằng phương pháp chụp ảnh bấm giờ thời gian làm việc của công nhân. Một vài năm gần đây ở các xí nghiệp sản xuất có tiến hành mua sắm máy móc nhằm hiện đại hoá quy trình công nghệ đã làm thay đổi mức lao động, buộc các cán bộ định mức phải xuống xí nghiệp khảo sát lại, điều chỉnh và xây dựng những mức mới phù hợp với sự thay đổi quy trình công nghệ. Việc xây dựng lại mức lao động phù hợp với hao phí sức lao động của người công nhân bỏ ra đã khuyến khích công nhân tăng năng suất lao động. c) Tiền lương đối với khu vực gián tiếp sản xuất. Việc tính lương cho khu vực gián tiếp sản xuất bao gồm ban quản lý điều hành, lãnh đạo Công ty được trả lương theo thời gian. Tiền lương ở đây được tính theo công thức: TLtg = Lcb (1 + x) + Lnn + Lcđ + Lbhxh - HBXH - BHYT Trong đó: TLtg: là lương cán bộ tính theo thời gian. Lcb : là lương cơ bản trong tháng tính theo công thức sau: Lcb = SLN x SN SN: Số ngày thực tế làm việc SLN: Suất lương ngày = 210.000 x HSi/26 X% : là % hoàn thành kế hoạch giá trị tổng số lượng Lnhà nước : là lương tính theo thời gian nghỉ làm những công việc khác như đi họp, báo cáo, làm công tác khác. Lcđ : Lương tính cho những ngày nghỉ theo chế độ lương 100% lương như nghỉ phép, nghỉ lễ tết, đi học... Lbhxh : là lương BHXH được nhận trong những ngày nghỉ ốm đau được hưởng 75% lương cơ bản. Lbhxh = SLN x Nhà nước x 75% NN : là số ngày nghỉ ốm Cùng là cán bộ quản lý, cùng phòng ban, những người vào làm mới sẽ hưởng lương thấp hơn người trước đó. Nhưng qua một thời gian, nếungười đó làm việc tốt hơn, được đề bạt, thì cấp bậc công việc cao hơn. Lúc đó tiền lương nhận được có thể cao hơn so với người làm lâu nhưng do làm việc không hiệu quả. * Nhận xét tình hình trả lương theo thời gian. Trong qúa trình làm việc của CBCNV thuộc các phòng ban, một số người trong giờ làm việc bỏ sang bộ phận khác làm việc riêng, do vậy thời gian không làm việc nhưng vẫn được tính và hưởng lương. Hình thức này có các ưu nhược điểm sau: - ưu điểm: Do chính sách lương khuyến khích người lao động đi làm đầy đủ ngày công trong tháng. ở Công ty có sự kiểm tra chặt chét thời gian đi làm, do ban bảo vệ quản lý, ghi vào sổ đến cuối tháng căn cứ vào đó để tính số ngày làm việc. Đối với một số bộ phận phòng ban, ban giám đốc giao kế hoạch cho toàn bộ phòng ban thực hiện, làm cho CBNV tích cực hơn trong công tác. - Nhược điểm: Do cách trả lương cho người lao động gắn liền với cấp bậc công việc và ngày công thực tế cho nên lương nhận được chưa gắn với hiệu quả sản xuất và chất lượng công việc của người lao động. Tiền lương của nguời lao động chỉ phụ thuộc vào hiệu quả chất lượng công việc của từng người dẫn đến tình trạng người làm việc với chất lượng cao cũng chỉ nhận lương ngang với người làm việc với chất lượng thấp miễn là đi làm đầy đủ. Từ đó xuất hiện tình trạng người lao động giảm hiệu suất lao động, không khai thác được hết khả năng của người lao động CBCNV , chất lượng hiệu quả chưa cao. 4.1.2. Về công tác phân phối tiền thưởng hiện nay có thể xem xét một số nét sau: Nguồn tiền thưởng được tính từ nguồn lương còn lại cuối kỳ sau khi đã trừ đi khoản thực lĩnh trong kỳ. Tiền lương còn lại của bộ phận nào được chia cho tiền thưởng thực lĩnh của bộ phận đó và được phân phối theo nguyên tắc sau: ồ tiền thưởng Tiền lương theo Tiền thưởng = ------------------------------ x CBCNVcủa của CBCNA ồ tiền lương theo CBCNV CBCNVA Chế độ tiền thưởng của Công ty thông thường chiếm khoảng 1,3% tổng quỹ lương. Ngoài ra còn có các khoản thưởng khác như thưởng thi đua, thưởng sáng kiến, tiền thưởng của Công ty đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích vật chất và tinh thần hăng say làm việc, đóng góp ý kiến sáng tạo cho Công ty, làm tăng thu nhập cho người lao động. Tuy nhiên trong Công ty hiện nay, hình thức thi đua cá nhân không được áp dụng, đây là một sai lầm mà phía quản lý cần quan tâm tới. Bởi vì thi đua là hình thức tạo ra động lực khá mạnh mẽ, nó làm tăng năng suất lao động của mỗi người công nhân, đồng thời sẽ làm tăng năng suất lao động của toàn Công ty. 4.1.3. Về kỷ luật Công ty thực hiện cảnh cáo đến đuổi việc đối với công nhân vi phạm nội quy, quy định của Công ty như: giờ làm việc, giờ nghỉ ngơi, kỷ luật lao động... phạt tiền bằng cách khấu trừ vào lương đối với những phân xưởng nào làm lãng phí nguyên vật liệu quá định mức cho phép, hay số sản phẩm hỏng vượt quá phần trăm quy định. Trong năm qua, Công ty kỷ luật và buộc thôi việc 7 công nhân sản xuất, còn nếu có số sản phẩm hỏng vượt quá mức cho phép thì bị phạt tiền bằng 30% giá bán sản phẩm đó ngoài thị trường. Còn đối với các phòng ban thì giảm tiền lwng từ 10 - 15% hoặc giảm hẳn nếu không hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh. Qua thực tiễn kiểm nghiệm cho thấy hai hình thức khen thưởng và kỷ luật hiện nay ở Công ty được thực hiẹen khá tốt, người lao động trong Công ty đều chấp hành đầy đủ. Tuy nhiên để kích thích người lao động làm việc nhiệt tình hơn Công ty cần áp dụng thêm một số hình thức thi đua khác nữa như: thi đua giữa các cá nhân, tiến hành khen thưởng kịp thời đối với các phát minh sáng kiến mới. Như thế sẽ có tác dụng khuyến khích rất lớn đối với người lao động trong qúa trình sản xuất. 4.2. Thuyên chuyển, đề bạt và sa thải người lao động. Hàng năm, Công ty có tổ chức các cuộc thi nâng bậc lương cho công nhân. Hình thứ này vừa để nâng cao thu nhập cho người công nhân tiến bộ trong Công ty đồng thời cũng để xác định chất lượng chung của Công ty từ đó có chế độ đào tạo, bổ sung kịp thời. Việc tổ chức thi nâng bậc rất chặt chẽ, dưới sự kiểm tra, giám sát của các cán bộ phòng tổ chức, phòng kỹ thuật và đại diện của ban giám đốc. Điều này cũng sẽ làm cho công nhân phấn khởi và hăng say hơn trong sản xuất. Họ cố gắng làm việc vừa để nâng cao tay nghề, tăng thu nhập và đảm bảo ổn định cho công việc của mình. + Đối với các phòng ban quản lý, Công ty đánh giá năng lực, trình độ của các cán bộ qua từng năm, kết hợp với nhận xét của các cán bộ có uy tín trong phòng và kiến nghị của Công ty sản xuất toàn Công ty từ đó có thể thực hiện: - Thuyên chuyển vị trí làm việc từ bộ phận này tới bộ phận kia đối với những cán bộ có vị trí công tác chưa phù hợp với năng lực của mình. - Đề bạt lên nắm giữ chức vụ cao hơn đối với những cán bộ có tiến bộ đặc biệt trong công việc, đưa ra được những phát minh sáng chế làm lợi cho Công ty... - Sa thải đối với những cán bộ không đủ phẩm chất nghề nghiệp cũng như không đủ năng lực đảm nhận công việc của mình. Do là một doanh nghiệp Nhà nước nên trong qúa trình thực hiện các công việc này đòi hỏi phải thông qua nhiều sự phê chuẩn, xét duyệt của cấp trên mà Công ty trực thuộc. Vì thế những đánh giá này đòi hỏi phải có độ chính xác cao, có bằng chứng kỹ thuật cụ thể, hợp pháp. Tuy nhiên, việc làm đó của Công ty đã góp phần làm cho người lao động trở nên tích cực hơn, nâng cao hiệu quả làm việc, tăng năng suất lao động của Công ty lên rất nhiều. 4.3. Thực hiện các nghĩa vụ xã hội về việc đảm bảo an toàn và đời sống vật chất cho người lao động. Thực hiện các nghĩa vụ xã hội về việc đảm bảo an toàn và đời sống vật chất cho CBCNV - lao động trong Công ty là một điều khoản đã được thoả thuận và ký kết trong hợp đồng của hầu hết các Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh tại Việt Nam. Hơn thế nữa Công ty Cao su Sao vàng lại là một doanh nghiệp trọng điểm của Nhà nước nên việc thực hiện điều khoản này càng phải đòi hỏi cao hơn và được thực hiện tốt hơn. Để hoàn thành tốt trách nhiệm này Công ty đã thực hiện một số công tác sau: a) Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội. Đây là công tác giải quyết những vấn đề về quyền lợi của bản thân người lao động trước mắt và lâu dài (lúc đã nghỉ hưu). Mọi công nhân viên có mặt trong Công ty đều phải đóng BHXH bằng 5%, BHYT bằng 1% lương cấp bậc hay chức vụ bản thân. (cả phụ cấp trách nhiệm nếu có). Hai khoản này được tính vào khoản khấu trừ thu nhập của người lao động. Bên cạnh việc cán bộ công nhân viên trong Công ty phải đóng BHXH và BHYT thì chính Công ty cũng phải đóng BHXH và BHYT cho người lao động. Công ty đóng BHXH bằng 15% và BHYT bằng 2% lương cấp bậc hay chức vụ bản thân của người lao động đó. Theo qui định những tháng nghỉ đẻ theo chế độ, nghỉ hưởng chế độ BHXH cả tháng thì người lao động không phải đóng khoản tiền trên. Song những tháng nghỉ hưởng lương thì phải đóng 23% lương cấp bậc hay chức vụ bản thân, trong đó 20% cho BHXH, 3% cho BHYT. Tất cả tính theo mức lương tối thiểu 210.000 đồng/tháng. Trong những năm qua, Công ty đều thực hiện đóng nộp BHXH đầy đủ cho Nhà nước, trong năm 2000 Công ty nộp BHXH cho Nhà nước khoảng 17 tỷ đồng. Điều này đảm bảo cho người lao động có một khoản thu nhập đáng kể khi về già, đảm bảo đủ cho cuộc sống khi không còn làm việc nữa, và người lao động yên tâm với công tác sản xuất kinh doanh hiện nay. Ngoài ra, Công ty qui định bổ xung các chế độ BHXH, BHYT áp dụng cho người lao động đã ký hợp đồng lao động như sau: * Chế độ trợ cấp ốm đau: Thời gian tối đa người lao động được hưởng trợ cấp, ốm đau là: - 30 ngày trong một năm, nếu đóng BHXH dưới 15 năm. - 40 ngày trong một năm, nếu đóng BHXH dưới 80 năm. - 5 ngày trong một năm, nếu đóng BHXH từ 30 năm trở lên. Mức độ trợ cấp bằng 75% mức tiền lương làm căn cứ đóng BHXH. * Chế độ thai sản: Lao đông nữ làm việc trong Công ty trước và sau khi sinh con lần thứ nhất, thứ hai được nghỉ năm tháng, hưởng lương 100% mức tiền lương đóng BHXH trước khi nghỉ. Ngoài ra, khi sinh con còn được trợ cấp một lần bằng một tháng tiền lương làm căn cứ đóng BHXH. b) Trợ cấp và phụ cấp. Các khoản phụ cấp được chi cho người lao động hiện nay ở Công ty Cao su Sao vàng là: * Phụ cấp độc hại: Được tính bằng 3% lương cấp bậc công việc của CBCNV: áp dụng cho các đối tượng sau: Công nhân ở các khâu: luyện, lưu hoá, cán... Ngoài ra còn tuỳ thuộc vào kết quả do điều kiện không khí, ánh sáng, tiếng ồn của từng phân xưởng mà điều chỉnh mức phụ cấp phù hợp. * Phụ cấp thợ giỏi, cán bộ quản lý kinh tế giỏi trong Công ty. Đối tượng xét chọn là tất cả các CBCNV thuộc các loại trong Công ty như công nhân trực tiếp sản xuất, cán bộ và viên chức quản lý kinh tế - kỹ thuật đang làm việc trong Công ty dưới hình thức hợp đồng lao động không thời hạn hoặc có thời hạn từ một năm trở lên. Quá trình xét chọn trình tự theo các bước: - Các phân xưởng, xí nghiệp thành viên, các đơn vị trực thuộc Công ty Tổng hợp danh sách theo kết quả, bình xét của tổ, đội, ban và thông báo công khai sau khi tập hợp ý kiên tham gia của công nhân (ưu tiên những người có hoàn cảnh khó khăn). - Theo danh sách đề nghị Công ty tuỳ thuộc vào kết quả hoạt động của cá nhân đó mà xem xét cấp là bao nhiêu. Hội đồng của Công ty xét đề nghị Tổng giám đốc duyệt. Chế độ phụ cấp này được thanh toán ngay sau khi bình xét. * Phụ cấp thêm giờ: Làm thêm giờ trong những ngày bình thường được hưởng phụ cấp thêm 50% lương cấp bậc, có thể là lương cấp bậc bản thân hoặc lương cấp bậc công việc cho giờ làm thêm đó. Làm thêm giờ trong các ngày nghỉ, ngày lễ được phụ cấp 100% lương cấp bậc công việc hoặc chức vụ cho giờ làm thêm đó. Trong trường hợp Công ty huy động đi làm ngoài chức năng, nhiệm vụ được giao thì giám đốc qui định chế độ bồi dưỡng riêng. Mỗi ngày người lao động làm việc 8h theo qui định Nhà nước, nếu người lao động làm việc liên tục thì được nghỉ 30 phút ăn giữa ca, thời gian nghỉ được tính vào giờ làm việc. * Trợ cấp: Trong các năm qua Công ty đã tiến hành xét trợ cấp cho người lao động trong Công ty gặp phải trường hợp khó khăn đột xuất trong gia đình và bản thân họ. Điều này đã thể hiện tinh thần trách nhiệm của Công ty đối với người lao động và giúp họ nhanh chóng trở lại với công việc. Trong điều 42 thoả ước lao động tập thể có qui định những trường hợp như sau: - Người lao động lấy vợ, lấy chồng được tặng quà trị giá 50.000 đồng. - Người lao động chết, gia đình được trợ cấp 400.000 đồng. - Bố mẹ vợ, bố mẹ chồng, chồng, vợ, con của người lao động chết được trợ cấp 100.000 đồng. - Trợ cấp khó khăn đột xuất từ 50.000 đồng đến 100.000 đồng do công đoàn đề nghị giám đốc và các phòng ban liên quan xét duyệt . Như vậy, qua các công tác trên Công ty đã tạo ra được động lực cho người lao động, giúp người lao động yên tâm công tác, cống hiến hết khả năng của mình trong Công ty. Điểm qua những nét thực trạng của công tác QTNL tại Công ty Cao su Sao vàng chúng ta thấy rằng Công ty đã tạo ra được một công cụ quan trọng để thu hút lực lượng lao động xã hội, đặc biệt với hình thức trả lương theo sản phẩm đã thể hiện rõ sự công bằng, làm cho người lao động biết quyền lợi và nhiệm vụ của mình nên hăng hái sản xuất. Việc thanh toán tiền lương luôn đúng kỳ hạn làm cho người lao động cảm thấy thoải mái, kịp thời đáp ứng được các nhu cầu của họ. Công tác đoàn thể cũng tạo ra được sự gắn bó giữa những người lao động với nhau và với Công ty. Song bên cạnh những thành công đã đạt được, Công ty vẫn còn một số tồn tại nhất định như cách trả lương ở bộ phận phục vụ và quản lý đặc biệt là ở các tổ cơ khí, vệ sinh, tổ nhân viên kỹ thuật còn mang nặng tính bình quân. Nó mới chỉ đánh giá được số ngày người lao động có đi làm đầy đủ hay không, chưa đánh giá được cấp bậc công nhân, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và thái độ lao động của họ trong ngày như thế nào. Bên cạnh đó công tác xác định mức lao động để tính đơn giá tiền lương cho công nhân cũng chưa được hoàn thiện. Hiện nay Công ty vẫn sử dụng rất nhiều mức cũ, người lao động không cần cố gắng lắm vẫn có thể hoàn thành và vượt mức do đó không khuyến khích được họ làm việc hết mình. V những nhận xét chung về công tác quản trị nhân lực tại Công ty. 1. Những thành tích đạt được. Phát huy thành tựu của hơn 40 năm xây dựng và trưởng thành. Công ty luôn hoàn thành toàn diện và vượt mức kế hoạch được giao, đời sống, việc làm của người lao động được đảm bảo và nâng cao, các mặt công tác chính trị, kinh tế - xã hội thực hiện tốt. Ban lãnh đạo Công ty đã vận dụng đúng đắn đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng, Nhà nước và các chỉ thị của cấp trên vào lãnh đạo doanh nghiệp. Trên cơ sở quan điểm: "Con người là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, nên ngay từ đầu lãnh đạo Công ty đã chú trọng đến tổ chức, sắp xếp lại sản xuất, đặc biệt lựa chọn và đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ chủ chốt, những người có đủ tài đức, năng động, sáng tạo luôn đoàn kết đồng lòng phấn đấu vì lợi ích chung của Công ty trong đó có lợi ích của chính mình". Ngay từ khi mới thành lập, với sự hỗ trợ của Nhà nước, lãnh đạo Công ty đã có định hướng sản xuất kinh doanh, tìm kiềm nguồn nguyên liệu ổn định, máy móc thiết bị được đầu tư đúng, đồng bộ (với một số dây chuyền sản xuất). Công ty đã không ngừng mở rộng sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và kịp thời triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 vào quản lý chất lượng tại Công ty. Sản phẩm của Công ty liên tục được thay đổi mẫu mã, nghiên cứu thiết kế nhiều quy cách, nhiều chủng loại và được người tiêu dùng tín nhiệm. Bên cạnh đó các tổ chức đoàn thể của Công ty như Công đoàn, Phụ nữ, Đoàn thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh đã phát huy sức mạnh quần chúng bằng việc tổ chức tốt các phong trào thi đua nhằm hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu đề ra trong sản xuất kinh doanh của Công ty Cao su Sao vàng, luôn sát cánh cùng ban lãnh đạo Công ty. Hơn nữa, Công ty Cao su Sao vàng còn có cả một tập thể cán bộ CNVC - LĐ đoàn kết, nhất trí, yên tâm, tin tưởng vào sự lãnh đạo của Đảng bộ, Ban lãnh đạo Công ty. Về công tác QTNL Công ty có một số các ưu điểm sau: Trong công tác tuyển dụng, do nguồn tuyển dụng chủ yếu là nguồn nội bộ trong Công ty, tuyển dụng từ bạn bè, con em nhân viên trong Công ty do đó gsẽ giảm được chi phí vì không phải đăng quảng cáo để thông báo. Công ty chỉ cần thông báo trong nội bộ để toàn thể CBCNV trong Công ty biết được về nhu cầu tuyển dụng nhân viên. Và chỉ sau một thời gian ngắn, Công ty đã tuyển được nguồn nhân lực cần thiết mà không cần phải tốn nhiều chi phí. Hơn nữa, làm như thế sẽ tạo cho nhân viên trong Công ty cảm thấy các quyền lợi mà Công ty dành cho họ lớn hơn, tạo ra sự ràng buộc giữa Công ty và người lao động. Trong công tác sử dụng nguồn nhân lực đã được tuyển chọn Công ty cũng tập trung thực hiện các chính sách đảm bảo đời sống ổn định cho CBCNV-LĐ trong Công ty, đồng thời tạo động lực cho họ phát huy hết khả năng làm việc của mình. Công ty cũng đã thực hiện tốt các nghĩa vụ xã hội đảm bảo quyền lợi cho người lao động như BHXH, BHYT, quỹ công đoàn, quỹ khen thưởng kỷ luật… Ngoài ra Công ty còn thực hiện trợ cấp cho các gia đình khó khăn ưu tiên gia đình thương binh, liệt sỹ và có chế độ cho người lao động trong những trường hợp đặc biệt. Bên cạnh những ưu điểm đạt được công tác QTNL trong Công ty cũng còn nhiều hạn chế cũng cần phải khắc phục. 2. Những hạn chế và nguyên nhân. * Hạn chế trong công tác tuyển dụng: Do nguồn tuyển dụng là nguồn nội bộ nên nhân viên mới được tuyển dụng chủ yếu là những người thân con em trong Công ty. Điều đó, tạo nên sự cứng nhắc trong nguồn tuyển dụng, và khi tuyển dụng sẽ dẫn tới thiên vị, chủ quan là điều khó tránh khỏi. Mặt khác, do chỉ ưu tiên cho người thân của nhân viên trong Công ty, nên nhiều khi các ứng viên không đáp ứng đủ yêu cầu nhưng vẫn được tuyển dụng, còn những người không quen biết mà có năng lực thật sự thì có thể bị loại hoặc không có cơ hội để tham gia thi tuyển. Một mặt hạn chế nữa trong công tác này là phương pháp tuyển dụng quá sơ sài, chưa đủ điều kiện cần thiết tối thiểu để có thể đảm bảo tuyển dụng được những nhân viên đáp nhu cầu công việc. Công tác tuyển dụng chỉ được xét duyệt thông qua hồ sơ và các văn bằng chứng chỉ kèm theo, cùng với niềm tin vào sự giới thiệu của CBCNV-LĐ trong Công ty là quá lạc hậu trong thời đại hiện nay. Vấn đề này cần được cải tiến khắc phục. * Hạn chế trong công tác sử dụng và tạo động lực cho người lao động Trong công tác sử dụng lao động Công ty đã sử dụng một số biện pháp tạo động lực cho người lao động và kết hợp giữa sử dụng và đào tạo lại nguồn nhân lực đã được tuyển dụng. Tuy nhiên, các công tác này được thực hiện một cách chưa triệt để do đó hiệu quả sử dụng nhân lực chưa đạt được mức độ cao nhất có thể. Điều này đòi hỏi các nhà QTNL trong Công ty phải giám sát việc thực hiện công tác này một cách tốt hơn nữa. Về hình thức trả lương trong Công ty tương dối là hoàn thiện, tuy nhiên quá trình chia lương ở bộ phận quản lý và phục vụ của Công ty còn đơn giản, mang nặng tính bình quân chưa kích thích được tinh thần thi đua của nhân viên trong lĩnh vực này. Vấn đề này cần được khắc phục. chương iii một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác qtnl của Công ty cao su sao vàng. các mục tiêu của doanh nghiệp trong việc hoàn thiện công tác qtnl thời kỳ 2000 – 2005 1. Phương hướng chung của Công ty tính đến năm 2005 Để thực hiện tốt quả trình sản xuất kinh doanh của mình công ty đã đề ra các mục tiêu cụ thể trong năm năm tới như sau: Biểu 3.1: Các mục tiêu kế hoạch cho giai đoạn 2001- 2005 Năm Chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch 2001 2002 2003 2004 2005 Giá trị sản lượng Doanh thu Lợi nhuận Nộp ngân sách Các sản phẩm Lốp xe đạp Săm xe đạp 5.3 Săm lốp ô tô 5.4 Lốp xe máy 5.5 Săm xe máy 5.6 Pin R20 Lốp máy bay Tỷ VNĐ Tỷ VNĐ Tỷ VNĐ Tỷ VNĐ 1.000Chiếc 1.000Chiếc 1.000 Bộ 1.000Chiếc 1.000Chiếc 1.000Chiếc 1.000Chiếc 377.300 375.700 13.900 18.900 8.700 7.800 305 620 1490 13.000 370.000 381.200 432.213 14.932 19.700 8.900 7.600 480 710 1.500 15.000 410.000 490.000 423.130 483.978 15.860 20.600 8.400 7.100 690 830 1.640 15.500 528.900 508.548 18.085 21.900 7.600 6.900 890 1.100 1.860 17.600 510.000 600.000 581.127 19.202 23.400 6.000 5.200 1.000 1.500 2.000 18.000 595.000 ( Nguồn phòng kế hoạch kinh doanh ) Bên cạnh các mục tiêu trên Công ty còn đề ra các mục tiêu như: Tiếp tục đầu tư để củng cố, mở rộng thị trường trong và ngoài nước. Tăng cường và bám sát thị trường nội địa phát huy thế mạnh về vốn kinh doanh để thâm nhập thị trường mới, thị trưồng ngách, thu hút khách hàng, kết hợp linh hoạt các hình thức kinh doanh, coi trọng hiệu quả và an toàn. Duy trì sự ổn định của mặt hàng truyền thống đồng thời phát triển nhiều mặt hàng mới đáp ứng nhu cầu thị trường, Đầu tư đổi mới máy móc công nghệ để đáp ứng nhu cầu về chất lượng và mẫu mã sản phẩm. Ngoài ra, về vấn đề QTNL Công ty đề ra hai phương hướng là nâng cao chất lượnh tuyển dụng và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty. 2. Phương hướng nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động. Để đáp ứng yêu cầu trước mắt và tương lai của Công ty trong công tác tuyển chọn công nhân và lao động quản lý trong Công ty cũng cần phải được hoàn thiện và thực hiện một cách nghiêm túc hơn. Làm tốt qúa trình này sẽ góp phần không nhỏ vào những thành công trong việc quản lý Công ty của các nhà quản trị. Tuyển dụng là qúa trình thu hút và tuyển chọn những người lao động có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau tham gia dự tuyển vào các chức danh cần người trong Công ty. Những ứng xử viên nào đáp ứng đầy đủ yêu cầu của công việc sẽ được tuyển chọn vào làm việc. Không nhất thiết phải là con em, người than của CBCNV trong Công ty mới được phép tham gia tuyển dụng mà nguồn tuyển dụng có thể được công bố và thu hồ sơ của các đối tượng có nhu cầu tham gia tuyển dụng. + Sau khi đã hết hạn nộp hồ sơ, cán bộ thuộc phòng tổ chức hành chính của Công ty sẽ xét duyệt những hồ sơ có đủ khả năng tham gia phỏng vấn ở các bước tuyển dụng tiếp theo. + Người được tuyển dụng phải là người có đủ thế lực, trí lực cũng như phẩm chất đạo đức, phù hợp với vị trí công việc cần tuyển dụng. Như thế, mục tiêu của Công ty trong những năm tới là sẽ tuyển dụng được những nhân viên có năng lực nhất để làm việc trong các công tác phù hợp nhằm thu được hiệu quả và năng suất một cách cao nhất có thể. 3. Phương hướng nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty Mặc dù cơ cấu lao động trong Công ty hiện nay được bố trí là khá hợp lý nhưng để đáp ứng yêu cầu trong tương lai Công ty đã đề ra những chính sách nhân sự khá đúng đắn như: + Những người lao động kiếm nhiều chức vụ trong Công ty hoặc giữ một vị trí chức vụ quan trọng chủ chốt cần nhất thiết phải là người có trình độ sâu rộng về các lĩnh vực trong hoạt động sản xuất kinh doanh liên quan đến lĩnh vực mình đang đảm nhận, đồng thời cũng cần thiết phải hiểu biết về các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác của Công ty. Nếu người đang đảm nhận chức vụ đó không đáp ứng được yêu cầu của công việc thì Công ty sẽ phải tiến hành tổ chức đào tạo ngay hoặc thực hiện tuyển dụng lao động mới thay thế. + Ngoài việc sắp xếp người lao động vào vị trí phù hợp với trình độ công việc của mình Công ty còn thực hiện các chính sách đãi ngộ nhằm kích thích, tạo động lực cho người lao động như: + Thưởng nâng cao tỷ lệ hàng sản xuất ra có chất lượng cao. + Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất. + Thưởng phát minh sáng kiến mới. + Thưởng định kỳ đánh giá và nâng lương, nâng bậc . Các hình thức thưởng này sẽ làm cho người lao động cảm thấy mình được quan tâm hơn và đó là động lực lớn để người lao động gắn bó với Công ty. Trong năm năm tới Công ty đã đặt ra mục tiêu về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là: - Bằng mọi cách nâng cao chất lượng lao động thông qua các lớp đào tạo ngắn hạn. - Sẵn sàng sa thải những CBCNV – LĐ không đủ trình độ, đáp ứng yêu cầu công việc. - Giảm thiểu mức lao động có trình độ phổ thông cơ sở. - Các cán bộ công nhân viên đảm nhận các lĩnh vực hành chính trong các phòng ban của Công ty buộc phải có trình độ từ trung cấp trở lên. - Thực hiện mức độ trả lương, khen thuởng, kỷ luật phù hợp với cấp bậc, mức độ và chất lượng công việc mà người lao động đảm nhiệm... Như vậy, với những mục tiêu đề ra, Công ty phấn đấu tới năm 2005 sẽ là một trong những doanh nghiệp Nhà nước hoạt động có hiệu quả và Công ty có thể mở rộng thị trường sản phẩm của mình một cách rộng rãi hơn, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của mọi tầng lớp trong xã hội bằng cách giảm tối đa giá thành sản phẩm của mình. II. Các giải pháp hoàn thiện công tác QTNL của Công ty. 1. Thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân sự như một kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp Thông thường, việc hoạch định kế hoạch nhân lực trung và dài hạn của mỗi doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và Công ty Cao Su Sao Vàng nói riêng phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Như thế công tác QTNL sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Việc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực không hiệu quả và không đạt được tốc độ sản xuất kinh doanh một cách kịp thời. Điều đó sẽ làm mất đi thời cơ của Công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì thế, việc thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn là một yêu cầu bức thiết đặt ra đối với tất cả doanh nghiệp trong thời kỳ hiện nay. Nó đảm bảo cho công tác nên kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao và chính xác hơn, hoàn thành đúng tiến độ công việc, giữ được uy tín với khách hàng cả về chất lượng hàng hoá và thời gian giao hàng 2. Tuyển dụng đúng người vào đúng công việc cần tuyển dụng. .Do công tác kiểm tra, hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn của Công ty đã giúp cho công tác tuyển dụng xác định được đúng số lượng cán bộ công nhân viên trong các bộ phận còn thiếu là bao nhiêu để phòng tổ chức có thể lên kế hoạch tuyển mộ, tuyển dụng một cách cụ thể. Công tác này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với cả Công ty và người lao động. Nếu qúa trình tuyển dụng lao động thành công thì Công ty có được một nguồn nhân lực thích hợp để hoàn thành tốt mọi công việc được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của Công ty. Còn phía người lao động; do công việc phù hợp với năng lực, sở trường của mình người lao động sẽ hứng thú và nhanh chóng thực hiện những công việc được giao, giảm bớt thời gian tập sự, chi phí đào tạo, hạn chế tai nạn sản xuất và đảm bảo chất lượng sản phẩm. * Đối với công tác tuyển mộ: Từ việc xác định rõ nhu cầu của từng bộ phận thông qua tính toán và phân tích các số liệu liên quan tới lao động và yêu cầu của công việc. Công ty tiến hành đưa ra các giải pháp khác nhau như làm thêm giờ, hợp đồng thuê gia công, thuê lao động thời vụ, thuê lại công nhân của các đơn vị khác. Nếu các giải pháp không mang lại hiệu quả thì Công ty mới tiến hành tuyển mộ. Khi tiến hành tuyển mộ Công ty phải xác định được nguồn tuyển mộ từ bên trong hay bên ngoài Công ty. - Nếu các bộ phận trong Công ty vẫn còn dư thừa lao động thì nên thông báo nội bộ để các bộ phận nhàn rỗi có thể đảm nhận được hay không. Công ty cần viết, công bố về các kỹ năng cần thiết để đảm nhiệm công việc mới cho CBCNV - lao động trong toàn Công ty được biết. Sau đó phân tích đánh giá tình hình của các nhân viên có nhu cầu và tiến hành thử việc. Ngoài ra Công ty cũng có thể thông qua sự giới thiệu của công nhân viên để phát hiện những người có năng lực phù hợp với công việc đó. - Khi cần thiết phải tuyển lao động từ bên ngoài do nhân viên trong Công ty không đủ khả năng, thay thế các công việc đòi hỏi chuyên môn cao, tiếp nhận những người có chuyên môn sâu để tạo ra ý tưởng mới thì Công ty cần thông tin quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc qua các trung tâm giới thiệu việc làm hoặc có thể do cán bộ công nhân viên trong Công ty giới thiệu. Như vậy hoàn thành tốt qúa trình tuyển mộ Công ty sẽ có được đội ngũ ứng viên có chất lượng cao tham gia dự tuyển từ đó giúp Công ty có khả năng lựa chọn được những lao động thích hợp nhất với yêu cầu của công việc. * Đối với công tác tuyển chọn: Tuy các bước tuyển chọn của Công ty phải được thực hiện theo một số nguyên tắc sau: - Trong qúa trình xét duyệt hồ sơ phải khách quan vô tư không thiên vị hoặc ưu tiên cho cán bộ công nhân viên và người quen trong Công ty. - Trong qúa trình phỏng vấn người thực hiện phỏng vấn phải có đủ năng lực, kinh nghiệm về công việc cần tuyển chọn để có thể đưa ra các câu hỏi đúng trọng tâm với yêu cầu của công việc cần tuyển chọn. - Tạo một tâm trạng thoải mái, môi trường phỏng vấn thích hợp để người tham gia phỏng vấn có thể tự tin hơn, thể hiện được hết năng lực, khả năng của mình... Như vậy, để Công ty có thể sử dụng một cách có hiệu quả nguồn lao động hiện có, đưa Công ty không ngừng phát triển ngày càng lớn mạnh thì công tác tuyển dụng nguồn nhân lực cũng cần phải được thực hiện có hệ thống và khoa học nhất. 3. Thường xuyên kiểm tra tay nghề theo định kỳ để xác định được chất lượng CNV-LĐ, từ đó lên kế hoạch đào tạo và bổ xung kịp thời. Công tác kiểm tra tay nghề và nâng bậc đã được thực hiện trong Công ty từ nhiều năm nay. Tuy nhiên, nó diễn ra chưa được thường xuyên, có định kỳ và thực hiện đối với tất cả các CBCNV-LĐ trong Công ty. Do đó, việc đào tạo và bổ xung kiến thức mới cho cán bộ công nhân viên trong Công ty vẫn chưa được tổ chức một cách hiệu quả, kịp thời. Vì vậy để hoàn thiện tốt hơn công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp thì đây là công tác mà cán bộ công nhân viên trong Công ty cần phải quan tâm và lưu ý hơn nữa. Trước hết, Công ty phải hình thành ngay một tổ kiểm tra giám sát các công việc của công nhân viên trong Công ty. Những cán bộ thuộc tổ kiểm tra này đòi hỏi phải có kinh nghiệm chuyên sâu trong lĩnh vực kiểm tra này đòi hỏi phải có kinh nghiệm chuyên sâu trong lĩnh vực kiểm tra mà mình đảm nhận. Từ kết quả mà tổ kiểm tra đưa về, lãnh đạo trong Công ty sẽ tiến hành đào tạo, thay thế hoặc sa thải những cán bộ công nhân viên không phù hợp. Công tác này sẽ là công tác bổ trợ cho khâu sắp xếp lại cán bộ công nhân viên trong Công ty để tiến hành tuyển mộ hoặc tuyển chọn nhân viên mới. 4. Thực hiện chuyên môn hoá trong khâu sản xuất, quản lý và sử dụng bằng cách phân chia các bước công việc Chuyên môn hoá sản xuất là phương thức cải tiến lao động trong thời gian hiện nay ở hầu hết các Công ty. Chuyên môn hoá sản xuất mang lại cho doanh nghiệp rất nhiều lợi nhuận. Nó giúp cho công tác quản lý, đào tạo được thực hiện tốt hơn, và trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng được chuyên sâu hơn. Trong Công ty hiện nay cũng đã chuyên môn hoá sản xuất một phần ở các xí nghiệp. Tuy nhiên cần tiến hành công tác này tới từng CBCNVC, các phòng ban trong Công ty một cách rộng rãi và triệt để hơn nữa. 5. Sử dụng hình thức trả lương phù hợp để khuyến khích người lao động Như trong phần thực trạng ở trên đã nêu thì qúa trình chia lương ở bộ phận quản lý và phục vụ ở Công ty còn quá đơn giản, mang tính bình quân, nhất là ở bộ phận phục vụ, tiền lương chưa xét đến cấp bậc công nhân, trình độ chuyên môn, mức độ tích cực của họ trong tháng, do đó tiền lương chưa thể hiện đúng sức lao động của họ bỏ ra. Dưới đây là giải pháp áp dụng cách chia lương mới ở bộ phận này. - Cuối mỗi tháng, bộ phận này cần tiến hành bình bầu công nhân, người lao động theo mức độ hoàn thành công việc, ý thức làm việc cũng như việc chấp hành các nội quy của Công ty và tiến hành xếp loại A, B, C với hệ số chia lương tương ứng theo ba cấp khác nhau là 0,1; 0,94; 0,90. Nhân hệ số này với ngày công của từng người và nhân với hệ số lương cấp bậc của người đó. Từ đó tính ra tổng công quy đổi về hệ số lương bậc 1 của tổ hay bộ phận. ồni=1 Ngày công = ồni=1 Ngày công thực x Hệ số lương x Hệ số quy đổi của CNV cấp bậc bình xét Tiền lương công nhân nhận được bằng tổng quỹ lương của cả tổ nhân ngày công quy đổi của người đó chia cho tổng ngày công quy đổi của cả tổ. TLCNi = ồ quỹ lương của tổ x Ngày công quy đổi CNi ồ ngày công quy đổi Theo cách chia lương này, ta thấy độ chênh lệch giữa tiền lương của công nhân trong tổ biểu hiện rõ rệt hơn theo cấp bậc của họ và do đó biểu hiện rõ hơn hao phí lao động của từng cá nhân đảm bảo tính công bằng trong phân phối quỹ lương cho người lao động ở bộ phận này từ đó kích thích người lao động cố gắng học hỏi nhằm nâng cao tay nghề, tăng năng suất lao động và có thu nhậ tốt hơn. Theo cách chia lương này thì ở tổ cơ khí trực ca như ở chương II đã phân tích thì số tiền họ nhận được là: Ta có 2 CN bậc cơ khí 3 có hệ số lương là 1,72 4 CN bậc thợ cơ khí 5 có hệ số lương là 2,33 3 CN bậc thợ cơ khí 6 có hệ số lương là 2,84 Biểu 3.1: Cách chia lương mới ở tổ cơ k hí trực ca. STT Hệ số lương Loại Ngày công Lương nhận được CN1 1,72 A 1,0 26 562.176 CN2 1,72 B 0,94 26 473.399 CN3 2,33 A 1,0 25 655.895 CN4 2,84 C 0,9 24 690.828 CN5 2,33 A 1,0 25 616.625 CN6 2,84 B 0,94 26 781.658 CN7 2,84 A 1,0 26 831.552 CN8 2,33 C 0,94 23 543.155 CN9 2,84 A 1,0 25 799.569 Tổng 5.899.278 ( Nguồn: Phòng tài chính kế toán ) So sánh giữa biểu chia lương mới và chia lương cũ ở tổ trực ca ta thấy thể hiện được rõ hiệu quả cuả cách chia lương mới. ở cách chia lương mới đã có cách thể hiện rõ rệt cấp bậc công nhân với mức thu nhập khác nhau. Chúng ta đi xem xét biểu so sánh : Biểu 3.2: So sánh cách chia lương cũ và lương mới ở tổ cơ khí. Công nhân Lương CN chia theo cách mới Lương CN chia theo cách cũ CN1 562.176 678.678 CN2 473.399 678.678 CN3 655.985 652.575 CN4 690.828 626.427 CN5 616.625 652.575 CN6 781.658 678.678 CN7 831.552 678.678 CN8 543.155 600.369 CN9 799.569 652.575 Tổng 5.899.278 5.899.278 ( Nguồn: Phòng tài chính kế toán ) 6. Sử dụng các hình thức thưởng phạt và kỷ luật kịp thời để khuyến khích người lao động. Tiền lương là nguồn sống của người lao động nên nó là đòn bẩy kinh tế rất mạnh mẽ. Trong phạm vi một doanh nghiệp tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích người lao động phát huy mọi khả năng lao động, sáng tạo, làm việc tận tuỵ, có trách nhiệm với công việc. Tiền lương là một lực hút khiến cho người lao động ở lại và cống hiên cho Công ty. Song hiện nay ở nhiều doanh nghiệp, nhất là đối với các doanh nghiệp Nhà nước, người lao động sống không phải chủ yếu bằng tiền lương mà bằng các nguồn thu nhập trong và ngoài phạm vi doanh nghiệp. Để tạo thêm thu nhập cho người lao động thì Công ty nên áp dụng một số chỉ tiêu thưởng như thưởng hoàn thành vượt mức sản lượng, thưởng tiết kiệm vật tư, thưởng ngày công cao... làm như vậy Công ty mới bảo đảm tính kích thích người lao động, giảm tính bình quân trong phân phối, gắn các khoản thu nhập đó với hình thức trả lương theo sản phẩm. Hiện nay, Công ty chỉ áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm. Hiện nay, Công ty chỉ áp dụng hình thức thưởng cho công nhân vào các ngày lễ, tết, thưởng sáu tháng đầu năm và cuối năm. Phần thưởng của Công ty còn mang tính bình quân rõ rệt, áp dụng cho mọi người lao động trong Công ty, người lao động chỉ cần đi đủ số ngày làm việc, nhưng có thể chưa làm hết khả năng của mình. Để khắc phục điều này Công ty nên có quy chế thưởng phạt rõ ràng, có thể cùng một phần quỹ khen thưởng vào việc thưởng phạt đột xuất cho ý kiến hay, sáng tạo cho kỹ thuật sản xuất. Xí nghiệp nên chú ý khuyến khích người lao động quan tâm đến các chỉ tiêu về số lượng và chất lượng sản phẩm bằng chế độ trả lương theo sản phẩm có thưởng. Sau đây là một số giải pháp khen thưởng mới của Công ty. 6.1 Thưởng tiết kiệm vật tư. Tiết kiệm vật tư làm cho chi phí đầu vào giảm xuống, số tiền tiết kiệm được sẽ được chia làm hai phần. Một phần dùng để hạ giá thành sản phẩm, một phân dùng để trả công cho công nhân thông qua tiền thưởng. Vì vậy, nên áp dụng hình thức này cho các phân xưởng sản xuất. Thực hiện biện pháp này vừa mang lại lợi ích cho Công ty đồng thời mang lại lợi ích cho chính bản thân người lao động, khuyến khích tinh thần lao động của họ. Cách tính thưởng được căn cứ vào mức tiêu thụ nguyên vật liệu cho một mặt hàng. Giao vật tư theo định mức qui định, hết mã hàng đó, nếu công nhân tiết kiệm được bao nhiêu thì giao lại vật tư thừa và tính thưởng trực tiếp số vật tư thừa đó. Điều kiện cần tuân thủ là: Vật tư tiết kiệm phải còn nguyên giá trị, tiết kiệm vật tư nhưng đồng thời công nhân phải đảm bảo chất lượng sản phẩm, không vì mục tiêu tiết kiệm mà gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, công nhân phải hoàn thành mức sản lượng. Việc qui định mức tiền thưởng cho tiết kiệm nguyên vật liệu như sau: Khi tính được lượng vật tư tiết kiệm được thì tiến hành tính đơn giá cho số vật tư đó, hay nói cách khác là Công ty mua lại số vật tư đó từ tay công nhân với giá bằng 50% giá mua vào ban đầu. Khi tính tiền lương cho công nhân thì cộng khoản thưởng này vào lương của họ. áp dụng hình thức thưởng cho việc tiết kiệm vật tư này nó tác động trực tiếp đến người lao động, khuyến khích người lao động học hỏi để nâng cao tay nghề của mình từ đó góp phần làm cho năng suất lao động tăng lên. 6.2 Thưởng cho việc hạn chế số phế phẩm: Trong qúa trình sản xuất thì việc xuất hiện những sản phẩm không đủ tiêu chuẩn chất lượng là điều không thể tránh khỏi, để hạn chế tới mức tối thiểu số sản phẩm hỏng thì ngoài việc áp dụng kỹ thuật ra Công ty cũng cần phải chú ý đến ý thức của chính những người công nhân. Để làm được điều này Công ty nên áp dụng một số hình thức thưởng cho những dây chuyền công nhân, tổ có tỷ lệ sản phẩm hỏng, phế phẩm thấp hơn mức cho phép. Ta thấy rằng, việc giảm số phế phẩm không những làm cho năng suất lao động tăng lên mà nó còn là một hình thức nhằm tiết kiệm vật tư, nguyên liệu cho sản xuất. Đặc biệt là đối với các sản phẩm cao su kbởi vì số phế phẩm đó có thể sử dụng lại để làm nguyên liệu cho sản xuất được. Theo qui định hiện nay của Công ty thì số lượng phế phẩm cho phép đối với các mặt hàng như sau: - Lốp xe máy cho phép phế phẩm là 3% - Lốp xe đạp cho phép phế phẩm là 3% - Săm xe máy cho phép phế phẩm là 2% Hàng tháng, căn cứ vào số sản phẩm tiết kiệm được tính thưởng cho công nhân. Cứ mỗi sản phẩm tiết kiệm được Công ty tính bằng 80% giá bán một chiếc lốp hoặc săm đó trên thị trường. Như thế việc áp dụng các hình thức này sẽ làm cho người lao động quan tâm đến công việc của mình làm, chịu khó học hỏi, nâng cao tay nghề của ình. Từ đó tạo thêm thu nhập cho chính bản thân làm cho mức sống khá hơn và góp phần giúp cho Công ty đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh tốt hơn. 6.3 áp dụng hình thức lương cộng với thưởng cho thâm niên công tác. Mục đích của việc thưởng và ưu tiên cho ccs CBCNV - LĐ có thâm niên công tác là nhằm ngăn ngừa việc lao động chuyển dịch ra ngoài Công ty quá lớn, đặc biệt là những lao động có tay nghề cao, điều này giúp cho các lao động có thâm niên hiểu rằng Công ty luôn quan tâm đến họ và chứng kiến sự có mặt của họ, cống hiến cho sự tồn tại và phát triển của Công ty. Điều này thực sự không vi phạm nhu cầu bình đẳng đối với lao động trẻ vì khi lao động trẻ tiếp tục cống hiến cho Công ty thì họ cũng được thưởng như vậy. Vì thế, hình thức này không chỉ tạo động lực kích thích người lao động về mặt vật chất mà còn kích thích người lao động về mặt tinh thần rất lớn, giúp họ thấy được sự cống hiến của mình cho Công ty là có ích và được Công ty ghi nhận điều đó. Việc áp dụng chế độ này không những làm tăng chi phí cho Công ty mà còn có tính hiệu quả về kinh tế. Đầu tiên ta tính chi phí để cho công nhân nâng cao tay nghề, khoản chi phí này tưởng chừng như không có nhưng trong thực tế đó là một lượng chi phí khổng lồ, nó bao gồm tất cả những chi phí để người lao động đạt đến trình độ đó (thi nâng bậc, nguyên vật liệu, thời gian...). Ngoài ra chúng ta cũng cần xem xét hiệu quả mà nó mang lại. Nếu xem xét trực diện ta thấy: khi sản xuất 100 sản phẩm thì lao động bậc 6,7 cũng chỉ trả một lượng tiền là D x 100 (trong đó D là đơn giá sản phẩm), mà lao động bậc 1,2 cũng phải trả lượng tiền là như thế. Tuy khoản chi ra là như nhau nhưng khi tìm hiểu sâu hơn ta thấy để sản xuất 100 sản phẩm thì cần lượng lao động bậc 6,7 ít hơn là lao động bậc 1,2. Do đó sẽ giảm bớt được khoản chi phí chi cho phục vụ, quản lý, máy móc, thiết bị, công cụ bảo hộ lao động... Bên cạnh đó những người có tay nghề cao, có kinh nghiệm lâu năm thì giảm lượng phế phẩm và tiết kiệm được nguyên vật liệu, kiểu dáng sản phẩm đẹp hơn. Như thế giá thàh sản phẩm hạ, tạo được uy tín cho Công ty về chất lượng và mẫu mã sản phẩm. - Mức thưởng có thể tuỳ thuộc vào số năm công tác mà Công ty thưởng theo công thức sau: DTL = D + TN DTL : Đơn giá tiền lương có thưởg thâm niên. D : Đơn giá tiền lương thuần tuý TN : Là mức thưởng thâm niên tính vào đơn giá tiền lương (tuỳ thuộc vào số năm công tác, và cấp bậc công nhân mà tính cho hợp lý). 7. Tạo ra môi trường làm việc tốt cho người lao động. Môi trường làm việc của người lao động trong Công ty có tác động trực tiếp đến kết quả công việc mà người đó thực hiện. Nếu như môi trường lao động trong Công ty tạo ra cho người lao động một tâm lý ức chế, phải làm việc trong bầu không khí căng thẳng sẽ làm cho người lao động mất đi khả năng tập trung, chuyên sâu vào công việc. Khi đó chất lượng sản phẩm mà người lao động làm ra sẽ không chỉ không đạt yêu cầu về mẫu mã mà cả các công đoạn kỹ thuật cũng sẽ bị sai quy cách dẫn đến mất uy tín đối với khách hàng. Vì thế để tạo ra cho người lao động một tâm lý thoải mái trong qúa trình sản xuất, làm việc là một yêu cầu bức thiết đặt ra. Để làm được điều đó Công ty cần thực hiện một số công việc sau: - Tạo ra một môi trường làm việc ấm cúng, giúp người lao động cảm thấy thoải mái khi làm việc như thế chất lượng công việc sẽ cao hơn rất nhiều. - Thực hiện các cuộc giao lưu giữa các bộ phận, phân xưởng nhằm thi đua lao động giữa các phân xưởng để nâng cao hiệu suất lao động. - Đi sâu, đi sát, quan tâm, tìm hiểu đến hoàn cảnh riêng của từng cá nhân để có chế độ ưu tiên đối với từng cá nhân có hoàn cảnh khó khăn. Ngoài ra còn khuyến khích, kêu gọi các cán bộ công nhân viên,lao động trong Công ty, ủng hộ lẫn nhau để vượt qua được hoàn cảnh khó khăn. Như vậy, môi trường làm việc cho người lao động là một khâu quan trọng quyết định đến chất lượng công việc mà họ thực hiện. Vì thế, tạo ra cho môi trường lao động tốt trong Công ty là một giải pháp giúp cho Công ty hoàn thành công tác quản trị nhân lợi nhân lực một cách tốt hoưn. 8. Thực hiện tốt an toàn cho người lao động và các nghĩa vụ trong việc sử dụng lao động đối với xã hội. Hiện nay, công tác thực hiện an toàn` lao động và các nghĩa vụ xã hội đối với người lao động ở Công ty đã được thực hiện khá tốt. Tuy nhiên, tôi cũng xin bổ xung một số giải pháp nhằm hoàn thiện một cách tốt hơn công tác này. Đó là các giải pháp sau: - Do Công ty là doanh nghiệp sản xuất và tiếp xúc với nhiều hoá chất gây độc hại nên công nhân rất có thể mắc phải những căn bệnh nghề nghiệp chưa có tác hại trước mắt mà có thể tới khi về già mới phát bệnh. Vì thế việc kiểm tra, khám định kỳ cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty để có thể dự báo và phòng ngừa các căn bệnh nghề nghiệp là hết sức cần thiết. Nó làm cho người lao động yên tâm công tác, làm việc, cống hiến sức lao động của mình cho Công ty tới khi về già. - Có chế độ, ưu tiên đối với các lao động làm việc trong môi trường có hoá chất hơn ở các bộ phận khác. - Hàng năm đưa cán bộ công nhân viên trong Công ty đi nghỉ định kỳ vào các dịp hè hoặc các ngày lễ lớn trong năm để tạo động lực cho người lao động trong sản xuất. kết luận Thực hiện tốt và hoàn thiện công tác QTNL hiện nay đang là một vấn đề lớn đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp. Bởi vì, nguồn nhân lực là một yếu tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đó. Sự thành công hay thất bại của một đơn vị sản xuất kinh doanh là ở chỗ đơn vị đó có biết sử dụng các yếu tố kích thích người lao động để phát huy khả năng của con người nhằm năng cao năng suất lao động, thúc đẩy sự phát triển sản xuất kinh doanh của đơn vị, doanh nghiệp đó hay không? Do vậy, không ngừng hoàn thiện các biện pháp để nâng cao chất lượng QTNL là một đòi hỏi cấp thiết luôn đặt ra cho mọi đơn vị sản xuất kinh doanh. Công ty Cao Su Sao Vàng là một doanh nghiệp sản xuất, do đó hoàn thiện công tác QTNL đang là vấn đề được quan tâm hàng đầu của ban lãnh đạo Công ty. Qua thòi gian thực tập tại công ty nắm băt được tình hình thực tế này, em đã mạnh dạn đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác QTNL ở Công ty. với đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty Cao Su Sao Vàng” Trong chương 1: chuyên đề đã đưa ra một số cơ sỏ lý thuyết cơ bản nhất về vấn đề QTNL nói chung ở tất cả các công ty . Do đây là một lĩnh vực khá rộng nên tôi chỉ tập trung vào hai vấn đề chính là tuyển dụng nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhất. Chương 2: Thông qua số liệu thống kê thu thập được trong thời gian thực tập tại Công ty Cao Su Sao Vàng đi phân tích đánh giá về thực trạng của công tác QTNL tại Công ty hiện nay, từ đó tìm ra được những ưu điểm cần phát huy và những nhược điểm cần khắc phục để công tác QTNL của Công ty được hoàn thiện một cách tốt hơn. Chương 3: Đã nêu được phương hướng phát triển của Công ty đề ra từ nay đến năm 2005. Và từ cơ sở lý luận ở chương 1 kết hợp với phần phân tích thực trạng ở chương 2 đưa ra một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác QTNL của Công ty ở chương ba. Do thời gian có hạn và số liệu thu thập được chưa đầy đủ nên các giải pháp chuyên đề đưa ra không tránh khỏi những thiếu sót và bất cập rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô và các bạn để bài viết được tốt hơn Danh mục tài liệu tham khảo NXB Thống kê /1998. Chủ biên PGS.PTS. Phạm Đức Thành: Giáo trình quản trị nhân sự. NXB Thống kê/1996. Nguyễn Hữu Thân: Quản trị nhân sự. NXB Chính trị quốc gia/1996. PTS. Trần Văn Tùng, Lê ái Lâm: Phát triển nguồn nhân lực, kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta. NXB Chính trị quốc gia/1997. PGS.PTS. Bùi Tiến Quý, PTS Vũ Quang Thọ: Chi phí tiền lương của doanh nghiệp nhà nước trong nền kinh tế thị trường. NXB Chính trị quốc gia/1995. Trung tâm khoa học xã hội và nhân văn Viện thông tin khoa học xã hội Người dịch: Ngô Thế Phúc: Con người và nguồn lực con người trong phát triển. NXB Hà Nội/1996. Nguyễn Minh Đường: Bồi dưỡng và đào tạo lại đội nghũ lao động trong điều kiện mới. NXB Chính trị quốc gia/1995. Đỗ Minh Cương, Vương Kỳ Sơn: Vai trò con người trong quản lý doanh nghiệp. NXB Chính trị quốc gia/1996. Vấn đề con người trong sự nghiệp CNH-HĐH đất nước. NXB Thống kê/1997. Nguyễn Hải Sản: Quản trị học. NXB Thành Phố Hồ Chí Minh/1992. Trần Kim Dung: Quản trị nhân sự. NXB Thành Phố Hồ Chí Minh/1994. Nguyễn Đình Hiển: QTNS trong Công ty Nhật Bản Số liệu thống kê của Công ty Cao Su Sao Vàng và một số báo và tạp chí khác.