Chuyên đề Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Giấy Bãi Bằng (công ty mẹ - Tổng công ty Giấy Việt Nam)

y), kết quả của người lao động được công ty thừa nhận bằng hình thức trao thưởng thì sẽ có tác dụng kích thích tâm lý người lao động hăng say học tập trau dồi trình độ chuyên môn hơn. Qua trao đổi với đồng chí Quản đốc Nhà máy điện được biết: mặc dù người lao động không được thưởng ngay sau khi đánh giá kết quả của mỗi khóa học, nhưng những người lao động có thành tích tốt, kết quả cao sẽ được lãnh đạo lưu tâm để bố trí vào những vị trí cao hơn, phù hợp với khả năng hơn. Nhưng tâm lý của người lao động thì không hẳn đã hài lòng với điều đó: thứ nhất, bản thân họ không hề được biết chắc chắn rằng bao lâu họ mới được bổ nhiệm vào vị trí đó(ít nhất thì vị trí đó phải trống, mà điều đó không phải lúc nào cũng có); thứ hai, là tâm lý của người lao động là lúc nào cũng muốn nhìn thấy ngay thành quả lao động của mình; nếu như nhận được những phần thưởng ngay sau đó người lao động sẽ cảm thấy mình được công ty quan tâm, và điều này có tác dụng khá tốt với tâm lý người lao động. Dù vẫn biết rằng ở đây cái mà người lao động muốn là một công việc ổn định chứ không hẳn là sự yêu thích công việc. Nhưng nếu công ty có một chính sách tốt quan tâm tới sự đóng góp của người lao động, kết quả làm việc của người lao động thì sẽ tạo cho người lao động sự gắn kết với công việc và công ty nhiều hơn nữa. Theo học thuyết kỳ vọng của V. Vroom: Động lực lao động = Sự kỳ vọng* phương tiện lao động* sự hấp dẫn của kết quả, phần thưởng. Động lực lao động = 0, khi một trong 3 yếu tố vế phải bằng 0. Như vậy, nếu sự hấp dẫn của phần thưởng = 0 thì cũng không tạo động lực lao động. Nếu sự hấp dẫn của phần thưởng càng cao thì động lực lao động càng cao( vì sự hấp dẫn của phần thưởng tỷ lệ thuận với động lực lao động). Tại công ty, đã có chính sách thưởng, mức thưởng, chỉ tiêu thưởng cụ thể, nhưng thưởng còn mang tính phân phối bình quân, chưa có chế độ đặc biệt, thưởng chưa kịp thời, chưa đa dạng hóa hình thức thưởng,…, tức là mức hấp dẫn về phần thưởng còn chưa cao nên chính sách thưởng đối với việc tạo động lực làm việc cho người lao động còn hạn chế. Kết luận: Chính sách thưởng của công ty chưa phát huy được hết tác dụng tạo động lực. * Về phía người lao động: - Người lao động cảm thấy chính sách thưởng của công ty chưa công bằng. Mức chênh lệch tiền thưởng giữa bộ phận lao động quản lý với bộ phận lao động trực tiếp còn cao. Sự khác biệt về mức thưởng giữa một lao động tốt và một lao động không tốt là không đáng kể, thậm trí là không có sự khác biệt. * Về phía công ty: - Do công ty chưa có hoạt động đánh giá thực hiện công việc nên chính sách thưởng cho người lao động còn chưa được đảm bào công bằng. - Chưa có chính sách động viên, khen thưởng kịp thời. - Chưa đa dạng hóa hình thức thưởng. - Khoảng cách giữa các lần thưởng còn dài. Khoảng cách giữa các lần thưởng dài và khen thưởng không kịp thời, nhiều khi làm mất đi tác dụng tạo động lực làm việc cho người lao động. - Chính sách thưởng hoàn thành kế hoạch sản xuất tháng và quý, chưa dựa theo kết quả lao động của từng cá nhân người lao động, mà còn phân phối bình quân. Vì vậy khiến cho người lao động cảm thấy không công bằng. Điều này có thể khiến người lao động thay đổi hành vi làm việc của mình. 2.2.1.3. Chính sách phúc lợi xã hội a. Chính sách phúc lợi của công ty: Bao gồm 2 bộ phận: a.1. Phúc lợi theo pháp luật quy định: - Chính sách về bảo hiểm xã hội: Công ty thực hiện khá tốt công tác bảo hiểm xã hội mà nhà nước quy định. Tại công ty, người lao động được đóng bảo hiểm 100%. Trong đó công ty đóng 17%( 15% bảo hiểm xã hội; 2% bảo hiểm y tế); người lao động đóng(trích từ lương) 6%( 5% bảo hiểm xã hội; 1 % bảo hiểm y tế). - Trả lương khi nghỉ phép, đi tham quan, nghỉ mát a.2. Phúc lợi do công ty áp dụng: üXây dựng quỹ “ trợ cấp khó khăn”: Công ty xây dựng quỹ “ Trợ cấp khó khăn”đột xuất cho người lao động. Số tiền quỹ trợ cấp khó khăn chưa sử dụng sẽ được gửi vào công ty Giấy Bãi Bằng và hưởng lãi suất theo quy định của công ty và được bổ sung thường xuyên vào quỹ trợ cấp khó khăn. Khi cần thiết sẽ trích một phần từ quỹ phúc lợi bổ sung vào quỹ trợ cấp khó khăn, việc trích này do Đại hội công nhân viên chức hàng năm quyết định. Quỹ trợ cấp khó khăn giao cho công đoàn công ty quản lý.Khi bản thân,gia đình người lao động gặp khó khăn đột xuất, người lao động làm đơn trình bày hoàn cảnh gửi tổ công đoàn và công đoàn bộ phận nhận xét hoàn cảnh, nếu thực sự gia đình có khó khăn thì gửi về công đoàn công ty giải quyết trợ cấp. Chủ tịch hoặc phó chủ tịch Công đoàn Công ty quyết định mức trợ cấp, mức bình thường là 200.000đ/ lượt. Những trường hợp đặc biệt do thường trực Công đoàn Công ty quyết định, xong tối đa không quá 500.000đ/ng ü Người lao động làm việc trong công ty, ngoài 8 ngày nghỉ lễ, tết trong năm theo quy định của Bộ luật lao động còn được nghỉ thêm một ngày hưởng nguyên lương là ngày 26/11( ngày khánh thành công ty). Ngoài ra, công ty còn cung cấp các loại dịch vụ: Khách sạn, nhà văn hóa, trường mầm non, trường cấp 1, cấp 2, bệnh xá khá tốt. üTiền bồi dưỡng độc hại- nguy hiểm * Mức bồi dưỡng: gồm 3 mức ( có bảng kê danh mục tên công việc, điều kiện lao động, mức bồi dưỡng kèm theo) - Mức 1: có giá trị = 4.000đ - Mức 2: có giá trị = 6.000đ - Mức 3: có giá trị = 8.000đ * Chế độ bồi dưỡng bằng hiện vật được chấm theo giờ công thực tế của người lao động làm việc ở nơi độc hại từ 50% thời gian tiêu chuẩn trở lên của ngày làm việc được tính cả định suất, nếu làm việc dưới 50% thời gian tiêu chuẩn của ngày làm việc thì được tính hưởng nửa định suất bồi dưỡng. Trong đó, định suất bồi dưỡng được áp dụng theo chế độ làm việc 8h/ngày( 3 ca 4 kíp) và 6h/ngày( 3 ca 5 kíp). Nếu làm thêm giờ chế độ bồi dưỡng bằng hiện vật cũng được tăng lên tương ứng với số giờ làm thêm. üChính sách nghỉ hưu của công ty: * Từ năm 2007 trở về trước: nghỉ hưu được hưởng thêm 3 tháng lương * Từ năm 2008: đến thời điểm nghỉ hưu người lao động nghỉ và không hưởng chế độ đó nữa Mức độ thỏa mãn của người lao động với các chính sách phúc lợi Ngoài việc thực hiện tốt các phúc lợi xã hội do pháp luật quy định, thì công ty có chính sách phúc lợi và cung cấp các dịch vụ phúc lợi cho người lao động khá tốt.Theo kết quả khảo sát, 75% người lao động cho rằng hoạt động phúc lợi xã hội và dịch vụ tạo động lực cho họ làm việc và họ tỏ ra khá hài lòng với chính sách này Có thể nói, hiếm thấy có công ty nào có mô hình cung cấp hệ thống công trình phúc lợi và dịch vụ tốt như ở đây. Ở các nơi khác các dịch vụ :y tế, văn hóa giáo dục, ...v.v đều do nhà nước cung cấp. Nhưng tại đây tất cả những dịch vụ phúc lợi đó là do công ty cung cấp. - Dịch vụ y tế: có đội ngũ y bác đầy đủ với 20 giường bệnh, có đầy đủ điều kiện khám chữa bệnh, thuốc men của một bệnh viện cấp Huyện. Trạm xá của công ty còn liên kết với các cơ sở y tế khác khám bệnh định kỳ cho người lao động Đối với những người mắc nghề nghiệp công ty có chính sách cho đi điều dưỡng ở các khu điều dưỡng: Kim Bôi- Hòa Bình, Sầm Sơn – Thanh Hóa v.v. Riêng năm 2006, công ty thực hiện bồi dưỡng dưỡng sức cho 381 người lao động có sức khỏe yếu( bệnh nghề nghiệp, tai nạn lao động, mổ đẻ và những người có sức khỏe loại 3,4); bố trí cho 44 đồng chí thương binh đi du lịch với mức 700.000đ/ người. - Giáo dục: Giáo dục mầm non: giáo viên của trường hưởng lương theo công ty. Ngoài ra, công ty còn hỗ trợ giáo dục tiểu học( trường cấp 1), trung học cơ sở( trường cấp 2) bằng cách xây dựng trường và lớp học. Hiện nay cả trường mầm non, trường tiểu học Giấy, trung học cơ sở Giấy đều đạt chuẩn quốc gia, và có đội ngũ giáo viên có chất lượng cao. - Cung cấp hệ thống nước sinh họat sạch và điện sinh hoạt do công ty sản xuất ra cho người lao động làm việc tại công ty theo giá ưu đãi. Hơn nữa, công ty còn có các chính sách khen thưởng cho con em của người lao động làm việc tại công ty có thành tích học tập tốt, phát phiếu giảm giá khi mua sản phẩm giấy viết, giấy in của công ty cho người lao động làm việc tại công ty, tổ chức phát qùa cho các cháu thiếu nhi nhân ngày 1/6, tết trung thu. Điều này khiến cho người lao động cảm thấy mình được lãnh đạo công ty quan tâm, và điều đó cũng tạo thuận lợi hơn cho công việc mà người lao động đang làm. Hãy thử nghĩ xem, người lao động sẽ làm việc như thế nào nếu họ không phải lo lắng tìm một môi trường học tập tốt cho con cái họ, không phải lo lắng xem cho con cái họ vui chơi ở đâu. Chắc chắn là họ sẽ an tâm công tác hơn khi con cái mình được học tập ở một môi trường tốt, được hưởng các dịch vụ vui chơi lành mạnh, tốt đẹp ( nhà văn hóa có khu vui chơi dành riêng cho các cháu thiếu nhi). Và thực tế đã chứng minh,chính chính sách phúc lợi xã hội và dịch vụ của công ty đã tạo ra sự trung thành hơn của người lao động với công ty, và tinh thần làm việc tốt hơn cho người lao động . Hầu hết số người lao động được hỏi “ có muốn chuyển công ty không?” họ đều trả lời là muốn được làm ở vị trí cũ, qua đó có thể thấy được mức độ trung thành của người lao động với công ty là rất cao. Tuy mức độ trung thành của người lao động đối với công ty được đánh giá qua chính sách phúc lợi xã hội và dịch vụ của công ty còn chưa hẳn là chính xác; vì mức độ trung thành còn được đánh giá qua nhiều yếu tố nữa : có thể là do xung quanh không có doanh nghiệp nào khác, hơn nữa lao động ở công ty có khá nhiều người được đào tạo về nghề giấy, nên muốn chuyển sang công ty khác cũng khó; nhưng vẫn có thể nói chính hệ thống và chương trình phúc lợi mà công ty cung cấp là một yếu tố tạo nên sự trung thành đối với công ty của người lao động. Qua quá trình khảo sát tìm hiểu thực tế ở công ty, có một vài người cho rằng họ được rất nhiều chỗ mời về làm việc với mức lương hấp dẫn hơn, nhưng họ từ chối lời mời, vẫn làm việc nơi đây vì gia đình con cái họ đều ở đây, con cái họ được học tập ở một môi trường tốt, thêm nữa khi gia đình họ gặp khó khăn họ được công ty quan tâm, giúp đỡ thông qua quỹ “ trợ cấp khó khăn”, bản thân họ và gia đình được hưởng các chế độ phúc lợi tốt. c.Kết luận: Mặc dù vẫn có những hạn chế trong chính sách phúc lợi của công ty nhưng có thể đánh giá rằng, chính sách đã phát huy được tác dụng tạo động lực cho người lao động làm việc.( 75% người lao động cho rằng chính sách phúc lợi và dịch vụ của công ty tạo động lực cho họ làm việc) Tại công ty,người lao động được hưởng các dịch vụ phúc lợi như nhau với chất lượng tốt ( một phần nhu cầu được tôn trọng được thỏa mãn), cảm thấy được đối xử công bằng, thấy được sự quan tâm của ban lãnh đạo Mặt hạn chế của chính sách đó là :Chính sách từ năm 2008, đến thời điểm nghỉ hưu, người lao động nghỉ và không được hưởng thêm 3 tháng lương, như vậy sẽ không có tác dụng kích thích khả năng đóng góp còn lại của một bộ phận người lao động sắp về hưu. Với bộ phận lao động sắp về hưu ở đây, thì khoảng thời gian mà họ đóng góp cho công ty là khá dài. Hơn nữa, hiện nay có một số người lao động đã đến tuổi nghỉ hưu nhưng công ty vẫn chưa có quyết định nghỉ đối với họ 2.2.2. Chính sách phi tài chính. 2.2.2.1. Môi trường văn hóa doanh nghiệp: Hầu hết người lao động đều muốn làm việc trong một môi trường tốt và dễ chịu. Người lao động sẽ cảm thấy thoải mái hơn nếu họ được làm việc trong môi trường tốt, có thể có mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp của mình và họ được tôn trọng. Người lao động sẽ làm việc hăng hái nếu có các điều kiện sau: + Các chính sách hợp lý + Điều kiện làm việc thoải mái + Quan hệ lao động tốt Chính sách hợp lý thể hiện ở phong cách lãnh đạo của người quản lý, người quản lý có quan tâm tới người lao động không. Điều này được đánh giá qua mối quan hệ của người quản lý với người lao động.Qua khảo sát thực tế bằng bảng hỏi thì thấy rằng: Đánh giá của người lao động đối với mối quan hệ giữa người lao động với người quản lý cũng không phải là cao. Chỉ tiêu Số trả lời % Rất tốt Tốt Bình thường Xấu 12 42 46 0 12% 42% 46% 0% Bảng 2.9: Mối quan hệ giữa người lao động và người quản lý trực tiếp. Tỷ lệ lao động đánh giá về mối quan hệ giữa lãnh đạo trực tiếp với bản thân mình giữa tốt và bình thường là không chênh lệch nhau nhiều. Tuy nhiên, nếu chỉ đánh giá con số 46% lao động cho rằng mối quan hệ là bình thường thì có thề nói đây là một con số cao. Nếu mối quan hệ giữa người quản lý và người lao động tốt thì công ty sẽ có lợi rất nhiều trong việc nhận được sự ủng hộ của người lao động đối với các chính sách công ty đưa ra. Người lao động thấy được lãnh đạo quan tâm thì sẽ hăng hái làm việc hơn. Còn về mối quan hệ giữa những người lao động trong tập thể. Khi được hỏi đánh giá về mối quan hệ trong tập thể của người lao động, thì có: 21% lao động đánh giá “rất tốt”, 42% đánh giá” tốt”, đánh giá “ bình thường” 37%. Người lao động làm việc ở đây ngoài mối quan hệ đồng nghiệp ở công ty còn có mối quan hệ là hàng xóm láng giềng( người lao động chủ yếu là dân địa phương sống xung quanh công ty)do vậy mối quan hệ nói chung là tốt, tập thể lao động ít khi xảy ra nhưng mẫu thuẫn, bất đồng lớn. Thêm nữa phần đông người lao động có thâm niên công tác khá cao người lao động ở đây làm chung với nhau trong thời gian dài nên khá gắn bó với nhau và có mối quan hệ tốt. Qua khảo sát thực tế thì thấy, tỷ lệ lao động làm việc trên 20 năm là rất cao (64%). Điều này cũng có tác dụng tạo cho người lao động cảm thấy thỏa mái khi làm việc. Biểu đồ: Tỷ lệ lao động theo số năm kinh nghiệm 1 2 3 4 5 Trong đó:1- Số năm công tác từ 1-5 năm (7%) 2- Số năm công tác từ 6-10 năm (10%) 3- Số năm công tác từ 11-15 năm (6%) 4- Số năm công tác từ 16-20 năm(13%) 5- Số năm công tác trên 20 năm (64%) Về điều kiện làm việc Người lao động cho rằng điều kiện làm việc ở công ty : tốt: 40%, bình thường 56 %( chiếm chủ yếu ở PX Giấy). Qua đó thấy rằng, tỷ lệ lao động cho rằng điều kiện lao động đánh giá về điều kiện lao động chỉ đath mức bình thường còn cao. Như vậy, công ty cần quan tâm hơn nữa về điều kiện và môi trường làm việc của người lao động. Cần phải hiểu rằng, dù người lao động có thích thú với công việc đang làm nhưng nếu điều kiện làm việc không đảm bảo,thì cũng ảnh hưởng tới tâm tư của người lao động và mức hoàn thành công việc không cao. Đa số người lao động làm việc ở công ty đều mong muốn được cải thiện điều kiện làm việc. Được cấp lãnh đạo quan tâm, động viên kịp thời. Như vậy, có thể kết luận môi trường làm việc của công ty cũng có tác dụng tạo động lực cho người lao động làm việc, nhưng tác dụng của chính sách thì vẫn chưa cao. 2.2.2.2. Bản thân công việc: Hãy thử đặt bản thân mình vào trường hợp: “ Bạn không thích một công việc, và công việc đó bạn chưa được học, chưa được dào tạo, có thể bạn chỉ biết sơ qua. Mà công ty lại bố trí bạn đảm nhận công việc đó”. Chăc chắn là bạn sẽ không hài lòng, thậm trí là bạn tỏ ra khó chịu với công việc đó và bạn không thể hoàn thành công việc một cách tốt đẹp. Như vậy, bản thân công việc là một nhân tố quan trọng động viên người lao động làm việc. Nếu người lao động được bố trí làm việc đúng chuyên môn họ sẽ có động lực làm việc và hiệu quả công việc mà họ làm là có chất lượng. Người lao động sẽ cảm thấy thỏa mãn khi làm một công việc, đảm nhận một nhiệm vụ mà họ hứng thú. Đó là điều dễ hiểu đối với tâm lý chung của bất cứ người lao động nào. Tại Giấy Bãi Bằng, chính sách sử dụng đúng người đúng việc được thực hiện khá tốt(đối với công nhân sản xuất trực tiếp) Chỉ tiêu Số trả lời % Có phù hợp Tương đối phù hơp Không phù hợp 94 0 6 94% 0% 6% Bảng 2.10: Mức độ phù hợp của công việc với ngành nghề mà người lao động được đào tạo Qua bảng 2.11, có thể thấy rằng; việc đánh giá của bản thân người lao động về mức độ phù hợp của công việc họ đang làm với ngành nghề mà họ được đào tạo là rất rõ ràng, chỉ có 2 ý kiến: hoặc có phù hợp hoặc không phù hợp. Trong đó mức độ có phù hợp 94%, tức là tỷ lệ lao động được bố trí đúng chuyên môn lớn. Đây là một con số khá lớn đối với các doanh nghiệp nhà nước. Nguyên nhân do: Số lao động làm việc lâu năm của công ty là khá lớn ( số lao động làm việc trên 20 năm là 64%), phần đông là những người làm việc cho công ty từ những ngày đầu công ty bắt đầu đi hoạt động. Khi đó công ty đã xây dựng hẳn một trường “ Công nhân kỹ thuật nghề Giấy” để đào tạo nguồn nhân lực cho công ty(đây là một lợi thế của công ty so với các doanh nghiệp nhà nước khác). Công nhân vận hành, công nhân kỹ thuật của công ty hầu hết được đào tạo từ đây ra. Đó là chưa kể trong quá trình làm việc họ liên tục được đào tạo nâng cao tay nghề hàng năm. Và sau khi đào tạo họ đều được bố trí làm đúng ngành nghề chuyên môn được đào tạo. Còn 6% lao động cảm thấy công việc đang làm không phù hợp với chuyên môn được đào tạo là do: sau Nghị định 41 của chính phủ( nghỉ 41), một số bộ phận trong công ty được xóa bỏ, có một só lao động nghỉ theo Nghị định 41, số còn lại được công ty bố trí làm việc ở các bộ phận khác. Tuy nhiên thì số lao động này cũng được công ty cho đào tạo lại, và đào tạo tại nơi làm việc, vừa học vừa làm. Chỉ tiêu Số trả lời % Hài lòng Không hài lòng Bình thường 72 0 28 72% 0% 28% Bảng 2.11: Mức độ hài lòng với công việc của người lao động Tỷ lệ lao động đảm nhận công việc phù hợp với chuyên môn được đào tạo lớn, nhưng tỷ lệ lao động hài lòng với công việc đang làm lại không thật tương xứng (72%), có đến 28% lao động cảm thấy bình thường với công việc đang làm do công ty còn hạn chế trong việc thiết kế công việc, và không có quá trình phân tích công việc. Hơn nữa điều kiện làm việc của công ty còn chưa thực sự hỗ trợ cho người lao động trong việc hoàn thành công việc(điều này đã được phân tích ở trên). Chính điều đó đã hạn chế mức độ thỏa mãn của người lao động. Cơ hội thăng tiến và phát triền nghề nghiệp của người lao động tại công ty. Hầu hết mọi người đều muốn học tập, phát triển kỹ năng làm việc dù lý do có thể là do họ mong muốn thăng tiến hay thay đổi một công việc. một vị trí hay trong vai trò một lãnh đạo. Tại Giấy Bãi Bằng, chính sách đào tạo khá tốt. Có thể nói công ty luôn quan tâm tới việc phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động. Các hình thức đào tạo bao gồm: đào tạo ngắn hạn, đào tạo dài hạn, đào tạo dưới hình thức tham quan, hội thảo. Hình thức đào tạo diễn ra hàng năm, thời gian đào tạo được tính bằng giờ, ngày, tháng , tuần. Thường thì cuối mỗi năm, các nhà máy, phân xưởng lập kế hoạch đào tạo sau đó gửi lên Tổng công ty. Kế hoạch đào tạo đưa ra chủ yếu là dựa trên thực hiện năm trước, dựa trên kế hoạch và nhu cầu sản xuất của công ty: ví dụ nhưng đợt có công nghệ mới, cần đào tạo để phổ cập công nghệ mới; do nhu cầu sản xuất cần đào tạo thêm, công nhân mới vào làm cần đào tạo lại.Sau mỗi khóa học, có đánh giá kết quả học tập của học viên, những ai chưa đạt thì phải học lại, còn đối với những người đạt kết quả cao thì được công ty lưu tâm cất nhắc vào những vị trí mới phù hợp với bản thân( tuy nhiên thì điều này không phải lúc nào cũng có). Ngoài ra công ty còn có chế độ khuyến khích cho những người tự học nâng cao tay nghề. Qua khảo sát thực tế, khi được hỏi : Theo anh(chị) môi trường làm việc của công ty có tạo điều kiện cho anh(chị) thăng tiến và phát triển nghề nghiệp thì có được như sau: 45% cho rằng môi trường làm việc của công ty tạo cơ hội cho họ thăng tiến và phát triển, có 15% trả lời không và có đến 40% là không rõ. Tỷ lệ lao động không rõ môi trường làm việc của công ty có tạo điều kiện cho mình phát triền và thăng tiến hay không, khá cao. Nguyên nhân là do công ty và bộ phận cán bộ quản lý không giải thích cho người lao động mục đích của đào tạo và lợi ích mà họ nhận được sau đào tạo. Thêm nữa, một nguyên nhân hạn chế dẫn tới con số cao như vậy(40%) là do sau mỗi khóa đào tạo người lao động không được nhìn thấy được rõ cơ hội thăng tiến của họ. Nếu công ty có chính sách thưởng ngay sau khi họ đạt được kết quả hoặc thông báo cho họ biết rằng với kết quả và thành tích tốt như vậy họ sẽ được lãnh đạo quan tâm và cất nhắc vào những vị trí nào, vị trí nào. Thì người lao động sẽ cảm thấy rõ cơ hội thăng tiến của họ. Và như vậy sẽ kích thích họ làm việc, trau dồi tay nghề, trình độ chuyên môn. Như vậy, mặc dù công ty có chính sách đào tạo rất tốt. Thậm trí có thể nói mô hình đào tạo tại công ty là một mô hình điển hình tiến tiến. Công ty hết sức quan tâm tới việc tạo điều kiện để người lao động trau dồi nâng cao tay nghề, trình độ. Nhưng do những hạn chế như phân tích ở trên vì vậy có thể nói rằng: cơ hội để thăng tiến và phát triển nghề nghiệp mà công ty mở ra cho người lao động là cao, nhưng tác dụng kích thích(tạo động lực )cho người lao động lại chưa cao như mong muốn. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CƠ BẢN NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY GIẤY BÃI BẰNG. 3.1 Mục tiêu phát triển của công ty 3.2 Một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động 3.2.1. Cải tiến công tác thiết kế công việc, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc Có thể nói đây là giải pháp hàng đầu cho cho việc hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. Bởi nó là cơ sở để các chính sách tạo động lực khác đưa ra đảm bảo tính công bằng và đạt hiệu quả trong vai trò là một công cụ tạo động lực. a. Thiết kế công việc: Bản thân công việc có những tác động rất lớn tới cá nhân người lao động như ảnh hưởng tới vị trí của người lao động trong tổ chức, ảnh hưởng tới tiền lương, tiền thưởng và sự thỏa mãn của người lao động. Thiết kế công việc đóng một vai trò quan trọng trong công tác tạo động lực. Công ty muốn thiết kế công việc tốt trước hết phải: Thứ nhất: kết hợp công việc với các mục tiêu của công ty. Điều này khiến người lao động hiểu được mục tiêu phát triển của công ty, đồng thời cũng nhận biết được quyền lợi của bản thân khi góp phần đạt được mục tiêu của công ty. Thứ hai: Thiết kế công việc phải quan tâm tới sự phù hợp giữa khả năng, kỹ năng, kinh nghiệm của người lao động với mức độ đòi hỏi của công việc (bao gồm: mức độ phức tạp của công việc và mức độ hoàn thành công việc). Đồng thời cũng phải quan tâm tới môi trường chế độ làm việc của người lao động, các trang thiết bị phục vụ cho việc hoàn thành công việc. Có nhiều phương pháp thiết kế và thiết kế lại công việc, nhưng dựa vào điều kiện hoạt động của công ty và những mặt hạn chế mà công ty chưa làm được.Xin đưa ra các phương pháp sau: ◆ Mở rộng công việc: Thiết kế công việc bằng cách tăng thêm số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc.Các nhiệm vụ tăng thêm và trách nhiệm tăng thêm thường tương tự nhau hoặc là có mối tương quan với nội dung công việc trước đó. Tuy nhiên, cần lưu ý khi sử dụng phương pháp này là đòi hỏi nhà quản lý phải biết được người lao động có hài lòng hay thích thú với công việc mà họ đang làm hay không. Nếu người lao động đang cảm thấy rất thích thú và hài lòng với công việc đang làm, thì phương pháp này có tác dụng khá tốt kích thích tâm lý người lao động hăng hái làm việc. Nếu người lao động mà không cảm thấy thích thú với công việc mình đang làm, thì nếu tăng thêm số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc cho người lao động thì sẽ có tác dụng ngược lại. ◆ Luân chuyển công việc: Thiết kế công việc trong đó người lao động thực hiện một số công việc khác nhau nhưng tương tự như nhau. Đối với những công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn cao, và đòi hỏi cần kinh nghiệm thì thời gian đảm nhận công việc càng lâu thì người lao động càng có kinh nghiệm, kỹ năng càng được thành thạo như công nhân vận hành máy và thiết bị ở các bộ phận: Phân xưởng bột, phân xưởng xeo, nhà máy điện, nhà máy hóa chất. Thì không nên áp dụng phương pháp này Đối với những công việc không đòi hỏi trình độ chuyên môn, công việc mang tính chất thủ công như: đếm, lựa chọn, bao gói sản phẩm giấy; xuống giấy cuộn, cân vi tính…( ở phân xưởng hoàn thành). Thì công ty nên áp dụng phương pháp này, nó sẽ làm giảm tính đơn điệu của công việc và người lao động sẽ cảm thấy bớt nhàm chán. Đôi khi điều này có thể giúp người lao động phát huy tính sáng tạo của bản thân. ◆ Làm giàu công việc: Đây là phương pháp có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho người lao động và giúp nâng cao năng suất lao động của người lao động. Thiết kế công việc bằng cách thêm các yếu tố hấp dẫn và thỏa mãn bên trong công việc, tức là làm giàu thêm nội dung công việc. Phương pháp này có thể áp dụng cho công việc của từng cá nhân hoặc cho công việc của từng tổ sản xuất, ca sản xuất. Phương pháp này giúp người lao động phát huy được khả năng của bản thân. b. Hoàn thiện công tác phân tích công việc: Phân tích công việc sẽ làm cho công ty có những lợi điểm sau đây: Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, 2006, Tr94 - Đảm bảo thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên. - Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm công việc - Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thường - Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời gian biểu công tác - Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ - Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn. Có rất nhiều phương pháp phân tích công việc, tuy nhiên dựa trên điều kiện và loại hình doanh nghiệp. Sau đây xin đưa ra một số phương pháp phân tích công việc ( có thể sử dụng một hoặc là kết hợp các phương pháp). 1. Bảng hỏi: thu thập thông tin bằng việc đưa ra bảng hỏi và phát cho người lao động, yêu cầu họ trả lời. Nội dung của bảng hỏi đưa ra phải rõ ràng, dễ hiểu. Nội dung của bảng hỏi ngoài các chi tiết như: tên, tuổi, bộ phận làm việc,cần phải đưa ra những câu hỏi gắn liền với việc người lao động mô tả toàn bộ các nhiệm vụ, khối lượng công việc, số lượng công việc (số lượng sản phẩm) 2. Ghi chép lại trong nhật ký: thu thập thông tin bằng cách yêu cầu người lao động ghi lại, mô tả lại các công việc, hoạt động hàng ngày trong một cuốn sổ 3. Quan sát: thu thập thông tin dựa trên quan sát của người quản lý( người lãnh đạo). Đối với lao động trực tiếp sản xuất ở công ty thì phương pháp này có rất có hiệu quả. Nhưng để các phương pháp trên đạt được hiệu quả như mong muốn, thì điều quan trọng trước hết cần làm của nhà quản lý, là phải giái thích lí do phân tích công việc cho người lao động, để họ hiểu được tầm quan trọng của phân tích công việc, lợi ích mà họ nhận được từ công tác này. Từ đó sẽ tạo sự tin tưởng cho người lao động và đồng thời sẽ nhận được sự hỗ trợ từ phía người lao động. Như vậy công tác phân tích công việc sẽ đạt được độ chính xác. Các bước tiến hành phân tích công việc: ◊ Bước 1: Xác định công việc cần phân tích. Khi xác định nên lựa chọn các công việc tiêu biểu. Đặc biệt là với các công việc gần tương tự như nhau điều này sẽ giúp tiết kiệm thời gian. ◊ Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản. Các thông tin cơ bản là các thông tin như: sơ đồ tổ chức, quy trình thực hiện công việc, bảng mô tả công việc hiện có. Qua các thông tin này, ví dụ như qua sơ đồ tổ chức ta có thể biết được các công việc có liên hệ với nhau như thế nào. ◊ Bước 3:Thu thập các thông tin dùng để phân tích công việc. Việc thu thập này dựa trên các phương pháp như đã nêu ở trên( bảng hỏi, ghi chép lại trong nhật ký, quan sát). ◊ Bước 4: Tiến hành xử lý các thông tin thu thập được và kiểm tra lại các thông tin đó với các lao động đảm nhận công việc đó, với cấp quản lý trực tiếp lao động đó ◊ Bước 5: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc nên bao gồm các thông tin sau( trang sau): Bản mô tả công việc sẽ giúp người lao động tập trung vào thực hiện công việc của mình và tránh được đánh giá của những người khó tính TÊN CÔNG TY BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC 1. Chức vụ: 2. Phòng/bộ phận: 3.Nơi làm việc: 4.Báo cáo cho: 5. Mục đích của công việc …………………………………………………… 6. Phạm vi của công việc …………………………………………………… 7. Nhiệm vụ và trách nhiệm …………………………………………………… 8. Phạm vi trách nhiệm …………………………………………………… 9. Tiêu chuẩn …………………………………………………… 10. Mức phấn đấu …………………………………………………….. Hình 3.1: Bảng mô tả công việc mẫu Nguồn: Nguyễn Hữu Thân,Quản trị nhân sự, NXBThống kê,2006,Tr103. Bảng mô tả tiêu chuẩn công việc nên bao gồm các thông tin sau: - Công việc được thực hiện ở bộ phận nào, tên công việc, các tuyến quyền hạn và trách nhiệm - Bản chất của công việc: vận hành máy móc hay thủ công hay kỹ thuật…bản chất công việc là quan trọng hay kém quan trọng.Mối quan hệ của công việc đó với các công việc khác. - Các tiêu chuẩn của người lao động đối với từng loại công việc, bao gồm: Trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng, kinh nghiện cần thiết. Ngoài ra còn gồm: tuổi tác, giới tính, trí thông minh, sự nhanh nhẹn, trung thực, khả năng phán đoán tốt, tính cẩn thận, tỉ mỉ… c. Đánh giá hoàn thành công việc: Đánh giá hoàn thành công việc là cơ sở để đưa ra các quyết định đúng đắn về nhân sự: Đào đạo- phát triển, tiền lương, tiền thưởng, thăng tiến, kỷ luật… Điều kiện để xây dựng một chương trình đánh giá thực hiện công việc thành công là công ty phải xây dựng được một hệ thống các bản mô tả công việc, bản mô tả tiêu chuẩn công việc đầy đủ và chi tiết. Đồng thời phải có được một hội đồng đánh giá thực hiện công việc, hội đồng này phải gồm những người am hiểu về công việc và phải có trình độ chuyên môn. Để đánh giá thực hiện công việc công ty cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản sau: - Tiêu chuẩn thực hiện công việc (điều này đã có được sau khi tiến hành phân tích công việc). - Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn -Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm của đánh giá thực hiện công việc. Đo lường bằng cách ấn định một con số hay một thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động. Có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc, nhưng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa là tốt nhất, và phù hợp với công ty. Vì nó đơn giản và đánh giá mau. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng thang đo đánh giá đồ họa: Bao gồm các bước sau: Bước1: Lựa chọn tiêu thức đánh giá. Tùy thuộc vào bản chất của từng loại công việc mà lựa chọn các tiêu thức khác nhau. Các tiêu thức được lựa chọn để đánh giá nên bao gồm 2 loại cụ thể đó là: - Các yếu tố liên quan đến công việc gồm: số lượng công việc, chất lượng của công việc - Các yếu tố liên quan đến bản thân người lao động gồm: Đảm bảo về ngày công chế độ, tinh thần trách nhiệm và ý thức xây dựng tập thể, tính sáng tạo,sáng kiến, tính thích nghi và sự phối hợp. Sau đó dựa vào các tiêu thức được lựa chọn và đặc điểm của công việc mà người lao động đảm nhận. Ta xác định trọng số cho các yếu tố tùy theo sự đóng góp của chúng vào giá trị chung của công việc và xác định số điểm cao nhất cho từng tiêu thức đánh giá. Ví dụ: Chọn các tiêu thức đánh giá và xác định trọng số và số điểm cao nhất của từng tiêu thức như bảng sau. Số TT Tiêu thức đánh giá Trọng số Điểm số cao nhất 1 Khối lượng công việc 0.2 20 2 Chất lượng công việc 0.3 30 3 Đi làm đầy đủ 0.15 15 4 Tính thần trách nhiệm 0.2 20 5 Tính sáng tạo, sáng kiến 0.15 15 Bước2: Xây dựng cơ cấu bảng điểm. Dựa vào các trọng số và số điểm cao nhất của từng tiêu thức đánh giá mà ta đưa ra bảng điểm để đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Chú ý: Theo Công văn 4320/LĐTBXH-TL, ngày 29/12/1998 của Bộ Lao động- Thương binh và Xã hội: các chỉ tiêu đánh giá bằng cho điểm phải thể hiện các nội dung cơ bản sau: + Những người được hưởng hệ số cao nhất phải là người có trình độ tay nghề cao, tay nghề vững vàng, nắm và áp dụng phương pháp lao động tiên tiến, chấp hành sự phân công của người phụ trách, ngày giờ công cao, đạt và vượt năng suất cá nhân, đảm bảo kết quả lao động của tập thể, đảm bảo chất lượng sản phẩm, đảm bảo an toàn lao động + Những người được hưởng hệ số trung bình là người đảm bảo ngày giờ công, chấp hành sự phân công của người phụ trách, đạt năng suất cá nhân, bảo đảm an toàn lao động. + Những người hưởng hệ số thấp là những người không đảm bảo ngày công quy định, chấp hành chưa nghiêm sự phân công của người phụ trách, không đạt năng suất cá nhân, chưa chấp hành kỹ thuật an toàn lao động. Ngoài ra, các tiêu chuẩn có thể bổ xung thêm: - Làm công việc có cấp bậc việc cao hơn cấp bậc công nhân, đảm bảo chất lượng thời gian nên được cộng thêm điểm - Làm công việc độc hại, nặng nhọc nên cộng thêm điểm tuỳ theo mức độ độc hại, nặng nhọc. 3.2.2. Hoàn thiện chính sách tiền lương Qua phân tích ở trên có thể thấy rằng,những hạn chế nhất của chính sách tiền lương và việc thực hiện chính sách trả lương cho người lao động trực tiếp sản xuất tại công ty không có tác dụng tạo động lực thật sự cho người lao động, dẫn đến việc người lao động cảm thấy không công bằng trong chính sách trả lương và tiền lương mà họ nhận được không phù hợp với khả năng đóng góp của bản thân là do: Thứ nhất, Do công ty chưa có hoạt động đánh giá thực hiện công việc nên việc trả lương trên mức hoàn thành công việc chưa thực hiện được và việc giao định mức cho bộ phân lao động tại phân xưởng hoàn thành chưa chặt Thứ hai,Bộ phận cán bộ quản lý trực tiếp tại các phân xưởng, nhà máy chưa giải thích cho người lao động hiểu chính sách trả lương của công ty. Trên đó, xin đưa ra một số giải pháp cơ bản sau nhằm hoàn thiện chính sách trả lương trong công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty. Với hạn chế thứ hai, thì rất đơn giản: Công ty, cụ thể là bộ phận cán bộ quản lý trực tiếp tại các bộ phận cần giải thích cho người lao động về các chính sách và các quyết định liên quan đến tiền lương nhắm tránh thái độ bất mãn của người lao động. Đồng thời công ty phải đưa ra và xây dựng một hệ thống tiền lương rõ ràng, minh bạch và dễ hiểu. Với hạn chế thứ nhất, công ty trước khi trả lương, muốn trả lương công bằng thù trước hết phải tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc.( Cách tiến hành công tác này đã được trình bày ở trên). Và dựa vào đó công ty nên áp dụng trả lương gắn với chất lượng hiệu quả công việc của người lao động sản xuất trực tiếp. Theo quy chế trả lương, thưởng của văn phòng Tổng công ty Giấy Việt Nam và công ty Giấy Bãi Bằng, trong phương pháp tính lương, công ty áp dụng trả lương theo 2 hình thức:1, Đối với các đơn vị, bộ phận hưởng lương sản phẩm tập thể theo sản phẩm tiêu thụ chung của công ty và 2, Đối với các bộ phận hưởng theo đơn giá khoán sản phẩm riêng. Như vậy, công ty có thể áp dụng trả lương theo Công văn 4320/LĐTBXH-TL ngày 29/12/1998 của Bộ Lao động-Thương binh và Xã hội “ Về việc hướng dẫn xây dựng quy chế trả lương trong doanh nghiệp Nhà nước. Đối với trả lương theo sản phẩm và lương khoán theo Công văn 4320 được tính như sau: 1. Đối với lao động làm khoán và làm lương sản phẩm cá nhân trực tiếp, tiền lương được tính trả theo công thức sau: T= Vđg × q Trong đó: T là tiền lương của một lao động nào đó; Vđg: là đơn giá tiền lương sản phẩm, đối với làm khoán là tiền lương khoán; q: là số lượng sản phẩm hoặc việc khoán hoàn thành. 2. Đối với lao động làm lương khoán, lương sản phẩm tập thể thì việc trả lương được thực hiện theo một trong 2 cách sau Cách 1: Trả lương theo ngày công thực tế, hệ số mức lương theo Nghị định số 26/CP và hệ số mức độ đóng góp để hoàn thành công việc, công thức tính như sau: Ti = (1) (i thuộc j) Trong đó: - Ti : là tiền lương của người thứ i được nhận; - ni là thời gian thực tế làm của người thứ i(Tính bằng giờ hoặc ngày) - Vsp: là quỹ tiền lương sản phẩm của tập thể; - m: số lượng thành viên trong tập thể; - ti: là hệ số mức lương được xếp theo Nghị định số 26/CP của người thứ i; - hi: là hệ số mức độ đóng góp để hoàn thành công việc của người thứ i và được tính theo công thức sau: hi= ; j = 1, n Trong đó: - j:là chỉ tiêu đánh giá cho điểm mức độ đóng góp để hoàn thành công việc( có thể từ 2,3,4,…,n chỉ tiêu); - ∑đij : là tổng số điểm đánh giá mức độ đóng góp để hoàn thành công việc của người thứ i theo các chỉ tiêu j; - ∑đ1j: là tổng số điểm đánh giá mức độ đóng góp để hoàn thành công việc của người thấp nhất trong tập thể theo các chỉ tiêu j; Việc đánh giá mức độ đóng góp để hoàn thành công việc được phản ánh chính xác trong bảng đánh giá thực hiện công việc. Cách 2: Trả lương theo hệ số cấp bậc công việc đảm nhận( không theo hệ số mức lương được xếp theo Nghị định số 26/CP) và số điểm đánh giá mức độ đóng góp để hoàn thành công việc. Công thức tính: Ti= (2) (i thuộc j) Trong đó: - Ti: là tiền lương của người thứ i được nhận; - Vsp: là quỹ tiền lương sản phẩm của tập thể; - m: là số lượng thành viên trong tập thể; - ti: là hệ số cấp bậc công việc của người lao động thứ i đảm nhiệm; - đi: là số điểm đánh giá mức độ đóng góp để hoàn thành công việc của người thứ i. Các bước tiến hành trả lương sản phẩm, lương khoán theo 2 cách trên: ◊ Bước 1: Xác định các chức danh công việc trong tập thể ◊ Bước 2: Xác định hệ số mức lương theo Nghị định số 26/CP hoặc xác định hệ số mức lương theo cấp bậc công việc của từng người và ngày công thực tế của từng người; ◊Bước 3: Nếu trả lương theo cách 1: thì xác định hệ số đánh giá mức độ đóng góp để hoàn thành công việc (hi) bằng cách xây dựng bảng điểm, chấm điểm(điều này đã được thực hiện ở công tác đánh giá thực hiện công việc). Nếu trả lương theo cách 2 thì xác định tổng số điểm đánh giá mức độ đóng góp để hoàn thành công việc của từng người. ◊ Bước 4: Xác định tiền lương trả cho từng người theo công thức (1) hoặc (2). Ngoài ra, khi xây dựng hệ thống trả lương cho người lao động, công ty cần lưu ý tới các yếu tố: thâm niên, kinh nghiệm, tuổi tác, sự biến động tới giá cả. Điều này là cần thiết để kích thích một bộ phận khá lớn người lao động sắp nghỉ hưu. 3.2.3 Hoàn thiện chính sách thưởng: Những hạn chế cơ bản trong chính sách thưởng của công ty đối với việc tạo động lực cho người lao động tại công ty là: Thứ nhất, thưởng còn mang tính chất bình quân, chưa gắn với số lượng và chất lượng công việc. Thứ hai, thưởng chưa kịp thời, thời gian thưởng còn dài và chưa linh động. Hình thức thưởng chưa phong phú. Để hoàn thiện chính sách chính sách thưởng của công ty, xin đưa ra một số giải pháp cơ bản sau: Thứ nhất, cơ sở xét thưởng nên dựa vào đánh giá thực hiện công việc; tức là thưởng phải gắn với số lượng và chất lượng công việc mà người lao động thực hiện. Dựa trên bảng đánh giá thực hiện công việc nhà quản lý sẽ có số điểm của từng người lao động và số điểm mà mỗi người lao động nhận được thì đã bao hàm: Số lượng công việc, chất lượng công việc, tính thần trách nhiệm, tính sáng tạo của người lao động, điều kiện làm việc của người lao động. Sau đó dựa trên số điểm đó người quản lý sẽ đưa ra mức thưởng hợp lý cho từng bộ phận, từng nhóm tập thể và từng người lao động. Chú ý nên gắn từng khung điểm với mức độ hoàn thành. Ví dụ: với thang điểm tối đa là 100, ta đưa ra như sau: 90-100 điểm: Xuất sắc. 80- 89 điểm: Giỏi 60 - 79 điểm: Khá 50-59 điểm: Trung bình. Dưới 50: Kém. Và với mỗi mức điểm như vậy ta đưa ra mức thưởng hợp lý. Ví dụ: Thưởng tăng lương: - Xuất sắc: tăng lương 5%. - Giỏi: tăng lương 4% - Khá: tăng lương 3% - Trung bình: tăng lương 2% - Kém thì không tăng lương Thứ hai, thời gian xét thưởng công ty đưa ra nên linh động hơn, có chính sách khen thưởng động viên người lao động kịp thời khi họ hoàn thành nhiệm vụ hoặc đạt kết quả cao trong công việc. Thứ ba, công ty nên có các hình thức thưởng phong phú hơn nữa. Không nhất thiết là phải thưởng trực tiếp bằng tiền mà có thể có những hình thức khuyến khích tài chính gián tiếp. Như thưởng những chuyến đi nghỉ, phát thẻ giảm giá mua các sản phẩm giấy viết...v.v Thứ tư, cấu trúc tiền thưởng phải đưa ra rõ ràng, nhất quán, minh bạch. Đồng thời công ty, cụ thể là cán bộ quản lý trực tiếp ở từng bộ phận, phân xưởng, nhà máy cần phải giải thích cặn kẽ cho người lao động về các tiêu chuẩn thưởng của chế độ thưởng. 3.2.4. Các chính sách khác: - Công ty nên có chính sách khuyến khích con em người lao động trong công ty về làm việc tại công ty. Hiện nay, ở nước ta tỷ lệ thất nghiệp rất nhiều, không ít các bạn sinh viên ra trường không xin được việc ngay hoặc phải làm những công việc trái ngành nghề. Nếu công ty có chính sách thu hút tốt, tạo điều kiện cho con em người lao động về làm việc tại công ty thì điều này sẽ có tác dụng kích thích tâm lý người lao động an tâm làm việc và cống hiến hết mình cho công ty, đồng thời người lao động sẽ gắn bó với công ty hơn. - Hiện nay, công ty có chính sách hỗ trợ cho con em một số cán bộ công nhân viên của công ty đi học, để sau này về làm việc cho công ty. Đây là chính sách rất tốt cần được phát huy. Tại công ty hiện nay số lao động sắp đến tuổi nghỉ hưu cao, vì vậy công ty nên mở rộng chính sách này hơn nữa để nhằm đào tạo một đội ngũ lao động giỏi, có trình độ chuyên môn cao thay thế lực bộ phận lao động sắp đến tuổi nghỉ hưu nói trên - Công ty có chính sách đào tạo và phát triển khá tốt. Tuy nhiên sau mỗi khoá đào tạo công ty chưa có chính sách thưởng cho những lao động có thành tích học tập cao,nếu làm được điều này thì sẽ có tác dụng kích thích người lao động học tập, làm việc hơn nữa. Như vậy, công ty nên có chính sách này. - Về môi trương và điều kiện làm việc: Tỷ lệ lao động làm việc tại công ty cho rằng điều kiện làm việc bình thường còn cao. Vì vậy, công ty cần chú trong tạo môi trường làm việc tốt cho người lao động, đầu tư, nâng cấp trang thiết bị. 3.2.5. Kiến nghị đối với nhà nước: - Quỹ lương của công ty chia làm hai phần: Quỹ lương cơ bản và quỹ lương bổ xung. Công ty kiểm soát mức lương của người lao động dựa trên mức lương cơ bản. Quỹ lương bổ xung được tính trên cơ sở phần mức tối thiểu tăng thêm do tăng năng suất, hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch. Như vậy, nếu công ty làm ăn có hiệu quả, kết quả sản xuất kinh doanh tốt, thì quỹ lương bổ xung sẽ lớn, điều này có lợi cho người lao động. Tuy nhiên, nhà nước còn khống chế hệ số điều chỉnh tăng thêm tiền lương tối thiểu đối với công ty. Vì vậy, phần mức tối thiểu tăng thêm còn bị hạn chế. Nhà nước không nên hạn chế hệ số mức điều chỉnh tăng thêm tiền lương tối thiểu mà nên xây dựng mối quan hệ cân đối giữa tiền lương và chỉ tiêu saản xuất kinh doanh. - Về thang bảng lương: trong mỗi thang lương chia quá nhiều nhóm lương và hệ số lương của các nhóm lại trùng lắp nhau. Nhà nước cần nghiên cứu rút gọn. Ngoài ra, số bảng lương còn quá nhiều và số bậc của một số bảng lương lại quá ít làm cho độ giãn cách lớn. - Về các chức danh nghề trong thang bảng lương của công ty theo Nghị định số 205/2004/NĐ-CP của chính phủ vẫn chưa thể hiện cụ thể các chức danh nghề và công việc theo ngành. Như vậy nên cần có sự nhất quán giữa các chức danh nghề trong thang bảng lương với các chức danh nghề được quy định tại danh mục các nghề nặng nhọc. độc hại, nguy hiểm nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc thực hiện chế độ cho người lao động và thực hiện viết sổ bảo hiểm y tế được đảm bảo công bằng, chính xác. - Về quan hệ tiền lương giữa các loại lao động: Do không có sự phân biệt về thời gian nâng lương theo mức độ dãn cách bậc, mà độ giãn cách bậc tiền lương của công nhân cao hơn nhiều sao với bậc lương chuyên môn nghiệp vụ. Vì vậy thời gian nâng bậc cho công nhân trực tiếp sản xuất với lao động chuyên môn nghiệp vụ có sự bất hợp lý. Và điều đó ít tạo ra sự kích thích cho lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Do vậy Nhà nước nên để doanh nghiệp có quyền tự chủ xây dựng thang bảng lương của doanh nghiệp. - Hơn nữa, việc điều chỉnh lương tối thiều chung thời gian vừa qua đều thấp hơn so với mức trượt giá của các loại hàng hoá thiết yếu, điều đó làm cho mức thu nhập của người lao động trên thực tế vẫn không được cải thiện, và thời gian điều chỉnh mức lương tối thiểu quá dài không phù hợp với tốc độ tăng thu nhập quốc dân. Nhà nước cần nghiên cứu đưa ra mức tiền lương tối thiểu và thời gian điều chỉnh mức lương tối thiểu thích hợp. KẾT LUẬN Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp là một vấn đề hết sức cần thiết. Trong tương lai tạo động lực cho người lao động sẽ trở thành một xu hướng tất yếu.Qua quá trình tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại công ty Giấy Bãi Bằng( công ty mẹ- Tổng công ty Giấy Việt Nam), có thể thấy rằng tồn tại và hạn chế trong công tác tạo động lực cho người lao động hiện nay chủ yếu là ở khâu thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động (tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội, bản thân công việc, môi trường làm việc…). Chính sách phúc lợi, đào tạo phát triển tại công ty đã được thực hiện khá tốt. Tuy nhiên, ở các chính sách khác như: tiền lương, tiền thưởng, môi trường làm việc, bản thân công việc thì vẫn còn những hạn chế. Vì vậy có thể nói các chính sách đó vẫn chưa thực sự phát huy là một công cụ tạo động lực cho người lao động trực tiếp sản xuất tại công ty Giấy Bãi Bằng. Những hạn chế này nằm ở cả phía người lao động, cả phía doanh nghiệp và cả phía Nhà nước. Như vậy, đề công tác tạo động lực thực sự phát huy tác dụng tạo động lực cho người lao động đặc biệt là cho lao động trực tiếp sản xuất trực tiếp của công ty , tạo thuận lợi cho cả người lao động và cả công ty, thì cần có sự phối hợp giữa cả ba phía: Người lao động, doanh nghiệp và Nhà nước. Hi vọng với các giải pháp đưa ra ở trên: Giải pháp cải tiến thiết kế công việc, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc; giải pháp hoàn thiện chính sách tiền lương; hoàn thiện chính sách thưởng, và các giải pháp khác có thể giúp công ty trong việc hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. Nâng cao hơn nữa năng suất lao động, khai thác và phát huy được hết khả năng của người lao động, góp phần vào quá trình phát triển công ty DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động- Xã hội, Hà Nội. Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Thống kê, Hà Nội. Nguyễn Hữu Thân(2006), Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, Hà Nội. Nguyễn Hữu Thân (2000), Quản trị nhân sự theo quan điểm tổng thể, NXB Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh. Trang web PHỤ LỤC Nội dung bảng hỏi Để phục vụ cho việc chuyên đề thực tập của sinh viên, đây là bảng hỏi có nội dung nghiên cứu về các vấn đề có liên quan tới động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động. Và với thiện chí có thể đưa ra một số kiến nghị trên quan điểm cá nhân để nâng cao động lực làm việc cho lao động trực tiếp sản xuất của công ty. Rất mong nhận được sự giúp đỡ của các anh(chị) đề chuyên đề được hoàn thành tốt. Mong các anh(chị) trả lời các câu hỏi sau bằng cách khoanh tròn vào câu trả lời. Xin chân thành cảm ơn! Xin anh(chị) cho biết anh(chị) đang làm ở bộ phận nào? Số năm công tác của anh(chị) Công việc anh(chị) đang làm có phù hợp với ngành nghề anh (chị) được đào tạo không? Phù hợp Tương đối phù hợp Không phù hợp Anh(chị) có cảm thấy hài lòng với công việc đang làm hay không? Hài lòng Không hài lòng Bình thường Ý kiến khác Theo anh(chị) mức lương hiện tại có phù hợp với đóng góp của anh(chị) không? Rất phù hợp Phù hợp Chưa thỏa đáng so với đóng góp của bản thân Ý kiến khác Xin anh(chị) cho biết thu nhập hiện tại của anh(chị) đã đáp ứng được nhu cầu sinh hoạt hàng ngày của anh(chị) chưa? Đã đáp ứng Chưa đáp ứng Ý kiến khác Theo anh(chị) chính sách thưởng hiện nay của công ty có đảm bảo tính công bằng không? Rất đảm bảo công bằng Đảm bảo công bằng Chưa đảm bảo Ý kiến khác Hoạt động phúc lợi xã hội và dịch vụ của công ty có tạo động lực làm việc cho anh(chị) không? Có Không Nếu “Có” xin anh(chị) trả lời tiếp câu sau: Hoạt động phúc lợi và dịch vụ của công ty tạo động lực làm việc cho anh(chị) vì anh(chị) thấy: Tạo điều kiện thuận lợi cho công việc Nâng cao thu nhập Thấy được sự quan tâm của lãnh đạo công ty Ý kiến khác Nếu “ Không” xin anh(chị) trả lời tiếp câu sau: Hoạt động phúc lợi xã hội và dịch vụ của công ty không tạo động lực làm việc cho anh(chị) vì: Chất lượng của các phúc lợi và dịch vụ chưa đáp ứng nhu cầu Anh(chị) cho rằng các yếu tố khác mới tạo động lực làm việc. Ý kiến khác Xin anh( chị) cho biết anh(chị) cảm thấy điều kiện làm việc của công ty như thế nào? Rất tốt Tốt Bình thường Không tốt Theo anh(chị) môi trường làm việc ở công ty có tạo điều kiện cho anh chị thăng tiến và phát triển nghề nghiệp không? Có Không rõ Không Anh(chị) cho rằng mối quan hệ trong tập thể lao động của anh(chị)là: Rất tốt Tốt Bình thường Xấu Anh(chị) cho rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo trực tiếp và anh(chị) là: Rất tốt Tốt Bình thường Xấu Ý kiến khác Trong điều kiện hiện nay của công ty anh(chị) có muốn chuyển sang công việc khác trong công ty phù hợp với khả năng cuả anh chị hay anh (chị) muốn chuyển sang công ty khác? Muốn chuyển sang công việc khác Muốn chuyển sang công ty khác Tiếp tục làm ở vị trí cũ Không biết Xin anh(chị) cho biết cần làm gì để nâng cao động lực làm việc hiện nay của anh( chị)? Bảng hỏi được phát cho 100 lao động thuộc các bộ phận: Nhà máy điện, nhà máy hóa chất, và nhà máy giấy( phân xưởng bột, phân xưởng giấy, phân xưởng xeo). MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU Hình 1.1: Quá trình tạo động lực 6 Hình 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa. 10 Bảng2.1:Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Giấy Bãi Bằng( công ty mẹ) trong 5 năm. 24 Bảng 2.2: Tổng số lao động của công ty Giấy Bãi Bằng. 27 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính. 28 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 29 Bảng 2.5: Mức đáp ứng của thu nhập với nhu cầu sinh hoạt hàng ngày của người lao động 35 Bảng 2.6: Thu nhập bình quân lao động/ tháng của lao động ngành sản xuất giấy 35 Bảng 2.7: Mức phù hợp của mức lương so với đóng góp của bản thân. 36 Bảng 2.8: Mức độ thỏa mãn với chính sách thưởng của công ty. 43 Bảng 2.9: Mối quan hệ giữa người lao động và người quản lý trực tiếp. 51 Biểu đồ: Tỷ lệ lao động theo số năm kinh nghiệm 52 Bảng 2.10: Mức độ phù hợp của công việc với ngành nghề mà người lao động được đào tạo 54 Bảng 2.11: Mức độ hài lòng với công việc của người lao động 55 Hình 3.1: Bảng mô tả công việc mẫu 63