Chuyên đề Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại công ty TNHH Sản Xuất và Kinh Doanh vật liệu xây dựng Hùng Phát

a sản phẩm có ảnh hưởng không nhỏ đến hệ thống kênh phân phối. Công ty TNHH sản xuất và kinh doanh VLXD Hùng phát chuyên kinh doanh vật liệu xây dựng và thiết bị vệ sinh, thực hiện chức năng như một doanh nghiệp thương mại: mua hàng trực tiếp từ các công ty, nhà máy rồi thực hiện khâu tiêu thụ trên thị trường và hưởng lợi nhuận từ phần chênh lệch giá và chiết khấu của công ty phía sản xuất. Do những đặc điểm về sản phẩm của công ty đòi hỏi phải có kho chứa, điều kiện bảo quản tác động đến việc lựa chọn kênh phân phối dài hay ngắn, có nhiều trung gian hay ít …. ảnh hưởng đến cách bố trí hệ thống kênh phân phối. Các sản phẩm của công ty hiện nay đều là những sản phẩm thiết yếu trong quá trình tạo dựng những ngôi nhà, khu chung cư, các văn phòng… Với nhu cầu xây dựng đang ngày càng mạnh mẽ, nhu cầu thẩm mỹ thay đổi hằng ngày, người dân từng bước quan tâm hơn nữa đến việc làm đẹp căn nhà của mình là triển vọng cho sự phát triển của công ty. Các sản phẩm được phân phối bởi Hùng Phát đa dạng, phong phú về mẫu mã, chủng loại, sản phâm cao cấp đến từ nhiều quốc gia khác nhau đem lại nhiều sự lựa chọn cho khách hàng. Dưới đây là một số sản phẩm kinh doanh chính: Gạch men lát nền và ốp tường mang nhãn hiệu Kis của Công ty Cổ phần gạch men CHANG YIH Các thiết bị vệ sinh và phụ kiện rời: Các thiết bị vệ sinh và phụ kiện mà công ty kinh doanh chủ yếu là sản phẩm mang nhãn hiệu của các công ty nổi tiếng như sản phẩm của ARISTON, LINAX, FUNIKI…. Đặc điểm về tài chính. Tuỳ thuộc vào khả năng tài chính của mình mà công ty thiết lập hệ thống phân phối cho phù hợp. Tuy nhiên, thời gian đầu điều kiện tài chính của công ty còn eo hẹp, công ty không thể thiết lập được hệ thống phân phối như ý mà hệ thống phân phối của công ty được dần hoàn thiện. Điều kiện tài chính liên quan trực tiếp đến hoạt động quản lý công ty dành cho các thành viên kênh. Ngoài ra quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô của thị trường và khả năng doanh nghiệp tìm các trung gian thích hợp, nguồn lực của công ty sẽ quyết định nó có thể các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các thành viên kênh những chức năng nào. 5.4 Đặc điểm về nguồn nhân lực. Đây là nhân tố có tính quyết định đến hệ thống kênh phân phối của công ty, tùy thuộc vào chất lượng nguồn nhân lực mà công ty lựa chọn kênh phân phối phù hợp nngắn hay dài, đơn giản hay phức tạp. Công ty có một đội lao động tương đối đồng đều và có khả năng sáng tạo. Đây là nguồn lực lớn giúp cho công ty có đủ khả năng duy trì và phát triển hoạt động sản xuất - kinh doanh của mình. Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh Hệ thống kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng không nhỏ đến hệ thống kênh phân phối của công ty. Chúng ta có thể nghiên cứu hệ thống kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh qua đó tích hợp những điểm mạnh và hạn chế vấp phải những nhược điểm của họ tronh quá trình xây dựng hệ thống kênh phân phối của công ty. Những đặc điểm khác Đặc điểm của môi trường Marketing, yêu cầu về mức độ điều khiển kênh, quy mô của tổng chi phí phân phối và mức độ linh hoạt của kênh……có ảnh hưởng không nhỏ đến hệ thống kênh phân phối.Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phải tuân theo pháp luật của nhà nước do đó hệ thống phân phối của công ty phải tuân thủ theo đúng pháp luật quy định. Chương 2 Thực trạng về hoạt động tổ chức, quản lý hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH Sản Xuất & Kinh Doanh VLXD Hùng Phát. I . Thực trạng về hoạt động quản lý kênh phân phối tại công ty TNHH sản xuất và kinh doanh VLXD Hùng Phát 1.Thực trạng hoạt động của các kênh phân phối sản phẩm tại công ty. Là một công ty tương đối trẻ trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh VLXD tuy nhiên ngay từ khi mới bước chân ngành công ty đã xác định hướng phát triển của mình trong nền kinh tế thị trường do đó công ty đã từng bước xây dựng một hệ thống kênh phân phối tương đối hoàn chỉnh. 1.1. Mô hình cấu trúc kênh. Công ty TNHH sản xuất & kinh doanh VLXD Hùng Phát sử dụng các cấu trúc kênh khác nhau cho từng khu vực. Bảng 3 : Doanh số theo kiểu kênh Đơn vị : triệu đồng Kiểu kênh Năm 2005 2006 2007 2008 2009 Kênh 1 55 660 505 2500 4000 Kênh 2 100 1000 950 4500 6900 Kênh 3 195 1700 1450 6620 9086 Công ty sử dụng 2 dạng kênh phân phối kênh trực tiếp và kênh gián tiếp: 1.1.1 Kênh phân phối trực tiếp( kênh 1) Từ các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty đến khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng. Công ty TNHH SX & KD VLXD Hùng Phát Người tiêu dùng Ưu, nhược điểm của mô hình cấu trúc kênh trực tiếp của công ty. ƯU ĐIỂM: hạn chế tối đa sự cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh, trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, giảm được chi phí trung gian, thu nhận thông tin phản hồi nhanh chóng và chính xác từ đó nắm bắt được thông tin thị trường một cách nhanh nhất. NHƯỢC ĐIỂM: Ở kênh này thì lượng hàng bán ra không nhiều,tuy tăng đều theo các năm nhưng không đều và kém hơn với 2 kênh sau rất nhiều tuy nhiên đến hêt năm 2009 đã đạt gần 80 lần so với năm 2005, phạm vi thông tin hẹp, và chỉ có tác dụng với lượng nhỏ khách hàng có điều kiện, ở khu vực lân cận hoặc những khách hàng có nhu cầu mua lớn. Đặc biệt, trong kênh phân phối này, công ty và các đơn vị thành viên đều có các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm, do vậy việc quản lý rất phức tạp. 1.1.2. Kênh phân phối gián tiếp ( kênh 2+ kênh 3 ) Hiện nay công ty sử dụng 2 kênh phân phối gián tiếp: Kênh phân phối gián tiếp ngắn. Kênh phân phối gián tiếp dài. Kênh phân phối gián tiếp ngắn ( kênh2 ) Công ty TNHH SX & KD VLXD Hùng Phát Các cửa hàng bán lẻ Người tiêu dùng Theo kênh phân phối ngắn quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty được gói gọn bằng cách chỉ thông qua các cửa hàng bán lẻ là đến tay người tiêu dùng. Đối với các đại lý của công ty có chính sách ưu đãi và tạo điều kiện thuận lợi như trong việc trợ giá vận chuyển, thanh toán tiền hàng chậm từ 15-20 ngày, thưởng % trên doanh số bán hàng. Các cửa hàng bán lẻ: là những tổ chức cá nhân nhận hàng của công ty hay qua các đại lý sau đó bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Họ được hưởng mức chênh lệch bán buôn- bán lẻ. Lực lượng bán hàng lẻ này phát triển rất mạnh trong những năm gần đây, hiện nay công ty có số lươngj cửa hàng bán lẻ tương đối lớn. Người tiêu dùng: khách hàng của công ty hiện nay là các cá nhân, hộ gia đình và các công ty xây dựng. Tuy nhiên, các công ty xây dựng là lượng khách hàng lớn của công ty. Do vậy nhiệm vụ của công ty là phải không ngừng giữ vững và tăng cường loại khách hàng này vì đó là lượng khách hàng lớn của công ty. Ưu, nhược điểm của mô hình cấu trúc kênh gián tiếp ngắn của công ty. ƯU ĐIỂM: tận dụng tối đa các nguồn lực và liên tục mở rộng thị trường tiêu thụ, hạn chế được những chi phí lưu kho tăng hiệu quả tiêu thụ và luôn nắm bắt được các thông tin mới về khách hàng. NHƯỢC ĐIỂM: phân bổ không đồng đều, các cửa hàng tập trung chủ yếu tại Hà Nội và các thành phố lớn dẫn đến hạn chế việc mở rộng thì trường tiêu thụ do đó doanh số không phải là lớn và tăng không đều theo các năm tính hết 2009 đạt gấp gần 70 lần so với năm 2005, tuy nhiên theo kênh này các cửa hàng bán lẻ tập trung chủ yếu tại thị trường Hà Nội nên tại các thị trường khác cửa hàng bán lẻ còn ít chưa phản ảnh cũng như thỏa mãn hết nhu cầu thị trường. Kênh phân phối gián tiếp dài ( kênh 3 ) Công ty TNHH SX & KD VLXD Hùng Phát Các đại lý trung gian Các cửa hàng bán lẻ Người tiêu dùng Các đại lý trung gian: là đại diện vùng của công ty, thay mặt công ty phân phối và quản lý các đại lý tại vùng mà mình phụ trách. Các đại lý có nhiệm vụ nghiên cứu để phát triển thêm các đại lý tại vùng mình phụ trách, đồng thời phải nắm bắt đầy đủ các thông tin thị trường như: nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng, tình hình giá cả, xúc tiến bán hàng... để thông báo cho công ty. Về mặt tài chính các chi nhánh hạch toán độc lập với công ty. Theo kênh phân phối này thì quá trình tiêu thụ từ công ty thông qua các đại lý trung gian đến các cửa hàng bán lẻ và cuối cùng mới đến người tiêu dùng. Đây là kênh được công ty sử dụng nhiều nhất và có hiệu quả nhất. Đại lý trung gian ở đây là các doanh nghiệp thương mại hoặc các hộ gia đình có nguồn tài chính mạnh, liên hệ trực tiếp với công ty để làm đại lý, đại diện bán hàng, phân phối hàng đến những cửa hàng bán lẻ để từ đây sản phẩm được đưa đến tay người tiêu dùng. Ưu, nhược điểm của mô hình cấu trúc kênh gián tiếp dài tại công ty. ƯU ĐIỂM: sản phẩm được bán khắp mọi nơi, từ các đại lý trung gian đến các cửa hàng bán lẻ, lượng sản phẩm tiêu thụ rất lớn. Thông qua kênh này công ty có thể nắm bắt thông tin phản hồi về nhu cầu, chất lượng, mẫu mã, giá cả,....từ những vùng khác nhau để có chính sách phù hợp. NHƯỢC ĐIỂM: việc quản lý còn gặp khó khăn, do thị trường rộng, nhiều khâu trung gian và khó nắm bắt tình hình kinh doanh của các đại lý trung gian và các cửa hàng bán lẻ. Bên cạnh đó, thông tin phản hồi do quá rộng và phản hồi qua nhiều cấp, do vậy chất lượng thông tin không cao. Và kênh này có quá nhiều khâu trung gian, các mối quan hệ trong kênh khá phức tạp gây khó khăn cho hoạt động quản lý của công ty. Lợi nhuận mang lại của kiểu kênh này không cao mặc dù doanh thu khá cao nhưng chi phí lại cao hơn so với các kiểu kênh khác do đó thời gian lưu thông sản phẩm kéo dài, chi phí lớn, chiếm dụng nhiều vốn của công ty. 2.2. Quản lý hệ thống kênh phân phối ở công ty. 2.2.1. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối . Việc nhận biết hệ thống kênh phân phối của công ty hoạt động có hiệu quả hay không phải thông qua việc đánh giá thành viên của hệ thống. Nhận biết đuợc tầm quan trọng của khâu đánh giá các thành viên của hệ thống kênh phân phối sẽ giúp doanh nghiệp giải quyết những nhược điểm của hệ thống và phát huy những ưu điểm nhưng do nhiều lý do mà đơn cử nhất là trình độ của nguồn nhân lực, khả năng tài chính của doanh nghiệp… nên việc đánh giá các thành viên của công ty mới chỉ dừng lại ở một số chỉ tiêu: số lượng cơ cấu tiêu thụ từng mặt hàng, tổng doanh số bán. Một số chỉ tiêu quan trọng khác như mức độ tồn kho, khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng, thái độ hợp tác của các thành viên, khả năng triển vọng của các thành viên kênh vẫn chưa được xem xét đến. Chính vì vậy, trong công tác đánh giá các thành viên kênh của công ty còn thiếu chính xác bởi vì doanh số tiêu thụ chưa phản ánh đầy đủ mức độ tích cực của mỗi thành viên. Vì vậy, trong thời gian tới để cho hệ thống kênh phát triển và vận hành tốt thì công ty cần có biện pháp điều chỉnh công tác này. 2.2.2. Động viên các thành viên của kênh phân phối . Công ty luôn quan niệm rằng để đảm bảo cho hoạt động sản xuất - kinh doanh đựơc liên tục và có hiệu quả, việc hoàn thành tốt hoạt động phân phối sản phẩm là rất quan trọng. Mặt khác, để hoàn thành tốt hoạt động đó cần phải thường xuyên động viên các thành viên trong kênh kịp thời. Bởi vì sự hoạt động tích cực và sáng tạo của các thành viên sẽ làm tăng nhanh doanh số bán, đẩy mạnh khả năng tiêu thụ sản phẩm cho công ty. Do đó với tư cách là người quản lý kênh cần phải duy trì mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên đồng thời có các biện pháp động viên để cho họ làm tốt công việc được giao. Hoạt động khuyến khích của công ty: THỨ NHẤT: là hình thức trợ cấp cho các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng,tổng đại lý về các phương tiện bán hàng như: giá kê hàng, mẫu sản phẩm, biển quảng cáo... Đây là hình thức hỗ trợ chi phí không lớn nhưng rất có ý nghĩa vì đó là một hình thức quảng cáo về công ty và sản phẩm của công ty trên thị trường THỨ HAI: là hình thức chiết khấu( hoa hồng). Chính sách này là xác định số tiền mà các trung gian được hưởng khi bán sản phẩm. THỨ BA: là hình thức thưởng theo doanh thu. Công ty coi đây là biện pháp mạnh nhất để khuyến khích các thành viên tích cực tìm kiếm khách hàng tăng doanh số, thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. THỨ TƯ: hình thức thực hiện trợ cấp chi phí vận tải cho các đại lý và các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng. Đối với các thành viên có phương tiện vận tải chuyên chở hàng thì công ty thực hiện trợ cấp chi phí vận tải cho thành viên đó tuỳ thuộc vào khu vực thị trường. Như vậy với những hình thức động viên hỗ trợ như trên doanh nghiệp tạo dựng được những khích lệ không nhỏ cho các thành viên của hệ thống kênh phân phối thúc đẩy hoạt động tiêu thụ diễn ra mạnh mẽ doanh số tăng mạnh. 2.2.3. Xử lý mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối. Trong quá trình phân phối hàng hoá thì một vấn đề mà các doanh nghiệp thường xuyên gặp phải là mâu thuẫn giữa các thành viên của kênh phân phối các thành viên thường theo đuổi lợi ích riêng của mình do đó gây ảnh hưởng xấu đến lợi ích của các thành viên khác và làm giảm hiệu quả của toàn hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp. Công ty cũng không nằm ngoài quy luật đó trong thời gian qua công ty đã phải đối phó với các mâu thuẫn phát sinh giữa các thành viên trong kênh đó là mâu thuẫn giữa các đại lý, các cửa hàng bán lẻ với nhau, mâu thuẫn giữa chi nhánh với đại lý, mâu thuẫn giữa đại lý với cửa hàng bán lẻ. Để xử lý các mâu thuẫn này, hiện tại công ty thực hiện theo các bước như sau: BƯỚC 1: Tìm hiểu và phát hiện mâu thuẫn. Khi công ty phát hiện ra các dấu hiệu bất thường được phản ánh từ các đại lý, chi nhánh, cửa hàng bán lẻ hoặc người tiêu dùng. Nếu mâu thuẫn đó ở mức nhẹ thì có thể trực tiếp chỉ đạo khắc phục từ công ty xuống thành viên kênh đó (có thể điện thoại cho thành viên của kênh ). Nếu mâu thuẫn lớn thì công ty cử một tổ công tác xuống các cơ sở để tìm hiểu, thu thập tình hình có liên quan. BƯỚC 2: Phân tích nguyên nhân: qua các thông tin, tài liệu thu thập được, đồng thời tiếp xúc trực tiếp với các thành viên, công ty sẽ tiến hành phân tích xem nguyên nhân từ đâu mà phát sinh ra mâu thuẫn này ? Từ đó tìm hiểu người mắc lỗi là ai ? . BƯỚC 3: Xử lý mâu thuẫn: đây là bước rất quan trọng của quá trình xử lý mâu thuẫn vì nếu công ty giải quyết không công bằng, không triệt để thì sẽ không có tác dụng răn đe, thuyết phục đối với bên có lỗi và từ đó mâu thuẫn càng phát sinh lớn hơn. Trong thời gian vừa qua, công ty đã sử dụng một số biện pháp sau để xử lý mâu thuẫn giữa các thành viên của kênh: THỨ NHẤT, công ty áp dụng mức giá như nhau đối với các đại lý,các cửa hàng bán lẻ. Thực hiện biện pháp này nhằm tránh hiện tượng hạ giá để tranh giành khách của các thành viên kênh THỨ HAI, công ty phạt tiền tùy theo mức độ vi phạm đối với các đại lý nếu vi phạm quy ước khi ký kết hợp đồng đại lý đó là không xâm phạm địa bàn của đại lý khác mà công ty quy định. THỨ BA, kiểm soát quá trình lưu thông hàng hoá. Công ty khuyến khích các đại lý lấy hàng theo phương thức công ty chuyển hàng đến tại kho hàng của đại lý. Biện pháp này nhằm tránh tình trạng một tổng đại lý đến công ty mua hàng nhưng lại đổ hàng dọc đường nhằm hưởng mức chênh lệch trợ cấp vận tải và tiền thưởng do đạt doanh thu bán hàng cao., 2.3.Các hoạt động hỗ trợ việc tổ chức quản lý hệ thống kênh phân phối. 2.3.1. Hoạt động nghiên cứu thị trường. Phương pháp nghiên cứu thị trường của công ty chủ yếu là phương pháp nghiên cứu gián tiếp thông qua báo cáo của bộ phận bán hàng và hệ thống tiêu thụ sản phẩm. Từ đó công ty có thể lập kế hoạch phân phối sản phẩm theo từng quý, năm. Toàn bộ nội dung của hoạt động nghiên cứu thị trường, công ty đều dựa váo các báo cáo của cán bộ kinh doanh ở từng khu vực về nhu cầu thị trường, các đối thủ cạnh tranh. Công ty đã triển khai công tác nghiên cứu thị trường trong nước về giá bán, phương thức bán hàng của đối thủ cạnh tranh để từ đó đưa ra các chính sách giá bán linh hoạt phù hợp với từng điều kiện của thị trường trong từng thời điểm. Quá trình nghiên cứu thị trường được công ty tiến hành thông qua một số hình thức sau: Bên cạnh phòng kinh doanh làm nhiệm vụ nghiên cứu thị trường thì các cấp lãnh đạo của công ty như: Giám đốc, Trưởng phòng kinh doanh xuống tận các tổng đại lý của công ty để thu thập thông tin khảo sát thị trường tiêu thụ tại đó. Chính nhờ những hoạt động này mà công ty luôn có những thông tin cần thiết và đúng với thực tế về tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty so với các doanh nghiệp khác cùng lĩnh vực sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng. Công ty đã gắn kết hợp đồng tiêu thụ sản phẩm ở các chi nhánh,đại lý với việc điều tra nghiên cứu thị trường. Chi nhánh hàng quý đều gửi báo cáo kinh doanh và tình hình tiêu thụ sản phẩm ở những nơi mình phụ trách về công ty. Cách này sẽ tiết kiệm được chi phí khi tiến hành nghiên cứu thị trường và thông tin khá chính xác. Thay đổi giá bán của các mặt hàng của các hãng. Một yếu tố cơ bản tác động đến quá trình tiêu thụ sản phẩm là vấn đề giá cả, trong những nguyên nhân tác động làm tăng giá cả của sản phẩm có một nguyên nhân quan trọng do quá trình sản xuất gây nên đó là sự hao phí trong sản xuất sẽ dẫn đến giá thành sản phẩm tăng và như vậy sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường, làm quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty gặp khó khăn. Đánh giá về chất lượng sản phẩm. Công ty thực hiện nhiều biện pháp nhằm xiết chặt kỷ luật, kiểm soát tỷ lệ chất lượng của sản phẩm, Thông qua các báo cáo khu vực thị trường của Công ty, bộ phận Marketing phân tích, xác định cụ thể nhu cầu của từng khu vực và tổng hợp nhu cầu sản phẩm của Công ty. Đồng thời thông qua các chiến lược sản phẩm và giá bán của các đối thủ cạnh tranh để doanh nghiệp điều chỉnh chính sách phân phối. Nhận xét chung về hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty. Nhìn chung các báo cáo thị trường tương đối hoàn chỉnh, dựa vào các báo cáo đó công ty xác định nhu cầu thị trường, chính sách phân phối của các hãng, đánh giá mạng lưới phân phối của công ty. Tuy nhiên việc đánh giá thị trường đôi khi mang tính chủ quan, đánh giá nhu cầu thị trường chưa dựa vào những cơ sở nhất định như: thu nhập, mức sống, sự ưu thích, tính mùa vụ,..trong công tác phân tích thị trường (bộ phận nghiên cứu thị trường ) còn nhỏ, lẻ và chỉ được một vài người đảm nhận, do đó không phát huy hiệu quả của công việc. 2.3.2. Chính sách giá cả. Nhận thức được tầm quan trọng của chính sách giá cả, nên công ty cũng thực hiện chính sách này rất linh hoạt và mềm dẻo cho từng thời điểm nhằm đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm trên toàn bộ thị trường, nhất là các thị trường trọng điểm như Hà nội. Hiện nay công ty đang sử dụng 3 mức giá khác nhau: giá bán cho đại lý trung gian gọi là giá bán buôn, giá bán cho người tiêu dùng là giá bán lẻ và bán sỉ. Mức chiết khấu còn phụ thuộc vào doanh số bán hàng của các đại lý, cửa hàng doanh số bán càng cao thì tỷ lệ hưởng chiết khấu càng lớn. Tuy nhiên, việc thực hiện chiến lược này của công ty có thể nói là hoàn toàn bị động, công ty chỉ dựa vào phản ứng của các đối thủ mà từ đó đưa ra các chính sách giá cả của mình. Công ty chưa thực hiện việc nghiên cứu tới chu kỳ sống của sản phẩm hoặc tìm biện pháp cắt giảm chi phí để có thể chủ động thực hiện chiến lược giá cả của mình. Điều này là một tồn tại, thách thức đối với công ty trong thời gian tới. 2.3.3. Chiến lược sản phẩm. Mặc dù sản phẩm mới của công ty có nhiều mẫu mã, do công ty luôn thường xuyên nhập mới các mẫu sản phẩm. Tuy nhiên do khoảng thời gian chuyển hàng về là tương đối lớn. Vì vậy, trong thời gian tới công ty cần phải tự tổ chức bộ phận dự đoán xu hướng tiêu dùng cho phù hợp và chủ động thực hiện chiến lược sản phẩm của mình đảm bảo cho hoạt động phân phối đạt hiệu quả và không ngừng đáp ứng tốt thị hiếu của khách hàng. 2.3.4. Hoạt động quảng cáo, tiếp thị và khuyến mại. Về công tác tiếp thị. Công ty rất chú trọng đến hoạt động tiếp thị nhằm làm cho người tiêu dùng hiểu biết đầy đủ về sản phẩm của công ty kinh doanh, tuy nhiên các hoạt động tiếp thị diễn ra còn chưa thực mạnh mẽ và hướng tới dài hạn. Các hoạt động tiếp thị diễn ra còn mang tính điều lệ nhiều hơn so với tầm quan trọng của nó. Về công tác quảng cáo. Do là công ty trẻ trong nền kinh tế thị trường nên đội ngũ lãnh đạo của công ty luôn chú trọng khẳng định thương hiệu Công tác quảng cáo của công ty luôn được chú trọng phát triển nhằm tạo chỗ đứng của công ty trong lòng khách hàng. Về công tác hỗ trợ bán hàng và các hình thức khuyến mại. Trong công tác hỗ trợ bán hàng công ty luôn thường xuyên hỗ trợ các cửa hàng bán lẻ, đại lý …. Về các phương tiện bán hàng cũng như hình thức bán hàng cũng như luôn có các chương trình khuyến mãi hấp dẫn cho người tiêu dùng. 3. Đánh giá hoạt động của hệ thống phân phối sản phẩm. 3.1. Những điểm mạnh của hệ thống kênh phân phối. Trong những năm qua để tồn tại và phát triển công ty đã có những biện pháp tích cực nhằm thúc đẩy sự tăng trưởng của công tycũng như hoàn thiện hơn nữa hệ thống kênh phân phối. 3.1.1 Về nhân sự. Công ty luôn coi trọng yếu tố con người, luôn xác định yếu tố con người là yếu tố quan trọng bậc nhất đối với sự tồn tại và phát triển của công ty do đó công ty luôn chú trọng vấn đề tuyển dụng cũng như đào tạo nguồn nhân lực. 3.1.2 Trong quá trình tìm đầu vào. Công ty luôn luôn coi trọng quá trình tìm đầu vào nhằm tìm kiếm được nhà cung ứng tối ưu nhất về giá, chất lượng, dịch vụ …. 3.1.3 Về nghiên cứu thị trường: Công ty đã tổ chức những đợt nghiên cứu thị trường nhằm nắm bắt thị hiếu người tiêu dùng. 3.2. Những hạn chế và nguyên nhân làm hệ thống kênh phân phối chưa tốt cần khắc phục. 3.2.1. Về hệ thống kênh phân phối. Hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty còn manh mún chưa mở rộng đáp ứng với quy mô cần nghiên cứu và chưa tương xứng với quy mô của công ty. - Công tác nghiên cứu thị trường và đối thủ cạnh tranh chưa được chú trọng nên một số mẫu sau khi tung ra thị trường có mức tiêu thụ chậm. - Chính sách chưa ổn định và đưa đến các đại lý chưa kịp thời, gây khó khăn cho các đại lý khi bán hàng nhất là vào đầu tháng. - Chưa sâu sát trong công tác quản lý mức dư nợ của các đại lý. - Công tác tiếp thị tuy đã có nhiều cố gắng song chưa sát với thực tế. Nhân viên tiếp thị chưa thực sự hiểu hết tầm quan trọng của công tác tiếp thị, làm chưa tròn trách nhiệm được thể hiện qua yếu tố sau: + Bản thân nhân viên tiếp thị chưa được trang bị đầy đủ các kiến thức về công việc. + Công tác chỉ đạo và giám sát còn chưa được sâu sát, cụ thể đối với từng vùng và từng nhân viên đôi lúc vẫn còn buông lỏng. Nguyên nhân: do là công ty trẻ nên kinh nghiệm quản lý cũng như kinh doanh chưa được tích nhiều. Chính sách kinh doanh được đưa ra chủ yếu thông qua báo cáo thị trường để xác định cầu của thị trường, các phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Đôi khi những báo cáo thị trường này dựa vào những đánh giá chủ quan của nhân viên khu vực, do đó có thể dẫn đến những thông tin sai lệch về thị trường. Không phản ánh chính xác được nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Nguyên nhân: việc nghiên cứu thị trường của công ty không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng do đó không hiểu rõ khách hàng thực sự cần gì ở sản phẩm của công ty. Việc phân tích các báo cáo thị trường còn yếu kém. Nguyên nhân: sau khi các báo cáo thị trường được tập hợp và chuyển về phòng kinh doanh và do trưởng phòng kinh doanh phân tích và đánh giá mà không có sự tham gia của các thành viên khác và với số lượng nhiều như vậy thì việc sai xót là không thể tránh khỏi. 3.2. 2. Về quản lý kênh phân phối. Trong công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty chưa xác định rõ ràng các mục tiêu, yêu cầu cụ thể mà mỗi dạng kênh phân phối phải đạt được chẳng hạn đặt định mức doanh thu của kênh. Do vậy đã gây ra những khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả của kênh . Nguyên nhân: của vấn đề này là công ty chưa có một chiến lược phân phối hoàn chỉnh, còn tập trung chủ yếu ở thị trường Hà nội. Việc quản lý kênh tiêu thụ còn chưa thoả đáng, chưa thực sự phát huy hết sức mạnh của kênh phân phối trực tiếp. Công ty mới quan tâm đến việc phát triển mạng lưới các đại lý mà chưa chú trọng đến chất lượng của kênh phân phối , đặc biệt là kênh phân phối gián tiếp cũng như việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá nhằm xác định mục tiêu yêu cầu của mỗi dạng kênh. Công tác tuyển chọn các thành viên kênh chưa thực sự chính xác. Điều này được thể hiện qua sự biến động doanh thu của các kênh, sự tăng doanh thu của các kênh không đồng đều về mặt tương đối thể hiện việc tuyển chọn và sử dụng kệnh chưa hợp lý của công ty. Nguyên nhân: của sự tồn tại này là do công ty chưa quan tâm đến một số yếu tố như chu kỳ sản phẩm, tính mùa vụ của việc tiêu thụ, khả năng quan hệ giao tiếp của các trung gian. Bởi vì sản phẩm của công ty có tính thời vụ ( vào dịp cuối năm, mùa khô ráo) do vậy việc phân phối sản phẩm của công ty cũng cần quan tâm đến yếu tố này để lựa chọn thành viên kênh phù hợp với từng thời điểm nhất định. Trình độ của cán bộ quản lý kênh và lực lượng bán hàng của công ty, chi nhánh đại lý, cửa hàng bán lẻ còn nhiều hạn chế. Nguyên nhân: là do công ty chưa có chính sách đào tạo bổ sung và đào tạo chuyên sâu đối với lực lượng này. Do vậy, họ chỉ làm việc theo kinh nghiệm mà không áp dụng những tiến bộ khoa học vào lĩnh vực quản trị kênh. Mặt khác, khi lựa chọn đại lý, các cửa hàng bán lẻ, công ty chưa thực sự quan tâm đến các tiêu chuẩn để lựa chọn thành viên sao cho đạt hiệu quả cao. Bởi vậy, chất lượng của hoạt động quản trị kênh là không cao và công ty cần khải xác định một chiến lược đào tạo để nâng cao trình độ cho lực lượng này. Việc đánh giá các thành viên của kênh chưa được thường xuyên và mới chỉ dừng lại ở các chi nhánh, đại lý. Việc đánh giá không thường xuyên như vậy không thể đáp ứng kịp thời những thông tin cập nhật để tiến hành những điều chỉnh về kênh dễ dẫn đến ảnh hưởng không tốt đến hoạt động phân phối của công ty. Nguyên nhân: của việc này một phần là do khả năng tài chính của công ty còn hạn chế, mặt khác do nhận thức chưa đầy đủ của các cán bộ kinh doanh về tầm quan trọng của việc đánh giá thường xuyên các trung gian phân phối. Mặc dù công ty đã có những chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối như thưởng theo doanh số nhưng những chính sách này bước đầu tạo sự khuyến khích lớn với các trung gian, tuy nhiên nếu cứ áp dụng mãi thì dễ gây nên sự nhàm chán và có thể gây nên biểu hiện tiêu cực đối với các trung gian. Nguyên nhân: là do công ty chỉ dựa vào những kinh nghiệm để thực hiện chính sách khuyến khích mà không áp dụng các phương pháp khoa học như phân tích tâm lý, những yêu cầu thiết thực của các trung gian phân phối. Điều này dễ dẫn đến sự trì trệ trong hoạt động phân phối sản phẩm mặc dù công ty vẫn áp dụng những chính sách động viên. Vì vậy, công việc cân thiết của công ty hiện nay là nghiên cứu bổ sung thêm những chính sách khuyến khích mới vừa mang tính khoa học vừa thoả mãn tốt nhất nhu cầu biến đổi của các thành viên kênh. Mặc dù các biện pháp xử lý mâu thuẫn của công ty đã được tiến hành nhưng hiện nay vẫn còn một số tồn tại mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối của công ty. Chẳng hạn, mâu thuẫn giữa các tổng đại lý về địa bàn và giá cả, mâu thuẫn về sự chiếm dụng vốn giữa các thành viên đối với công ty và giữa các thành viên với nhau, mâu thuẫn về quyền lợi của các thành viên giữa thành viên lớn với thành viên nhỏ. Nguyên nhân: của sự tồn tại mâu thuẫn này là do các biện pháp xử lý mâu thuẫn của công ty mới chỉ dừng lại biện pháp nhắc nhở phạt hành chính mà chưa có biện pháp cứng rắn, cương quyết hơn khi các thành viên vô tình vi phạm và khi cần thiết có thể loại bỏ thành viên đó để lựa chọn thành viên mới có hiệu quả hơn. Bởi vì chúng ta biết rằng mâu thuẫn tồn tại sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của toàn bộ kênh phân phối cũng như uy tín của công ty, do đó công ty cần có biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác sử lý mâu thuẫn hơn. Cầu của thị trường đối với sản phẩm của công ty đang có sự giảm xuống. Khả năng khai thác và mở rộng thị trường của công ty bắt đầu có sự khó khăn hơn. Nguyên nhân: của nó là trong những năm qua cung của toàn ngành vượt quá cầu, dẫn tới sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Công tác tiếp thị, hỗ trợ bán hàng và sau bán hàng không đạt hiệu quả cao. Nguyên nhân: là do đội ngũ cán bộ tiếp thị còn non về kinh nghiệm dẫn đến chưa đáp ứng đủ yêu cầu công ty đưa ra. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY THNN SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH VLXD HÙNG PHÁT I. Phương hướng hoạt động phân phối sản phẩm ở công ty: Nhận thức được những khó khăn, tồn tại của mình trong hoạt động phân phối sản phẩm, công ty phải có những phương hướng hoạt động cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty. Cụ thể: Tăng các đại lý: để hệ thống kênh phân phối hoạt động mạnh mẽ hơn cần mở rộng thêm các đại lý. Để có thể mở rộng hệ thống đại lý nhanh hơn, công ty có thể dựa vào chính các đại lý hiện tại. Bất kỳ ai cũng đều có các mối quan hệ, nếu như chỉ bó hẹp trong mối quan hệ của các cán bộ thị trường mà làm việc thì sẽ là một sự lãng phí, các đại lý chắc chắn cũng sẽ có mối quan hệ ở các địa bàn tiêu thụ khác, chính vì vậy công ty cần khôn khéo lợi dụng các mối quan hệ này để thiết lập thêm mạng lưới tiêu thụ của mình, nếu được sự quảng cáo và ủng hộ của các đại lý trong hoạt động này thì việc thiết lập các kênh mới sẽ trở nên dễ dàng hơn cho các cán bộ thị trường. Tất nhiên để việc này có tình khả thi, công ty phải có những khuyến khích về mặt vật chất và có thể có cả các ràng buộc về trách nhiệm đối với các đại lý tham gia vào hoạt động mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Nếu đưa ra các chính sách hợp lý chắc chắn phương pháp này sẽ mang lại hiệu quả rất lớn cho hoạt động xây dựng hệ thống kênh Tổ chức hiệu quả hệ thống các kênh phân phối: Đây là vấn đề có tính quyết định đến hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối, việc tổ chức hệ thống để đạt được hiệu quả phải bắt đầu ngay từ công tác lựa chọn thành viên kênh và lựa chọn kênh phù hợp. Trước hết là công tác tuyển chọn thành viên kênh cho hệ thống kênh tiêu thụ của công ty. Hiện nay thì việc tuyển chọn thành viên kênh của công ty vẫn do các cán bộ thị trường thực hiện, việc tuyển chọn thành viên kênh (ở đây chủ yếu là các đại lý phân phối) của công ty mới chỉ dựa trên một số chỉ tiêu hết sức chung chung. Công ty chưa đặt ra được các tiêu thức cụ thể để lựa chọn thành viên kênh. Vì vậy công ty cần phải xây dựng một loạt các tiêu chí cụ thể của các thành viên kênh, từ các tiêu chí này các cán bộ thị trường sẽ có sự lựa chọn phù hợp, tránh được sự lựa chọn theo cảm tính. Hệ thống các chỉ tiêu này cần phải bao gồm các tiêu thức cơ bản sau đây: khả năng tài chính của đại lý, đây là một trong những tiêu chuẩn cơ bản nhằm tránh rủi ro cho nhà công ty trong quá trình kinh doanh; vị trí kinh doanh thuận lợi, việc các đại lý có một vị trí kinh doanh thuận lợi sẽ là điều kiện đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm của công ty dễ dàng hơn; cơ sở hạ tầng và hệ thống kho tàng, các đại lý phải có hệ thống kho tàng đảm bảo tiêu chuẩn, trình độ quản lý kinh doanh và uy tín của đại lý, trong khi lựa chọn đại lý cần quan tâm tới điều này việc lựa chọn nên tìm những người có uy tín kinh doanh, họ sẽ thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty nhanh chóng hơn Bổ xung kênh phân phối mới vào hệ thống: Là một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường với những biến đổi từng ngày đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự linh hoạt thích nghi với môi trường biến kinh doanh. Nếu doanh nghiệp chỉ sử dụng mãi các kênh phân phối cổ điển cho hoạt động phân phối của mình sẽ rất dễ dẫn đến sự tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh cũng như nền kinh tế thị trường, do đó đòi hỏi doanh nghiệp không ngừng tiếp cận nghiên cứu và sử dụng kênh phân phối mới, hầu hết các sản phẩm của công ty đều được tiêu thụ qua các đại lý bán hàng của công ty. Ngoài ra chỉ có một số ít được tiêu thụ theo kênh trực tiếp. Hiện nay thì các kênh trực tiếp còn rất hạn chế, song trong tương lai khi mà các mô hình kinh tế phát triển mạnh mẽ thì đây sẽ là một nguồn tiêu thụ lớn, do vậy công ty cần quan tâm thích đáng hơn đến kênh này. Hiện tại hệ thống kênh phân phối của công ty có thể đáp ứng yêu cầu tiêu thụ, tuy nhiên để phù hợp với chiến lược phát triển lâu dài của công ty thì công ty cần phải có nhiều loại kênh hơn nữa. Các kênh hiện nay của công ty đều là các kênh một cấp, các kênh này có ưu điểm là tiết kiệm được chi phí, tuy nhiên nếu như muốn phát triển thành một công ty lớn trên thị trường không những trong nước mà còn trong cả khu vực thì cần phải sử dụng các kênh dài hơn. Chỉ có bằng cách đó mới có thể xâm nhập vào những thị trường xa hơn. Đẩy mạnh hơn nữa hoạt động nghiên cứu thị trường: công tác nghiên cứu và dự báo thị trường là hoạt động cần thiết và hết sức quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Như các phân tích ở trên hiện nay thị trường của công ty còn rất nhỏ hẹp, công ty chưa thực sự có thế mạnh trên thị trường. Các hoạt động nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, các biện pháp và thu thập và sử lý thông tin chưa được tổ chức một cách có hệ thống, vì vậy các phân tích đưa ra thiếu tính chính xác và không khoa học. Do đó việc xây dựng hệ thống kênh của công ty chưa thực sự đạt được những kết quả tốt, hệ thống kênh phân phối được xây dựng một cách tự phát, không dựa trên những phân tích khoa học vì vậy hiệu quả đạt được chưa cao. Để có thể tăng cường hiệu quả của công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối, công ty cần tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu cơ cấu nhu cầu của các khu vực thị trường khác nhau, nghiên cứu quy mô của từng khu vực thị trường để từ đó thiết kế các kênh phân phối cho hợp lý. II . Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại công ty: 1. Thành lập bộ phậnMarketing có tính chuyên môn hoá. Hoạt động Marketing của công ty tính đến thời điểm hiện tại chưa được định hướng rõ ràng dẫn đến hoạt động tiêu thụ phân phối chưa đạt hết được khả năng có thể khai thác nguyên nhân chủ yếu là do công ty chưa có đước phòng Marketing đúng nghĩa. Để thực hiện tốt các hoạt động Marketing công ty cần thành lập phòng chuyên trách Marketing. Phòng này trực thuộc sự quản lý trực tiếp của trưởng phòng Marketing và công ty cần có kế hoạch đào tạo, tuyển dụng cán bộ có trình độ chuyên môn. CƠ CẤU PHÒNG MARKETING TẠI CÔNG TY Trưởng phòng Marketing Bộ phận chức năng Bộ phận tác nghiệp trực tiếp NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG LẬP CHƯƠNG TRÌNH MARKETING CHUYÊN MÔN SẢN PHẨM MỚI CHUYÊN VIÊN QUẢNG CÁO VÀ KÍCH THÍCH TIÊU THỤ CHUYÊN VIÊN TIÊU THỤ SẢN PHẨM Như vậy việc thiết lập bộ phận Marketing sẽ giúp cho công ty có thể nắm bắt được những thông tin về thị trường, qua đó có những chính sách cụ thể để đẩy nhanh tiêu thụ sản phẩm, giữ vững và chiếm lĩnh thị trường nhanh chóng trong điều kiện ngành sản xuất gạch ốp lát có nhiều biến động và diễn ra cạnh tranh ngày càng quyết liệt với sự xuất hiện của rất nhiều đối thủ cạnh tranh hiện nay cũng như trong tương lai.. 2. Áp dụng đồng bộ chính sách Marketing nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm. 2.1. Các biện pháp về sản phẩm. Để sản phẩm của công ty được người tiêu dùng chấp nhận và thu hút được nhiều khách hàng hơn nữa trong tương lai. Công ty cần xây dựng và thực hiện một chính sách sản phẩm hợp lý thích ứng trong từng thời kỳ để đáp ứng ngày càng tốt hơn những đòi hỏi của khách hàng. Có như vậy thì sản phẩm của công ty mới được tiêu thụ mạnh. Duy trì và phát huy lợi thế của những sản phẩm hiện có: Công ty cần có kế hoạch dự trữ và tung ra thị trường những sản phẩm có su hướng tiêu lớn có khả năng bán chạy trên thị trường...Ngoài ra công ty cần thực hiện các phương thức hỗ trợ (thưởng cho những đại lý, cửa hàng hoàn thành suất sắc kế hoạch doanh thu, hỗ trợ cước phí vận chuyển...) cho các đại lý nhằm khai thác tốt hơn khả năng tiêu thụ của các sản phẩm trên từng khu vực thị trường. Duy trì và phát huy lợi thế của các sản phẩm hiện có là biện pháp được khá nhiều doanh nghiệp sản xuất áp dụng để khai thác thị trường tốt hơn. Cải tiến sản phẩm hiện có và phát triển các sản phẩm mới: Chất lượng sản phẩm tốt là điều kiện quan trọng song nó mới chỉ là bước đầu. Sản phẩm cần phải được cải tiến, đổi mới về mẫu mã một cách liên tục mới có khả năng tạo sự trung thành của khách hàng hiện có cũng như thu hút các khách hàng mới. Vì việc đổi mới khiến cho khách hàng thấy sản phẩm của công ty luôn được cải tiến về mẫu mã, kiểu dáng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 2.2. Các biện pháp về giá cả. Một chiến lược giá đúng đắn đảm bảo cho các doanh nghiệp đạt được mục đích là lợi nhuận. Xét thực tế hiện nay vị thế của công ty trên thị trường VLXD và căn cứ vào mức độ cạnh tranh của nghành, công ty nên thực hiện chiến lược duy trì mức giá ở mức thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh lớn nhằm khai thác khả năng mua sản phẩm của người tiêu dùng. Mặc dù trên thế giới xu thế cạnh tranh về chất lượng và dịch vụ đang dần thay thế theo xu hướng cạnh tranh về giá cả. Nhưng trong điều kiện thực tế của thị trường VLXD hiện nay, giá vẫn là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu. Thực tế cho thấy trong thời gian vừa qua, căn cứ vào tình hình sản xuất, diễn biến trên thị trường công ty TNHH sản xuất và kinh doanh VLXD Hùng phát đã đặt ra mức giá thấp hơn so với các sản phẩm cùng loại có bán trên thị trường để nâng cao khả năng chiếm lĩnh thị trường. Kết quả sản xuất - kinh doanh của công ty trong giai đoạn vừa qua đã chứng minh tính đúng đắn của chính sách giá. Để thực hiện đòn bẩy về giá tốt công ty cần phải tiến hành thực hiện một số biện pháp sau: Xây dựng chiến lược giá cho từng loại sản phẩm và từng phân đoạn thị trường với phương châm” giá cả phải tương xứng với sản phẩm đồng thời đảm bảo trang trải mọi chi phí bỏ ra và có lãi” công ty nên lựa chọn chiến lược giá trung bình giữa mức giá cao và giá thấp của sản phẩm trên thị trường . Mở rộng tìm kiếm thêm đối tác cung ứng có mức giá thấp hơn. 2.3. Các biện pháp về phân phối. Hoàn thiện chính sách phân phối: Công ty chú trọng hoàn thiện chính sách phân phối của mình như việc lựa chọn kênh phân phối chủ đạo theo vùng, bên cạnh đó không ngừng đổi mới và tiếp thu những cách thức phân phối mới có hiệu quả. Củng cố và phát triển mạng lưới tiêu thụ: Trong thời gian tới công ty cần tập trung vào một số hướng để phát triển mạng lưới tiêu thụ của mình. Củng cố sắp xếp các đại lý cửa hàng hiện có. Tìm kiếm và ký kết hợp đồng đại lý với các đối tác có năng lực, có tâm huyết trong việc tiêu thụ sản phẩm. Tiếp cận chào hàng trực tiếp với các công trình xây dựng. Thông qua các hội chợ triển lãm, hội thảo, các hiệp hội xây dựng… để giới thiệu sản phẩm của công ty, cố gắng tìm kiếm các nhà trung gian có thể tiêu thụ sản phẩm của công ty. Hoàn thiện quy chế tiêu thụ sản phẩm, trong đó đã quy định rõ những quyền lợi mà các đại lý được hưởng, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về sản phẩm của các đối tượng này. Riêng đối với thị trường Hà Nội, cần có những chính sách thích hợp để thiết lập mạng lưới tiêu thụ sản phẩm ở các khu phố có bán vật liệu xây dựng nhằm có thể khai thác một cách tốt hơn thị trường này. Mở thêm các đại lý ở cấp tỉnh thành và nông thôn là việc làm cần thiết phục vụ cho công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty. 2.4. Các biện pháp về xúc tiến bán hàng. Để có thể phục vụ được tốt hơn cho nhu cầu tiêu thụ sản phẩm gạch ốp lát của khách hàng, công ty cần tiến hành thực hiện các hình thức xúc tiến bán nên được công ty thực hiện. Đẩy mạnh và tăng cường quảng cáo: Việc quảng cáo có thể tiến hành thông qua các phương tiện truyền hình, báo chí , panô áp phích, mạng Internet… ngoài ra cần có các biện pháp tiến hành quảng cáo sao cho có hiệu quả trên mỗi loại hình quảng cáo. Dưới đây là một số loại hình quảng cáo. Công ty nên sử dụng các chương trình quảng cáo trên truyền hình. Quảng cáo bằng panô áp phích. Thoả thuận để vẽ các hình quảng cáo lên các phương tiện giao thông. Quảng cáo qua báo chí và những tạp chí chuyên nghành. Quảng cáo trên mạng Internet: Chính sách xúc tiến bán hàng khác: Tích cực tham gia các hội chợ triển lãm trong và ngoài nước nhằm giới thiệu sản phẩm và thu thập những thông tin về khách hàng. Thường xuyên tổ chức các hội nghị khách hàng: Tăng cường các đợt khuyến mãi và có các chính sách khuyến mãi thích hợp. Thành lập các cửa hàng trưng bầy, giới thiệu sản phẩm của công ty ở các trung tâm buôn bán vật liệu xây dựng. Dự kiến kết quả đạt được khi thực hiện các biện pháp xúc tiến bán: Uy tín của sản phẩm được nâng cao. Số lượng khách hàng đến với công ty ngày càng tăng. Lượng sản phẩm tiêu thụ lớn và doanh thu vượt mức kế hoạch đề ra. Quảng cáo thực sự gây ấn tượng đối với người tiêu dùng, đồng thời truyền tải đến người tiêu dùng những ưu điểm của sản phẩm. Các hình thức khuyến mại thực sự khuyến khích các cửa hàng đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của công ty. Tăng cường công tác đánh giá các thành viên trong kênh phân phối. Làm cơ sở cho hoạt động động viên, khuyến khích và giải quyết mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối. Các tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh phân phối mà công ty đang sử dụng đó là tổng doanh thu tiêu thụ, cơ cấu, sản lượng bán , việc đánh giá không thường xuyên. Mặt khác, công ty chưa có phương pháp đánh giá khoa học. Bởi vậy, kết quả đánh giá các thành viên chưa đạt độ chính xác cao, làm ảnh hưởng đến công tác khen thưởng và điều chỉnh trong hệ thống kênh. Để nâng cao chất lượng và hoàn thiện hơn nữa công tác đánh giá các thành viên của hệ thống kênh phân phối, công ty nên áp dụng một số biện pháp sau: THỨ NHẤT: tăng cường tần suất đánh giá. Công ty nên tiến hành đánh giá hàng tháng về tình hình hoạt động của các thành viên. Sau đó có thể đánh giá tổng hợp theo quí, năm. Việc đánh giá thừơng xuyên này sẽ tạo ra lượng thông tin cập nhật để người quản trị kênh ra quyết định chính xác. THỨ HAI: Công ty cần bổ sung một số tiêu chuẩn đánh giá: Khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng của các thành viên. Để xem xét khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng công ty cần quan tâm tới các yếu tố sau: Số lượng nhân viên bán hàng của thành viên kênh liên quan đến dòng sản phẩm của công ty. Trình độ, kinh nghiệm và những hiẻu biết kỹ thuật về sản phẩm của nhân viên. Những phản ánh của khách hàng và các thành viên khác về họ. Số lượng phương tiện kỹ thuật và vận tải mà họ có. Triển vọng tăng trưởng của các thành viên kênh. Để đánh giá triển vọng tăng trưởng của các thành viên có thể sử dụng các câu hỏi: Tình hình hoạt động của các thành viên có thể đáp ứng được yêu cầu tiêu thụ của công ty dự tính tiêu thụ cho vùng của thành viên đó không? Thành viên có khả năng thích ứng và đáp ứng sự mở rộng thị trường có thể xảy ra ở khu vực của nó hay không? Nhân viên bán hàng có phải không chỉ tăng về số lượng mà còn có nghiệp vụ, trình độ ngày càng tăng hay không? Thành viên của kênh có chiến lược phát triển dài hạn không? Thái độ của các thành viên kênh. Thái độ tích cực của các thành viên đối với công ty và các sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như là một tiêu chuẩn hoạt động của thành viên kênh. Để đánh giá thái độ của các thành viên công ty cần xem xét các vấn đề sau: Mức độ hợp tác của họ trong các chương trình khuyến mại, quảng cáo của công ty đối với khách hàng như thế nào? Chất lượng, số lượng thông tin mà họ cung cấp cho công ty về khách hàng, sản phẩm và đối thủ cạnh tranh của công ty. Sự hợp tác của họ với các thành viên khác trong việc thực hiện chức năng phân phối. THỨ BA: Công ty cần xây dựng một phương pháp đánh gía khoa học. Gồm các bước sau: Bước 1: Xác định các tiêu chuẩn đánh giá dựa theo mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn như: 1.Mức doanh thu; 2.Khả năng và và chất lượng phục vụ khách hàng; 3. Thái độ của các thành viên kênh; 4. Triển vọng của thành viên.  Bước2: Xác định mức độ quan trọng cuả các tiêu chuẩn và có thể xây dựng các mức độ quan trọng như sau: Tiêu chuẩn 1 2 3 4 Mức độ quan trọng 0.5 0.25 0.15 0.1 Bước 3: Điểm số của các tiêu chuẩn đối với các thành viên được đánh giá và xếp hạng theo thang điểm từ 0-10 điểm. Bước 4: Mức độ quan trọng được nhân với số điểm của các tiêu chuẩn. Bước 5: Cộng các kết quả bước 4 ta được tổng số điểm đánh giá một thành viên của hệ thống kênh phân phối . Ví dụ kết quả đánh giá tổng đại lý đặt tại Thái Bình như sau: TT Các tiêu chuẩn Mức độ qt Điểm số của các tiêu chuẩn Kết quả 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Doanh số bán 0.5 Ú 3.5 2 Khả năng và chất lượng phục vụ KH 0.25 Ú 1.5 3 Thái độ thành viên kênh 0.15 Ú 1.05 4 Triển vọng tăng trưởng 0.1 Ú 0.4 Tổng điểm đánh giá 6.45 Áp dụng các phương pháp này sẽ đảm bảo cho công ty đánh giá các thành viên kênh phân phối một cách chính xác hơn và khoa học hơn. Tuy nhiên, khi áp dụng các biện pháp này công ty cần lưu ý : Việc áp dụng đánh giá thường xuyên sẽ dẫn đến chi phí lớn, do vậy công ty cần tìm biện pháp nhằm tiết kiệm chi phí đó. Tiếp tục nghiên cứu các tiêu chuẩn mới sao cho phù hợp với công ty hơn. Công ty cần nghiên cứu kỹ việc xác định mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn vì chúng có ảnh hưởng rất lớn tới kết quả đánh giá. Việc xây dựng phương pháp đánh giá cần lưu ý đến cấp độ của kênh phân phối, các thành viên có cấp độ bằng bằng nhau được so sánh với nhau. 4/ Nâng cao trình độ cán bộ quản lý kênh. Để khẳng định vị trí hiện tại và tương lai trên thị trường công ty cần có các biện pháp tăng cường đào tạo nâng cao trình độ nghiêp vụ của cán bộ công nhân viên, coi việc phát triển con người là mục tiêu quan trọng trong chiến lược phát triển của công ty. Một đội ngũ lao động giỏi luôn gắn bó với công ty được xem là nền tảng phát triển trong tương lai. Cần có sự đánh giá đầy đủ và sát thực hơn thực trạng về nhu cầu phát triển đội ngũ lao động kỹ thuật và cán bộ quản lý. Hiện nay trình độ lao động trong công ty vẫn chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu đặt ra. Công việc bồi dưỡng và đào tạo cán bộ công nhân viên trong công ty nên được tổ chức thực hiện như sau: Đối với đội ngũ quản lý thì hàng năm công ty sẽ cử những người có năng lực tham gia học tập và bồi dưỡng, nâng cao kiến thức ở các trường đại học, chi phí học do công ty thanh toán với điều kiện học xong sẽ về công tác tại công ty. Mở các lớp học tại công ty mời các chuyên gia giỏi ở các trường đại học về giảng dạy Cử các nhân viên trẻ đi đào tạo, nâng cao trình độ quản lý kênh. Có chính sách tốt với người đi học, đặc biệt là cơ hội thăng tiến sau này. Đối với lực lượng tiếp thị và bán hàng của công ty cần phải đào tạo tốt bởi vì đây là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nơi thu thập những thông tin phản ánh từ khách hàng. Do vậy trong công tác tuyển dụng hay đào tạo, công ty cần chú ý và đặt ra những yêu cầu cần thiết đối với lực lượng này như: Hiểu biết cặn kẽ về công ty, sản phẩm, đặc tính kỹ thuật của sản phẩm. Phải biết khai thác, gợi mở nhu cầu của khách hàng, biết thu thập thông tin từ phía khách hàng . Phải linh hoạt, lịch sự, có khả năng phân biệt khách hàng, muốn vậy phải hiểu biết tâm lý khách hàng, nắm bắt được những sở thích của họ. Phải có nghệ thuật bán hàng, khéo léo quảng cáo cho sản phẩm của công ty, nhấn mạnh vào ưu thế sản phẩm của công ty so với các đối thủ cạnh tranh. Xây dựng các chính sách thăng tiến: để làm được điều này công ty cần đặt ra những quy chế rõ ràng sau: Thưởng cho những hợp đồng, dự án mang lại lợi nhuận cho công ty Những trường hợp không nỗ lực trong công việc, không tự học học hỏi nâng cao tay nghề sẽ bị chuyển sang vị trí khác. Phạt và kỷ luật những người vi phạm qui chế của công ty, nếu vi phạm nặng có thể bị sa thải. Trên đây là một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH sản xuất và kinh doanh VLXD Hùng Phát qua thời gian thực tập tại Công ty. Em hy vọng nhận được sự quan tâm của Công ty về các vấn đề nêu trong chuyên đề thực tập này. Em xin chân thành cảm ơn. KẾT LUẬN Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay của thị trường thì mọi doanh nghiệp, mọi doanh nghiệp đều đang đứng trước các đối thủ cạnh tranh và sự biến động của thị trường. Mỗi doanh nghiệp đều phải có cho mình một chiến lược và hướng đi đúng đắn bởi cùng với sự phát triển kinh tế xã hội, thu nhập người lao động tăng lên, nhu cầu người tiêu dùng thay đổi từng ngày. Là một cá thể trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì hoạt động phân phối sản phẩm trở thành một trong những chiến lược cạnh tranh hiệu quả của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải làm thế nào để tiêu thụ sản phẩm tốt nhất nhằm đạt hiệu quả kinh tế phải cao nhất. Đây là một vấn đề hết sức phức tạp cả về lý luận và áp dụng trong thực tiễn. Công ty TNHH sản xuất và kinh doanh Vật liệu xây dựng Hùng Phát đi vào hoạt động được 4 năm, đã gặt hái nhiều thành tựu, tuy nhiên cũng còn rất nhiều hạn chế mà thời gian tới công ty cần khắc phục mà vấn đề: “ Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối “ là một vấn đề sống còn với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Qua thời gian thực tập tại công ty TNHH sản xuất và kinh doanh Vật liệu xây dựng Hùng Phát, với sự nỗ lực nghiên cứu của bản thân và sự giúp đỡ nhiệt tình của cô giáo Th.s Nguyễn Thị Hồng Thắm cùng tập thể cán bộ nhân viên công ty, em hi vọng với đề tài “ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại công ty TNHH Sản Xuất & Kinh Doanh VLXD Hùng Phát ” sẽ đóng góp một phần nào đấy vào công tác phân phối sản phẩm của công ty. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn Cô giáo Th.s Nguyễn Thị Hồng Thắm và toàn thể cán bộ nhân viên công ty đã giúp đỡ em trong việc hoàn thành chuyên đề thực tập này.  DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại NXB Lao động xã hội Chủ biên: PGS.TS Hoàng Minh Đường PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc Giáo trình quản trị kinh doanh NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Chủ biên: PGS.TS Nguyễn Thành Độ PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền 3. “Nghệ thuật kinh doanh thị trường” NXB Thanh Hóa 2004 4. “Thương trường trong tầm tay” NXB Văn hóa thông tin 2005 Chủ biên: Tiến sĩ Richard W.Oliver Báo cáo tình hình kinh doanh của công ty TNHH SX & KD VLXD Hùng Phát và Một số Tài liệu khác của công ty . Giáo trình Nghiên cứu thị trường “Trường Đại học Quản lý- Kinh doanh Hà Nội”. Giáo trình Marketing “Trường Đại học Quản lý- Kinh doanh Hà Nội”. Philip Koler, Quản trị Marketing, “Nhà xuất bản thống kê,1998”. Chiến lược cạnh tranh của” MICHAEL E. PORTER”.