Chuyên đề Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH nhà nước một thành viên thiết bị đo điện – Bộ công nghiệp

y trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên Thiết bị đo điện có nhiệm vụ nghiên cứu, thiết kế, chế tạo các sản phẩm và kinh doanh các ngành nghề sau: - Sản xuất, buôn bán, bán lẻ đồng hồ đo đếm điện, thiết bị điện cao thế, hạ thế, máy biến dòng, cầu chì rơi, các loại công tơ 1 pha, 3 pha… - Bảo toàn và phát triển vốn được giao - Thực hiện các nhiệm vụ và nghĩa vụ với Nhà nước - Đảm bảo đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên IV. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty: 1. Tình hình sản xuất: Sơ đồ tổ chức quy trình sản xuất của công ty PX Hàn gò PX cơ khí PX ép nhựa PX lắp ráp I,II Kho thành phẩm KCS Kho vật liệu PX cơ dụng Nhìn chung trong 3 năm qua 2002 - 2003 - 2004 sản phẩm của Công ty luôn chiếm được lòng tin của khách hàng về giá cả và chất lượng, hàng sản xuất ra không đủ đáp ứng nhu cầu thị trường. Điều đó được phản ánh qua Biểu 1 về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Biểu1:Tình hình sản xuất của Công ty trong 3 năm Chỉ tiêu Đơn vị tính 2002 2003 2004 KH TH TT% KH TH TT% KH TH TT% Doanh thu Tỉ đồng 121 140 15,7 161 220 36,6 264 317 20% Số lượng SP Chiếc 9860000 11072000 12.3 12500000 16731000 33.85 20900000 24640000 17 Nguồn: Công ty tnhh Thiết Bị Đo Điện Ta thấy các chỉ tiêu: Doanh thu, lợi nhuận, tổng nộp ngân sách năm sau đều tăng cao so với năm trước nhưng tốc độ tăng lại không đồng đều. Nhất là chỉ tiêu lợi nhuận năm 2003 so với năm 2002 tăng 47% nhưng năm 2004 so với năm 2003 thì chỉ tăng có 25%. Tốc độ tăng lợi nhuận năm 2004 chậm hơn năm 2003. Đó là do mở rộng quy mô sản xuất nên các chỉ tiêu đều tăng. Còn lợi nhuận tăng chậm là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính thế giới, chiến tranh giữa các quốc gia (Mỹ - Irắc) làm tỉ giá ngoại tệ tăng mà Công ty lại phải nhập khẩu nguyên vật liệu nên giá thành tăng trong khi giá bán không đổi. Việc quản lý chi phí của Công ty chưa có hiệu quả, một số phân xưởng còn tình trạng lãng phí nguyên vật liệu. Quy mô sản xuất, địa điểm sản xuất được mở rộng thì số lao động tăng là tất yếu và Công ty vẫn đảm bảo được mức lương bình quân cao so với mặt tiền bằng tiền lương chung của khối doanh nghiệp Nhà nước. Như vậy có thể nói tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm qua là tương đối tốt. Có được thành công này là do Công ty có thuận lợi về vị trí kinh doanh, về sự quan tâm của Nhà nước và còn phải kể đến tinh thần của toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty và đội ngũ lãnh đạo có năng lực, nhiệt tình, tâm huyết. Mục tiêu chiến lược của Công ty trong năm 2005 - Tiếp tục củng cố các mặt quản lý để đạt hiệu quả cao chú trọng công tác quản lý KHKT. - Tiếp tục phát huy hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng ISO - 9001 - Đẩy mạnh công tác đầu tư chiều sâu, trang bị thêm các thiết bị công nghệ, và kiểm tra hiện đại cao để nâng cao năng suất và chất lượng. - Tổ chức nghiên cứu các sản phẩm mới, tổ chức sản xuất hàng loạt các loại công tơ điện từ 1 pha, 3 pha đa chức năng và các loại đồng hồ điện tử. - ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm truyền thống giữ vững thị trường nội địa và tăng cường xuất khẩu. Phấn đấu xuất khẩu trực tiếp. - Thực hiện thắng lợi việc chuyển đổi doanh nghiệp thành Công ty TNHH một thành viên. - Củng cố tăng cường công tác cán bộ tạo ra một lực lượng mạnh về phẩm chất và năng lực để tiếp tục đưa Công ty ngày càng phát triển. Biểu 2: Chỉ tiêu kế hoạch 2005 Chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị Chỉ tiêu - Tổng sản lượng - Doanh thu - Lợi nhuận Các sản phẩm chủ yếu - Công tơ một pha - Công tơ ba pha - TI hạ thế - TI Trung thế - TU Trung thế - Đồng hồ Vol + Ampe Các sản phẩm mới - Công tơ một pha điện tử - Công tơ ba pha điện tử - Đồng hồ điện tử các loại ĐVN ĐVN Cái Cái Cái Cái Cái Cái Cái Cái Cái 195.000.000.000 330.000.000.000 15.500.000.000 24.500.000 180.000 100.000 85.000 12.000 48.300 100.000 5.000 10.000 Nguồn: Công ty tnhh Thiết Bị Đo Điện Biện pháp thực hiện kế hoạch SXKD năm 2005 - Coi trọng công tác đầu tư đổi mới công nghệ với các thiết bị hiện đại nhằm nâng cao năng suất lao động, đẩy mạnh phong trào KHKT, tổ chức phong trào phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật mạnh mẽ. - Tăng cường công tác quản lý kế hoạch vật tư, lao động, kỹ thuật để giảm chi phí, hạ giá thành nhằm tăng sức cạnh tranh. - Tăng cường sự phân cấp xuống các phòng ban phân xưởng để từng đơn vị chủ động trong công tác đem lại hiệu quả cao. - Thông tin đầy đủ tình hình nhiệm vụ của Công ty hàng tháng hàng quý để mọi người biết cùng bàn bạc, tìm các giải pháp tích cực để thực hiện tốt kế hoạch đề ra. 2. Tình hình tiêu thụ sản phẩm: Sản lượng tiêu thụ phần nào phản ánh nhu cầu của thị trường đối với sản phẩm của Công ty, phản ánh mức độ thích ứng của sản phẩm với yêu cầu cầu của khách hàng và điều quan trọng nhất là qua đó có thể đánh giá được kết quả tiêu thụ của Công ty trong một khoảng thời gian cụ thể. Căn cứ vào Biểu 2, có thể thấy tình hình sản lượng tiêu thụ tăng khá nhanh với tốc độ khoảng 45% mỗi năm. Xét về cơ cấu sản lượng tiêu thụ thấy có sự biến chuyển dần qua các năm, cụ thể là: Công tơ điện 1 pha là sản phẩm chiếm nhiều ưu thế (hơn 80%) tổng sản phẩm tiêu thụ) và có xu hướng tăng về số tuyệt đối. Qua 2 năm, sản lượng công tơ tiêu thụ được năm 2003 so với năm 2002 đã tăng lên gấp đôi nhưng tốc độ tăng đã giảm ở năm 2004. Nếu năm 2003 tốc độ tăng sản lượng là 51% thì đến năm 2004 chỉ còn 47%. Công tơ 3 pha tăng đều đặn mỗi năm hơn 13.000 cái, nhưng tỉ trọng trong kết cấu tổng số sản phẩm tiêu thụ đã giảm đáng kể TU, TI hạ thế đang có xu hướng tăng dần cả về số tuyệt đối và số tương đối TI, TU Trung thế năm 2004 có sự tăng đột biến về sản lượng tiêu thụ đạt 502% so với năm 2002. Đồng hồ U - A đang giảm sút về sản lượng tiêu thụ mặc dù năm 2004 sản lượng đã tăng lên 8% so với năm trước nhưng vẫn chỉ bằng 76% năm 2002. Tóm lại, qua phân tích tình hình sản lượng tiêu thụ của Công ty ta thấy được phần nào nhu cầu của thị trường trong những năm vừa qua. Đó là nhu cầu lớn về công tơ 1 pha, TI, TU trung thế nhu cầu về đồng hồ giảm đi đáng kể. 3. Chi phí lợi nhuận của các năm Nhìn vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm qua ta thấy các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận, tổng nộp ngân sách, quỹ lương, lương lao động bình quân đều tăng khá cao điều đó chứng tỏ Công ty đang làm ăn có hiệu quả và tăng trưởng mạnh. Trong năm 2005 này, sẽ khó giữ vững mức tăng trưởng đó, vì thị trường sẽ không được như các năm trước, yêu cầu của thị trường sẽ khắt khe và đa dạng hơn. Thị trường vật tư thế giới biến động sẽ khó có việc ổn định giá của các sản phẩm, vấn đề cạnh tranh sẽ gay gắt hơn. Năm 2005 là năm đầu hội nhập AFTA nên sự cạnh tranh với các sản phẩm trong khu vực sẽ rất quyết liệt. Hơn nữa, năm 2005 cũng là năm Công ty chuyển đổi mô hình tổ chức doanh nghiệp từ công ty Nhà nước sang Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên nên sẽ gặp không ít khó khăn. Do đó, tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên phải đoàn kết một lòng, nỗ lực phấn đấu, đầu tư nhiều hơn nữa thì Công ty mới ổn định và phát triển được. Biểu 3: Phân tích tình hình sản lượng tiêu thụ Đơn vị: Chiếc Sản phẩm 2002 2003 2004 So sánh SL TT % SL TT % SL TT % 2003/2002 2004/2003 Chênh lệch % Chênh lệch % Công tơ 1 pha 10.850.000 82 16.475.000 86 24.325.000 88 5625.000 151 7850 147 Công tơ 3 pha 95.000 7.3 127.000 6.7 162.000 5.9 32.000 134 35.000 127 TI hạ thế 92.500 7.2 105.000 5.5 117.500 4.3 12.500 110 12.500 111 TI trung thế 1422 0.1 1622 0.08 8155 0.3 200 114 6533 502 TU trung thế 630 0.04 330 0.01 1747 0.06 -300 52 1417 529 Đồng hồ V - A 33.335 2.5 23.047 1.2 25.000 09 -10.288 69 1953 108 Tổng 100 100 100 Biểu 4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2002 - 2003 – 2004 Chỉ tiêu ĐVT 2002 2003 2004 So sánh năm 2002 và 2003 So sánh năm 2003 và 2004 Tuyệt đối % Tuyệt đối % Doanh thu Trđ 140.000 220.000 317.000 80.000 56 97.000 45 Chi phí Trđ 122.000 195.000 285.000 73.000 58 90.000 47 LN sau thuế Trđ 6.200 9.200 11.700 3.000 47 2.500 25 Nộp NS Trđ 11.200 15.000 19.000 3.8000 34 4.000 30 Quỹ lương Trđ 12.500 17.500 20.000 5.000 31 2.500 21 Số lao động Người 506 610 668 104 20.5 58 11.5 Lương bình quân Ngđ 2.280 2.495 2.775 215 10.9 280 11.2 Nguồn: Công ty tnhh Thiết Bị Đo Điện V. Tình hình quản trị nhân sự 1. Cơ cấu lao động hiện nay: Biến động nhân sự theo cấu trúc tổ chức nhằm xem xét việc phân bố lao động của từng bộ phận. Do mở rộng quy mô sản xuất, do mở rộng phân xưởng lắp ráp và tách thành ba phân xưởng nên số lao động tăng nhiều trong 3 năm qua. Năm 2003 so với năm 2002 tăng 104 người, năm 2004 so với năm 2003 tăng 58 người. Số nhân viên các phòng ban biến động không nhiều - chỉ tăng ở phòng vật tư, phòng kỹ thuật và phòng KCS. Sự biến động nhân sự qua 3 năm chủ yếu tăng ở các phân xưởng sản xuất do tuyển thêm lao động sản xuất trực tiếp - chủ yếu ở phân xưởng lắp ráp. Biến động theo vai trò lao động nhằm xác định hiệu quả lao động của từng bộ phận. Lao động gián tiếp giảm về tỷ trọng vì tổng số lao động tăng cao. Lao động sản xuất tăng nhiều là do nhu cầu sản xuất sản phẩm của Công ty luôn trong tình trạng cung không đáp ứng đủ cầu. Vì vậy để đáp ứng được nhu cầu thì Công ty phải tăng thêm lao động sản xuất là cần thiết. Biến động theo giới tính. Lao động nam tăng về số lượng nhưng giảm vể tỷ trọng, ngược lại, lao động nữ có xu hướng tăng lên. Trong một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp như Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên Thiết bị đo điện thì tỷ trọng lao động nam lớn hơn tỷ trọng lao động nữ là hợp lý. Biến động hình thức tuyển dụng. Lao động theo hình thức hợp đồng ngắn hạn và dài hạn đều tăng qua mỗi năm nhưng lao động có hợp đồng ngắn hạn tăng rất lớn làm tỷ trọng lao động theo hợp đồng dài hạn giảm xuống từ 85% năm 2002 xuống còn 70,4% năm 2003. Công ty ký hợp đồng dài hạn với nhân viên có trình độ và năng lực bổ xung cho bộ máy kinh doanh. Công nhân trực tiếp sản xuất chỉ ký hợp đồng ngắn hạn từ 1 đến 3 năm vì việc đầu tư máy móc hiện đại có công suất lớn có thể dẫn đến giảm số lượng công nhân trực tiếp sản xuất nhưng nếu công nhân tỏ ra có năng lực và trình độ thì sau một thời gian công ty sẽ ký tiếp hợp đồng dài hạn cho họ.  Biến động theo tuổi tác. Số lao động trong từng độ tuổi đều tăng nhưng mạnh nhất là lao động ở tuổi 35, lao động từ 55 tuổi trở lên chủ yếu là nam giới. Bộ phận lãnh đạo chỉ có 40 người. Công ty áp dụng chế độ hưu trí: nam 60 tuổi, nữ 50 tuổi. Với cơ cấu lao động trẻ như vậy, Công ty có thể dễ dàng khai thác khả năng sáng tạo của nhân viên và nhanh chóng bắt nhịp cùng cơ chế thị trường, nơi mà sự cạnh tranh diễn ra gay gắt. Biến động theo trình độ chuyên môn. Ba năm qua số lao động của Công ty biến động rất lớn nhưng số nhân viên có trình độ cao tăng rất ít mà chủ yếu là tăng số công nhân. Trong công ty không ai có trình độ cao học, trình độ đại học chỉ có khoảng 57 người. Điều đó chỉ ra rằng kỹ năng nghề nghiệp của nhân sự trong Công ty chưa đạt trình độ cao. Hơn nữa, số người tốt nghiệp đại học khối kinh tế và kỹ thuật cũng không nhiều. Tỷ trọng lại giảm từ 10,9% xuống còn 5,83% so với tổng thể. Số lao động có trình độ trung cấp cũng giảm từ 6,5% xuống còn 5,3% so với tổng số. Số công nhân tăng mạnh trong 3 năm gồm cả công nhân kỹ thuật và lao động thủ công tăng từ 8,2% năm 2002 so với tổng thể lên đến 86,17% năm 2004. Điều đó là hợp lý đối với một doanh nghiệp sản xuất. 2. Tuyển dụng nhân viên, công nhân: + Xác định mục đích nhu cầu tuyển dụng: Thực tế hàng năm Công ty luôn có một lực lượng lao động đến tuổi về hưu, hết hạn hợp đồng hay chuyển công tác khác, do đó vị trí trước đây của họ giờ bị trống hoặc do nhu cầu cần thiết phải có vị trí công tác mới để đáp ứng kịp thời hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Xuất phát từ những yêu cầu cụ thể đó Công ty đi đến quyết định tuyển người. Khi nhu cầu về nhân sự nảy sinh Phòng lao động tiền lương, Phòng tổ chức cán bộ sẽ kết hợp với các phòng ban có liên quan đưa ra 1 phiếu yêu cầu về nhân sự. Phiếu này ghi rõ: Chức danh công việc, tên bộ phận, và ngày tháng cần nhân viên đó bắt đầu làm việc. Sau đó căn cứ vào bản mô tả công việc mà phòng Tổ chức cán bộ cùng với Ban giám đốc sẽ đưa ra một bản tiêu chuẩn về: trình độ, ngoại hình, yêu cầu sức khoẻ mà người dự tuyển phải có. + Nguồn tuyển dụng: Công ty tuyển dụng nhân viên từ nguồn bên ngoài chủ yếu thông qua thông tin bạn bè, đồng nghiệp, con em trong Công ty. Các nhân viên đang làm trong Công ty biết số người thân của mình đang cần việc làm và biết khả năng của những người mà họ giới thiệu. Hơn nữa, nhân viên trong Công ty yêu thích công việc của mình nên đương nhiên cũng muốn người thân bạn bè vào làm việc cùng 1 công ty. Việc tuyển dụng nhân viên từ nguồn này giảm bớt chi phí tuyển dụng vì Công ty không phải đăng báo, ti vi, quảng cáo để tìm người. Công ty chỉ thông báo trong nội bộ để tất cả cán bộ công nhân viên trong Công ty được biết cụ thể nhu cầu tuyển người chỉ sau một thời gian ngắn Công ty đã nhận được hồ sơ các ứng cử viên. + Tiêu chuẩn tuyển dụng: Theo quy chế của Công ty. + Số lượng tuyển dụng qua các năm: chỉ tuyển khi có nhu cầu thật cần thiết. Năm 2003, do nhu cầu sản xuất phát triển Công ty tuyển thêm 104 nhân viên: 3 kỹ sư cho phòng kỹ thuật, 3 nhân viên cho phòng KCS số còn lại là công nhân, nhân viên của các phân xưởng. Năm 2004, Công ty tuyển thêm 58 người chủ yếu là cho các phân xưởng sản xuất. + Phương pháp tuyển dụng: Trong công tác tuyển dụng công nhân sản xuất cũng như nhân viên hành chính, Công ty thường tiến hành chủ yếu qua phương pháp kiểm tra hồ sơ, làm bài kiểm tra chính thức, phỏng vấn trực tiếp. Sau khi ứng cử viên nộp hồ sơ xin việc tại phòng tổ chức, bộ phận làm công tác tuyển dụng của phòng sẽ tiến hành kiểm tra bộ hồ sơ của từng ứng cử viên xem đã có đầy đủ các giấy tờ cần thiết theo đúng yêu cầu mà Công ty đặt ra chưa. Những hồ sơ sau khi đựơc xem xét sẽ được phân ra làm 2 nhóm: Nhóm 1: Gồm những bộ hồ sơ không đạt yêu cầu Nhóm 2: Gồm những bộ hồ sơ tạm thời chấp nhận được. Sau đó Ban Giám đốc cùng phòng tổ chức và bộ phận làm công tác tuyển dụng sẽ cùng họp và nghiên cứu hồ sơ của nhóm 2 trước khi tổ chức kiểm tra kiến thức của các ứng cử viên. Việc cho thí sinh làm bài kiểm tra sẽ giúp Công ty kiểm tra được trình độ chuyên môn, khả năng hiểu biết về lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty. Đồng thời khi làm bài viết, thí sinh có đủ thời gian để viết đầy đủ và chính xác những suy nghĩ, kiến thức khả năng của mình, tạo được sự tự tin, bình tĩnh mà ở một số người thường hay mắc phải là bị mất bình tĩnh trong phỏng vấn. Bài kiểm tra sẽ được tất cả các thành viên Ban giám khảo chấm một cách độc lập để đảm bảo tính khách quan cho thí sinh. Sau đó các thí sinh sẽ tham gia phỏng vấn. Cuộc phỏng vấn sẽ cho Ban giám khảo những nhận định chính xác hơn về từng ứng cử viên như: hình dáng, cách ăn nói, ứng xử, tính năng động… Cuộc phòng vấn được tiến hành theo hình thức hội đồng, tức là từng thí sinh sẽ trả lời các câu hỏi của Ban Giám khảo. Thành viên Ban Giám khảo gồm có: - Đại diện của Ban lãnh đạo Công ty - Trưởng phòng Tổ chức - Thủ trưởng đơn vị có liên quan Ban giám khảo sẽ cho điểm riêng với từng thí sinh. Trong quá trình phỏng vấn, Ban giám khảo của Công ty luôn tạo cho thí sinh cảm giác thoải mái, tự tin để nói rõ về bản thân mình cũng như trình độ của mình. Cuối cùng Ban giám khảo sẽ đưa ra những đánh giá riêng về từng ứng cử viên. Căn cứ vào điểm số đã cho và đối chiếu với bản tiêu chuẩn đã đề ra mà quyết định sẽ chọn ứng cử viên nào. * Tuyển dụng nhà quản trị: Trong bất kỳ công ty nào, vai trò của nhà quản trị rất quan trọng. Họ phải chịu trách nhiệm trước mọi vấn đề liên quan đến sự tồn tại và phát triển của Công ty. Do vậy nhà quản trị phải có khả năng trình độ về cả tổ chức và chuyên môn để có thể theo dõi, nắm bắt được tình hình và đưa ra những quyết định chính xác nhất. Vì vậy việc tìm kiếm, lựa chọn, tuyển dụng được những người như trên là cả một vấn đề phức tạp, giữ vai trò quyết định đến sự thành công của một tổ chức. Các cấp quản trị trung gian từ cấp phó phòng, phó quản đốc trở lên đều tuyển chọn trong nội bộ doanh nghiệp. Đây là cách làm đúng vì những người được thăng chức là người đủ năng lực, hiểu được những tồn tại trong Công ty nêu sẽ thích ứng nhanh trong vị trí mới. 3. Phân công bố trí sử dụng lao động: Phòng tổ chức sẽ bố trí công việc cho nhân viên mới. Nhưng Công ty sẽ tiến hành thử việc với công nhân là 1 tháng, với kỹ sư, nhân viên hành chính là 2 tháng. Đây cũng chính là thời gian để nhân viên mới hoà nhập được vào môi trường làm việc. Công ty luôn tạo bầu không khí vui vẻ, thân thiện để nhân viên mới cảm thấy hứng thú với công việc, với Công ty. Công ty cử người hướng dẫn giúp đỡ nhân viên mới để họ làm quan việc và tự tin hơn. Luôn luôn nhớ rằng: chi phí cho tuyển dụng nhân viên là rất lớn vì vậy cần tránh tình trạng sau thời gian thử việc nhân viên mới cảm thấy chán nản, không còn hứng thú làm việc tại Công ty và sẽ bỏ việc. Cũng trong thời gian thử việc này, Công ty có thể biết được năng lực trình độ của nhân viên mới, từ đó có kế hoạch đào tạo thêm. Công ty sẽ chính thức nhận nhân viên này vào làm việc nếu kết quả thử việc được đánh giá tốt. Đầu tiên Công ty sẽ ký hợp đồng ngắn hạn hay dài hạn tuỳ thuộc yêu cầu công việc. Trong những năm qua do sản xuất luôn tăng trưởng, Công ty luôn hoàn thành và vượt mức kế hoạch đề ra do vậy người lao động trong Công ty không những có đủ việc làm mà còn phải làm thêm giờ để kịp tiến độ giao hàng cho khách. Biểu 5: Hiệu quả sử dụng lao động Chỉ tiêu ĐVT 2002 2003 2004 So sánh năm 2002 và 2003 So sánh năm 2003 và 2004 Tuyệt đối % Tuyệt đối % Doanh thu Trđ 140.000 220.000 317.000 80.000 56 97.000 45 LN sau thuế Trđ 6.200 9.200 11.700 3.000 47 2.500 25 Số lao động Người 506 610 668 104 20.5 58 11.5 Quỹ lương Trđ 12.500 17.500 20.000 5.000 31 2.500 21 Năng suất LĐ Trđ/ng 276,7 360,7 474,6 84 30 113,3 32 Doanh thu/Quỹ lương 11,2 15,1 17,5 2,8 23 2,4 16 Mức LN/1 LĐ Trđ/ng 12,3 15,1 17,5 2,8 23 2,4 16 Mức LN/1 đvị TL 0,5 0,53 0,59 0,03 6 0,06 11 Nguồn: Công ty tnhh Thiết Bị Đo Điện 4.Tiền lương: Tiền lương là đòn bẩy kinh tế để thu hút người lao động làm việc, làm cho người lao động nâng cao trình độ nghiệp vụ để tăng năng suất lao động, gắn trách nhiệm cá nhân với tập thể. Tiền lương vừa là kích thích vật chất vừa là kích thích tinh thần. Là một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh, hiện nay Công ty áp dụng hai hình thức trả lương đối với nhân viên: Trả lương theo sản phẩm đối với công nhân trực tiếp sản xuất và trả theo thời gian đối với lao động gián tiếp. Trong đó tiền lương trả cho người lao động phụ thuộc rất lớn vào số lượng sản phẩm sản xuất ra của Công ty có tiêu thụ được hay không. Lao động trực tiếp sản xuất: Tiền lương lao động trực tiếp sản xuất = = Đơn giá tiền lương của 1 chi tiết sản phẩm xx Số lượng chi tiết sản phẩm làm ra được Trong đó: Đơn giá tiền lương của 1 chi tiết sản phẩm == Thời gian định mức ơx Lương cơ bản X Hệ số cấp bậc 26 ngày x 8 giờ Hàng ngày công nhân phải ghi chép các nội dung trên giấy báo ca dưới sự theo dõi kiểm tra của nhân viên kinh tế phân xưởng. Đến cuối tháng các giấy báo ca của phân xưởng được tập hợp lại chuyển lên phòng kế toán để kế toán lương tính lương phải trả cho từng công nhân trong tháng của mỗi phân xưởng. Giấy báo ca của mỗi công nhân bao gồm 2 phần: Giấy báo thanh toán tiền lương sản phẩm từng ngày và giấy báo thanh toán tiền lương ngoài định mức. Nhìn chung việc tính lương sản phẩm tương đối phức tạp. Sản phẩm đa dạng, thay đổi theo ngày, đơn giá phong phú đòi hỏi kế toán lương phải cẩn thận và rất chính xác. Ví dụ: Tính lương anh Nguyễn Văn Tân nhân viên kinh tế phân xưởng cơ khí: Hệ số lương cấp bậc: 2,5 Hệ số lương chức vụ: 1,85 Phụ cấp trách nhiệm: 250.000 Ngày công thực tế: 24 Hệ số kinh doanh công ty: 1,54. Mức lương của anh Tân sẽ là: 210 x 2,5 x 1,85 + 250.000 x 1,54 = 72.336đ 26 Tiền lương tháng phải trả: 72.336 x 24 = 1.736.064đ Đối với công nhân các phân xưởng bất kể làm công việc gì ít nhất phải có bằng tốt nghiệp PTTH, đối với công nhân đứng máy phải được đào tạo qua các trường công nhân kỹ thuật, các trường dạy nghề. Lao động gián tiếp sản xuất: Trả lương theo quy chế 4320: T = T1 + T2. T1 = Hệ số 26 CP + Phụ cấp x Lương cơ bản T2 = Hệ số cá nhân xx Công thực tế ỗX Hệ số kinh doanh của công ty xx Điểm cấp bậc 26 Hàng năm tuỳ theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh mà Công ty tiến hành lập quỹ khen thưởng. Cũng như quỹ tiền lương, tiền thưởng là một công cụ kích thích người lao động, góp phần nâng cao đời sống của họ. Tiền thưởng: Hiện nay, Công ty áp dụng các hình thức khen thưởng sau: + Thưởng tháng: Căn cứ vào mức đánh giá lao động, bình bầu xếp loại 1, 2, 3, khuyến khích. Mức thưởng phụ thuộc vào bậc lương cơ bản của từng cá nhân với hệ số theo từng loại. + Lao động loại I: Phải hoàn thành vượt mức kế hoạch, đủ ngày công. + Lao động loại II: Phải hoàn thành 95% kế hoạch trở lên, nghỉ dưới 3 ngày. + Lao động loại III: Phải hoàn htành 60% kế hoạch, nghỉ tối đa 6 ngày công + Loại khuyến khích: Là những người nghỉ theo chế độ có số ngày công thực tế = 50% ngày công trong tháng. Ngoài ra Công ty còn thưởng lao động giỏi với cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, có sáng kiến cải tiến được Hội đồng khen thưởng công nhận. Có chế độ trợ cấp việc làm, trợ cấp ốm đau… cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Ví dụ: Cách phân phối tiền thưởng ở phân xưởng cơ dụng Công nhân bậc 4 trực tiếp sản xuất: Loại 1: 210.000đ/tháng. Loại 2: 186.000đ/tháng. Loại 3 : 120.000đ/tháng Thưởng lao động giỏi: 300.000/năm . Lao động tiên tiến: 150.000/năm Thu nhập của người lao động Trong 3 năm qua, tốc độ tăng của quỹ lương lớn hơn tốc độ tăng của lao động nên lương bình quân của một nhân viên trong các năm đều tăng. Mức lương bình quân lao động trực tiếp sản xuất đều cao so với mức lương bình quân lao động gián tiếp và tốc độ tăng của lương bình quân lao động trực tiếp sản xuất cũng lớn hơn so với tốc độ tăng của lương bình quân lao động gián tiếp. Do chính sách tiền lương khuyến khích tăng sản lượng sản xuất của Công ty để giao hàng đúng hạn qui định trong hợp đồng. Nhưng quỹ lương so với tổng thu nhập lại giảm đi qua các năm. Quỹ tiền thưởng hàng năm vẫn tăng nhưng tốc độ tăng không đều. Năm 2003 so với năm 2002 quỹ thưởng tăng 61,72% năm 2004 so với năm 2003 quỹ thưởng tăng 24,47%. Nhưng xét ở trong quí thưởng nên tổng thu nhập chỉ chiếm 10-12% thì tiền thưởng chưa thật sự kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động. Mức thưởng bình quân hàng tháng có tăng nhưng phân bố tiền thưởng chưa hợp lý vì người nào có bậc lương cơ bản cao sẽ được thưởng nhiều, người nào có lương cơ bản thấp thì thưởng sẽ thấp. Quĩ lương, quỹ thưởng đều tăng nên tổng thu nhập của người lao động tăng. Số lao động tăng nhưng với tốc độ nhỏ nên thu nhập bình quân của 1 người lao động trong 1 tháng tăng. Năm 2003 so với năm 2002 thu nhập bình quân tăng 58,502 ngàn đồng hay 5,77% năm 2004 so với năm 2003 thu nhập bình quân tăng 93,961 ngàn đồng hay tăng 18,1%. Tóm lại, trong 3 năm qua, Công ty đã rất cố gắng trong việc nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên. Với mức thu nhập như hiện nay, Công ty đã kích thích được người lao động hăng say làm việc, tạo đà phát triển cho sản xuất. 5. Đào tạo bồi dưỡng phát triển người lao động: Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp Nhà nước phải đương đầu với vấn đề cạnh tranh gay gắt để dành thị trường, tăng lợi nhuận. Công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân sự nhằm khắc phục những tồn tại yếu kém của cơ chế cũ, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động. Công ty thường dựa trên nhu cầu thực tế cần thiết và trình độ của cán bộ công nhân viên để xây dựng kế hoạch đào tạo. Cụ thể phòng Tổ chức xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm tuỳ theo tình hình thay đổi của môi trường và xu thế phát triển trong tương lai của Công ty để điều chỉnh và bổ xung cho phù hợp với nhiệm vụ mới. Nhưng tuỳ theo từng đối tượng mà Công ty có hình thức đào tạo khác nhau. * Đối với nhân viên mới: Công ty thường áp dụng hình thức đào tạo dưới dạng kèm cặp tại chỗ. Những người mới sẽ được mọi thành viên cũ trong đơn vị mà họ đang làm việc hướng dẫn những vấn đề có liên quan đến công việc mà họ còn bỡ ngỡ. Trước khi vào Công ty họ còn được học để hiểu về lịch sử hình thành và phát triển, cùng những điều lệ quy chế của Công ty. Sau thời gian đầu làm quen với Công ty họ có thể tham gia vào các lớp huấn luyện nhằm nâng cao nghiệp vụ như các nhân viên cũ. Với công nhân mới thì Công ty tổ chức lớp đào tạo lại cho phù hợp với yêu cầu công nghệ của từng phân xưởng. * Đối với nhân viên hiện đang công tác, Công ty áp dụng các hình thức sau: -Tổ chức học tập trong nội bộ như mở các lớp đào tạo về an toàn lao động, vệ sinh môi trường. -Mời chuyên gia đến nói chuyện về các vấn đề như công nghệ mới, sản phẩm mới, thiết bị mới, nguyên liệu mới. - Mở lớp đào tạo vi tính, ngoại ngữ cho nhân viên văn phòng. -Mời chuyên gia, hướng dẫn giảng dạy cho từng phòng ban phân xưởng đảm bảo quản lý chất lượng sản phẩm theo đúng tiêu chuẩn ISO 9001 bằng hệ thống các mẫu biểu, sổ tay chất lượng, quy trình thực hiện. Qua đó, tạo cho người lao động có thói quen làm việc khoa học, tiết kiệm thời gian, tiết kiệm nguyên vật liệu, tăng năng suất lao động. Hàng năm, phòng tổ chức phối hợp với các phân xưởng, tổ chức thi nâng bậc cho công nhân. Trước đó, công nhân trong diện được nâng tay nghề phải học lý thuyết nghề. Việc bồi dưỡng tay nghề theo tiêu chuẩn kỹ thuật và giới hạn cấp bậc kỹ thuật là tạo điều kiện cho công nhân được nâng bậc hàng năm. * Đối với cán bộ quản lý: Đây là một đội ngũ cán bộ rất quan trọng trong việc đảm bảo sự kết hợp hài hoà trong công việc. Công ty thường xuyên cho các đội ngũ: đốc công, trưởng ca, tổ trưởng sản xuất đi học bồi dưỡng về kiến thức quản lý kinh doanh và nghiệp vụ có liên quan đến nội dung công việc để điều hành tốt từng tổ, ca sản xuất. Còn các cán bộ quản lý hành chính cũng luôn được tổ chức để tham gia các lớp tập huấn về quản lý kinh tế, tham dự các hội thảo về chuyên môn kỹ thuật. Tóm lại, công tác đào tạo của Công ty luôn được ban lãnh đạo đặt lên hàng đầu. Mọi đối tượng trong Công ty đều không ngừng được bồi dưỡng, đào tạo để làm giàu thêm kiến thức cho bản thân cũng như làm giàu cho Công ty. Vì công nhân có giỏi, cán bộ lãnh đạo có tốt thì công việc trong Công ty mới đạt hiệu quả cao. Chính vì vậy, chất lượng lao động của Công ty ngày càng được nâng cao. vi. Đánh giá tổng quát công tác quản trị nhân sự tại Công ty. 1. Ưu điểm: Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay. Ban Giám đốc đã có định hướng kinh doanh đúng đắn cho nên chỉ trong vòng 21 năm từ 1 phân xưởng sản xuất có cơ sở vật chất nghèo nàn lạc hậu phát triển thành một doanh nghiệp có quy mô lớn mạnh như hiện nay. Công tác quản trị nhân sự đã góp phần không nhỏ vào thành công này. Quy mô lao động lớn phù hợp với việc mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty. Về tuyển dụng: Công ty đã xuất phát từ bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc để có quyết định tuyển dụng đúng đắn. Nguồn tuyển dụng chủ yếu là con em, người thân của cán bộ công nhân viên nên tiết kiệm được chi phí tuyển dụng. Hình thức tuyển dụng đơn giản, dễ hiểu. Công tác đào tạo được Công ty rất quan tâm. Công ty có hình thức đào tạo được áp dụng cho từng đối tượng khác nhau nên đã nâng cao được khả năng làm việc của cán bộ công nhân viên. Chính sách lương bổng đãi ngộ hợp lý, Công ty đã quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên. 2. Nhược điểm: - Cơ cấu lao động chưa hợp lý, lương lao động gián tiếp như: nhân viên bảo vệ, tạp vụ thừa so với yêu cầu công việc. -Nguồn tuyển dụng hẹp nên hạn chế khả năng lựa chọn được những cán bộ quản trị và nhân viên thực sự tài giỏi cho từng vị trí công tác. Quyết định tuyển dụng nhiều khi phụ thuộc nhiều vào các mối quan hệ chủ quan vì đối tượng được tuyển là con em người thân của cán bộ công nhân viên trong Công ty. -Quá trình tổng hợp đề thi, kiến thức còn chưa tốt, chưa khoa học, lao động mới tuyển dụng chủ yếu là hợp đồng ngắn hạn nên ảnh hưởng đến công tác đào tạo lâu dài của Công ty. -Công tác đào tạo chưa cân đối về nội dung. Công ty chỉ chú ý đến đào tạo trình độ kỹ thuật mà chưa đầu tư xứng đáng vào việc giáo dục các giá trị tinh thần truyền thống. -Việc đào tạo cán bộ quản trị đôi khi chỉ mang tính hình thức để đáp ứng yêu cầu trước mắt cho việc đề bạt và tuyển dụng. -Kinh phí giành cho đào tạo còn hạn chế nên Công ty chưa tạo điều kiện về vật chất cho nhân viên được đi học dài hạn tại các trường lớp chính quy. -Việc trích lập các quỹ thưởng, các quỹ phúc lợi từ lợi nhuận sau thuế chưa thoả đáng nên việc áp dụng tiền thưởng cho nhân viên chưa được kịp thời. Công ty chưa quan tâm đến việc trả lương cao cho bộ phận lao động chất xám tại các phòng ban. Chương 3 Một số giải pháp nhằm Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty tnhh nhà nước một thành viên thiết bị đo điện – Bộ CÔNG NGHIệP I. Phương hướng phát triển Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên thiết bị đo điện là một doanh nghiệp Nhà nước chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thiết bị đo điện. Từ nhiều năm nay, sản phẩm của Công ty luôn giữ uy tín, cạnh tranh được với hàng nhập khẩu về chất lượng và giá cả. Với phương châm "Giậm chân tại chỗ là tự sát" Công ty luôn nghiên cứu cải tiến, đổi mới và đa dạng hoá sản phẩm phục vụ nhu cầu khách hàng. Chính vì vậy, định hướng sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn tới sẽ là: -Tiếp tục mở rộng sản xuất bao gồm cả đầu tư công nghệ mới và mở rộng địa điểm sản xuất để có nhiều sản phẩm chất lượng cao thoả mãn nhu cầu thị trường. -Công ty phấn đấu giảm chi phí tối đa để hạ giá thành bằng mọi cách, đồng thời thực hiện nghiêm chỉnh hệ thống tiêu chuẩn ISO 9001 tạo cho sản phẩm có sức cạnh tranh về giá, về chất lượng và uy tín của Công ty. -Thường xuyên cải tiến các sản phẩm truyền thống để nâng cao chất lượng và thẩm mỹ. -Xúc tiến các dự án đúng tiến độ, tập trung mở rộng sản xuất của Công ty sang khu vực Tiên Du-Bắc Ninh. - Thực hiện thắng lợi việc chuyển đổi doanh nghiệp thành Công ty TNHH một thành viên, đi đôi với việc kiện toàn tổ chức phù hợp với mô hình Công ty TNHH một thành viên. Cùng với định hướng sản xuất kinh doanh như vậy, mục tiêu của Công ty về công tác quản trị nhân sự là luôn đi sâu nghiên cứu khai thác mọi khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên khuyến khích họ làm việc sáng tạo, đạt hiệu quả cao, tận tụy trung thành với Công ty. Mục tiêu cụ thể của Công ty trong năm 2005 như sau: - Cố gắng giảm bớt số lao động dư thừa không đủ trình độ năng lực nhưng phải có chế độ ưu đãi cho phù hợp. - Phân bổ lao động cho hợp lý ở một số phòng ban, phân xưởng để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. - Quy trách nhiệm cụ thể đối với những vi phạm về quy trình công nghệ và tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng ISO 9001. Có như vậy mới nâng cao được tinh thần trách nhiệm của công nhân. - Đẩy mạnh phong trào thi đua phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật. - Tổ chức bồi dưỡng trình độ kỹ thuật cho công nhân sản xuất để họ hiểu sâu một nghề và biết nhiều nghề có liên quan, đưa nhân viên đi học đại học để nâng cao trình độ. - Đào tạo toàn diện cả về chuyên môn và trình độ chính trị, nâng cao khả năng nhạy bén thời cơ và đưa ra các quyết định kinh doanh có hiệu quả cho đội ngũ lãnh đạo. Đẩy mạnh các phong trào thi đua nêu gương "Người tốt - Việc tốt". Xây dựng nhiều tập thể và cá nhân tiên tiến. Đảm bảo an toàn, phòng chống cháy nổ, xây dựng lực lượng tự vệ đạt "Đơn vị quyết thắng". - Có chế độ khen thưởng kịp thời thích đáng, cải thiện hơn nữa đời sống của nhân viên để khuyến khích họ làm việc tận tâm, thúc đẩy Công ty ngày càng phát triển. II. Giải pháp nhằm cải thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên thiết bị đo điện 1. Hoàn thiện bộ máy quản lý Hiện nay, Công ty Thiết bị đo điện có một cơ cấu tổ chức chưa thật sự phù hợp, đội ngũ lãnh đạo đông nhưng có người vẫn phải kiêm các chức vụ khác nhau nên dễ dẫn đến tình trạng "Người làm không hết việc, còn người lại ngồi chơi không". Cho nên Công ty cần có những cải cách và biện pháp quản trị một cách hợp lý hơn để có một bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động và có hiệu quả. Thứ nhất: Về cán bộ quản lý thì cần thêm một Phó giám đốc kinh doanh đây là người sẽ quản lý trực tiếp các hoạt động kinh doanh của Công ty. Thông qua các báo cáo đề xuất của Phòng kế hoạch, Phòng tài vụ, phòng Vật tư đ Phó giám đốc kinh doanh sẽ có những phương án, kế hoạch kinh doanh sát với thị trường, công tác quản lý kinh doanh được thực hiện tốt hơn. Đồng thời cũng gánh bớt một phần công việc cho Giám đốc Công ty như có thể thay mặt Giám đốc chỉ đạo việc ký kết các hợp đồng mua bán, tiêu thụ sản phẩm có số lượng nhỏ. Điều này cũng có nghĩa là Công ty nên quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh theo từng mảng: tách riêng sản xuất và tiêu thụ. Bởi như vậy sẽ giúp cho việc kiểm tra, giám sát các hoạt động dễ dàng hơn, không bị chồng chéo nhiệm vụ. Thứ hai: Nên tách bộ phận Marketing thành tổ Marketing, mỗi bộ phận sẽ chịu trách nhiệm riêng về khía cạnh của mình. Phòng Kế hoạch sẽ chú trọng hơn về kế hoạch tiêu thụ, hợp đồng tiêu thụ với đơn vị nào, khối lượng bao nhiêu. Còn tổ Marketing sẽ là bộ phận trực tiếp quan hệ, tìm kiếm, nghiên cứu nhu cầu thị trường, từ đó sẽ chỉ ra cho bộ phận sản xuất cần phải sản xuất cái gì, khối lượng bao nhiêu, mẫu mã bao bì ra sao, đồng thời phòng Kế hoạch và tổ Marketing phải phối hợp với nhau để định ra thời điểm đưa sản phẩm ra thị trường nhằm mục đích tăng tính hấp dẫn của sản phẩm trên thị trường. Từ đó hiệu quả công việc sẽ cao hơn, Công ty có thể cạnh tranh với các sản phẩm ngoại nhập hay liên doanh với nước ngoài. Nếu như đã có một cơ cấu tổ chức phù hợp thì số lượng và chất lượng của đội ngũ nhân sự cũng như cung cách quản trị của bộ máy quản lý sẽ quyết định đến sự thành công của Công ty. Công ty nên giảm bớt số nhân viên văn thư vì hiện nay Công ty đã đầu tư nhiều máy móc văn phòng hiện đại: máy photo, vi tính… cũng trong hành chính - y tế có đến 5 công nhân xây dựng sửa chữa cần giảm bớt vì hiện nay cơ sở hạ tầng của Công ty rất tốt. Ví dụ:Văn thư: 1 người ; Y tế : 2 người ; Xây dựng : 3 người - Do mở rộng sản xuất sang cơ sở II bên Gia Lâm và khu vực Tiên Du - Bắc Ninh, nên cần bổ sung thêm nhân viên bảo vệ. Công ty cần tuyển chọn những người có sức khoẻ tốt, được đào tạo huấn luyện đặc biệt đảm đương được vấn đề an ninh, kỷ luật, nội quy ra vào Công ty. - Công ty nên giảm những công nhân trình độ thấp, không sử dụng được máy móc hiện đại ở một số phân xưởng. Đó là những người mới được tuyển dụng nhưng không thích ứng được với yêu cầu công việc và những công nhân (lao động phổ thông) lâu năm ở Công ty. Đối với nhân viên phòng kỹ thuật dứt khoát phải có trình độ từ đại học trở lên. Số lao động dư thừa ở Công ty có thể giải quyết theo cách sau: + Những lao động sắp đến tuổi về hưu mà chất lượng lao động không đáp ứng được yêu cầu vì sức khoẻ yếu thì Công ty nên động viên họ nghỉ một cách tế nhị. Đồng thời, Công ty nên có chính sách đãi ngộ thoả đáng đối với họ vì công lao mà họ đã đóng góp cho Công ty. + Với nhân viên trình độ thấp, nếu có kế hoạch đào tạo lại thì Công ty nên sắp xếp một công việc tạm thời, còn nếu buộc phải cho thôi việc thì Công ty nên tạo điều kiện cho họ bằng cách giới thiệu cho họ sang Công ty khác làm việc. Ngoài ra, để làm tốt công tác quản trị nhân sự thì Công ty cũng nên yêu cầu nhân viên hàng tháng (quý, năm) có một bản báo cáo về nội dung, quy trình, các bước đã thực hiện công việc của mỗi người trong đó, họ có thể nêu những khó khăn, thuận lợi hay cảm nhận của mình trong việc thực hiện các công việc được giao, đồng thời họ có thể nêu những đề xuất cho việc thực hiện công việc sẽ có hiệu quả hơn. Công ty sẽ thu thập các bản báo cáo này lại và nhờ chúng Công ty có thể đánh giá chính xác về khả năng của mỗi người và chính đây cũng là một tài liệu quan trọng làm căn cứ để Công ty phát triển nguồn nhân sự của mình. 2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động. * Đa dạng hoá nguồn tuyển dụng nhân sự: Bên cạnh việc giảm bớt số lao động không có đủ năng lực trình độ thì Công ty phải tuyển thêm những người thật sự có năng lực nhằm từng bước nâng cao chất lượng và trẻ hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên. Công tác tuyển dụng phải được lên kế hoạch thường xuyên cụ thể và phải đưa ra những yêu cầu lựa chọn chính xác đúng người, đúng chỗ, đúng lúc cho hoạt động của Công ty. Trong tuyển dụng nhân viên, Công ty nên chọn từ nhiều nguồn khác nhau, từ đó có thể chọn được những ứng cử viên xuất sắc. Đối với kỹ sư: Có thể đến liên hệ với các trường Đại học tuyển chọn những sinh viên xuất sắc chuẩn bị tốt nghiệp. Với công nhân kết hợp với các trường đào tạo kỹ thuật định hướng ngành nghề cần thiết phù hợp với yêu cầu công ty. Ví dụ: Khi tách bộ phận Marketing (chỉ có 2 người) từ phòng Kế hoạch lập thành phòng riêng thì Công ty cần có kế hoạch tuyển thêm nhân viên cho phòng này. Tiêu chuẩn cần phải có của nhân viên Marketing là: Phải tốt nghiệp đại học chuyên ngành Marketing hay khoa kinh doanh thương mại, phải là người năng động, có khả năng giao tiếp tốt, có ngoại hình ưa nhìn, biết ngoại ngữ, vi tính, có kinh nghiệm trong lĩnh vực Marketing. Công ty có thể tuyển chọn từ nguồn bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp. Tức là xem ai có khả năng thì thuyên chuyển sang bộ phận này. Nếu không, Công ty tuyển dụng bên ngoài. Với nguồn tuyển dụng là con em cán bộ công nhân viên, Công ty cần quy định rõ chỉ chọn những người đủ trình độ. Nhưng cách tốt nhất là Công ty nên mở rộng phạm vi tuyển dụng ra các nguồn bên ngoài vì khi đó đối tượng dự tuyển rất đa dạng. Việc chọn lựa các ứng viên sẽ khách quan hơn. Riêng đối với công nhân kỹ thuật, Công ty nên kết hợp với các trường đào tạo kỹ thuật và định hướng ngành nghề đào tạo cần thiết và phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Từ đó, Công ty sẽ có kế hoạch tuyển dụng nhân viên, từ các học viên đã và đang được đào tạo tại các trường đó. Mục đích của việc kết hợp này giúp Công ty có những công nhân giỏi cả về lý thuyết và tay nghề thực hành. Công ty không phải tốn nhiều công sức trong việc đăng báo và tổ chức thi tuyển. *Cải tiến hình thức và phương pháp tuyển dụng: Để việc tuyển dụng nhân viên được tiến hành thuận lợi, tạo sự công bằng cho tất cả ứng cử viên thì sau khi Công ty xác định được nhu cầu tuyển dụng, Công ty nên công bố rộng rãi trên phương tiện thông tin đại chúng nhu cầu tuyển dụng kèm theo các tiêu chuẩn cụ thể đối với từng công việc. Sau đó, Công ty sẽ tổ chức thi tuyển công khai với mọi đối tượng dự tuyển. Điều này sẽ tạo sự tin tưởng của mọi người đối với Công ty trong việc đảm bảo công bằng trong khi tuyển, do đó sẽ thu hút được nhiều người thật sự giỏi. Trong phương pháp tuyển dụng hiện nay đang được áp dụng ở Công ty thì Công ty nên hạn chế việc lựa chọn qua bộ hồ sơ vì điều đó làm Công ty bỏ mất cơ hội chọn được người có năng lực có thể chỉ vì anh ta thiếu mất chứng chỉ Tin học hay Ngoại ngữ hoặc có thể chỉ vì bằng chuyên ngành của anh ta là Tại chức trong khi Công ty yêu cầu bằng Đại học chính quy. Đồng thời, cũng sẽ có thể gặp phải tình trạng một số người hiện nay chỉ chạy theo số lượng bằng cấp, chứng chỉ mà không chú trọng đến chất lượng. Trong quá trình tuyển chọn, Công ty nên thêm những phần thi trắc nghiệm thực sự khoa học nhằm kiểm tra về kiến thức chuyên môn về khả năng nhận thức xã hội, sở thích nghề nghiệp cũng như tính cách của mỗi người. Phương pháp có thể đem lại kết quả chính xác hơn các phương pháp khác bởi nó không xuất hiện những gượng ép, giả dối của ứng cử viên và thành kiến của người phỏng vấn. Nhưng Công ty phải hết sức chú trọng trong việc nghiên cứu tổng hợp đề thi tuyển sinh cho việc tìm hiểu trình độ chuyên môn hay năng lực làm việc của ứng cử viên thật sát sao rõ ràng, chính xác và có tính khoa học bằng cách đưa ra những tình huống có thể hoặc đã xảy ra trong thực tế đòi hỏi ứng cử viên phải giải quyết. Công ty có thể áp dụng hình thức tuyển dụng như ở một số Công ty liên doanh lớn hay Công ty nước ngoài, đó là cán bộ phụ trách tuyển dụng sẽ đến những trường đại học lớn tìm kiếm những sinh viên có năng lực, có thành tích tốt trong học tập. Công ty sẽ liên hệ với Ban giám hiệu nhà trường và sinh viên đó về việc sẽ đầu tư cho sinh viên này và sau khi ra trường sinh viên đó sẽ trở thành cán bộ của Công ty. 3. Mở rộng hình thức đào tạo, chú trọng đến chất lượng của công tác đào tạo. Để đạt được mục tiêu kinh doanh, Công ty cần đẩy mạnh công tác đào tạo, tạo sinh khí mới cho doanh nghiệp. Công ty đào tạo là hết sức cần thiết nhưng tránh đào tạo ồ ạt, chi phí cao mà hiệu quả thấp. Chọn cán bộ trẻ cho đi học đại học hoặc cao học: Người được cử đi đào tạo phải nhận thức được mục đích yêu cầu công việc đòi hỏi mình phải có trình độ cao hơn nữa để có thể tiếp thu và xử lý nhanh nhạy các thông tin trong công việc hiện nay, phải chấp hành các nội quy, quy định của Công ty. Do đó Công ty nên lập kế hoạch cụ thể ngay từ đầu năm về hình thức đào tạo, số lượng cán bộ công nhân viên được đi đào tạo, thời gian đào tạo (ngắn hạn, trung hạn, hay dài hạn). Nhưng để nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ tại các trường Đại học, Công ty cần phải sử dụng các biện pháp sau: Tổ chức mối quan hệ chặt chẽ với nhà trường để có thể giám sát được tình hình và kết quả học tập và làm việc hợp lý để tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên vừa đi học vừa đảm bảo được công việc hiện tại. Với công nhân kỹ thuật: Công ty nên thực hiện đào tạo bằng cách luân phiên thay đổi công việc. Từ đó tạo cho người công nhân trở thành người đa năng, có kinh nghiệm trong nhiều vấn đề và giúp họ đối phó được với mọi tình huống xảy ra. Công ty nên thực hiện luân chyển từ nơi công việc đơn giản đến nơi công việc khó khăn phức tạp hơn, tạo phấn khởi trong công việc, tránh nhàm chán do làm mãi một công việc.Tuy nhiên trong khi luân chuyển công việc nên chú ý nội dung công việc mới được chuyển sang để đào tạo cho phù hợp và mang tính bổ trợ cho công việc chính, hiện tại của người công nhân được đào tạo. Công ty nên phát huy hơn nữa hình thức đào tạo ngay tại Công ty qua các buổi tập huấn về nghiệp vụ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp Marketting, khuyến khích học ngoại ngữ, vi tính. Hình thức tổ chức: Công ty có thể mời các giảng viên của các trường Đại học hoặc Công ty tự soạn giáo trình để giới thiệu và hướng dẫn cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Như vậy, Công ty phải luôn kiểm tra, giám sát trình tự thực hiện quá trình đào tạo này. Công ty cần phát động phong trào tự đào tạo trong cán bộ công nhân viên nhưng phải chú trọng đến chất lượng chứ không phải học chỉ để lấy phong trào. Công ty cũng có thể bồi dưỡng kiến thức, trình độ hiểu biết của cán bộ công nhân viên thông qua các buổi phát thanh của Công ty về vấn đề môi trường công nghệ, an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp… được phát tại các phân xưởng vào một giờ nhất định. Đây là hình thức đào tạo mang tính thực tế, dễ thực hiện và đem lại hiệu quả không ngờ vì mọi người sẽ thường xuyên được nhắc nhở, giáo dục. Để đáp ứng mục tiêu kinh doanh, Công ty nên chọn một số kỹ sư giỏi về chuyên môn và cả về ngoại ngữ để đi thực tập công nghệ mới ở nước ngoài vì Công ty đã ký được hợp đồng chuyển giao công nghệ với hãng LANDIS của Thuỵ Sĩ. Sau đó chính những người này sẽ hướng dẫn lại cho cán bộ công nhân viên. Với đội ngũ công nhân kỹ thuật: điện, máy, cơ khí … có sản phẩm còn sai hỏng thì Công ty nên trực tiếp cử những thợ lành nghề kèm cặp cho họ tại chỗ làm việc. Công ty cần thường xuyên kiểm tra trình độ tay nghề của công nhân qua các kỳ thi tay nghề hàng năm. Đối với vấn đề của các nhà quản trị thì cấp cao nhất có Giám đốc, Phó giám đốc, cấp trung gian thì có Trưởng các phòng ban, Quản đốc phân xưởng, cấp cơ sở có các Tổ trưởng đ đây là đội ngũ nòng cốt của Công ty. Với nhà quản trị cấp càng cao thì năng lực quản lý là rất cần thiết còn trình độ chuyên môn của họ chỉ chiếm 15-20% năng lực, còn các nhà quản trị ở cấp cơ sở thì phải ngược lại. Ban lãnh đạo cần phải tham gia đầy đủ các lớp tập huấn về quản lý do Bộ mở hàng năm. Công ty cần đưa một số quản đốc phân xưởng đi học các lớp quản lý kinh tế. Tuy nhiên để thực hiện các chương trình đào tạo một cách hiệu quả thì Công ty phải chú ý đầu tư xây dựng quỹ đào tạo. Quỹ này có thể trích từ quỹ đầu tư phát triển của Công ty. Đồng thời nên có chính sách ưu đãi với cán bộ công nhân viên được cử đi đào tạo như cho hưởng nguyên lương, bố trí giờ làm việc thuận lợi cho những nhân viên tự đào tạo, thường xuyên có những cuộc thi tay nghề, các cuộc thi nâng bậc, có hình thức khen thưởng kịp thời để khuyến khích tinh thần làm việc, ý thức tự đào tạo để vươn lên của cán bộ công nhân viên trong Công ty. 4. Hình thành môi trường văn hoá của công ty nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển mới hiện nay. Công ty nên xây dựng một môi trường văn hoá đặc sắc, trong sáng, lành mạnh và tiến bộ để kích thích tinh thần làm việc cho CBCNV và tạo sức hút những người có năng lực, có trình độ muốn vào làm việc trong Công ty. Do vậy ngoài việc đào tạo kỹ thuật Công ty cần giáo dục ý thức tinh thần trách nhiệm của mỗi thành viên về truyền thống và sự phát triển của Công ty để họ tự giác làm việc cũng như tự cảm thấy phải nâng cao năng lực trình độ. Công ty có thể xây dựng sự gắn bó, niềm tự hào của CBCNV về Công ty thông qua các hoạt động cụ thể như: Tiếp tục duy trì bữa ăn trưa, tổ chức sinh nhật, nghỉ mát, tổ chức thăm hỏi những người có hoàn cảnh khó khăn, xây dựng cảnh quan toàn Công ty sạch đẹp… Những điều tưởng như đơn giản này nhưng có ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý người lao động, những khoản chi phí này Công ty có thể dùng quĩ phúc lợi để chi trả. Công ty nên vận dụng sân bãi rộng để tổ chức câu lạc bộ thể thao như: Bóng bàn, cầu lông, bóng đá… Những hoạt động này tạo cho con người sức khoẻ, phấn khởi trong công việc. Công ty nên giáo dục ý thức của mỗi người ngay từ bước đầu trước khi vào làm việc trong Công ty bằng các câu hỏi khi thi tuyển như: "Bạn hiểu gì về Công ty, về sản phẩm, về truyền thống của Công ty…". Công ty nên khuyến khích và tạo mối quan hệ hài hoà giữa lãnh đạo và nhân viên. Cán bộ lãnh đạo nên lắng nghe, tiếp nhận ý kiến của nhân viên, nếu đúng cần tiến hành thực hiện ngay để đảm bảo niềm tin cho nhân viên vào nhà quản trị. Nhà quản trị nên chấp nhận, phê bình đóng góp ý kiến một cách trực tiếp, công khai với sự có mặt của người mắc khuyết điểm, không nên chấp nhận sự tố cáo nặc danh vì nó là nguyên nhân gây nên bất hoà không khí thù địch căng thẳng trong làm việc. Các giải pháp trên tuy không đòi hỏi nhiều đầu tư vật chất lớn nhưng để thực hiện tốt thì đòi hỏi phải có sự nhận thức đầy đủ nghiêm túc về nền văn hoá Công ty của CBCNV, trên cơ sở một hệ thống thông tin 2 chiều giữa nhà quản trị với người lao động; giáo dục tinh thần đoàn kết, kết hợp hài hoà với lợi ích lâu dài vì Công ty, vì tập thể và vì bản thân mình. Kết luận Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là một nhân tố quan trọng cho sự thành công của nền kinh tế. Hiện nay, nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển mạnh mẽ, cạnh tranh ngày càng gay gắt, để tồn tại, và phát triển trong xu thế chung đó, bắt buộc các doanh nghiệp phải tận dụng và phát huy hết nội lực của mình như cơ sở vật chất, kỹ thuật công nghệ, những điều kiện về môi trường kinh doanh, môi trường xã hội, tài chính, người lao động… trong đó nguồn nhân lực là tài nguyên quí giá nhất của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp dù có điều kiện thuận lợi về vốn, cơ sở vật chất kĩ thuật công nghệ, có đội ngũ công nhân viên có trình độ nhưng công tác quản trị nhân sự không được chú trọng, áp dụng hợp lý thì hiệu quả kinh doanh sẽ không cao và có thể dẫn đến phá sản. Do Quản trị nhân sự là một đề tài rất rộng nên việc nghiên cứu khảo sát tình hình và số liệu phân tích còn chưa bao quát, những giải pháp đưa ra còn mang tính lý thuyết và chưa cụ thể, nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót. Nhưng tôi vẫn hy vọng rằng chuyên đề của mình sẽ góp phần nhỏ giúp Công ty tham khảo trong việc thực hiện mục tiêu kế hoạch về nhân sự của Công ty. Tài liệu tham khảo 1.C.Mac-Ph.Aghen toàn tập - Tập 23 - NXB Chính trị - Năm 1993 2. Nguyễn Hải Sản - Quản trị học - NXB Thống kê - Hà nội 1998 3. Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân sự - nxbThống kê - Hà nội 2001 4. Phạm Đức Thành - Giáo trình quản trị nhân sự - NXB Thống kê - Hà nội 1998 5. Báo cáo đại hội CNVC – Công ty TNHH Thiết bị đo điện – Năm 2004 6. Báo cáo tổng kết tình hình SX-KD năm 2002, 2003, 2004 – Công ty TNHH Thiết bị đo điện 7. Giáo trình Khoa học quản lý - Trường Đhktqd - NXB Khoa học và Kỹ thuật - 2001 8. Giáo trình Quản trị nhân lực - Trường Đhktqd – NXB Lao động và Xã hội - 2004 9. Nghị quyết Đại hội đại biểu CNVC – Công ty TNHH Thiết bị đo điện – Năm 2005 10. Quy chế khen thưởng, phân phối tiền lương – Công ty TNHH Thiết bị đo điện – Năm 2003, 2004 Xác nhận của phòng tổ chức …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………