Chuyên đề Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm của Nhà máy 3 trực thuộc Công ty Cổ Phần Thiết Bị Bưu Điện

nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu đó là: sản phẩm nhựa chuyên dụng cung cấp cho nội bộ ngành Bưu chính viễn thông và các sản phẩm nhắm đến thị trường dân dụng phục vụ nhu cầu của nhân dân. 2.2.1.1. Tổ chức và hoạt động phân phối đối với nhóm sản phẩm chuyên dụng: Đối với các sản phẩm chuyên dụng phục vụ cho nội bộ ngành Nhà máy 3 cung ứng cho cả một địa bàn rộng lớn trải dài từ Đà Nẵng trở ra và đảm nhiệm việc cung ứng cho toàn bộ các tỉnh phía Bắc. Khách hàng tiêu thụ các sản phẩm chuyên dụng của Nhà máy là các công ty xây dựng trong ngành bưu chính viễn thông thuộc Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam (VNPT), các Bưu điện tỉnh, thành phố trên cả nước mà cụ thể ở đây là các tỉnh từ Đà Nẵng trở ra, ngoài ra còn có các công ty xây dựng viễn thông trên cả nước. Khách hàng ở đây là các khách hàng quen thuộc với nhiều năm làm đối tác nên mức độ tin tưởng rất cao. Một vài năm trở lại đây trong nội bộ các Nhà máy trực thuộc Công ty cổ phần thiết bị bưu điện (Postef) cũng có sự cạnh tranh trong đấu thầu để có thể kí kết các hợp đồng sản xuất các sản phẩm chuyên dụng phục vụ ngành, điều này đặt ra cho Nhà máy 3 những khó khăn thách thức và sự cạnh tranh đến từ chính những đối thủ trong cùng hệ thống mà họ đã hiểu quá rõ về ta. Cuộc cạnh tranh này sẽ làm cho giá thành của các sản phẩm hạ xuống và khách hàng là người được hưởng lợi cuối cùng. Nhưng đây cũng chính là thách thức với Nhà máy 3, để giành được các hợp đồng cung ứng thì đòi hỏi Nhà máy 3 phải luôn nỗ lực cố gắng hết mình cắt giảm chi phí sản xuất, tìm kiếm nguồn nguyên vật liệu khác có giá thành rẻ hơn nhằm hạ thấp chi phí sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm hơn nữa để có thể giành được hợp đồng. Tuy nhiên với uy tín của Nhà máy cộng với kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm nhựa chuyên dụng phục vụ ngành mà có thể nói phần lớn các khách hàng vẫn tìm đến với Nhà máy. Bởi lẽ khách hàng ở đây là khách hàng quen thuộc, là các công ty xây lắp Bưu điện, các Bưu điện tỉnh, thành phố trực thuộc VNPT nên hầu hết các họ tìm đến với nhà cung cấp dựa trên mối quan hệ quen biết cũ hoặc cũng có thể là do sự chỉ đạo của cấp trên trong việc lựa chọn đối tác. Điều này là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến loại hình kênh phân phối mà Nhà máy 3 lựa chọn để phân phối cho loại hình sản phẩm chuyên dụng này. Chính vì lý do trên mà hình thức kênh phân phối được Nhà máy 3 lựa chọn để phân phối hàng chuyên dụng là sử dụng kênh phân phối trực tiếp mà không qua bất cứ hình thức trung gian nào. Mặt khác, cũng chính do các mối quan hệ đã được gây dựng nhiều năm nay, khách hàng là khá quen thuộc nên việc đặt hàng của họ cũng được thực hiện trực tiếp không thông qua trung gian. Sau khi nhận được đơn đặt hàng trực tiếp, Nhà máy lập tức gửi hàng mẫu đến cho khách hàng. Sau khi khách hàng xem xét và đánh giá sản phẩm mẫu rồi gửi lại cho Nhà máy thì Nhà máy mới bắt tay vào sản xuất hàng loạt để đảm bảo tiến độ giao hàng. Phương thức giao hàng của Nhà máy là tới ngày giao hàng, xe tải của Nhà máy vận chuyển hàng tới tận công trình mà khách hàng yêu cầu. Nhìn chung đối với các sản phẩm chuyên dụng, do đặc thù riêng của doanh nghiệp Nhà nước nên đã quyết định tới loại hình kênh phân phối mà Nhà máy lựa chọn là kênh phân phối trực tiếp không qua trung gian. Đồng thời đây cũng là loại hình kênh phân phối có tổ chức và hoạt động khá là đơn giản, mọi công việc từ lập kế hoạch đến phân phối và vận chuyển đều do một mình phòng kinh doanh đảm nhiệm, khách hàng đến với doanh nghiệp không cần phải trải qua bất kì khâu trung gian nào cả, điều này làm tăng tính chính xác, giúp cho Nhà máy dễ dàng hơn trong việc kiểm soát và quản lý bán hàng. 2.2.1.2. Tổ chức và hoạt động phân phối đối với các sản phẩm dân dụng: Từ năm 2008 Nhà máy 3 chính thức đi vào khai thác mảng thị trường ống dân dụng, đây là thị trường đã được các doanh nghiệp khác nhòm ngó và đặt căn cứ từ rất lâu nhưng lại là thị trường tiềm năng khá mới mẻ với Nhà máy. Như người xưa đã từng nói: “Trong cái khó ló cái khôn”, cũng chính vào giai đoạn khó khăn nhất, giai đoạn chịu nhiều tác động nhất từ việc thị trường hàng chuyên dụng ngày càng thu hẹp thì ý tưởng sản xuất các sản phẩm dân dụng đã ra đời nhằm giải quyết đáng kể tình trạng khó khăn cho Nhà máy trong bối cảnh các hợp đồng cung ứng chuyên dụng cho nội bộ ngành ngày càng ít đi. Điều này không những cải thiện tình trạng thu nhập trước mắt cho Nhà máy và đảm bảo đời sống cho đội ngũ người lao động mà nó còn mở ra hướng phát triển lâu dài cho Nhà máy trong thời kì mới. Biết rằng đây sẽ là thị trường có nhiều tiềm năng trong tương lai bởi lẽ thị trường dân dụng ở nước ta trong những năm trở lại đây có tốc độ tăng trưởng nhanh đến chóng mặt do nhu cầu xây dựng, kiến thiết các công trình ngày càng lớn do nhiều nguyên nhân như do đời sống của người dân ngày càng tăng cao dẫn đến nhu cầu về xây dựng nhà ở, sự gia tăng dân số cả cơ học lẫn sinh học làm phát sinh nhiều nhu cầu về các căn hộ mới, các khu chung cư được hình thành, ngoài ra còn có nhu cầu về văn phòng và một loạt các nhu cầu khác kéo theo như nhu cầu mua sắm, vui chơi, giải trí…tất cả các nguyên nhân trên đều làm đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng của thị trường dân dụng. *Lựa chọn loại hình kênh phân phối: Do mới đi vào khai thác thị trường dân dụng nên việc tiếp cận thị trường còn nhiều bỡ ngỡ, mới mẻ, hầu hết mọi người chỉ biết đến sản phẩm của Postef là các sản phẩm chuyên dụng phục vụ trong nội bộ ngành chứ với những sản phẩm dân dụng thì hoàn toàn mới lạ. Chính vì vậy, đối với sản phẩm dân dụng để có thể dễ dàng tiếp cận thị trường thì Nhà máy chắc chắn phải sử dụng tới trung gian để sản phẩm đến được gần nhất tới tay người tiêu dùng. Có thể nói hệ thống phân phối là vô cùng quan trọng, như Corey đã từng nhận xét: “ Hệ thống phân phối …là nguồn lực then chốt ở bên ngoài. Thông thường phải mất nhiều năm xây dựng mới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn lực then chốt trong nội bộ như con người và phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ…Nó là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều quan hệ lâu dài.” Sớm ý thức được vai trò quan trọng đó, đặc biệt là Nhà máy 3 lại đang trong giai đoạn thâm nhập thị trường dân dụng, việc xây dựng hệ thống phải mất khá nhiều thời gian và công sức, nó tạo nền móng cho những mối quan hệ lâu dài. Vì vậy mà đối với riêng nhóm sản phẩm dân dụng Nhà máy 3 đã lựa chọn sử dụng kênh phân phối 1 cấp, cấp trung gian ở đây là các đại lý, các đại lý làm trung gian bán hàng hoặc làm đại diện bán hàng cho Nhà máy, điều này giúp Nhà máy giảm được chi phí kho bãi do sản phẩm của mình sẽ chiếm khá nhiều diện tích, mặt khác hệ thống các đại lý được xây dựng hoàn toàn có khả năng phân phối rộng khắp bao trùm địa bàn, đồng thời việc sử dụng loại hình kênh phân phối 1 cấp hoàn toàn tuân thủ lý thuyết Marketing trong việc phân phối bởi hàng hóa mà Nhà máy cung cấp là sản phẩm công nghiệp, chính cơ sở này đã tạo tiền đề giúp cho Nhà máy 3 có thể dần thâm nhập và sản phẩm của Nhà máy có được chỗ đứng trên thị trường. *Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối: Hiện nay Nhà máy mới thiết lập được hệ thống các đại lý ở các tỉnh phía Bắc như: Bắc Ninh, Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Thái Nguyên, Sơn La, Lai Châu… Phương hướng của Nhà máy là trong những năm tới sẽ đầu tư đi sâu vào thị trường dân dụng, trước mắt Nhà máy đang trong giai đoạn bắt đầu gia nhập thị trường, việc xây dựng cho mình một hệ thống đại lý ở các tỉnh thành đang trong giai đoạn hình thành, để tạo cho mình mạng lưới các đại lý ở các tỉnh thành là công việc không hề đơn giản và không thể một sớm một chiều được. Nhà máy đang nỗ lực hết sức tận dụng sự ảnh hưởng vốn có của mình trong thị trường chuyên dụng để xây dựng hệ thống đại lý ở các tỉnh mà có sức ảnh hưởng nhiều nhất, kế đến Nhà máy mới sử dụng các cơ sở này làm bàn đạp cho các bước phát triển tiếp theo. Các đại lý của Nhà máy sẽ là người trực tiếp giao hàng cho khách, là nơi để khách hàng có thể trực tiếp kí kết hợp đồng với số lượng lớn cũng như mua lẻ với số lượng nhỏ, đồng thời đại lý cũng chính là nơi thanh toán của khách hàng. Hàng được vận chuyển từ Nhà máy tới các đại lý, các đại lý sẽ là nơi phân phối hàng tới tận tay khách hàng. Với những khách hàng ở xa mua với số lượng lớn các đại lý sẽ hỗ trợ chi phí vận chuyển. giữa các đại lý có mối liên kết theo chiều ngang, điều này sẽ giúp cho việc đảm bảo tiến độ giao hàng đối với những đơn đặt hàng có số lượng lớn và thời gian giao hàng ngắn nhất, đồng thời nó còn góp phần giữ chân khách hàng khiến cho họ không thể lựa chọn nhà cung cấp khác được. Với thị trường dân dụng đầy sự cạnh tranh khốc liệt này thì sản phẩm của Nhà máy sẽ vấp phải rào cản gia nhập thị trường khá lớn từ các đối thủ cạnh tranh đã có kinh nghiệm lâu năm trong thị trường ống nhựa dân dụng như nhựa Tiền Phong Hải Phòng, Song Long Plastic, doanh nghiệp nhựa Bình Minh,… Việc có thể thâm nhập và đặt dấu ấn trong thị trường dân dụng đòi hỏi Nhà máy 3 phải có nhiều cố gắng cả trong hoạt động sản xuất lẫn hoạt động marketing, cố gắng trong sản xuất để khẳng định chất lượng và tăng thêm niềm tin cho khách hàng khi tìm đến sản phẩm của Nhà máy, còn hoạt động Marketing là việc làm trước mắt, hoạt động này phải đi trước để nhằm tôn vinh hình ảnh, khẳng định thương hiệu của Nhà máy trong tâm trí của người tiêu dùng, từ đó làm tiền đề cho các bước phát triển tiếp theo. 2.2.2. Những thuận lợi và khó khăn mà Nhà máy vấp phải: 2.2.2.1. Những mặt thuận lợi: Một điều mà ai trong số chúng ta cũng có thể nhận ra là khi mà xã hội ngày càng phát triển thì vai trò của công nghệ thông tin, của Bưu chính viễn thông càng ngày càng trở nên quan trọng. Kể từ khi ngành bưu chính viễn thông ra đời đã giúp ích rất nhiều cho con người, nó giúp cho chúng ta giảm được chi phí đi lại, giảm được khoảng cách về địa lý, về không gian, về thời gian, nó giúp cho chúng ta tiếp cận thông tin nhanh hơn và tốt hơn… đó là hàng loạt những lợi ích không thể phủ nhận được của Bưu chính viễn thông và công nghệ thông tin. Và rõ ràng với vai trò quan trọng như vậy thì càng ngày con người càng phải có nhu cầu nắm bắt thông tin, giao tiếp và trao đổi nhiều hơn. Điều này là tiền đề cho những bước phát triển tiếp theo của Bưu chính viễn thông và công nghệ thông tin, và sự gia tăng của nhu cầu Bưu chính viễn thông sẽ dẫn tới sự gia tăng của các dịch vụ Bưu chính viễn thông, và để có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng thì đòi hỏi chất lượng các dịch vụ phải tốt hơn, đa dạng hơn, phong phú hơn và để có được chất lượng tốt hơn đó thì các thiết bị vật tư phục vụ cho ngành Bưu chính viễn thông cũng phải tăng lên cả về số lượng và tốt hơn về chất lượng. Hội nhập kinh tế Quốc tế đang là xu hướng chung trên toàn Thế Giới, vòng tự do hóa thương mại mở ra cho các nước vô vàn cơ hội, không ai trong số chúng ta có thể phủ nhận được vai trò của thương mại, thương mại hóa đem lại lợi ích cho cả đôi bên. Khi nước ta chính thức trở thành thành viên của WTO đã đem lại vô số cơ hội làm ăn, cơ hội để tìm kiếm đối tác mới ở những thị trường ngoài nước với nguồn ngoại tệ hứa hẹn thu về rất lớn. Quá trình hội nhập buộc tất cả các ngành kinh tế đều phải nắm bắt lấy thời cơ để tồn tại và phát triển lớn mạnh và họ buộc phải phát sinh tăng nhu cầu về dịch vụ bưu chính viễn thông, tăng nhu cầu về thông tin liên lạc, từ đó mở ra cho ngành Bưu chính viễn thông và các ngành vật tư thiết bị phục vụ cũng phát triển. Hơn nữa khi nền kinh tế mở cửa thì các doanh nghiệp trong nước sẽ có cơ hội được tiếp cận với các đối tác nước ngoài, sẽ mở ra nhiều cơ hội tìm kiếm các hợp đồng mới, có điều kiện để được vươn xa hơn ra bên ngoài, góp phần xây dựng hình ảnh của doanh nghiệp trên trường Quốc Tế, điều này không chỉ đem lại cho doanh nghiệp, cho đất nước nguồn ngoại tệ lớn mà còn đem thương hiệu Việt lên sánh ngang tầm với các thương hiệu khác trên Thế Giới. Bằng chứng rõ ràng nhất là việc Postef đã thâm nhập thị trường các nước Đông Nam Á khi kí kết được khá nhiều hợp đồng cung ứng thiết bị cho nước bạn Lào, Campuchia và hiện công ty vẫn đang tiếp tục tìm kiếm các đối tác khác trong khu vực rồi từng bước tiến tới những thị trường khó tính hơn, đòi hỏi khắt khe hơn về tiêu chuẩn kĩ thuật. Nhà máy 3 là đơn vị có kết quả sản xuất kinh doanh tốt, đạt lợi nhuận cao nhất trong số các đơn vị thành viên trực thuộc Postef liên tục trong nhiều năm trở lại đây, đặc biệt là trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế vừa qua là giai đoạn khó khăn nhất mà kết quả của Nhà máy vẫn rất khả quan. Và với nhiều năm kinh doanh đạt lợi nhuận cao liên tiếp như vậy chắc hẳn rằng tiềm lực về tài chính của Nhà máy 3 là rất mạnh, khi tiềm lực tài chính mạnh thì mọi quyết định đầu tư hay mở rộng sản xuất, mở rộng thị trường sẽ không còn gặp bất cứ rào cản nào nữa. Với lợi thế là doanh nghiệp Nhà nước lớn, hoạt động lâu năm trong lĩnh vực cung ứng vật tư thiết bị cho ngành Bưu điện, có uy tín và bề dày kinh nghiệm thì hình ảnh của Nhà máy nói riêng, của Postef nói chung đã từ lâu quá nỗi quen thuộc với đông đảo mọi người, trong tiềm thức khách hàng mỗi khi có nhu cầu thì họ luôn đặt sự tin cậy vào Nhà máy lên hàng đầu và thương hiệu từ lâu đã được khẳng định vị trí này sẽ là món tài sản vô giá mà Nhà máy nắm giữ được. Ngoài ra với một hệ thống các khách hàng lớn trong ngành, làm ăn với nhau đã quá quen thuộc, mối quan hệ uy tín lâu năm sẽ là nguồn đảm bảo vững chắc cho các hợp đồng và khả năng thanh toán các hợp đồng đó. Cũng chính với lợi thế là doanh nghiệp lớn có tên tuổi nên Nhà máy rất dễ dàng trong việc xây dựng mạng lưới các đại lý cho sản phẩm dân dụng của mình ở khắp các tỉnh thành trên cả nước. Postef là doanh nghiệp lớn được niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán nên rất dễ dàng trong việc huy động nguồn vốn dài hạn cho mở rộng phát triển sản xuất kinh doanh, đồng thời đây cũng là cơ sở để mọi người biết đến doanh nghiệp nhiều hơn, tin tưởng hơn mỗi khi có ý định đến với doanh nghiệp. Và với tiềm lực tài chính sẵn có cộng thêm với khả năng tiếp cận thị trường vốn dài hạn dễ dàng như vậy tạo cho Postef nói chung và Nhà máy 3 nói riêng tiềm lực tài chính mạnh mẽ ngoài việc sử dụng để mở rộng sản xuất kinh doanh thì còn đảm bảo đủ sức để đương đầu với những đối thủ cạnh tranh tầm cỡ trên thị trường hàng dân dụng. Bên cạnh đó Nhà máy sở hữu một đội ngũ cán bộ lãnh đạo có phẩm chất tốt, có tư duy, có óc sáng tạo, có tầm nhìn bao quát, luôn nhạy bén trong từng bước đi và trong từng quyết định, điều này đảm bảo cho sự tăng trưởng và lớn mạnh vững vàng của Nhà máy khi đứng trước những hoàn cảnh khó khăn. Một phần quan trọng nữa góp phần làm nên thành công là Nhà máy sở hữu một đội ngũ công nhân viên có tay nghề, có trình độ với nhiều năm kinh nghiệm làm việc, am hiểu rõ về kĩ thuật, có năng lực thực tiễn, cẩn thận, tỷ mỷ và tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc. Với một loạt các ưu thế kể trên thì rõ ràng việc phát triển của Nhà máy trong tương lai sẽ gặp nhiều thuận lợi, tuy nhiên không phải là không hết khó khăn, thuận lợi và khó khăn luôn luôn tồn tại song hành với nhau, dưới đây chúng ta sẽ cùng nhau xem xét những khó khăn vướng mắc mà Nhà máy gặp phải trong quá trình hoạt động của mình. 2.2.2.2. Những khó khăn vướng mắc mà Nhà máy 3 gặp phải: Trước mắt Nhà máy đang phải đối mặt với cuộc khủng hoảng kinh tế trầm trọng nhất từ nhiều năm trở lại đây và những hậu quả mà nó để lại sau này. Cuộc khủng hoảng kinh tế kéo theo sự cắt giảm chi phí, sự cắt giảm này trong hầu hết các ngành đã khiến cho hoạt động của Nhà máy gặp khó khăn, khủng hoảng kinh tế còn dẫn tới các nhu cầu của thị trường giảm theo một cách nhanh chóng bởi ai ai cũng thắt chặt chi tiêu, Nhà nước thì khuyến khích tiết kiệm, khối các ngân hàng thì thắt chặt tín dụng với nỗi lo lạm phát, số người thất nghiệp gia tăng, điều này đã làm ảnh hưởng không nhỏ tới nhu cầu và sức mua của thị trường, đây là khó khăn lớn nhất mà Nhà máy phải trải qua trong thời kì khủng hoảng. Đối với các sản phẩm chuyên dụng phục vụ cho nội bộ ngành thì Nhà máy đang phải đối mặt với thực tế là thị trường đang dần bị thu hẹp. Quá trình kết cấu hạ tầng, xây dựng cơ bản nói chung cho mạng lưới Bưu chính viễn thông, chi nhánh các bưu điện tỉnh, thành phố, các bưu cục trên cả nước đều đã được hoàn tất, do đó từ nay trở đi các hợp đồng xây mới để cung cấp với số lượng lớn sẽ không còn nữa, thay vào đó chỉ là các hợp đồng cung ứng phục vụ sửa chữa và bảo trì duy tu nên số lượng hàng đặt sẽ không nhiều. Đối với các công trình ngầm có sử dụng loại ống nhựa chịu lực, chịu nén và chịu nhiệt có độ bền cao, hơn nữa lại nằm sâu trong lòng đất nên ít chịu tác động của môi trường bên ngoài cho nên sản phẩm sẽ lâu lão hóa và có tuổi thọ cao. Vì vậy trong tương lai thị trường hàng chuyên dụng này sẽ dần dần bị thu hẹp đặt ra thách thức trong việc tìm kiếm thị trường mới cho sản phẩm. Một khó khăn khác nữa là Nhà máy phải chịu sức ép liên tiếp của việc giá vật tư đầu vào tăng đến chóng mặt, cụ thể là giá nhựa hạt dùng để chạy sản phẩm tăng, thêm vào đó là giá xăng, giá điện tăng, điều này dẫn đến hệ quả là giá của một loạt các vật tư khác cũng tăng kèm, chi phí vận tải cũng gia tăng. Bên cạnh đó một phần tác động của lạm phát cũng làm cho giá cả chung của hầu hết các loại mặt hàng tăng, mức lương cơ bản liên tục được điều chỉnh tăng, chi phí nhân công tăng lại càng tiếp tục góp phần vào chuỗi gia tăng của chi phí sản xuất. Chuỗi tăng giá liên tiếp trên đã khiến cho Nhà máy phải đối mặt với bài toán chi phí sản xuất tăng, nếu không tìm tòi để có những biện pháp cắt giảm chi phí sản xuất mà phải sử dụng đến chiêu bài bất đắc dĩ là tăng giá thành sản phẩm thì việc gia nhập thị trường dân dụng đã khó khăn sẽ càng khó khăn hơn. Dây chuyền công nghệ, máy móc thiết bị cũ kĩ cũng đã góp phần làm cho chi phí sản xuất tăng cao, năng suất làm việc thì giảm xuống, máy móc cũ làm hao phí điện năng, sản phẩm đầu ra chất lượng không đồng đều, mẫu mã kém hấp dẫn, tốn nguyên vật liệu hơn so với thông thường, điều này làm ảnh hưởng không nhỏ tới chất lượng và giá thành sản phẩm. Nhà máy chính thức đi vào sản xuất các sản phẩm dân dụng từ đầu năm 2008, do đó việc thiếu thốn kinh nghiệm trong lĩnh vực này là không thể tránh khỏi và dễ dẫn đến sai sót. Không chỉ có thế việc sản phẩm dân dụng ra đời mới mẻ như vậy bước đầu sẽ rất khó trong việc ước tính chi phí và giá bán sao cho phù hợp, đây cũng có thể coi là một khâu cực kì quan trọng đặt nền móng cho sự xuất hiện của sản phẩm trên thị trường. Đã vậy doanh nghiệp sẽ còn phải đối mặt với bài toán gia nhập thị trường, xác định và xây dựng hệ thống kênh phân phối, và còn phải chịu sức ép cạnh tranh đến từ các đối thủ lớn trên thì trường dân dụng nữa, rõ ràng là khó khăn chồng chất khó khăn. Ban đầu việc ra đời dây chuyền sản xuất sản phẩm dân dụng bắt nguồn từ ý tưởng lúc Nhà máy đang trong giai đoạn khó khăn, việc sản xuất hàng dân dụng ban đầu chỉ được coi là giải pháp tình thế trong khi số hợp đồng chuyên dụng kí kết ngày một giảm, chỉ sau này khi ban lãnh đạo Nhà máy nhận ra rằng việc chuyển sang sản xuất sản phẩm dân dụng không còn là giải pháp tình thế nữa mà đó là bước đi chiến lược, bước chuyển mình mang tính đột phá thì các sản phẩm này mới được coi là cần phải đẩy mạnh vào đầu tư. Giai đoạn đầu khi mới đưa vào sản xuất các sản phẩm ống dân dụng thì có thể nói sản xuất mới chỉ dừng lại ở mức độ thăm dò nên chưa đẩy mạnh việc nghiên cứu thị trường, nghiên cứu sản phẩm, nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh, chưa đẩy mạnh việc đầu tư vào dây chuyền sản xuất… do đó mà hiệu quả đạt được chưa thực sự cao. Bên cạnh đó Nhà máy chưa có sự đầu tư sâu rộng vào các hoạt động chào hàng, bán hàng, tiếp thị và hàng loạt các hoạt động Marketing khác mà hầu hết dựa trên các mối quan hệ đã có cũ trong thị trường hàng chuyên dụng nên nhiều người vẫn chưa biết đến sự có mặt của các sản phẩm ống dân dụng của Nhà máy trên thị trường. Đồng thời với những khách hàng đã từng biết đến sản phẩm dân dụng thì họ đều có sự phản hồi chung là chủng loại mẫu mã của sản phẩm chưa đa dạng, phong phú so với các nhà cung cấp khác trên thị trường, điều này nếu không được quan tâm chú ý thì cũng sẽ rất có thể làm ảnh hưởng tới thị hiếu và sự lựa chọn sản phẩm cảu người tiêu dùng. Cũng chính sự đầu tư chưa sâu rộng nên các sản phẩm sản xuất ra chưa có tính bổ trợ lẫn nhau, mà một đặc tính của các khách hàng khi tìm đến các sản phẩm vật liệu cho ngành xây dựng thì họ luôn mong muốn tìm kiếm được các bộ sản phẩm bổ trở đi kèm do cùng một nhà sản xuất cung cấp bởi yêu cầu đồng bộ được đặt lên rất cao. Điều này cũng đã được Nhà máy biết đến, tuy nhiên giải pháp tình thế mà Nhà máy sử dụng lúc này là đã đặt hàng một số linh kiện từ nước ngoài và nhập khẩu về trong nước. Tuy bước đầu giải pháp này cũng có phát huy tác dụng trong lúc Nhà máy đầu tư vào dây chuyền sản xuất các linh kiện đi kèm thế nhưng giải pháp tình thế này vẫn bộc lộ nhược điểm đó là chi phí phải bỏ ra là tốn kém và để giữ chân khách hàng thì đôi khi Nhà máy phải chấp nhận hòa vốn hoặc chịu lỗ. Các linh kiện nhập khẩu đôi khi cũng không tránh khỏi những trường hợp sai, hỏng hoặc bị trục trặc, và do không tự sản xuất được nên Nhà máy thiếu hụt các chuyên gia kĩ thuật để có thể giải quyết và khắc phục sự cố một cách nhanh chóng, điều này đã làm ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng của dịch vụ hậu mãi. Để có được sự bảo hành bảo trì thì đôi khi phải chờ chuyên gia từ phía Trung Quốc sang nên thời gian khách hàng phải chờ đợi là rất lâu, và để có được sản phẩm để đổi mới cho khách hàng thì phía Nhà máy phải chờ hàng từ Trung Quốc về nên vấp phải vấn đề về thời gian, rõ ràng giải pháp tình thế không thể đem áp dụng lâu dài được, nó chỉ có giá trị tức thời trong thời gian ngắn, nó chỉ được đem ra sử dụng trong khi Nhà máy chưa có dây chuyền mới và để đổi lấy thời gian cho Nhà máy có thể đầu tư dây chuyền sản xuất mới. Như vậy trong tương lai không xa nhất định Nhà máy phải có giải pháp lâu dài để thay cho giải pháp cấp bách mang tính tình thế này. Những vấn đề nêu trên chắc hẳn đều đã được đội ngũ lãnh đạo của Nhà máy biết đến, nhưng với một doanh nghiệp có quy mô lớn như vậy thì việc chuyển hướng hoàn toàn để đầu tư vào sản phẩm dân dụng, việc thay đổi tư duy và hướng đi chiến lược như vậy sẽ vấp phải nhiều ý kiến trái ngược nhau, sẽ khó khăn rất nhiều trong việc đồng thuận các ý kiến và tìm ra tiếng nói chung. Có thể nói doanh nghiệp lớn có nhiều thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp nhỏ, nhưng quy mô lớn sẽ không còn là thế mạnh vì những bước chuyển mình của doanh nghiệp lúc này sẽ rất tốn kém và không thể thực hiện một sớm một chiều được. Đây cũng chính là bài toán khó và là thách thức lớn đối với Nhà máy trong thời điểm hiện tại. 2.3. Đánh giá về hệ thống phân phối của Nhà máy 3: 2.3.1.Những thành tích đã đạt được: Nhà máy 3 là đơn vị có kết quả sản xuất kinh doanh đạt lợi nhuận cao nhất trong số các đơn vị trực thuộc Postef, kể cả trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế, lợi nhuận của Postef trong giai đoạn này được đảm bảo là nhờ phần lớn vào đóng góp của Nhà máy 3. Điều này cho thấy sự lãnh đạo tài tình của ban giám đốc và sự nỗ lực cố gắng của toàn bộ đội ngũ công nhân viên của Nhà máy. Nhà máy đã vững vàng trong từng bước đi để đối phó với tình hình khó khăn chung nhằm đảm bảo duy trì sản xuất của Nhà máy, mặc dù đã có thời gian Nhà máy phải chấp nhận duy trì sản xuất bằng việc phải sản xuất hòa vốn. Việc phải sản xuất hòa vốn tuy không đem lại lợi ích kinh tế nhưng nó có tác dụng giữ chân khách hàng, nếu trong giai đoạn khó khăn mà bỏ bê khách hàng thì rất có thể họ sẽ bỏ qua những mối quan hệ đối tác lâu năm với Nhà máy mà tìm đến một đối tác khác. Ngoài ra việc duy trì sản xuất sẽ tránh được hiện tượng hỏng hóc máy móc do không được sử dụng, đỡ được khoản chi phí đáng kể trong khi Nhà máy đang khó khăn. Hơn thế nữa việc duy trì sản xuất hâm nóng lại tinh thần và không khí sản xuất kinh doanh cho toàn bộ đội ngũ cán bộ công nhân viên của Nhà máy, ngoài ra góp phần đảm bảo đời sống cho người lao động, tránh được tình trạng phải sa thải bớt nhân công như các doanh nghiệp khác vẫn thường làm, điều này đem lại ý nghĩa xã hội rất lớn lao, làm giảm sự gia tăng của đội quân thất nghiệp cho xã hội. Nhà máy 3 đã thể hiện bước đi táo bạo, bước chuyển biến linh hoạt mang đầy tính sáng tạo, nhanh chóng thâm nhập vào thị trường dân dụng vốn hứa hẹn nhiều tiềm năng cho khả năng phát triển lâu dài và bền vững. Bước chuyển biến này không chỉ giúp đảm bảo cho Nhà máy duy trì hoạt động, đảm bảo đời sống cho đội ngũ cán bộ công nhân viên mà còn là bước chuyển mình mang đầy tính lịch sử, nó đánh dấu một sự đổi mới trong tư duy của các doanh nghiệp Nhà nước mà có thể nói Nhà máy 3 là một trong số ít những doanh nghiệp đi tiên phong, nó đã mở ra một thị trường mới với cơ hội phát triển mới, bước đi này thật là đáng ghi nhận. Đúng với kì vọng của đội ngũ cán bộ Nhà máy, với sức mạnh sẵn có của mình trong thị trường chuyên dụng cung cấp cho nội bộ ngành Bưu chính viễn thông Nhà máy 3 đã nhanh chóng thiết lập được hệ thống phân phối cho sản phẩm dân dụng còn non trẻ của mình ở khắp các tỉnh phía bắc như Bắc Ninh, Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Thái Nguyên, Điện Biên, Sơn La, Lai Châu… chỉ trong thời gian ngắn. Và ngay từ giai đoạn đầu khi sản phẩm mới được đến với thị trường các tỉnh trên thì đã được đón nhận bằng rất nhiều đơn đặt hàng, điều này đã khích lệ động viên tinh thần cho anh em công nhân viên và bước đầu cho thấy hướng đầu tư phát triển mới là đúng hướng và đem lại hiệu quả. Trong giai đoạn đầu khi sản phẩm dân dụng mới ra đời đã vấp phải nhiều khó khăn, thiếu thốn cả về kinh nghiệm lẫn các mối quan hệ, sự hiểu biết về đặc thù tâm lý của nhóm khách hàng này. Tuy nhiên đội ngũ nhân viên kinh doanh đã rất nhạy bén trong việc lắng nghe các ý kiến đóng góp và qua quá trình nằm vùng quan sát để đúc kết những kinh nghiệm quý báu mà không có bất cứ một loại sách vở lý thuyết nào đề cập đến. Chỉ trong thời gian ngắn đội ngũ cán bộ phòng kinh doanh đã nhanh chóng tìm ra yêu cầu về tính đồng bộ của các chủng loại sản phẩm và các thiết bị phụ trợ đi kèm. Việc đầu tư dây chuyền sản xuất các thiết bị nhỏ lẻ này đòi hỏi phải có thời gian, thế là một loạt các giải pháp mang tính tình thế đã được đưa ra để đối phó với tình hình trước mắt hòng có được thời gian để đầu tư dây chuyền sản xuất và để giữ được khách hàng với phương trâm vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi và khách đã đến thì sẽ không thể không lựa chọn sản phẩm của Nhà máy được. Lại một lần nữa khó khăn đã thử thách lòng kiên trì, tính sáng tạo và sự nhạy bén, linh hoạt trong hoạt động kinh doanh của Nhà máy 3. 2.3.2.Những hạn chế cần phải khắc phục: Trong khi thị trường chuyên dụng đang bị thu hẹp thì đây là khoảng thời gian mà Nhà máy phải nỗ lực khai thác các hợp đồng chuyên dụng khác từ bên ngoài, từ các đối tác nước ngoài nhằm tìm kiếm nguồn thu nhập thay thế cho sự giảm sút từ thị trường trong nước, tuy nhiên Nhà máy vẫn chưa tìm được nhiều đối tác từ bên ngoài. Việc tìm kiếm đối tác từ bên ngoài này bằng việc thâm nhập thị trường các nước lân cận trong khu vực sẽ là cơ sở cho việc đưa sản phẩm chuyên dụng đi tới những thị trường xa hơn và khó tính hơn. Đối với thị trường dân dụng thì Nhà máy đầu tư chưa thực sự mạnh cho phát triển thị trường này mà đây vốn là thị trường hứa hẹn nhiều tiềm năng cho phát triển lâu dài khi mà nhu cầu xây dựng dân dụng tăng lên một cách chóng mặt, cổ phiếu của các công ty xây dựng và khối các công ty cung ứng vật liệu xây dựng cũng từ đó mà tăng giá không ngừng. Nhà máy chưa đi sâu nghiên cứu thị trường, nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh để rồi từ đó thiết kế sản phẩm sao cho có thể phục vụ được tối đa nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Cũng chính vì chưa có sự đầu tư nghiên cứu theo chiều sâu mà chưa xây dựng được dây chuyền sản xuất các hệ thống thiết bị phụ trợ đi kèm, chưa tuyển dụng được đội ngũ chuyên gia kĩ thuật phục vụ việc phát triển của nhóm sản phẩm phụ này, do đó mà chưa đáp ứng được một cách nhanh nhất. Kinh nghiệm về sản xuất kinh doanh ngành hàng dân dụng của Nhà máy còn khá non trẻ, chưa thực sự hiểu rõ nhu cầu khách hàng cũng như những động thái trên thị trường của các đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực, đây là một hạn chế khi gia nhập thị trường và việc phải va chạm với một đội ngũ các đại gia trong làng sản xuất các sản phẩm ống dân dụng phục vụ cho xây dựng. Còn tồn tại nhiều ý kiến phản hồi về sản phẩm của Nhà máy từ phía khách hàng như sau: Sản phẩm ống chuyên dụng: bề ngoài của sản phẩm chưa được bóng, đầu long chưa được tròn, có trường hợp ly không đều. Sản phẩm ống dân dụng: có trường hợp ống vẫn giòn, mầu sắc chưa đồng nhất, dễ phai màu. Sản phẩm ống PVC mềm: bề mặt ống vẫn bị sần sùi, ống cứng, số mét ngắn đôi khi phải nối rất bất tiện. Ngoài ra đối với các sản phẩm dân dụng vẫn chưa đa dạng về mẫu mã, hình thức, chủng loại cũng như kiểu dáng, chưa tạo cho người tiêu dụng được nhiều sự lựa chọn. Nhà máy chưa có được nhiều các chương trình khuyến mãi nhằm thu hút hết lượng tiền dư thừa của các đại lý để cho họ không thể nhập được nhiều hàng của các đối thủ cạnh tranh khác, chưa thực sự thiết lập được danh sách các đại lý có sức tiêu thụ lớn sản phẩm của mình để có thể xây dựng và phát triển họ để trở thành hệ thống đại lý ruột cho mình trong tương lai nhằm mục tiêu tạo được sức mạnh khống chế của Nhà máy đối với các đại lý ruột. Đồng thời Nhà máy chưa đẩy mạnh quảng cáo cho các sản phẩm dân dụng của mình dẫn tới nhiều người vẫn chưa biết đến sự xuất hiện các sản phẩm dân dụng của Nhà máy đã có mặt trên thị trường để tìm đến và lựa chọn sản phẩm của Nhà máy. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA NHÀ MÁY 3 Mục tiêu và phương hướng chiến lược, kế hoạch phát triển của Nhà máy trong những năm tới: Trong những năm tới, với mục tiêu là giữ vững ngôi vị số 1 trong thị trường cung cấp các thiết bị phục vụ ngành bưu chính viễn thông, Công ty cổ phần thiết bị bưu điện (Postef) sẽ đặt ra định hướng cho mình luôn luôn phải là cánh chim đầu đàn khối các doanh nghiệp Nhà nước. Đồng thời kết quả kinh doanh phải liên tục đạt lợi nhuận ròng lớn để làm minh chứng rõ nét cho thấy mô hình công ty Nhà nước khi chuyển sang cổ phần đạt hiệu quả như thế nào. Phương thức thực hiện mục tiêu trên đó là phải tận dụng triệt để lợi thế thương hiệu Postef đã có mặt khá lâu trên thị trường và đã khá quen thuộc với tất cả các bưu điện tỉnh, thành phố trong cả nước. Ngay cả khi hoạt động dưới hình thức công ty Cổ phẩn, thì Postef vẫn có đầy đủ những điều kiện thuận lợi trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình trong tiến trình hội nhập với nền kinh tế khu vực đang phát triển mạnh mẽ. Công ty sẽ tiếp tục mở rộng, nghiên cứu thị trường xuất khẩu, đa dạng hoá sản phẩm, cải tiến công nghệ nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh. Bên cạnh đó, tiếp tục duy trì các mối quan hệ với khách hàng truyền thống, tìm kiếm đối tác mới để khai thác nguồn hàng và thị trường tiêu thụ sản phẩm. Về phía các Nhà máy, các đơn vị thành viên trực thuộc của Postef phải nỗ lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để góp phần vào thành công chung của công ty mẹ. Tất cả phải phấn đấu đa dạng hóa các sản phẩm của mình, đáp ứng tối đa nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, không chỉ có thế phải liên tục cải tiến, sáng chế ra những tính năng công dụng khác nữa của sản phẩm để có thể kéo dài vòng đời (chu kì sống) sản phẩm và áp dụng nhiều các giải pháp cắt giảm chi phí sản xuất để tăng sức cạnh tranh hơn nữa. Kết hợp với đó là phải luôn duy trì và tìm kiếm các mối quan hệ khách hàng nhằm có được nhiều đối tác để đem lại thật nhiều các hợp đồng sản xuất góp phần vào sự phát triển chung. Đối với Nhà máy 3 sẽ phải bám sát định hướng và kế hoạch phát triển chung của công ty, trong những năm tới vẫn sẽ phải đảm nhiệm vai trò là đơn vị đi đầu trong số các đơn vị trực thuộc Postef, là đơn vị tiên phong trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm ống chuyên dụng, các loại ống dẫn cáp, túi bưu chính phục vụ cho nội bộ ngành và phải là doanh nghiệp mạnh, hoạt động có hiệu quả, kinh doanh đem lại nhiều lợi nhuận để có đóng góp nhiều nhất cho sự thành công chung của thương hiệu Postef trong tương lại. Hiện tại Nhà máy đang sản xuất các loại ống dẫn cáp, túi bưu chính, cáp đồng trục, đây là những sản phẩm truyền thống của Nhà máy đã có từ lâu và Nhà máy cần phải tận dụng triệt để ưu thế này cho những bước phát triển tiếp theo, tới đây phương hướng của Nhà máy sẽ là đầu tư sản xuất các phụ kiện kèm theo cho ống dẫn cáp, các loại ống phục vụ cho điện lực, tăng cường đầu tư vào thị trường dân dụng vốn hứa hẹn nhiều tiềm năng phát triển dài hạn khi mà nhu cầu xây dựng trong nước đang tăng rất nhanh. Sản phẩm dân dụng của Nhà máy để có được chỗ đứng trên thị trường thì cần phải biết lợi dụng thế mạnh sẵn có trong lĩnh vực hàng chuyên dụng, cần phải biết đầu tư vào dây chuyền sản xuất để nâng cao chất lượng, mặt khác kết hợp chặt chẽ với các chiến lược marketing, các chiến lược về nghiên cứu và phát triển thị trường, có như vậy thì Nhà máy mới mong đứng vững và phát triển lâu dài trên thị trường này được. 3.2. Những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối cho Nhà máy: 3.2.1. Những giải pháp đối với nhóm sản phẩm chuyên dụng: Đối với nhóm sản phẩm chuyên dụng Nhà máy cần có sự xác định rõ ràng rằng trong tương lai thị trường trong nước sẽ thu hẹp, nên cần phải tăng cường tìm kiếm các đối tác khác làm nguồn thay thế để đảm bảo đầu ra cho sản phẩm. Bằng cách đưa sản phẩm và thương hiệu của mình ra nước ngoài thì Nhà máy mới mong tìm được lối thoát cho nhóm các sản phẩm này. Với nhóm sản phẩm này ta sẽ có phương án tiếp cận thị trường của các nước còn lạc hậu về công nghệ, ngành bưu chính viễn thông còn chưa được mở mang phát triển, hệ thống cơ sở hạ tầng và hệ thống các công trình xây dựng cơ bản đặt nền móng cho ngành bưu chính viễn thông chưa được triển khai hoặc triển khai còn ít, tại những thị trường đó thì sản phẩm của Nhà máy mới có chỗ đứng. Trước tiên ta chẳng nên đi xa mà thâm nhập ngay thị trường của các nước láng giềng bên cạnh ta như Lào, Campuchia, Mianma… Những nước này ngành bưu chính viễn thông còn chưa được quan tâm đúng mức, điều này hoàn toàn có cơ sở cho sự phát triển của ta, hơn nữa đây cũng chẳng phải là những thị trường khó tính, với lợi thế về khoảng cách địa lý nên chi phí vận chuyển rẻ hơn hẳn thì họ rất có triển vọng trở thành đối tác lớn của Nhà máy trong tương lai. Đối với những thị trường này khi bắt đầu thâm nhập Nhà máy nên sử dụng triệt để chiến lược giá cả và việc cung cấp các dịch vụ hậu mãi, đặc biệt vì giá sẽ là yếu tố đóng vai trò quyết định đối với thị trường các nước này. Đồng thời một giải pháp nữa được đưa ra ở đây là khác với thị trường trong nước, thị trường hàng chuyên dụng ở nước ngoài ta không có Nhà máy sản xuất tại nước sở tại cho nên việc phải có những đại diện bán hàng cho phía Nhà máy là rất quan trọng, nơi đây chính là nơi khách hàng có thể trực tiếp đến liên hệ và kí hợp đồng, đồng thời đây cũng là nơi giải quyết mọi thắc mắc, cung cấp các dịch vụ hậu mãi như bảo trì, bảo hành, thay thế, sửa chữa, hướng dẫn sử dụng… Rõ ràng rằng ở thị trường nước ngoài cần phải có một cấp trung gian làm đại diện cho phía Nhà máy, đó chính là việc Nhà máy sử dụng kênh phân phối một cấp thay vì kênh phân phối trực tiếp như trong nước, điều này là khác biệt cơ bản giữa thị trường chuyên dụng trong và ngoài nước. Chính sách marketing ở thị trường nước ngoài là sử dụng cả hai chiến lược marketing kéo và đẩy, tuy nhiên phải ưu tiên cho chiến lược marketing kéo, tức là tăng cường quảng cáo cho thương hiệu sản phẩm, làm cho khách hàng biết được sự có mặt của sản phẩm của Nhà máy trên thị trường nước bạn. Ngoài ra cần có chính sách giảm giá cho những hợp đồng với giá trị lớn, cung ứng trong thời gian dài hạn, có như vậy sản phẩm mới có chỗ đứng trên thị trường các nước lân cận, làm bàn đạp cho các bước tiến tiếp theo trong công cuộc phát triển thị trường bên ngoài của Nhà máy. 3.2.2. Những giải pháp đối với nhóm sản phẩm dân dụng: Đối với nhóm sản phẩm dân dụng mà Nhà máy là thành viên khá mới mẻ thì cần có sự định hướng đúng đắn và thận trọng trong từng bước đi vì đây là thị trường hấp dẫn những cũng có khá nhiều khó khăn gian nan. Các giải pháp cụ thể cho nhóm sản phẩm này như sau: Các giải pháp về nghiên cứu thị trường: Hiện tại trên thị trường có rất nhiều nhà cung cấp các sản phẩm ống nhựa dân dụng phục vụ xây dựng, các nhà sản xuất lớn đã từ lâu thống lĩnh thị trường như Tiền Phong Hải Phòng ở miền Bắc, Bình Minh ở miền Nam, họ có danh mục các sản phẩm rất đa dạng và phong phú về chủng loại, hình thức, kích cỡ và có thể cung cấp với số lượng lớn trong thời gian ngắn nhất. Trước thực tế điều tra thị trường cho thấy sản phẩm của Nhà máy còn chưa đa dạng về chủng loại, kích cỡ, màu sắc và Nhà máy cần phải khắc phục ngay để còn có thể nhanh chóng gia nhập thị trường thực sự và có được chỗ đứng ngang hàng với các đối thủ tầm cỡ trên tương xứng với tiềm năng của Nhà máy. Đầu tư mạnh mẽ vào việc nghiên cứu thị trường để tìm ra đặc điểm của thị trường dân dụng, từ đó nhanh chóng đi vào thiết kế sản phẩm, đầu tư vào máy móc, dây chuyền công nghệ, trang thiết bị để cho ra đời những sản phẩm chất lượng cao, giá thành hạ, đủ sức cạnh tranh trên thị trường. Thiết kế ra các sản phẩm đi kèm, linh kiện phụ trợ nhằm đảm bảo tính đồng bộ, thống nhất cho toàn bộ sản phẩm, đặc điểm này tuy rất nhỏ nhưng lại là yếu tố tâm lý khá nhạy cảm đối với những khách hàng dân dụng. Các giải pháp về sản phẩm: Thông qua quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh qua đó Nhà máy bám sát nhu cầu thị trường, thiết kế ra những sản phẩm đáp ứng đúng nhu cầu của thị trường. Ngoài ra Nhà máy còn phải đầu tư đổi mới dây chuyền công nghệ máy móc để tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt, bền, đẹp, chú trọng nhiều hơn đến khâu tìm kiếm nguồn nguyên liệu đảm bảo chất lượng cho quá trình sản xuất vì đó là yếu tố cũng rất quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của sản phẩm đầu ra. Mặt khác Nhà máy cũng cần phải đặc biệt quan tâm đến việc đa dạng hóa các mặt hàng của mình, mẫu mã sản phẩm, màu sắc, chủng loại để có thể tạo cho khách hàng có được nhiều sự lựa chọn hơn, có như vậy thì doanh số tiêu thụ mới có thể tăng cao và góp phần tăng cường năng lực cạnh tranh sản phẩm của mình trước các đối thủ khác như Tiền Phong hay Bình Minh… Các giải pháp chiêu thị, quảng cáo cho sản phẩm: Chính sách marketing đối với nhóm sản phẩm dân dụng này cũng sử dụng cả marketing đẩy và kéo, tuy nhiên do đặc thù của thị trường nên marketing đẩy được ưu tiên sử dụng nhiều hơn. Một yếu tố tâm lý của người dân, những khách hàng nhỏ lẻ tiêu thụ các sản phẩm ống dân dụng đó là dân ta coi đời người chỉ xây nhà có một lần, việc xây dựng nhà cửa là quan trọng cho nên vật tư họ dùng phải thật tốt và đảm bảo tính vĩnh cửu. Chính nhờ nắm bắt được đặc điểm tâm lý này mà một mặt ta vẫn cứ quảng cáo tiếp thị để mọi người biết đến sản phẩm ống dân dụng của Nhà máy đã có mặt trên thị trường, mặt khác Nhà máy nên có những chiến lược cho các đại lý của mình, các chiến lược như khuyến mại, hỗ trợ tiền lưu kho, hỗ trợ về tài chính… nhằm lôi kéo thu hút hệ thống các đại lý, từ đó mà các đại lý sẽ hoạt động hiệu quả hơn, số khách hàng tìm đến với sản phẩm của mình sẽ từ đó mà tăng lên, một khi đã chiếm được cảm tình của khách hàng thì Nhà máy mới nắm được cơ hội phát triển. 3.2.2.4. Các giải pháp phát triển thị trường: Tăng cường củng cố hoạt động ở thị trường miền Bắc, thâm nhập thị trường miền Trung, từng bước thâm nhập thị trường miền Nam đó là phương hướng phát triển thị trường của Nhà máy trong thời gian tới. Ở thị trường miền Bắc bước đầu cho thấy hiệu quả hoạt động sau một thời gian ngắn, tuy chưa đủ sức để giành giật thị trường các tỉnh vùng đồng bằng như Hà Nội, Hải Dương, Hưng Yên, Hải Phòng, Quảng Ninh…từ tay đối thủ nhựa Tiền Phong của Hải Phòng nhưng sản phẩm ống Postef đã nhanh chóng chiếm được sự ủng hộ từ thị trường các tỉnh như Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Thái Nguyên, Điện Biên… Sản phẩm ống Postef được tiêu thụ rất tốt ở các thị trường trên, điều này cho thấy chính sách giá đã phát huy tác dụng. Trong tương lai nếu muốn cho miếng bánh thị phần ở các tỉnh đồng bằng, nơi được coi là thị trường khó tính có một phần mang tên ống Postef thì chắc hẳn chiến lược về giá là chưa đủ. Ngoài việc sử dụng chiến lược giá thì Nhà máy còn nên sử dụng cả chiến lược sản phẩm, Nhà máy cần phải tìm ra cho mình nguồn vật tư đầu vào với chất lượng tốt và ổn định, có như thế mới cho ra đời những lô sản phẩm có phẩm cấp tốt, bề mặt nhẵn, mịn, bền màu và đẹp. Chỉ khi biết kết hợp hài hòa như vậy thì sản phẩm ống Postef mới có cơ hội bám trụ ở các tỉnh được xem là thị trường khó tính này. Kế đến thời gian tới Nhà máy sẽ đặt đại lý cho mình tại các tỉnh như Nam Định, Thái Bình, Ninh Bình… Khu vực miền Trung trải dài suốt từ Thanh Hóa đến các tỉnh Bình Định, Phú Yên từ lâu lại không được quan tâm chú ý đến. Các tỉnh này có rất nhiều các khu công nghiệp, các nhà máy lớn nên nhu cầu về xây dựng cũng rất cao, bộ phận kinh doanh của Nhà máy đã nắm được tình hình này, dự kiến thời gian tới phòng kinh doanh sẽ cử người đi nằm vùng để tham gia nghiên cứu thị trường tại khu vực miền Trung này, từ đó có thể ra các quyết định mở rộng địa bàn hoạt động và phạm vi ảnh hưởng của sản phẩm ống Postef vào khu vực này. Ban đầu là nghiên cứu thị trường, nhu cầu và thị hiếu khách hàng, tiếp đến là việc xem xét lựa chọn địa điểm để có thể đặt các đại lý của mình vào đó, lên phương án và kế hoạch kinh doanh cho từng địa bàn cụ thể. Các giải pháp tăng cường hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối: Tổ chức lại hệ thống kênh phân phối, lựa chọn việc sử dụng kênh phân phối cho từng thị trường cụ thể nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Hình thức kênh phân phối cho thị trường dân dụng kể từ khi ra đời sản phẩm dân dụng được Nhà máy sử dụng là kênh phân phối một cấp, nhưng thực tế cho thấy ở những tỉnh vùng cao nơi mà địa hình đi lại khó khăn cho việc vận chuyển hàng hóa thì hệ thống kênh một cấp khó mà có thể phát huy tác dụng, ở địa bàn những tỉnh này Nhà máy nên sử dụng hệ thống kênh hai cấp, điều này vừa đảm bảo cho hàng hóa dễ dàng đến được với khách hàng hơn, hơn nữa kênh hai cấp có độ dài kênh vừa phải, vừa đảm bảo mức độ bao phủ thị trường mà vẫn thuận tiện cho việc quản lý từ trên xuống và hoàn toàn không gây trở ngại gì tới công tác quản lý bán hàng, giải quyết xung đột cũng như kiểm soát chất lượng sản phẩm của Nhà máy. Rõ ràng là tùy từng địa bàn mà ta lựa chọn áp dụng loại hình kênh phân phối cho phù hợp nhất để đạt hiệu quả cao nhất. Ngoài ra, Nhà máy phải thiết lập một cơ chế tương hỗ nhau, gắn kết và bổ trợ nhau giữa các đại lý, điều này cho phép các đại lý tránh khỏi những khó khăn trong bán hàng khi gặp phải khách mua hàng với số lượng lớn mà đòi hỏi phải có ngay, hay khi gặp phải sự cố trong quá trình vận chuyển thì sẽ đảm bảo kịp tiến độ và thời gian giao hàng. Bên cạnh đó, các đại lý nên lập danh sách những khách hàng quen thuộc, thường xuyên mua với số lượng lớn để từ đó có hình thức gửi đơn chào hàng khi có sản phẩm mới và một số ưu ái với họ để tạo mối quan hệ lâu dài, khuyến khích họ mua hàng vào lần sau như phiếu giảm giá cho lần mua tới, thẻ khách hàng VIP…Tại những địa bàn xa xôi thì phải lên kế hoạch cho các đại lý gửi báo cáo về định kì để Nhà máy tiện theo dõi trong việc quản lý thông tin nhằm có những điều chỉnh cho phù hợp và kịp thời. Về dòng thanh toán thì tạo điều kiện cho phép khách hàng thanh toán chậm vào cuối tháng trước khi tiến hành quyết toán tháng đối với những khách hàng quen thuộc, chấp nhận thanh toán qua ngân hàng đối với những khách hàng ở xa tránh cho họ sự bất tiện. Một số giải pháp khác như: Cần xây dựng chính sách huy động vốn và sử dụng vốn có hiệu quả, sao cho tỷ suất lợi nhuận đạt được trên một đồng vốn bỏ ra là lớn nhất. Có chính sách đãi ngộ nhân tài tốt nhất là đối với các chuyên gia, các kĩ thuật viên vì họ làm nên chất lượng sản phẩm, đồng thời với những cán bộ kinh doanh trẻ năng động, có nhiệt huyết với công việc Nhà máy cũng nên tổ chức những khóa đào tạo ngắn hạn cho họ để bồi dưỡng thêm cho họ về chuyên môn và kĩ năng trong công viêc, thêm vào đó có những hình thức động viên khuyến khích họ để họ làm việc hăng say hơn nữa bởi lẽ họ chính là những chất xúc tác đẩy nhanh quá trình lưu thông hàng hóa. Với những đại lý có kết quả kinh doanh tốt nên khen thưởng họ bằng những hình thức như tiền, bằng khen, các chuyến đi du lịch vào các kì nghỉ lễ… Nên lập ra các kế hoạch làm việc trực tiếp với các cơ quan chính quyền địa phương nơi sản phẩm ra mắt để tranh thủ sự ủng hộ giúp đỡ của họ trong khâu tuyên truyền về sản phẩm, tham gia vào các đợt triển lãm sản phẩm nhằm tìm kiếm những đối tác mới, qua đó là cầu nối cho họ có thể liên kết hợp tác với Nhà máy, đây là công cụ tuyên truyền rất hữu hiệu và mà lại có chi phí thấp. KẾT LUẬN Là doanh nghiệp Nhà nước với nhiều năm kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm nhựa chuyên dụng phục vụ cho ngành Bưu chính viễn thông, Nhà máy 3 trực thuộc công ty cổ phần thiết bị bưu điện luôn là doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực hoạt động của mình, góp phần vào sự thành công chung của Postef. Nền kinh tế thị trường mở ra cho Nhà máy vô vàn cơ hội cũng như thách thức, từ thực tế sự thu hẹp dần của thị trường chuyên dụng trong nước, Nhà máy đã nhanh chóng tìm ra cho mình hướng đi mới thông qua việc khai thác mảng thị trường dân dụng vốn nhiều tiềm năng nhưng cũng không ít cam go thách thức. Ý thức được sự quan trọng và mối quan hệ mật thiết giữa áp dụng lý thuyết vào thực tế em đã tìm hiểu nghiên cứu, phân tích hệ thống phân phối sản phẩm của Nhà máy, tìm ra những ưu nhược điểm, những mặt đã đạt được và những mặt còn hạn chế của hệ thống, từ đó em đã nêu lên được một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn cho hệ thống phân phối của Nhà máy. Em hy vọng với những kiến thức mà mình đã học được em có thể đóng góp được một phần nhỏ bé của mình vào việc hoàn thiện hơn nữa hệ thống phân phối sản phẩm của Nhà máy. Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, khoa Khoa Học Quản Lý, trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân và chị Phạm Thị Hiên, trưởng phòng kinh doanh của Nhà máy 3-công ty cổ phần thiết bị bưu điện cùng toàn thể các anh chị cán bộ công nhân viên Nhà máy đã tận tình chỉ bảo giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Khoa học quản lý 2_ PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền_Nhà xuất bản Khoa Học Kĩ Thuật 2008. Giáo trình Quản trị kinh doanh tổng hợp _ GS.TS Ngô Đình Giao _ Nhà xuất bản Khoa Học Kĩ Thuật 1997 Giáo trình Lý Thuyết Quản Trị Kinh Doanh_Khoa Khoa Học Quản Lý-Đại Học Kinh Tế Quốc Dân_Nhà xuất bản Khoa Học Kĩ Thuật 2006. Giáo trình Marketing căn bản_PGS.TS Trần Minh Đạo_ Nhà xuất bản Giáo dục 2002. Quản trị Marketing_Philip Kotler_Nhà xuất bản Thống Kê 2006. Quản trị kênh phân phối_TS Trương Đình Chiến_Nhà xuất bản Thống Kê 2000. Nguyên lý tiếp thị_Philip Kotler_Nhà xuất bản thành phố Hồ Chí Minh 1994. Quản lý kênh Marketing_PTS Nguyễn Văn Thường, Trương Đình Chiến_Nhà xuất bản Thống Kê 1996. Nghiên cứu Marketing_PGS.TS Nguyễn Viết Lâm_Nhà xuất bản Giáo Dục 1999. Tài liệu của Nhà máy 3-Công ty Cổ Phần Thiết Bị Bưu Điện. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 3 1.1. Hệ thống kênh phân phối sản phẩm: 3 1.1.1. Bản chất và mục tiêu của phân phối hàng hóa vật chất: 3 1.1.1.1. Bản chất của phân phối hàng hóa vật chất: 3 1.1.1.2. Mục tiêu của phân phối hàng hóa vật chất: 4 1.1.2. Định nghĩa về kênh phân phối và các trung gian thương mại-thành viên kênh: 5 1.2. Các loại hình kênh phân phối: 6 1.3. Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối: 9 1.3.1. Khái quát về tổ chức và hoạt động của kênh: 9 1.3.2. Kênh phân phối truyền thống: 10 1.4. Vai trò và chức năng của các thành viên kênh phân phối: 11 1.4.1. Vai trò của thành viên kênh phân phối: 11 1.4.2. Chức năng của các thành viên kênh phân phối: 13 CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI Ở NHÀ MÁY 3 - NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN VƯỚNG MẮC 15 2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Thiết Bị Bưu Điện và Nhà máy 3: 15 2.1.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Thiết Bị Bưu Điện: 15 2.1.1.1. Giới thiệu chung: 15 2.1.1.2. Các ngành sản xuất kinh doanh chính của công ty: 17 2.1.1.3. Những sản phẩm chính của công ty: 18 2.1.2. Giới thiệu về nhà máy 3 trực thuộc cty cổ phần thiết bị bưu điện: 20 2.1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của nhà máy: 20 2.1.2.2. Bộ máy tổ chức và các phòng ban của Nhà máy 3: 23 Giám đốc và các phòng ban 23 2.1.2.3. Tổ chức công tác kế toán của Nhà máy 3: 26 2.1.2.4. Phương án đầu tư, chiến lược phát triển của công ty nói chung và của nhà máy nói riêng: 28 2.2. Thực trạng hệ thống phân phối của Nhà máy 3: 30 2.2.1. Thực trạng về loại hình, tổ chức và hoạt động của hệ thống kênh phân phối: 30 2.2.1.1. Tổ chức và hoạt động phân phối đối với nhóm sản phẩm chuyên dụng: 31 2.2.1.2. Tổ chức và hoạt động phân phối đối với các sản phẩm dân dụng: 33 2.2.2. Những thuận lợi và khó khăn mà Nhà máy vấp phải: 36 2.2.2.1. Những mặt thuận lợi: 36 2.2.2.2. Những khó khăn vướng mắc mà Nhà máy 3 gặp phải: 39 2.3. Đánh giá về hệ thống phân phối của Nhà máy 3: 43 2.3.1.Những thành tích đã đạt được: 43 2.3.2.Những hạn chế cần phải khắc phục: 45 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA NHÀ MÁY 3 47 3.1. Mục tiêu và phương hướng chiến lược, kế hoạch phát triển của Nhà máy trong những năm tới: 47 3.2. Những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối cho Nhà máy: 49 3.2.1. Những giải pháp đối với nhóm sản phẩm chuyên dụng: 49 3.2.2. Những giải pháp đối với nhóm sản phẩm dân dụng: 50 3.2.2.1. Các giải pháp về nghiên cứu thị trường: 50 3.2.2.2. Các giải pháp về sản phẩm: 51 3.2.2.3. Các giải pháp chiêu thị, quảng cáo cho sản phẩm: 51 3.2.2.4. Các giải pháp phát triển thị trường: 52 3.2.2.5. Các giải pháp tăng cường hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối: 53 3.2.2.6. Một số giải pháp khác như: 54 KẾT LUẬN 56 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 57