Chuyên đề Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động xúc tiến hỗn hợp tại xí nghiệp dược phẩm trung ương I

thu và lợi nhuận cao hơn so với năm 2005.Số ngày luân chuyển bình quân của 1 vòng quay của VLĐ năm 2006 lớn hơn năm 2005chứng tỏ tốc độ luân chuyển vốn năm 2006 nhỏ hơn năm 2005, khả năng quay vòng vốn kém hiệu quả hơn. Năm 2006 có hệ số đảm nhiệm VLĐ nhỏ hơn năm 2005 cho biết để tạo ra một đồng doanh thu năm 2006 cần huy động một lượng vốn nhỏ hơn.Như vậy việc sử dụng vốn lưu động năm 2006 có hiệu quả hơn năm 2005.So sánh sức sản xuất của VCĐ,sức sinh lợi củaVCĐ ta thấy năm 2006 đều lớn hơn năm 2005. Điều đó cũng đồng nghĩa tình trạng sử dụng VCĐ và VLĐ tốt. Có được sự phát triển này là nhờ vào nguồn lực của Xí Nghiệp, những nỗ lực trong quản lý của ban Giám đốc và một yếu tố không thể không kể đến là các hoạt động Marketing. 3. Tình hình hoạt động Marketing tại Xí Nghiệp DPTW I: 3.5. Chính sách sản phẩm: Các ý tưởng về thiết kế sản phẩm có được nhờ nắm bắt nhu cầu khi trực tiếp tiếp xúc trao đổi, tìm hiểu với khách hàng mà phòng Marketing thu thập. Điều này mới chỉ dừng lại ở kinh nghiệm trong giao dịch chứ chưa áp dụng phương pháp nghiên cứu thị trường vì thế còn mang rất nhiều hạn chế: - Thụ động trong việc tìm hiểu cầu thị trường. - Không trực tiếp nắm bắt được tâm lý người tiêu dùng (người sử dụng sản phẩm cuối cùng). - Định hướng phát triển của cầu thị trường có thể dẫn tới nhiều sai lệch. Quy trình phát triển sản phẩm mới: Nghiên cứu Đăng ký (tên sản phẩm, kiểu dáng thiết kế,số kinh doanh) Đăng kiểm chất lượng sản phẩm Sản Xuất và phân phối thử nghiệm Thử nghiệm thành công Thử nghiệm thất bại Sản xuất và phân phối đại trà - Giai đoạn nghiên cứu gồm: Tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, lựa chọn giá trị lợi ích sản phẩm cần cung ứng, công dụng sản phẩm thuốc, (phòng Marketing tiến hành), xác định các thành phần cơ bản và bào chế thuốc, các điều kiện lý-hoá-sinh học của thuốc trong các môi trường giả định và thử nghiệm, nghiên cứu liều lượng và các điều kiện dùng thuốc…( phòng Nghiên cứu triển khai thực hiện). - Đăng ký với Cục quản lý Dược: Số đăng ký sản phẩm, tên sản phẩm, kiểu dáng thiết kế (bao bì nhãn mác, kích cỡ bao bì và trọng luợng sản phẩm...) (phòng Marketing thực hiện). - Đăng kiểm chất lượng sản phẩm: Phân tích các thành phần hoá học của thuốc, thử nghiệm sản phẩm lên động vật, phân tích các điều kiện bảo quản vật lý của sản phẩm,…( do phòng Kiểm tra chất lượng và phòng Đảm bảo chất lượng thực hiện). - Sản xuất và phân phối thử nghiệm: được tiến hành với một số lượng hạn chế sản phẩm với mục đích thử nghiệm. Sản phẩm sẽ được đem phân phối ở một phạm vi nhỏ thị trưòng và thu thập thông tin phản hồi từ thị trưòng. Có 2 trường hợp xáy ra: + Thử nghiệm thành công: Thị trường chấp nhận sản phẩm mới, sản phẩm chính thức được đưa vào sản xuất dây truyền với quy mô đại trà. + Thử nghiệm thất bại: Thị trường thờ ơ với sản phẩm hay trục trặc về chất lượng kỹ thuật sản xuất, sản phẩm mới sẽ phải đưa về nghiên cứu lại từ đầu và lần lượt theo các bước thứ tự như trên. Tỷ lệ thất bại phổ biến được thống kê trong Xí nghiệp khi sản phẩm mới ra thử nghiểm chiếm 60 – 70%. 3.1. Nghiên cứu thị truờng: Nghiên cứu thị trường có vai trò rất quan trọng, nó giúp doanh nghiệp hiểu được khách hàng, đối thủ cạnh tranh…Mặc dù vậy đây vẫn là một nhược điểm lớn của Xí Nghiệp DPTW I cũng như đa số các doanh nghiệp Việt Nam chưa chú trọng đến hoạt động này. Xí Nghiệp mới chỉ thu thập thông tin qua các cách thức truyền thống và ít tốn kém chi phí như: tìm hiểu nhu cầu khách hàng qua kinh nghiệm giao dịch, qua nhân viên, qua các khách hàng, nhà cung ứng, báo đài, tạp chí và những người có liên quan. Mặc dù đã có sự quan tâm nhưng nhiều khi Xí nghiệp còn buông lỏng việc sử lý thông tin. Những thông tin từ phản hồi từ khách hàng đôi khi chưa được quan tâm. Phân đoạn thị trường: Thị trường tổng thể bao gồm một số lượng lớn khách hàng với nhiều đặc điểm khác nhau: Nhu cầu, khả năng tài chính, nơi cư trú, thái độ và thói quen mua sắm. Chính vì vậy các doanh nghiệp phải phân đoạn thị trường, với mỗi đoạn thị trường nên áp dụng một chính sách Marketing sao cho phù hợp. Hiện nay Xí Nghiệp DPTW I phân chia đoạn thị trường theo tiêu thức địa lý. Thị trường tổng thể được chia thành: thị trường nội địa và thị trường quốc tế. Thị trường nội địa chia bao gồm: thị trường miền Bắc, thị trường miền Nam, thị trường miền Trung. Đặc điểm chung của thị trường nội địa đó là nhu cầu về sản phẩm của khách hàng ở từng đoạn thị trường theo nhận định của Xí nghiệp là không khác nhau, nhưng có sự khác nhau về nhận thức đối với các chính sách Marketing – Mix của công ty. Xí nghiệp không chỉ phân loại thị trường theo tiêu thức địa lý mà còn phân theo từng loại khách hàng. Theo cách này thị trường tổng thể được chia thành thị trường khách hàng cá nhân và thị trường khách hàng tổ chức. Thị trường cá nhân bao gồm những khách hàng mua sản phẩm của Xí Nghiệp để phục vụ cho nhu cầu của cá nhân hoặc hộ gia đình. Đặc điểm của khách hàng này là lượng mua mỗi lần thường xuyên không nhiều , tần suất mua lặp lại thấp, nhưng số lượng khách hàng loại này lại lớn. Xí nghiệp xác định khách hàng cá nhân của mình là những người có thu nhập từ trung bình khá trở lên. Thị trường khách hàng tổ chức bao gồm những cá nhân, tổ chức mua sản phẩm của Xí nghiệp dể phục vụ nhu cầu của tổ chức hay doanh nghiệp. Các khách hàng tổ chức này bao gồm: Các bệnh viện trung ương và bệnh viện địa phương cấp tỉnh, huyện, Các công ty dược phẩm, các phòng khám và chữa bệnh tư nhân, các trạm y tế… Thị trường mục tiêu: Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh nhất định ở lĩnh vực cụ thể, vì thế sau khi phân đoạn thị trường Xí nghiệp phải lựa chọn thị trường mục tiêu sao cho phù hợp nhất để có thể phát huy tối đa thế mạnh của mình. Những năm vừa qua là một doanh nghiệp được nhà nước đặc biệt chú trọng quan tâm, Xí nghiệp được đánh giá là doanh nghiệp lớn mạnh trong ngành và có vị trí cao trong tâm trí khách hàng miền Bắc. Đến nay khi hệ thống phân phối đã mở rộng đến không chỉ hai miền còn lại đất nước, thị trường mục tiêu của Xí nghiệp DPTW I không chỉ là miền Nam và miền Trung mà còn bao gồm cả thị trường khu vực, quốc tế. Đối tượng khách hàng Xí Nghiệp hướng tới là những người có thu nhập khá. Là một doanh nghiệp đã có uy tín lâu năm trên thị trường, ngay từ thời gian đầu hoạt động Xí nghiệp đã chọn hướng đi định vị cho mình là sản xuất và cung ứng các sản phẩm thuốc có chất lượng cao tới thị trường mục tiêu là những người có thu nhập trung bình khá. Vì vậy đi kèm với chính sách về sản phẩm, xí nghiệp đã xây dựng một chiến lược giá cao tương ứng với chất lượng sản phẩm (cao hơn từ 10%-15% so vơí các sản phẩm thay thế được sản xuất của doanh nghiệp khác trong nước) tuy nhiên vẫn tạo được ưu thế cạnh tranh về giá so với các sản phẩm dược của nước ngoài (chỉ bằng 20%-50%giá thuốc nhập ngoại tuỳ theo chủng loại sản phẩm). Các thị trường mục tiêu chính mà Xí nghiệp Duợc TW I hướng đến: - Thị trường nội địa: + Khu vực thành phố: Các bệnh viện Quốc gia, các trung tâm y tế, cơ sở khám và chữa bệnh tư nhân, Các đại lý dược và cửa hàng dược tư nhân,… + Khu vực nông thôn: Các bệnh viện cấp tỉnh, huyện, trạm y tế ở xã thôn… - Thị trường Xuất khẩu: Các quốc gia trong khu vực Đông Nam Á, Đông Âu, các nước Châu Phi. Đối với các thi trường này Xí nghiệp định vị với hình ảnh các sản phẩm thuốc giá rẻ (so với giá các sản phẩm thuốc trên thế giới), chất lượng đảm bảo và dịch vụ khách hàng đảm bảo. Định vị: Định vị là xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường so với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh. Các doanh nghiệp cần định vị cho sản phẩm của mình để từ đó có các chính sách phù hợp. Sản phẩm thuốc kháng sinh của Xí Nghiệp hiện đang chiếm vị trí số 1 trên thị trường thuốc nội, còn các Vitamin vẫn đang trong thời gian xâm nhập thị trường nên vị trí vẫn mờ nhạt. Yếu tố chất lượng, giá sản phẩm được Xí Nghiệp chọn làm cơ sở để định vị. II.Thực trạng hoạt động xúc tiến hỗn hợp tại Xí Nghiệp Dược Phẩm Trung Ương I: 1. Đánh giá về những hoạch định chung trong chiến lược xúc tiến hỗn hợp: 1.1.Vị thế của hoạt động xúc tiến hỗn hợp tại Xí nghiệp: Hoạt động Marketing của Xí nghiệp còn rất nhiều hạn chế, trong hệ thống các công cụ của Marketing – Mix, xúc tiến hỗn hợp là hoạt động được Xí nghiệp chú trọng nhất. Xí nghiệp rất chú ý đến quảng cáo, bán hàng trực tiếp và quan hệ công chúng. Hai công cụ Marketing trực tiếp và xúc tiến bán Xí nghiệp đã quan tâm nhưng không thường xuyên. Hiện tại chức năng của phòng Marketing chưa tách biệt hẳn với chức năng của phòng Kinh doanh do đó hoạt động xúc tiến hỗn hợp bị hạn chế khá nhiều. Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp phần lớn do phòng Marketing đảm nhiệm hoặc thuê ngoài. 1.2.Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp mà Xí nghiệp thực hiện: Truyền thông: Quảng cáo: Được thực hiện thường xuyên nhưng với ngân sách còn hạn chế bởi ngân sách chung dành cho hoạt động Marketing còn chưa cao. Các phương tiện thông dụng mà Xí nghiệp sử dụng có: Đài truyền hình, báo, đài radio, tờ gấp. Trong số này hoạt động quảng cáo trên truyền hình tần suất tuy ít nhất nhưng chi phí dành cho nó chiếm tỷ lệ lớn nhất. Kênh chương trình mà Xí nghiệp sử dụng là kênh VTV1 và đài truyền hình Hà Nội còn các đài truyền hình địa phương có thời gian từ 2001 – 2003 cũng được đưa vào thử nghiệm nhưng theo quan sát của phòng Marketing hiệu quả mang lại không cao do đó Xí nghiệp đã tạm thời ngừng sử dụng. Các đoạn quảng cáo về sản phẩm của Xí nghiệp thường được phát sau chương trình bản tin ngắn và nồng ghép trong các bộ phim truyền hình dài tập. Thời lượng phát cũng rất khiêm tốn 3 ngày/một lần phát. Sản phẩm được quảng cáo trên tivi là những sản phẩm mới tung ra thị trường và mục tiêu hướng tới là được công chúng biết tới và gây dựng sự tin tưởng. Tính riêng năm 2005 ước tính ngân sách dành cho quảng cáo được chi cho quảng cáo trên truyền hình khoảng 15 tỷ đồng, tới 2006 con số này là 18 tỷ đồng. Đài truyền thanh và báo, tạp chí được sử dụng thường xuyên với tần suất lớn vì ưu điểm lớn nhất là chi phí không cao và riêng báo chí còn có lợi thế là lựa chọn được công chúng mục tiêu. Các tạp chí Xí nghiệp sử dụng là tạp chí có: Sức khoẻ và đời sống, Hạnh phúc gia đình, tạp chí: Y học và cuộc sống. Báo thường đăng tải quảng cáo là: Lao động, báo Thanh niên, báo Nhân dân. Trên báo và tạp chí quảng cáo về sản phẩm của Xí nghiệp thường nằm ở vị trí trang giữa, tuy không được đánh giá về độ bắt mắt nhưng thiết kế các trang quảng cáo thì được in màu và thiết kế tương đối chuẩn. Ngoài ra việc không lựa chọn trang đầu hoặc trang bìa còn có ưu điểm là chi phí thấp nên việc đăng tải trên báo hay tạp chí được sử dụng thường xuyên với tần suất 1 lần quảng cáo/ 2 số ra liên tiếp liên tục trong một Quý. Chi phí cho quảng cáo trên báo tạp chí đạt sấp xỉ 24 tỷ đồng trong năm 2006. Quảng cáo đài tiếng nói tập trung ở kênh FM vào khoảng thời gian 8 – 12h chưa với tần suất 3 ngày / lần phát quảng cáo. Không thể không nói tới việc sử dụng mạng Internet được coi là phương tiện quảng cáo được đánh giá là quan trọng của của Xí nghiệp. Từ năm 2005 trang web có tên: chính thức được đưa vào để quảng bá hình ảnh của Xí nghiệp. Ngoài trang web chính thức của Xí Nghiệp, quảng cáo trên các trang tin tức thời sự trong nước cũng như việc kết nối với các danh bạ web hay các đường link có liên quan đến các thông tin tới ngành dược ngày càng phong phú và cải biến tiện dụng với người truy cập. Kích thích tiêu thụ: được áp dụng chung cho hệ thống kênh phân phối và đối tượng khách hàng tổ chức lớn. Trong đó hoạt động giảm giá và trích một phần chiết khấu là hoạt động căn bản: Với các đại lý lớn tiêu thụ thuốc của Xí Nghiệp tỷ lệ hoa hồng có thể dao động từ 10 – 15% giá trị của một lô sản phẩm, đặc biệt tỷ lệ giảm giá càng cao nếu đại lý hay bệnh viện nhập về và tiêu thụ những chủng thuốc mới. Quy mô đơn hàng cần thiết để nhận được thanh toán theo giá ưu đãi có nhiều cấp độ khác nhau, như nếu đại lý nhận tiêu thụ 10 triệu thuốc Amocilin thì phần chiết khấu được hưởng là 500 nghìn còn giá giao nhận cho xí nghiệp chỉ còn 8 triệu đồng, khi đại lý bán ra thị trường thì ngang bằng với giá bán lẻ ở các cửa hàng với tổng giá trị 10 triệu đồng. Nếu đại lý nhập về lượng Amocilin với lượng giao dịch 30 triệu đồng thì chiết khấu được hưởng là 2 triệu đồng và chỉ phải thanh toán 24 triệu đồng, giá bán ra vẫn không thay đổi để tiêu thụ hết là 30 triệu đồng. Hoạt động bớt giá thường được áp dụng với các đơn hàng cá nhân không thường xuyên nhưng khối lượng đủ lớn theo tiêu chuẩn. Hoạt động khuyến mãi bằng tặng quà, vật phẩm thực hiện được còn khá khiêm tốn và ít khi được đưa vào sử dụng do thể vai trò của hoạt động này không được phòng Marketing đánh giá cao. Các vật dụng đơn giản làm vật lưu niệm hay quà tặng đính kèm với sản phẩm gồm như: bút, cốc chén, bật lửa, bình hoa, vở viết,.. đều có chung một thiết kế cơ bản: in hình logo và tên viết tắt của Xí nghiệp. Năm 2005 và 2006 được đánh giá là năm hoạt động thành công trong việc gây dựng sự kiện và quan hệ công chúng của Xí nghiệp DPTW I. 2005 Xí nghiệp tổ chức thành công ngày truyền thống kỷ niệm 50 năm hình thành và phát triển của mình đồng thời đón nhận Huân chương lao động hạng 2. Năm 2005 và 2006 Xí nghiệp được nhiều cán bộ lãnh đạo cấp cao của nhà nước và Bộ Y tế tới tham quan và biểu dương thành tích, trong đó có đồng chí: Nông Đức Mạnh – nguyên Tổng Bí thư Đảng, đồng chí: Nguyễn thị Bình – Phó chủ tịch nước, và Bộ trưởng Bộ Y tế - trồng cây lưu niệm trong ngày thầy thuốc Việt Nam. Hoạt động quan hệ công chúng cũng đã thực hiện khá đầy đủ: Tham gia ủng hộ “Quỹ nạn nhân chất độc màu da cam” với trị giá thuốc là 300 triệu đồng, tham gia ủng hộ “Quỹ vì người nghèo” với 120 triệu đồng tiền mặt và 200 triệu giá trị bằng thuốc, ngày 25/11 Xí nghiệp cùng với các cơ quan trực thuộc Bộ Y tế tham gia chương trình khám chữa bệnh và cấp phát thuốc miễn phí cho đồng bào dân tộc thiểu số và các đối tượng vùng sâu vùng xa…Hạn chế lớn nhất có thể thấy đó là bản thân Xí nghiệp chưa tận dụng được cơ hội từ những chương trình này để quảng bá sâu rộng tới công chúng thông qua truyền thanh hay truyền hình. Tham gia hội chợ thương mại từ lâu đã là hoạt động thường xuyên của Xí nghiệp. Hai hội chợ lớn mà Xí nghiệp có gian hàng trưng bày sản phẩm đó là hội chợ Giảng Võ - Hà Nội và Hội chợ EXPO hàng Việt Nam chất lượng cao – thành phố Hồ Chí Minh. Ở đây đại diện của Xí Nghiệp gặp gỡ tiếp xúc và ký kết hợp đồng kinh doanh với các đối tác trong nước và các đối tác nước ngoài. Ngân sách Xí nghiệp dành riêng cho mỗi đợt hội chợ hàng năm khoảng 3 tỷ đồng. Hoạt động Marketing trực tiếp và các xúc tiến bán Công ty có thực hiện nhưng không hề có thống kê chi phí và chi phí dành cho các hoạt động này cũng không nhiều. Một điểm quan trọng trong hoạt động xúc tiến hỗn hợp đó là Xí nghiệp đã liên hệ và quan hệ với cục Xúc tiến thương mại của Bộ Thương mại. Điều này rất quan trọng ở chỗ: thông qua cục này, Xí nghiệp có thể tìm kiếm và nắm bắt thông tin về thị trường quốc tế tiến tới khai thác đầu tư. Điển hình nhất là việc tận dụng các chuyến viếng thăm ngoại giao của Nguyên thủ Việt Nam với nước ngoài thường đi kèm với hoạt động xúc tiến giữa doanh nghiệp các nước trong đó có đại diện của Xí nghiệp. Nhận xét: - Ưu điểm: Xí nghiệp đã ý thức được phần nào vai trò quan trọng của hoạt Xúc tiến hỗn hợp, trong số đó một vài hoạt động được thực hiện khá tốt. Đã xây dựng được một phần nền tảng và kinh nghiệm hoạt động về Marketing có xúc tiến hỗn hợp. - Hạn chế: Các hoạt động của xúc tiến hỗn hợp áp dụng chưa có một hệ thống hoàn chỉnh và được thực hiện đồng bộ. Một vài công cụ thực sự hoạt động còn chưa hiệu quả như hoạt động quan hệ công chúng: Xí nghiệp mới chỉ nhìn nhận quan hệ với công chúng ở mức độ quan hệ giao tiếp “vì trách nhiệm XH” chứ chưa tận dụng nó làm cơ hội quảng bá của mình. Ví như trong các chương trình cấp phát thuốc miễn phí nếu xí nghiệp bỏ thêm một khoản chi phí không lớn lắm để viết bài phóng sự trên báo hay đăng tải phóng sự trên truyền hình có thể là cơ hội tốt để giới thiệu quảng bá hình ảnh của mình rộng ra công chúng. Ngân sách dành cho quảng cáo còn rất nhỏ so với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hay các công ty tư nhân trong ngành dược và phân bổ không theo một căn cứ rõ rệt. Thêm vào nữa việc phân tích hiệu quả của các chương trình quảng cáo còn chưa có thống kê hoàn chỉnh và đánh giá theo cảm tính chung. - Một số công cụ thực hiện trong xúc tiến hỗn hợp khá đơn điệu và chưa thể hiện được tính sáng tạo và áp dụng riêng cho bản thân của doanh nghiệp. - Quy cách thực hiện và quản lý các chương trình Marketing hay xúc tiến hỗn hợp nói riêng có hơi hướng quản lý cứng nhắc và máy móc. Có thể đây là nhược điểm tồn tại đi liền với mô hình doanh nghiệp nhà nước. III. MỘT SỐ CĂN CỨ ĐỀ XUẤT KHÁC: 1. Chiến lược định vị: Bất kỳ công ty nào cũng phải xác định chiến lược định vị cho sản phẩm của mình trước khi xây dựng hệ thống Marketing – Mix nói chung và chiến lược xúc tiến hỗn hợp nói riêng. Hệ thống Marketing – Mix phải đạt được sự nhất quán trong việc khắc hoạ hình ảnh về công ty và nhãn hiệu, sao cho đúng với vị trí công ty đã chọn. Chính vì vậy chiến lược định vị sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược xúc tiến hỗn hợp. Chiến lược định vị cho sản phẩm thuốc của Xí Nghiệp là củng cố vị trí số một trong tâm trí người tiêu dùng. Hiện tại Xí Nghiệp định vị cho sản phẩm thuốc dựa vào yếu tố chất lượng, thương hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao. Đối với sản phẩm thuốc kháng sinh thì chiến lược định vị của Xí Nghiệp lại là tìm vị trí mới còn trốngvà được khá nhiều khách hàng coi trọng và sử dụng. Sở dĩ Xí Nghiệp xác định chiến lược định vị cho sản phẩm này như vậy vì sản phẩm thuốc kháng sinh mới được đưa ra thị trường, hiện tại nó chưa đạt được một vị trí nhất định nào trong tâm trí của đông đảo người tiêu dùng. Chất lượng thuốc kháng sinh là yếu tố để định vị trong tâm trí của khách hàng, cụ thể là “thuốc kháng sinh chất lượng ngoại, giá nội”. 2. Đặc điểm sản phẩm: Đặc tính sản phẩm của Xí nghiệp là những sản phẩm trong ngành Dược nên các yếu tố về độ an toàn, sử dụng hiệu quả, chất lượng sử dụng cao và điều kiện bảo quản lâu luôn được khách hàng rất quan tâm. Sản phẩm của Xí Nghiệp vừa để phục vụ nhu cầu trong y tế vừa để phục vụ trong chăm sóc sức khoẻ. 3. Đặc điểm khách hàng: Do đặc tính sản phẩm của Xí Nghiệp nên khách hàng của Xí Nghiệp gồm 2 loại là khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân. Khách hàng mục tiêu mà Xí nghiệp hướng đến là các bệnh viện trung ương, các phòng khám chữa tư ở thành phố, bệnh viện cấp tỉnh, huyện và các trạm y tế ở vùng nông thôn. Khách hàng mua lẻ (mua không theo đơn thuốc) cũng là đối tượng mà Xí nghiệp muốn nhắm tới. (Biểu đồ cơ cấu giá trị Thị trường của Xí nghiệp) Các đặc tính cơ bản của mỗi loại đối tượng khách hàng: + Bệnh viện trung ương: Là khách hàng lớn quan trọng và thường xuyên ổn đinh nhất của Xí nghiệp dược, có thể kể tên như: bệnh viện Bạch Mai, bệnh viện Lao phổi, Viện Việt Đức…Đặc điểm cơ bản của họ là mua theo định kỳ các loại thưốc đã đặt trước theo danh mục, với số lượng tồn kho lớn. Và họ liên hệ trực tiếp với Xí nghiệp thông qua phòng kinh doanh.các bệnh viện trung ương có mối quan hệ lâu dài và truyền thống với Xí nghiệp vì thế họ có thể nhận được nhiều ưu tiên hơn từ phía Xí nghiệp so với các đối tượng khác: Giá có thể bằng giá bán buôn xuống các đại lý phân phối cấp 1 hay không phải chịu điều chỉnh giá nếu giá thị trường biến động xấu…Một số bênh trung ương không nằm trong địa bàn Hà Nội thường được phân phối gián tiếp qua các chi nhánh đại diện của xí nghiệp. + Bệnh viện Cấp tỉnh và cấp huyện: là những khách hàng mang lại doanh thụ lớn cho Xí nghiệp tuy nhiên do những giới hạn về địa lý và phạm vi bao phủ. Quan hệ Xí nghiệp với các bệnh viện này rất khó được duy trì. Khó khăn lớn nhất đó thưòng là ở mỗi tỉnh thành đều có 1 vài công ty sản xuất dược phẩm địa phương. Những doanh nghiệp này có lợi thế nắm bắt được tâm lý của các đối tượng khách hàng trong phạm vi địa lý mình chiếm giữ và tạo ra những điều kiện hấp dẫn nhất để cung ứng sản phẩm tới họ. + Khách hàng mua ngoài: đối tượng đem lại doanh số cao nhất cho xí nghiệp. Thói quen của họ là thói quen chung phổ biến của ngưòi Việt Nam là dùng thuốc không kê đơn khi gặp những căn bệnh hay những triệu chứng mà họ coi là “ốm lặt vặt”. Vì là mua cho cá nhân dùng nên, giá trị một lần mua hàng là rất nhỏ, nhưng ngược lại số lượng khách hàng tạo ra thì quá lớn, do đó để có thể đảm bảo cung ứng cho đối tượng này, Xí nghiệp phải mở rộng hệ thống quầy thuốc bán lẻ, cửa hàng thuốc tư nhân bao phủ các vùng địa phương. +Thị trường xuất khẩu: Những thị trường đã xâm nhập bao gồm: Campuchia, Miama (Đông nam Á), Ucraina (Đông Âu), Môndova (Châu Phi). Sản phẩm chủ yếu là thuốc kháng sinh, chống sốt rét...(Thị trường mục tiêu trong thời gian tới là thị trường Châu phi) chỉ chiếm hơn 4% trên tổng doanh thu, thị trưòng xuất khẩu còn đang hứa hẹn là thị trường đầy tiềm năng. Những thuận lợi trong xuất khẩu sản phẩm khi tham gia thị trường thế giới là: + Đối với thị trường Duợc chưa phát triển như: Campuchia, Miama hay Mondova lợi thế của xí nghiệp là chủng loại sản phẩm đa dạng, đi kèm với chất lượng bảo đảm, ổn định. Và khoảng trống của thị trường tiêu dùng các quốc gia này vẫn còn rất lớn trong khi số luợng các công ty dược bản địa có hạn và tương đối yếu. + Đối với thị trường Ucraina, thuận lợi lớn nhất phải nói về giá sản phẩm .Gía sản phẩm của xí nghiệp nhỏ hơn nhiều so với giá sản phẩm cùng loại sản xuất ở Châu Âu (30%-60%) Khó khăn chung gặp phải: + Cơ hội tìm kiếm thị trường nước ngoài còn hạn chế cả về số lượng và chất lượng. Chủ yếu dựa vào hoạt động xúc tiến thương mại do Bộ Thương Mại và Bộ Kế Hoạch- Đầu Tư tổ chức đi kèm trong các chuyến ngoại giao giữa Lãnh đạo Chính Phủ và Lãnh đạo Nước ngoài. + Khả năng thâm nhập thành công thấp.Thường thì gặp những thị trường béo bở là thị trường các nứơc phát triển, ngưòi dân có thu nhập cao, các hãng Dược lớn trên thế giới đã nhảy vào chiếm chỗ và án ngữ thị phần. + Quy định luật pháp từng nứơc rất phức tạp và thường ít có những tiêu chuẩn chung giữa các nước không thống nhất trong một khối kinh tế hay một khu vực mậu dịch tự do thương mại. 4. Đặc điểm đối thủ cạnh tranh: Hiểu được đối thủ cạnh tranh là điều cực kỳ quan trọng, nó giúp Xí Nghiệp lập kế hoạch Marketing có hiệu quả. Để làm được điều đó, doanh nghiệp cần biết đối thủ của mình là ai, có các thông tin về họ. So sánh được các chính sách đối thủ đang thực hiện với các chính sách của các công ty như: chính sách xúc tiến hỗn hợp, phân phối, giá ,sản phẩm, nhờ đó mới có thể phát hiện được những lợi thế và những bất lợi của Xí Nghiệp. Đối với Xí Nghiệp DPTW I đối thủ trực diện của Xí Nghiệp Bao gồm MECOPHAR và Xí Nghiệp DPTW II. - Đối thủ cạnh tranh trực diện của Xí nghiệp là: Xí nghiệp Dược Phẩm TW II, Công ty cổ phần hoá - mỹ - dược phẩm MECOFA. Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương II có tên viết tắt là DOPHARMA là Doanh nghiệp cùng sản xuất một số sản phẩm tương tự như sản phẩm của Xí nghiệp Dược phẩm trung ương I như các thuốc kháng sinh: Amoxycilin,Cephalexin,Gentamicil, Helimax,.. Chiến lược của DOPHARMA: Mở rộng phạm vi ảnh hưởng của Doanh nghiệp với thị trường Dược, lấy khách hàng công nghiệp là trọng tâm, tận dụng lợi thế về hệ thống cung ứng phân phối rộng lớn, bảo vệ vững chắc thị phần bằng chất lượng sản phẩm đảm bảo, giá cạnh tranh, dịch vụ khách hàng chu đáo. Lợi thế của DOPHARMA: + Phạm vi bao Phủ thị truờng rộng (DOPHARMA có 10 chi nhánh và 7 tổng đại lý ở các thành phố lớn trên toàn quốc) + Quy mô nhà xưởng khá đồng bộ và hiện đại (đạt các chứng chỉ về thuốc: GPM, GLP,GSP, GDP) + Nguồn nhân lực khá rồi rào (có gần 600 cán bộ công nhân viên ). Điểm yếu: + Loại hình Doanh nghiệp vẫn là Xí nghiệp nhà nước. + Hệ thống phân phối rộng lớn nhưng phân bố tản mác và không có rằng buộc chặt chẽ trong kênh. + Sản phẩm không được đánh giá cao về chất lượng. + Còn ít đầu tư cho hoạt động marketing, hoạt động truyền thông, quảng cáo còn hạn chế và chỉ mang tầm ngắn hạn. Công ty Hoá - Mỹ - Dược phẩm MECOPHAR viết tắt là MECOPHAR. Các sản phẩm Dược cạnh tranh đối đầu với PHARBACO gồm: Ampicilin, Cloxacilin, Gentamicil, các Vitamin,.. Chiến lược của MECOPHAR: Mở rộng phạm vi kinh doanh theo hướng đa dạng hoá lĩnh vực, tạo ra sức mạnh tổng hợp tăng khả năng thích ứng và bao phủ trên nhiều mảng thị trường khác nhau . Lợi thế của MECOPHAR: + Có cơ cấu tổ chức hợp lý và năng lực quản lý cao, loại hình doanh nghiệp là công ty cổ phần nên có lợi thế về thu hút vốn để tăng cường đầu tư. + Cơ sở hạ tầng được đánh giá cao với dây truyền trang thiết bị hiện đại. + Ngân sách dành cho hoạt động Marketing khá hợp lý, tầm nhìn Marketing mang tính dài hạn. Điểm yếu: + Thời gian bước vào thị trường còn ngắn, chưa gây dựng được nhiều thành tích trong nghành. + Đa lĩnh vực đa nghành dẫn đến hoạt động đàu tư không có trọng tâm rõ ràng , sản phẩm chưa tạo ra lợi thế khác biệt rõ ràng. + Kênh phân phối nhỏ hẹp chỉ ở một vài thành phố lớn (Hà Nội, Hải Phòng, TP. HCM, Đà Nẵng) - Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của Xí nghiệp là các Doanh nghiệp khác cùng sản xuất hay kinh doanh Dược phẩm tại thị trường Việt Nam: Đó có thể là các công ty sản xuất và kinh Doanh Tân Dược, các công ty sản xuất và kinh doanh dược cổ truyền, các đại lý hay chi nhánh đại diện của các công ty Dược nước ngoài trên thế giới có mặt tại Việt Nam… 5. Chính sách giá cả: Giá sản phẩm được xây dựng và quản lý bởi phòng Marketing. Phòng Marketing sẽ đề xuất các phương án lựa chọn về giá các sản phẩm mới và trực tiếp trình lên giám đốc và chờ phê duyệt. Sau khi được giám đốc thông qua, Phòng Marketing sẽ thông tin với phòng Kinh doanh để có những điều chỉnh kịp thời với thị trường. Phòng Marketing xác định giá thuốc theo 2 căn cứ cơ bản: xác định theo giá trị cảm nhận của khách hàng kết hợp với xác định theo giá dự kiến. Xác định theo giá trị cảm nhận của khách hàng: Gía của sản phẩm được xác định trực tiếp thông qua thoả thuận trong giao dịch, giữa khách hàng lớn với phòng Marketing của công ty (Đối tượng khách hàng ở đây thường là tới đặt hàng trực tiếp và không theo định kỳ) giá đạt được sẽ ký kết sau khi 2 bên đàm phán. Giá khách hàng đưa ra đàm phán là giá thị trường, còn giá phòng Marketing đưa ra thường là giá dự kiến. Hợp đồng được ký kết khi 2 giá này đạt được sự nhất trí cân bằng. Gía dự kiến là gía sản phẩm Phòng Marketing đã xây dựng trước và có khả năng thoả mãn các chỉ tiêu kinh doanh như: Đảm bảo điểm hoà vốn, tối đa hoá doanh thu và xác định được mức lợi nhuận hợp lý mà Xí nghiệp có thể thu được…Giá này chỉ được áp dụng cho một số sản phẩm trong trường hợp Xí Nghiệp sản xuất độc quyền sản phẩm đó hay thị trường ít có sản phẩm thay thế. Về cơ bản, giá thuốc thường ít khi có sự biến động và thường theo một biểu giá chung của thị trường. Tuy nhiên một số trường hợp có thể khiến giá thuốc có thể biến động như: Giá nguyên liệu sản xuất đầu vào thay đổi (thường là tăng giá), giá sản phẩm thay thế của đối thủ cạnh tranh (tăng hoặc giảm giá) bắt buộc Phòng Marketing của Xí nghiệp phải áp dụng chiến lược điều chỉnh giá linh động. Khi giá thị trường có sự biến động, trước tiên phòng Marketing phải tìm hiểu và phân tích được nguyên nhân của biến động theo đối thủ cạnh tranh hay giá nguyên liệu. Trường hợp sự thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh gây bất lợi cho Xí nghiệp (sụt doanh số, giảm thị phần,.. với 1 số chủng loại thuốc) thì phòng Marketing cũng điều chỉnh lại giá theo một tỷ lệ chênh lệch nhất định (hơn khoảng 10-15% so với mức giá chung của thị trường) để xác định lại thế cân bằng cạnh tranh với các đối thủ. Trường hợp biến động giá xuất phát từ giá chi phí đầu vào, Phòng Marketing sử dụng phương pháp bù trừ cung ứng, tức là giá các sản phẩm thông dụng không thay đổi (có thể chịu lỗ), còn giá sản phẩm thế mạnh điều chỉnh tăng lên (sản phẩm do Xí nghiệp sản xuất). 6. Mụctiêu chiến lược của X í nghiệp: Mục tiêu tổng quát của Xí nghiệp là giữ vững thị trường kháng sinh,thuốc giảm đau... để khẳng định vị trí số một trên thị trường dược phẩm Việt Nam. Không ngừng tìm hiểu nhu cầu của khách hàng để đáp ứng một cách kịp thời nhất đòi hỏi của thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng thị phần ra các tỉnh miền trung và đặc biệt là miền Nam. Mặt khác phát triển thị trường sản phẩm cả về chiều rộng và chiều sâu. Mục tiêu chiến lược Marketing: Mỗi doanh nghiệp đều có chiến lược Marketing của riêng mình, tuỳ theo từng điều kiện của từng công ty mà chiến lược Marketing được xác định cho phù hợp. Sau khi lập được mục tiêu chung công ty sẽ phải xác định cho phù hợp. Sau khi lập được mục tiêu chung công ty sẽ phải xác định từng mục tiêu cụ thể của chiến lược Marketing. Xí nghiệp DPTW xác định mục tiêu chiến lược Marketing trong thời gian tới: - Duy trì vị thế của danh mục thuốc kháng sinh trên thị trường. - Đưa sản phẩm thâm nhập, chiếm lĩnh thị trường. - Nâng cao vị thế của thương hiệu PHARBACO - một nhãn hiệu chuẩn về chất lượng và uy tín cho dược phẩm. - Xúc tiến mở rộng thị trường nước ngoài. Chính từ những mục tiêu Marketing này, Xí Nghiệp xác định mục tiêu cho xúc tiến hỗn hợp là quảng bá cho nhãn hiệu Kháng sinh, thiết lập mối quan hệ với khách hàng và đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG XÚC TIẾN HỖN HỢP TẠI XÍ NGHIỆP DPTW I. 1. Hoạch định chương trình xúc tiến hỗn hợp: 1.1. Xác định công chúng mục tiêu: Việc xác định công chúng mục tiêu sẽ quyết định hàng loạt vấn đề như: Lựa chọn công cụ và phương tiện, xây dựng ngân sách, quyết định việc nói gì, nói như thế nào, nói với ai và nói ở đâu, những quyết định đó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động xúc tiến hỗn hợp. Do vậy cần xác định công chúng mục tiêu sao cho hợp lý. Hiện nay công chúng mục tiêu rất đa dạng nên cần có kế hoạch lựa chọn từng đối tượng để có biện pháp tác động. Sự đa dạng của thị trường sẽ làm cho hoạt động xúc tiến hỗn hợp gặp khó khăn, do dân trí không đều, trình độ hiểu biết khác nhau, cơ cấu dân số khác nhau, tâm lý và động cơ tiêu dùng khác nhau, sự phân tán của khách hàng…Tất cả những điều đó sẽ làm giảm hiệu quả của truyền thông. Xác định công chúng mục tiêu có liên quan tới hoạt động phân đoạn thị trường tốt sẽ giúp công ty lựa chọn đoạn thị trường phù hợp và khách hàng mục tiêu chính là những đối tượng trên đoạn thị trường đó. Xác định công chúng mục tiêu chính là công việc phải thực hiện trước tiên trong hoạt động truyền thông. Đối với quảng cáo: Công chúng nhận tin là những người đã mua và sẽ mua sản phẩm của công ty vì vậy công chúng mục tiêu là quảng cáo đại chúng nhân dân. Hiện nay nhu cầu về các sản phẩm của Xí nghiệp còn rất lớn, đặc biệt là ở các thành phố lớn cớ tỷ lệ này giảm dần về vùng sâu vùng xa. Do đó thị trường ở các thành phố lớn là đoạn thị trường đầy tiềm năng, do đó khi tiến hành hoạt động này Xí nghiệp nên chú ý nhiêù hơn đến các đối tượng này. Xí nghiệp cũng cần lưu ý đến những người có ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng. Xúc tiến bán: Công chúng mục tiêu của công cụ này Xí nghiệp nên xác định bao gồm cả khách hàng công nghiệp công nghiệp và khách hàng tiêu dùng. Tuỳ từng loại khách hàng khác nhau để có chính sách khuyến mại là tặng quà khi khách hàng mua hàng, phiếu rút thăm trúng thưởng , sổ xố…Khách hàng công nghiệp thì có thể áp dụng chính sách mua hàng được hưởng giá ưu đãi, tặng quà cho người mua hàng. Bán hàng trực tiếp công chúng mục tiêu nên xác định là các khách hàng công nghiệp, khách hàng mua với khối lượng lớn, người ảnh hưởng đến quyết định mua của tổ chức, người trực tiếp mua hàng. Quan hệ công chúng: Công chúng mục tiêu là những người có ảnh hưởng lớn, các nhà có chức quyền, các nhà tài chính, các giới ngôn luận. Đối với Marketing trực tiếp: Công chúng mục tiêu là những người có ảnh hưởng đến quyết định mua, có quyền lực trong tổ chức, phạm vi ảnh hưởng rộng, các nhà tư vấn. Xác định công chúng mục tiêu để có biện pháp tác động đúng, tạo hiệu quả cao tránh hiện tượng bỏ sót để khách hàng rới vào tay đối thủ cạnh tranh. 1.2. Dự đoán phản ứng đáp lại: Xí nghiệp nên dự đoán những phản ứng đáp lại của khách hàng mục tiêu ở mức độ nào để có kế hoạch đáp ứng những thay đổi đó. Phản ứng đáp lại là điều mà các doanh nghiệp hiện nay đang rất quan tâm, nhưng Xí nghiệp DPTW I lại chưa chú ý nhiều. Vì vậy cần phải có biện pháp suy luận để dự đoán phản ứng có lợi để phục vụ cho kinh doanh. Tuỳ theo từng loại công cụ sẽ có mức độ dự đoán phản ứng đáp lại của khách hàng cho phù hợp. Việc tiến hành dự đoán phản ứng đáp lại của khách hàng cho phù hợp. Việc tiến hành dự đoán phản ứng phải dựa vào hành vi của khách hàng. Để dự đoán chính xác Xí nghiệp cần cử ra người có kinh nghiệm chuyên trách trong lĩnh vực theo dõi khách hàng. Xí nghiệp làm được việc này thì hiệu quả của xúc tiến hỗn hợp sẽ được nâng cao. Các nhân viên thực hiện có thể đưa ra các câu hỏi để đo lường mức độ của khách hàng, có thể điều chỉnh hoạt động sao cho có lợi nhất để những phản ứng đó có thể tiến gần đến phản ứng mong muốn của Xí nghiệp. 1.3. Lựa chọn phương tiện thực hiện: (1) Quảng cáo: Do tính hai mặt của quảng cáo, sự lựa chọn khán giả không cao, phạm vi hoạt động rộng, mức độ tác động không sâu, nhưng quảng cáo cũng có thể gây một rào cản đối với đối thủ cạnh tranh. Hiện nay các phương tiện quảng cáo Xí nghiệp đang sử dụng đã rất đa dạng, nhưng để đạt hiệu quả hơn trong quảng cáo Xí nghiệp cần chú ý đến một số điểm sau. Xí nghiệp tiếp tục quảng cáo trên tivi, radio, quảng cáo trên báo. Các chương trình quảng cáo của Xí nghiệp nên nồng ghép trong chương trình giải trí hoặc thể thao. Xí nghiệp cũng có thể mở rộng quảng cáo trên các kênh truyền hình địa phương. Quảng cáo trên báo thì nên mở rộng trên một số báo chuyên ngành. Tăng cường quảng cáo ngoài trời ở một số tấm lớn tại các điểm giao thông quan trọng, có thể đặt các biển đó trên trục đường 5, đường 1… (2) Quan hệ công chúng: Đây là công cụ rất quan trọng nó tạo uy tín cho sản phẩm. Theo điều tra thì hầu hết các khách hàng khi quyết định mua sản phẩm của Xí nghiệp đều tin vào các thông tin qua bạn bè đồng nghiệp và qua kinh nghiệm bản thân, do vậy Quan hệ công chúng cần gia tăng các mối quan hệ truyền thông cũng như mở ra các mối quan hệ mới. Xí nghiệp cũng cần lưu ý đến các mối quan hệ với các giới tài chính, giới ngôn luận, người có quyền quản lý cấp cao. Một số hình thức Xí nghiệp nên sử dụng là tạp chí của doanh nghiệp, họp báo, hội thảo, báo cáo cuối năm và Xí nghiệp vẫn duy trì những hình thức như hiện nay. (3) Marketing trực tiếp: Cạnh tranh ngày càng gay gắt nên việc tìm kiếm khách hàng không hề đơn giản, Xí nghiệp nên thực hiện công cụ này một cách sâu rộng hơn và thường xuyên hơn. Công ty cũng cần lưu ý đến các khách hàng là trung gian để họ sẽ tích cực giúp công ty trong việc tiêu thụ sản phẩm. công cụ sử dụng chủ yếu là catalog, gửi thư trực tiếp và Marketing qua điện thoại , Fax, qua mạng internet. (4) Xúc tiến bán: Tuỳ loại khách hàng Xí nghiệp có các chính sách xúc tiến bán sao cho hợp lý, như khách hàng công nghiệp thì Xí nghiệp có thể sử dụng hình thức bớt giá, mua hàng được tài trợ lãi suất thấp, phiếu thưởng. Còn khách hàng tiêu dùng thì sử dụng hình thức sử dụng của công cụ này là thưởng, tặng quà, phiếu giảm giá, sổ xố… (5) Bán hàng trực tiếp: Hiện tại Xí nghiệp thường áp dụng công cụ này nhiều dối với các khách hàng công nghiệp, khách hàng là các trung gian , phải chăng Xí nghiệp nên nên áp dụng hình thức này đối với cả khách hàng là người tiêu dùng và đa dạng các phương tiện của công cụ này, Đối với khách hàng là công nghiệp có thể sử dụng thêm hình thức mẫu chào hàng, khách hàng tiêu dùng của Xí nghiệp thì nên tạo điều kiện cho họ mua hàng trực tiếp tại Xí nghiệp khi họ cảm thấy cần thiết. 1.4. Xây dựng ngân sách cho từng công cụ: Xây dựng ngân sách phụ thuộc vào từng công cụ và phương tiện lựa chọn. Đối với quảng cáo: Ngân sách phải được xác định từ trước và cân nhắc kỹ từ trước để xác định ngân sách cho kỳ này. Theo đánh giá của Xí nghiệp thì quảng cáo qua báo, tạp chí đạt hiệu quả cao là cao hơn vì vậy trong thời gian tới Xí nghiệp cần nên chi nhiều hơn tới hình thức này. Xí nghiệp có thể lập ngân sách quảng cáo trên truyền hình cao hơn hiện nay vì quảng cáo trên báo được Xí nghiệp làm thường xuyên. Bên cạnh đó Xí nghiệp nên duy trì quảng cáo trên một số báo hiện nay (thời báo Kinh tế Việt Nam, báo Nhân Dân, báo Thanh Niên…) và mở rộng quảng cáo trên một số báo/ trên một số tạp chí khác mang hình thức tuyên truyền như kinh doanh, doanh nghiệp, công nghiệp… còn lại các hình thức quảng cáo khác có thể không cần phải tăng thêm ngân sách như quảng cáo ngoài trời, quảng cáo trên phương tiện truyền thông. Hiện nay ngân sách dành cho quan hệ công chúng của Xí nghiệp là khá cao vì vậy trong tương lai Xí nghiệp chưa cần phải tăng thêm cho hoạt động này. Một điều đáng lưu ý là Xí nghiệp phải luôn cân nhắc sao cho hợp lý để chi phí cho quan hệ công chúng không bị lãng phí và thực sự có hiệu quả. Còn đối với Marketing trực tiếp ngân sách dành cho hoạt động này còn quá thấp, Xí nghiệp cần phải chi nhiều hơn cho hoạt động này. Cụ thể ngân sách được lập cho hoạt động này sẽ được dùng vào hình thức gửi thư trực tiếp đến khách hàng, Marketing qua điện thoại. Hoạt động xúc tiến bán của Xí nghiệp hiện nay chưa được chú trọng, ngân sách dành cho dành cho xúc tiến bán còn quá ít ỏi, trong thời gian tới Xí nghiệp nên chú ý đến hoạt động này nhiều hơn. Xí nghiệp cần tăng ngân sách cho xúc tiến bán để khuyến khích khách hàng mua hàng. Ngân sách cho xúc tiến bán sẽ được phân bổ vào các hình thức: Tặng quà khi khách hàng mua, phiếu thưởng , giảm giá vào những dịp nhất định. Cuối cùng là hoạt động bán hàng trực tiếp ngân sách cần bổ xung thêm cho đội ngũ nhân viên bán hàng, để có thêm cho đội ngũ nhân viên bán hàng, để có được các nhân viên bán hàng giỏi có khả năng thuyết phục khách hàng. Ngân sách sẽ quyết định đến việc thực hiện thông điệp trên các công cụ với tần suất là bao nhiêu và phạm vi thực hiện nó. Do vậy Xí nghiệp nên xác lập ngân sách sao cho việc thực hiện các thông điệp khách hàng sẽ được tiếp xúc ít nhất một lần. Việc xây dựng ngân sách sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của Xí nghiệp. Vì vậy Xí nghiệp nên thực hiện việc lập ngân sách theo các chỉ tiêu đã nêu trong kế hoạch, để sản phẩm của Xí nghiệp ngày càng được người tiêu dùng biết đến, sẽ làm cho mạng lưới phân phối rộng khắp góp phần vào sự thành công của Xí nghiệp. 1.5. Thiết kế thông điệp cho hoạt động xúc tiến hỗn hợp: Thông điệp cho hoạt động xúc tiến hỗn hợp phải thống nhất về nội dung , hình thức và kết cấu. Thông điệp phải nêu rõ được cấu tạo, công dụng, đặc tính và so sánh được với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, thể hiện được tính nổi trội của sản phẩm… Xí nghiệp cần thiết kế những thông điệp gây ấn tượng hơn cho công chúng mục tiêu, hình ảnh sống động, nhạc nền hấp dẫn , giọng nói cũng cần cải tiến nhiều hơn so với chương trình quảng cáo cũ. Ngoài ra Xí nghiệp cũng cần xây dựng được một khẩu hiệu dễ nhớ để khi khách hàng nhắc đến sản phẩm của Xí nghiệp là có thể nhớ đến ngay đến đặc tính nổi trội của sản phẩm. Thông điệp cho các hoạt động công chúng cũng phải được quan tâm hơn nữa để thực sự tạo được sự chú ý của công chúng tránh hiện tượng Xí nghiệp tài trợ mà không được công chúng biết đến. 1.6. Quyết định phạm vi, tần suất và cường độ: Cần phải xác định phạm vi, tần suất, cường độ trước khi lựa chọn công cụ và phương tiện thực hiện. Trước khi quyết định về công cụ thì quyết định về phạm vi phải được thông qua. Mỗi một phương tiện có phạm vi hoạt động riêng nhưng cũng có khi chúng lại trùng nhau. Việc quyết định phạm vi, tần suất còn chịu ảnh hưởng của mục tiêu kinh doanh. Cần phải có những quyết định hợp lý sao cho có thể đạt được hiệu quả cao nhất trong truyền thông. Trong tương lai các chương trình quảng cáo của Xí nghiệp nên thực hiện thường xuyên hơn. Xí nghiệp có thể thực hiện quảng cáo trên một số báo chuyên ngành, quảng cáo bằng tấm lớn, Xí nghiệp đặt thêm ở một số nơi giao thông chính có nhiều người qua lại như trên đường 1, đường 5… còn với bán hàng trực tiếp Xí nghiệp không nên chỉ áp dụng với khách hàng công nghiệp ở các thành phố lớn mà nên tạo điều kiện thuận lợi để cho các khách hàng công nghiệp ở các tỉnh lẻ có thể đặt hàng. Cụ thể Xí nghiệp nên đặt các đại lý ở các tỉnh lẻ khi đó các khách hàng công nghiệp ở đó có thể đặt hàng. Đơn đặt hàng đó sẽ được chuyển đến Xí nghiệp. Phạm vi hoạt động của Marketing trực tiếp còn quá hẹp chỉ tập trung ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Trong thời gian tới Xí nghiệp nên thống kê các khách hàng công nghiệp trong nước và thực hiện hình thức gửi thư trực tiếp đến họ. Tần suất thực hiện của các hình thức này cũng phải thường xuyên hơn có thể vào đầu năm, hoặc vào những đợt Xí nghiệp có sản phẩm mới. Đối với xúc tiến bán thì phạm vi, tần suất thực hiện chỉ ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh nên nhiều khách hàng không hề biết đợt khuyến mại của Xí nghiệp. Trong tương lai để kích thích khách hàng mua sản phẩm Xí nghiệp cần thực hiện thường xuyên các chương trình khuyến mãi vào các dịp lễ tết, đầu mùa…và có phạm vi áp dụng trong cả nước. Hiện nay việc tham gia các hội chợ triển lãm của Xí nghiệp mới chỉ thực hiện ở Hà Nội, tham gia nhiều chợ triển lãm ở các tỉnh thành trong cả nước là điều Xí nghiệp nên làm. Nếu ở các tỉnh thành xa trung tâm Xí nghiệp có thể giao cho các đại lý của mình tại đó tham gia và Xí nghiệp có những hỗ trợ nhất định. Trước khi thực hiện hoạt động xúc tiến hỗn hợp thì việc xác định phạm vi, tần suất, cường độ của hoạt động truyền thông là rất cần thiết nó ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí cho các hoạt động này. 1.7. Hiệu chỉnh hoạt động xúc tiến hỗn hợp: Bước cuối cùng của hoạch định chương trình tổ chức hoạt động xúc tiến hỗn hợp là kiểm tra và hiệu chỉnh toàn bộ. Đây là công việc rất quan trọng, nó quyết định hiệu quả đạt được của truyền thông. Khi hiệu chỉnh các chương trình của hoạt động truyền thông cần thực hiện các bước sau: - Xác định nội dung cần hiệu chỉnh. - Đưa ra các tiêu chuẩn để hiệu chỉnh. - Đánh giá kết quả. Hầu hết các chương trình hoạt động của Xí nghiệp đều chưa có khâu đánh gía kết quả. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến việc hiệu chỉnh, hoạch định kế hoạch. Do đó Xí nghiệp nên có các hoạt động đánh giá cụ thể trước, trong và sau khi tiến hành chương trình để kiểm soát toàn bộ các hoạt động và từ đó có những giải pháp phù hợp. - So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra. Tương tự như bước đánh giá kết quả, việc so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra có một ý nghĩa to lớn. Việc xác định mục tiêu có ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của Xí nghiệp mà kết quả kinh doanh là một tiêu thức thực tế giúp nó đạt độ chính xác cao. - Xác định nguyên nhân. - Thực hiện hiệu chỉnh. - Tổng hiệu chỉnh. Tóm lại hoạt động xúc tiến hỗn hợp cần phải thực hiện theo một trình tự nhất định, được tìm hiểu kỹ càng và có sự phối hợp toàn diện giữa các bộ phận. 2. Quản lý quá trình thực hiện hoạt động xúc tiến hỗn hợp: 2.1. Quản lý ngân sách của hoạt động xúc tiến hỗn hợp: Dựa vào tổng ngân sách đã được phê duyệt để tiến hành phân bổ ngân sách đó cho từng công cụ. Để tránh lãng phí ngân sách, Xí nghiệp nên thực hiện quản lý một cách chặt chẽ và chi tiết. Việc quản lý ngân sách sẽ được thực hiện theo các nội dung sau: - Quản lý ngân sách đã phân bổ cho từng công cụ. - Quản lý việc phân bổ ngân sách từ các công cụ cho từng phương tiện thực hiện cụ thể. - Quản lý nguồn cung cấp. Đối với quản lý ngân sách Xí nghiệp nên theo dõi những thay đổi của thị trường để có hiệu chỉnh ngân sách cho hợp lý. Phân bổ ngân sách theo chức năng nhiệm vụ của từng phương diện. Để thực hiện quản lý có hiệu quả Xí nghiệp nên có biện pháp đào tạo cán bộ quản lý có tay nghề cao, chuyên trách ở từng lĩnh vực cụ thể. 2.2. Quản lý cơ cấu các công cụ thực hiện: Cơ cấu quản lý các công cụ hoạt động xúc tiến hỗn hợp cần phải được quản lý để đảm bảo các công cụ được thực hiện theo kế hoạch. Quản lý cơ cấu các công cụ để đảm bảo cho chiến lược xúc tiến hỗn hợp đạt được hiệu quả như mong muốn. Xí nghiệp cần cử người quản lý công tác với từng công cụ. Quản lý phải dựa vào kế hoạch đã định dưới tác động của sự biến động thị trường. Công tác quản lý có vai trò đặc biệt quan trọng, bất kể công việc nào cũng cần quản lý chứ không riêng gì hoạt động xúc tiến hỗn hợp. 3. Những giải pháp khác: Nhiệm vụ quan trọng và cấp bách của Xí nghiệp trong thời gian tới là đầu tư xây dựng mở rộng mặt bằng để xắp xếp lại sản xuất hiện tại và phát triển sản xuất. Do đó Xí nghiệp nên có văn bản trình bày với các cơ quan chức năng của thành phố xin được giới thiệu thêm địa điểm để xây dựng và mở rộng thêm văn phòng thuận tiện cho việc giao dịch, xây dựng nhà xưởng sản xuất. Không ngừng tái đầu tư lợi nhuận vào hoạt động sản xuất kinh doanh, từng bước tạo dựng được một hệ thống cơ sở hạ tầng vững chắc. Mặt khác đẩy mạnh hoạt động Marketing để tạo điều kiện thuận lợi cho việc sản xuất kinh doanh. Phát triển phòng Marketing để thực hiện các công việc chuyên trách ngày một chuyên nghiệp và có hiệu quả. Lập kế hoạch Marketing, nghiên cứu thị trường, phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm là những hoạt động cần phải được thực hiện một cách chi tiết. Thực hiện chính sách Marketing – Mix, sản phẩm, quản lý kênh phân phối, phụ trách việc định giá, có chính sách về giá phù hợp với từng thời điểm trên thị truờng. Thực hiện và phụ trách các hoạt động xúc tiến hỗn hợp. Sản phẩm: Xí nghiệp nên đặc biệt chú ý đến các chức năng của sản phẩm như: Độ an toàn, thời hạn sử dụng và công dụng của sản phẩm. Đây là những đặc tính quan trọng nhất có thể ảnh hưởng đến quyết định chọn mua sản phẩm của khách hàng. Xí nghiệp phải thật sự chú ý và luôn đảm bảo chất lượng của sản phẩm khi được tung ra thị trường. Về nhãn hiệu Xí nghiệp ngày càng phải khẳng định được uy tín và khắc hoạ được hình ảnh của nhãn hiệu trong tâm trí khách hàng. Việc thiết kế sản phẩm mới cần được thường xuyên tiến hành để tăng chủng loại sản phẩm cho Xí nghiệp và cũng là để thoả mãn tốt nhu cầu của khách hàng. Xí nghiệp sẽ mở rộng quy mô trong thời gian tới do đó Xí nghiệp cần đặc biệt chú ý đến việc tạo sản phẩm mới. Sản phẩm mới không có nghĩa là sản phẩm hoàn toàn thay đổi mà có thể là sản phẩm mới trong tâm trí khách hàng. Giá: Đối với chính sách giá Xí nghiệp nên nên nghiên cứu và định giá sao cho giá là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu nhất, nhất là việc định giá sản phẩm thuốc kháng sinh. Những lưu ý khi định giá cho sản phẩm mới: Định giá “Hớt phần ngon”: Xí nghiệp định giá cho sản phẩm mới của mình ở mức giá cao nhất để thu hút tối đa doanh thu. Định giá “Bám chắc thị trường”: Xí nghiệp sẽ định giá sản phẩm thấp nhất để giành được tỷ phần thị trường lớn. Xí nghiệp cần chú ý đến việc quản lý giá bán đối với các cửa hàng bán lẻ. Hiện tại việc quản lý giá có thể không cần thiết nhưng xét trong thời gian dài thì nó sẽ tạo ra uy tín, lòng tin đối với khách hàng, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các thành viên trong kênh cũng là việc làm cần thiết. Để quản lý giá tốt , Xí nghiệp nên phối hợp với các thành viên trong kênh, Xí nghiệp có thể niêm yết giá bán của mình và thông báo cho người tiêu dùng biết. Kênh phân phối: Để khuyến khích các thành viên trong kênh Xí nghiệp nên tổ chức các buổi gặp mặt vào các dịp cuối năm, hoặc ngày thành lập Xí nghiệp. Trong buổi gặp mặt này các thành viên kênh sẽ báo cáo doanh số bán của mình và có thể có những đề xuất với Xí nghiệp. Bên cạnh đó việc tổ chức các cuộc thi bán hàng theo tháng, quý, năm bằng hình thức chấm điểm cho các đại lý về các mặt: Doanh số bán hàng, trưng bày hàng đầy đủ hoặc thẩm mỹ, thái độ của nhân viên bán hàng với từng khách hàng…cũng là một cách hay. Hệ thống kênh phân phối được coi là một hệ thống xã hội, trong đó mỗi thành viên phụ thuộc vào người khác. Mỗi thành viên có vai trò nhất định và có nhiều kỳ vọng vào các thành viên khác, nên để quản lý kênh Xí nghiệp phải quản lý được các thành viên trong kênh. Quản lý dòng chảy của kênh người quản lý phải phối hợp với các thành viên kênh để dòng chảy trong kênh được thông suốt. Muốn vậy Xí nghiệp phải phân chia các công việc rõ ràng cho các thành viên kênh và tổ chức bổ trợ để phân phối sản phẩm ra thị trường. Xí nghiệp có thể giao cho các chi nhánh để quản lý các cửa hàng bán lẻ. Quản lý các cửa hàng bán lẻ bằng cách giao cho chi nhánh của các Xí nghiệp. Nên có những ràng buộc nhất định với các trung gian để đảm bảo mối liên hệ giữa các thành viên kênh và Xí nghiệp. Tạo mối quan hệ dài hạn như hỗ trợ các thành viên kênh bằng vốn, hỗ trợ trang trí cửa hàng. Xí nghiệp cũng nên đưa ra mẫu mã trang trí cửa hàng một cách đặc trưng đối với sản phẩm của mình. Tóm lại có một số chính sách nào hoạt động riêng rẽ có thể đạt được hiệu quả cao, do vậy cần có sự phối hợp đồng bộ giữa chính sách xúc tiến hỗn hợp với các chính sách khác của hệ thống Marketing – Mix để hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp ngày càng có hiệu quả cao hơn. KẾT LUẬN Trong chuyên đề thực tập tốt nghiệp này đã áp dụng một số lý thuyết Marketing về xúc tiến hỗn hợp để phân tích thực trạng kinh doanh của công ty Xí Nghiệp Dược Phẩm Trung Ương I, so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác cũng như đề xuất giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Xí Nghiệp nhằm phát huy các điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp. Chuyên đề này được viết thành 3 chương. Chương I: Đi sâu vào lý thuyết chung về Xúc tiến hỗn hợp, về cạnh tranh trong ngành Dược nói chung. Chương II: Phân tích về thực trạng kinh doanh của Xí Nghiệp Dược Phẩm Trung Ương I và thực trạng hoạt động Xúc tiến hỗn hợp qua đó phát hiện ra những tồn tại trong hoạt động kinh doanh. Chương III: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Xúc tiến hỗn hợp của Xí Nghiệp. Đề ra các biện pháp hạn chế, phát huy điểm mạnh. Trên đây là toàn bộ những phân tích đánh giá về tình hình cạnh tranh trong ngành Dược nói chung và Xí Nghiệp Dược Phẩm Trung Ương I nói riêng. Vì còn hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm thực tế nên chuyên đề này không thể tránh được có những thiếu xót. Kính mong cô và các bạn góp ý để chuyên đề thực tập của em được hoàn chỉnh hơn nữa. Em xin chân thành cảm ơn! MỤC LỤC Trang