Chuyên đề Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Hải Huyền

Bột giặt Dầu gội Dầu xả Kho colgate Kho Thiên Long Kho SP Sữa Kho Hữu Nghị + Giải thích về sơ đồ cơ cấu tổ chức. Vì công ty hoạt động trong lĩnh vực phân phối không phải trong lĩnh vực sản xuất nên cơ cấu tổ chức của công ty có phần đơn giản, giảm bớt được các phòng ban. Do vậy công ty chỉ có ba phòng chính là phòng kế toán,phòng quản lý nhân sự và phòng thu ngân. Ba phòng này hoạt động dưới sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc. Ngoài ra công ty còn bẩy phòng khác tương ứng với các kho sản phẩm, như phòng colgate quản lý về sản phẩm colgate… Các phòng này vừa chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc mặt khác lại chịu sự tác động từ phía nhà sản xuất. Mỗi phòng này đều có một kho để chứa hàng hóa. Các phòng như phòng quản lý nhân sự, phòng kế toán, phòng thu ngân có một trưởng phòng và các nhân viên, còn các phòng như phòng colgate, phòng thiên long, phòng về sản phẩm sữa,… đều gồm có một giám sát, một số nhân viên bán hàng và nhân viên giao hàng, số người trong những phòng này thường giao động từ 10 cho đến 15 người. Mỗi kho hàng có một thủ kho làm nhiệm vụ trông giữ,nhập và xuất hàng hóa theo hóa đơn. Ngoài ra công ty còn có một đội ngũ lái xe và một số người làm công tác vệ sinh, số người này đều nằm dưới sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc. Phòng quản lý nhân sự làm các nhiệm vụ quản lý nhân viên trong công ty,tuyển dụng và đào tạo nhân viên. Phòng kế toán làm các công việc mang tính nghiệp vụ đơn thuần về kế toán. Phòng thu ngân làm nhiệm vụ thu, chi các khoản tiền mặt, ký nợ. Còn các phòng về sản phẩm làm các nhiệm vụ về triển khai bán hàng,triển khai các chiến lược marketing và quản lý nhân sự phòng. 1.4. Tình trạng sản xuất kinh doanh của công ty. Tình trạng sản xuất kinh doanh của công ty được phản ánh qua các khía cạnh sau: - Bảng báo cáo kết quả kinh doanh các năm 2005, 2006, 2007: Dựa trên các số liệu cụ thể mà công ty đã cung cấp, dưới đây là bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty trong các năm 2005, 2006, 2007. Bảng.1 Bảng báo cáo kết quả kinh doanh các năm 2005, 2006, 2007. stt Chỉ tiêu Mã số 2005 2006 2007 1 Tổng DT bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 412.500 456.000 504.000 2 Các khoản giảm trừ: + Triết khấu + Giảm giá hàng bán + Giá trị hàng trả lại +Thếu TTĐB và thuế xuất khẩu 03 04 05 06 07 420 186 98 136 0 465 200 145 120 0 600 400 120 80 0 3 Doanh thu thuần 10 412.080 455.535 503.400 4 Giá vốn hàng bán 11 406.815 448.500 495.000 5 Lợi nhuận gộp 20 5.265 7.035 8.400 6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 526 500 800 7 Chi phí tài chính 22 512 395 500 8 Chi phí bán hàng 24 525 986 1.200 9 Chi phí quản lý DN 25 554 857 950 10 Lợi nhuận thuần 30 4.200 5.297 6.550 11 Thu nhập khác 31 232 295 500 12 Chi phí khác 32 456 98 100 13 Lợi nhuận khác 40 (224) 393 400 14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 50 5.000 5.690 6.950 15 Thuế TNDN phải nộp 51 1.400 1.593,2 1.946 16 Lợi nhuận sau thuế 60 3.600 4.096,8 5.004 ( Nguồn: Công ty TNHH Hải Huyền) Đv:triệu(vnđ) Như vậy, nhìn vào bảng trên ta có thể thấy rằng trong các năm 2005, 2006, 2007 Công ty đã đem lại cho chủ doanh nghiệp những khoản lợi nhuận khá lớn. Điều đó chứng tỏ răng công ty đang làm ăn rất hiệu quả, có tiềm năng phát triển lớn. - Chiến lược phát triển của công ty. Công ty là một nhà phân phối cấp một nên các chiến lược của công ty thường phải chịu ảnh hưởng rất nhiều từ các chiến lược của các nhà sản xuất. Ví dụ như chiến lược phát triển thị trường của công ty mỗi năm phải đạt từ 15 - 20% nó chịu ảnh hưởng rất lớn từ chiến lược phát triển thị trường của nhà sản xuất từ 15% trở lên và các chiến lược khác như chiến lược marketing, tăng chiết khấu, giảm giá, các dịch vụ chăm sóc khách hàng, các dịch vụ bán hàng. Tuy nhiên dưới sức ép của thị trường và các đối thủ cạnh tranh công ty đã đề ra riêng cho mình một kế hoạch phát triển trong tương lai. Sau đây là sự trình bày khái khoát về kế hoạch chiến lược phát triển của công ty giai đoạn 2007- 2010: * Các chi tiêu cần đạt được trong giai đoạn 2007- 2010 đã đề ra. + Lợi nhuận hàng năm tăng trung bình 15%. + Phải đạt được chỉ tiêu phát triển thị trường là 20% một năm. + Quy mô tăng trưởng của công ty phải đạt từ 10 - 15%. + Doanh thu tăng từ 20 - 25% một năm. + Lợi nhuận thu từ các hoạt động tài chính khác từ 5 - 10%. Từ các chỉ tiêu mà công ty đã đề ra cho giai đoạn 2007 - 2010 công ty đã lập lên một kế hoạch chiến lược cho giai đoạn 2007 - 2010 như sau: Thứ nhất: Để đạt được quy mô tăng hàng năm từ 10 - 15% công ty phải bỏ ra một khoản tài chính tương đối lớn dự tính vào khoảng từ 300 triệu đến 500 triệu đầu tư vào mở rộng cơ sở như xây thêm kho chứa hàng, xây thêm văn phòng, mua thêm ô tô vận tải, thay thế các thiết bị đã cũ và mua thêm các thiết bị khác. Công ty sẽ phải tuyển thêm nhân viên, lao động, tổ chức đào tạo nâng cao kỹ năng cho lao động đang làm việc tại công ty để có thể đáp ứng được nhu cầu phát triển quy mô đó. Thứ hai: Với chỉ tiêu doanh thu đạt từ 20 - 25% mà công ty đã đề ra thì công ty phải đạt lượng bán hàng trung bình của mỗi mặt hàng mà công ty phân phối phải tăng từ 10 - 15%. Từ việc lượng hóa được khối lượng bán hàng tăng từ 10 - 15% công ty sẽ đưa chỉ tiêu này xuống các phòng về sản phẩm để các phòng có kế hoạch củ thể để có thể đạt được các chỉ tiêu đã đề ra. Ví dụ như phòng colgate,khi đã có chỉ tiêu doanh thu tháng 11 năm 2007 phải tăng 20% so với tháng 10 năm 2007 với doang thu tháng 10 năm 2007 là 550 triệu (vnđ). Như vậy lượng bán tháng 11 năm 2007 tăng 20% so với tháng 10 năm 2007 tức là lượng bán tháng 11 năm 2007 phải đạt 660 triệu (vnđ). Chỉ tiêu này sẽ được giám sát phòng colgate phân chia cho từng thành viên bán hàng căn cứ vào năng lực và tuyến bán hàng của nhân viên đó. Cùng với các chiến lược marketing của hãng sản xuất và của công ty, các nhân viên bán hàng sẽ triển khai kết hợp với nhiều chiến lược bán hàng khác để mỗi thành viên này đều có thể đạt được các mức doanh thu đã được chia, để khuyến khích nhân viên đạt được chỉ tiêu công ty thường kế hợp với nhà sản xuất trả thêm cho nhân viên bán hàng một khoản thu nhập khác ngoài lương chính đó là lương ăn theo doanh số. Nhờ vậy mà các chỉ tiêu bán hàng của mỗi nhân viên thông thường đều đạt được. Cách làm này được công ty áp dụng cho cả các phòng sản phẩm khác. Thứ ba: Để công ty đạt được chỉ tiêu phát triển thị trường vào khoảng 20% một năm thì công ty đã phải thực hiện hàng loạt các biện pháp sau: + Công ty đã lập riêng cho mình một chiến lực marketing song song với các chiến lược marketing của các hãng sản xuất để chúng có thể bổ trợ, khắc phục những khiếm khuyết của nhau. Ví dụ như các chiến lược marketing của các hãng sản xuất thường tìm hiểu khách hàng trên diện rộng, họ chỉ chú ý đến đặc điểm chung nhất của khách hàng mà từ đó lập ra chiến lược marketing cho sản phẩm. Nếu làm như vậy họ sẽ bỏ qua những đặc điểm riêng của từng vùng, từng lãnh thổ do vậy chiến lược marketing của các hãng sản xuất sẽ không đem lại hiệu quả cao. Để khắc phục điều này, với kinh nghiệm hoạt động lâu năm trên thị trường Hải Dương và với sự hiểu biết về thị trường này, công ty đã đề ra cho mình một chiến lược marketing khác cùng được thực hiện song song với các chiến lược marketing của nhà sản xuất nhằm khắc phụ những điểm yếu của nhau, bổ trợ cho nhau để cho các chiến lược marketing này đều đem lại hiệu quả. + Công ty còn cho phép nhân viên bán hàng tự do sáng tạo ra các chương trình marketing dựa vào chương trình marketing của công ty và nhà sản xuất. Nhân viên bán hàng là người hiểu rõ khách hàng của công ty nhất: khách hàng cần gì, mong gi?... từ đó những người bán hàng này sẽ làm từng chương trình marketing riêng đối với từng khách hàng. Ví dụ như: Ở chương trình marketing của công ty và hãng sản xuất thì cứ khách hàng nào mua đơn hàng từ hai triệu đồng trở lên thì sẽ được triết khấu 10%. Đối với nhiều khách hàng khi mà người bán hàng của công ty giới thiệu có thể họ sẽ mua và thích được triết khấu bằng tiền mặt hơn. Nhưng nhiều khách hàng họ lại không thích được triết khấu bằng tiền mặt mà lại thích được tặng một món quà ngang giá trị. Như vậy vẫn đảm bảo bán được hàng, lợi ích cho công ty và quyền lợi cho khách hàng. + Ngoài ra công ty còn thực hiện việc đào tạo cho đội ngũ bán hàng, tuyển dụng những nhân viên marketing giỏi để phục vụ cho công ty. Công ty còn có những chế độ ưu đãi đối với những nhân viên bán hàng tốt trong tháng, trong năm như đặt ra các mức thưởng cho các mức doanh số bán: đạt doanh số, vượt doanh số. Đối với một số phòng,các giám sát viên quản lý nhân viên bán hàng chặt chẽ hơn, làm cho các nhân viên này nghiêm túc hơn trong công việc từ đó tạo ra sự hiệu quả trong công việc. Thứ tư: Để đạt được lợi nhuận tăng hàng năm là 15% công ty đã thực hiện hàng loạt các biện pháp nhằm tăng thu giảm chi. Để giảm được chi phí cho doanh nghiệp công ty đã đề ra một số biện pháp quản lý hiệu quả hơn nhằm giảm chi phi đến mức tối đa. Ví dụ như đề ra cơ chế điều động nhân viên một cách linh hoạt giữa các phòng nhằm tận dụng tối đa nguồn nhân lực sẵn có trong công ty mà không phải tuyển thêm lao động. Thứ năm: Lợi nhuận thu được từ các hoạt động đầu tư tài chính khác tăng từ 5-10%. Muốn đạt được chỉ tiêu này công ty đã đầu tư một khoản tiền để xây dựng thêm nhà kho, ô tô chở hàng để cho thuê. Mặt khác công ty còn tận dụng các khoản tiền nhàn dỗi đem cho vay để thu được lợi tức. - Các chỉ tiêu kinh tế đã đạt được. Trong năm 2007 với rất nhiều những dự định đã được công ty phác thảo trong bản kế hoạch chiến lược như: + Lợi nhuận hàng năm tăng trung bình 15%. + Phải đạt được chỉ tiêu phát triển thị trường là 20% một năm. + Quy mô tăng trưởng của công ty phải đạt từ 10 - 15%. + Doanh thu tăng từ 20 - 25% một năm. + Lợi nhuận thu từ các hoạt động tài chính khác từ 5 - 10%. Mặc dù đây không phải là một bản kế hoạch quá cao đối với công ty nhưng do nhiều yếu tố trong đó có cả yếu tố chủ quan lẫn khách quan tác động nên công ty rất khó khăn để đạt được các chỉ tiêu đó. Nhưng nhìn chung trong thực tế công ty đã đạt được khoảng 80% của các chỉ tiêu trên. - Lương. Hiện tại công ty thực hiện việc trả lương cho công nhân viên theo hình thức thỏa thuận có trong hợp đồng giữa nhân viên đó với công ty. Công ty sẽ có trách nhiệm trả lương đúng kỳ hạn thường là vào đầu mỗi tháng. Công ty luôn thực hiện đúng theo hợp đồng. Lương thực tế được trả của nhân viên gồm ba phần chính: lương cơ bản + lương doanh số + tiền thưởng. Lương cơ bản là số tiền ấn định sẵn được trả hàng tháng cho nhân viên theo thỏa thuận trong bản hợp đồng, nó được áp dụng cho tất cả các nhân viên khác. Lương doanh số chính là phần tiền thưởng được trao cho những nhân viên trong tháng đạt được doanh số bán. Tiền thưởng là số tiền mà công ty thưởng cho nhân viên. Lương của các nhân viên trong các phòng sản phẩm khác nhau cũng có sự chênh lệnh, nhưng sự chênh lệch này là không đáng kể. Dưới đây là môt số bảng lương của các nhân viên trong tháng 1 năm 2008 của công ty: Bảng.2 Bảng lương phòng colgate STT Họ và tên Lương CB Lương DS Tiền thưởng Tổng 1 Nguyễn Công Ích 3.000.000 2.000.000 1.500.000 6.500.000 2 Nguyễn văn Bạo 1.700.000 1.000.000 300.000 3.000.000 3 Trịnh thị Huyền 1.700.000 1.000.000 300.000 3.000.000 4 Nguyễn văn Thuận 1.700.000 500.000 300.000 2.500.000 5 Lê văn Báo 1.700.000 1.000.000 300.000 3.000.000 6 Nguyễn văn Thọ 1.700.000 300.000 300.000 2.300.000 7 Phương thế Cường 1.700.000 1.000.000 300.000 3.000.000 ( Nguồn: Công ty TNHH Hải Huyền) ĐV : VNĐ Trong cách làm lương cho nhân viên, thường thì công ty sẽ làm lương cho nhân viên theo phòng sản phẩm. Bảng.3 Bảng lương phòng Thiên Long STT Họ và tên Lương CB Lương DS Tiền thưởng Tổng 1 Nguyễn văn Trương 3.300.000 2.000.000 1.500.000 6.800.000 2 Trần xuân Trường 1.600.000 1.000.000 250.000 2.850.000 3 Phan văn Hiếu 1.600.000 500.000 250.000 2.350.000 4 Trịnh văn Quân 1.600.000 1.000.000 250.000 2.850.000 5 Trần văn Hòa 1.800.000 1.000.000 250.000 3.150.000 6 Vũ Đức Tùng 1.700.000 500.000 0 2.200.000 7 Nguyễn văn Thành 1.800.000 1.000.000 250.000 3.150.000 8 Nguyễn ngọc Ninh 1.400.000 1.000.000 250.000 2.650.000 9 Lưu văn Bình 1.600.000 1.000.000 250.000 2.850.000 ( Nguồn: Công ty TNHH Hải Huyền) ĐV : VNĐ Bảng.4 Bảng lương phòng Hữu Nghị STT Họ và tên Lương CB Lương DS Tiền thưởng Tổng 1 Nguyễn văn Tú 3.000.000 2.000.000 2.000.000 7.000.000 2 Nguyễn văn Trọng 2.100.000 500.000 300.000 2.900.000 3 Lê văn Tâm 1.900.000 500.000 300.000 2.700.000 4 Vương tuấn Khang 1.800.000 500.000 300.000 2.600.000 5 Phan văn Tuấn 2.000.000 0 0 2.000.000 6 Nguyễn văn Tài 1.600.000 500.000 300.000 2.400.000 7 Trần văn Lai 1.700.000 500.000 300.000 2.600.000 8 Trịnh văn Hải 1.900.000 500.000 300.000 2.700.000 9 Mai văn Toàn 1.700.000 500.000 300.000 2.500.000 ( Nguồn: Công ty TNHH Hải Huyền) ĐV : VNĐ Còn đối với các nhân viên không thuộc biên chế các phòng sản phẩm như nhân viên giao hàng, lấy hàng, nhân viên kế toán, nhân viên thủ kho, nhân viên phòng nhân sự, nhân viên lái xe, và một số nhân viên khác sẽ được làm lương theo bảng sau: Bảng.5 STT Họ và tên Lương CB Tiền thưởng Tổng 1 Nguyễn thị Tuyết 1.900.000 300.000 2.200.000 2 Nguyễn thị Mai 1.800.000 300.000 2.100.000 3 Trấn thị Lan 2.500.000 300.000 2.800.000 4 Lê thị Thủy 2.100.000 300.000 2.400.000 5 Lê văn Tuyền 1.900.000 200.000 2.100.000 6 Trịnh văn Kiên 1.500.000 100.000 1.600.000 7 Nguyễn văn Tấn 2.300.000 300.000 2.600.000 8 Nguyễn văn Thanh 2.000.000 250.000 2.250.000 9 Phùng văn Trường 1.500.000 100.000 1.600.000 10 Lê thu Trang 1.700.000 500.000 2.200.000 … ……………… ………… …………. ……….. … ……………… …………. …………. ……….. … ……………… …………. ………….. ……….. ( Nguồn: Công ty TNHH Hải Huyền) ĐV: vnđ II. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực trong công ty. 2.1. Cơ cấu nguồn nguồn nhân lực. So với các nhà phân phối khác trong tỉnh Hải Dương thì doanh nghiệp đang sở hữu một đội ngũ nguồn nhân lực khá tốt mặc dù phần lớn số lao động này bắt nguồn từ nông dân chưa qua đào tạo cơ bản. Trình độ văn hóa của họ thường là 12/12, tức là học hết trung học phổ thông thậm chí có những nhân viên mới chỉ học hết cấp 2. Chỉ có một số ít nhân viên được đào tạo cơ bản trong các trường trung học dạy nghề, trung cấp, cao đẳng, đại học, số này mới chỉ chiếm khoảng 25% trong tổng số lao động công ty hiện có. Số còn lại khoảng 75% lao động chưa qua đào tạo cơ bản. Do vậy công ty đang rất thiếu đội ngũ nhân viên được đào tạo cơ bản nhằm phục vụ cho quá trình phát triển của công ty. Hiện tại công ty có tổng số nhân viên giao động từ 130 – 150 lao động. Trong số những nhân viên này có rất ít nhân viên có tác phong lao động công nghiệp. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến công việc, tạo ra sự trì trệ, sức ỳ quá lớn cho sự phát triển của công ty. Sau đây là hai bảng cơ cấu lao động trong công ty được phân chia theo hai tiêu chí là trình độ và độ tuổi, hai bảng này được lập nên từ Bảng danh sách theo dõi nhân viên trong công ty. Bảng .6 Bảng cơ cấu lao động theo trình độ (đv: %) STT Trình độ Số % 1 Đại học 5% 2 Cao đẳng 7% 3 Trung cấp 10% 4 Trung học dạy nghề 20% 5 Chưa qua đào tạo: Học hết THPT Học hết THCS 58% 40% 18% Bảng.7 Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi (đv:%) STT Độ tuổi Số % 1 18 - 25 25% 2 26 - 35 55% 3 36 - 45 15% 4 46 - 55 5% Qua bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi ta có thể nhận thấy rằng công ty đang sở hữu một nguồn nhân lực tương đối trẻ và đây chính là một lợi thế rất lớn của công ty. Mặc dù công ty đã có nhiều biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực như: đào tạo nâng cao kỹ năng bán hàng cho nhân viên, tuyển dụng lao động đã qua đào tạo, sa thải những nhân viên thiếu năng lực,… nhưng hiện tại công ty vẫn chưa có được một đội ngũ lao động thực sự tốt. 2.2. Thực trạng quản lý. 2.2.1. Theo mục tiêu. - Thực tế trong doanh nghiệp cho thấy việc sử dụng nguồn nhân lực nhằm tăng năng xuất lao động chưa thực sự có hiệu quả. Với đặc điểm của công ty hoạt động trong lĩnh vực phân phối nên máy móc sử dụng ở đây là rất ít, chúng đóng góp một phần rất nhỏ làm tăng năng suất lao động. Như vậy sự hoạt động của con người ở đây mới là yếu tố quan trọng nhất làm tăng năng xuất lao động. - Công ty cũng chưa đáp ứng được các nhu cầu ngày càng cao của nhân viên như tăng lương,điều kiện làm việc; chưa tạo điều kiện nhiều cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân; chưa quan tâm, động viên nhiều tới các nhân viên tại nơi làm việc nên công ty cũng đã nhiều lần mất đi những nhân viên giỏi,giàu kinh nghiệm và đã từng làm việc lâu năm cho công ty. Đây là một sự mất mát rất lớn cho công ty. - Số lượng người lao động trong công ty thường xuyên là đủ đối với việc bố trí công việc hiện nay nhưng theo nhận xét của bản thân tôi thì việc bố trí công việc cho nhân viên hiện nay của công ty là chưa hợp lý. Trình độ của các nhân viên cũng còn tưng đối yếu, việc bố trí họ vào đúng công việc và đúng thời điểm chưa được công ty quan tâm nhiều để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. - Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho công ty. Theo lý thuyết thì là như vậy nhưng trong thực tế công ty không thể đáp ứng được hoàn toàn việc đầu tư cho nhân viên, mặc dù công ty cũng đã đầu tư cho nhân viên nhưng việc đầu tư đó vẫn còn bị giới hạn nhiều. - Công ty cũng đã đề ra các chính sách, chương trình và thực tiễn quản lý để thỏa mãn các nhu cầu về vật chất lẫn tinh thần của nhân viên như vấn đề quy định những ngày nghỉ trong năm, mức tiền thưởng cho ngày lễ,… Môi trường làm việc trong công ty cũng được cải thiện nhiều nhằm nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên. - Các chức năng nhân sự được thực hiện phối hợp khá rời rạc, vấn đề này không được quan tâm nhiều trong công ty. 2.2.2. Các phương tiện mà công ty sử dụng. Các phương tiện mà công ty sử dụng để tác động trong quản lý nguồn nhân lực của công ty thường là tuyển dụng,đào tạo tại chỗ và điều động giữa các phòng: - Đào tạo: Công ty chỉ tiến hành đào tạo cho các nhân viên mới chưa có kinh nghiệm. Hình thức đào tạo mà công ty áp dụng là hình thức đào tạo tại chỗ có nhân viên hướng dẫn và giám sát, mục đích chủ yếu của công ty là muốn trau dồi kinh nghiệm cho những nhân viên này. - Tuyển dụng: Công ty phần lớn sử dụng phương tiện này nhằm tìm kiếm cho công ty những nhân viên giỏi trên thị trường. Việc tuyển dụng công ty tiến hành thường xuyên và do giám đốc trực tiếp chỉ đạo. - Điều động: Công ty sử dụng hai dạng điều động cơ bản là: + Điều động về mặt địa lý, tương ứng với thay đổi địa bàn làm việc nhưng vẫn giữ công việc cũ. Ở công ty thường xuyên các nhân viên phải thay đổi tuyến bán hàng. + Điều động về mặt chức năng: Công ty cũng thường xuyên có sự điều động nhân lực giữa các phòng trong công ty và thỉnh thoảng một số nhân viên được điều động lên nắm giữ các chức vụ mới. - Sắp xếp thời gian lao động: Việc sắp xếp thời gian lao động cho nhân viên của công ty đôi lúc vẫn còn chưa hợp lý. Trong công ty đôi lúc vẫn còn sảy ra hiện tượng nhân viên này thì làm việc thêm giờ trong khi những nhân viên kia thì lại vô cùng nhàn dỗi. - Trao đổi, tiếp xúc nội bộ: Công ty rất ít khi sử dụng phương pháp này, phần lớn chúng chỉ diễn ra trong các cuộc họp. - Trả công lao động: Công ty áp dụng triệt để phương pháp này vì phương pháp này. Tuy nhiên việc trả công lao động đôi khi vẫn còn chưa hợp lý. - Tổ chức lao động và xác định việc làm: Đây là một hoạt động phổ biến và thường được công ty thực hiện một cách thường xuyên. - Điều kiện làm việc: Việc thiết lập điều kiện làm việc thích hợp cũng được công ty coi trọng. Điều kiện lao động luôn luôn được cải thiện nhưng vẫn chưa đảm bảo tốt nhất cho nhân viên. 2.2.3. Quy trình quản lý nguồn nhân lực tại công ty. Quy trình quản lý nguồn nhân lực trong công ty được chia làm bốn bước sau: * Phân tích và thiết kế công việc. - Công ty mới chỉ phân tích sơ qua công việc của vị trí cần tuyển dụng từ những thông tin thu thập được và mô tả công việc đó. Nhờ đó mà công ty có thể xây dựng được bảng tiêu chuẩn cho công việc đó. - Quy trình thiết kế lại công việc rất phức tạp, công ty phải xem xét nhiều khía cạnh khác nhau như: + Sự phù hợp của công việc với mục tiêu của công ty. + Tối đa hóa sự nhiệt tình và ham mê làm việc của nhân viên. + Việc thực hiện định mức các tiêu chuẩn đặt ra. + Sự kết hợp giữa kỹ năng và trình độ của nhân viên với những yêu cầu của công việc. Nội dung thiết kế lại công việc bao gồm: 1. Xác định nội dung công việc: Khi xác định nội dung công việc công ty mới chủ yếu xem xét một số yếu tố sau: + Sự khác nhau của các kỹ năng: Thể hiện mức độ mà công việc yêu cầu các hoạt động khác nhau kéo theo việc sử dụng các kỹ năng trình độ khác nhau của từng con người trong doanh nghiệp. + Mức độ rõ ràng của nhiệm vụ: Thể hiện mức độ rõ ràng khi hoàn thành toàn bộ cũng như từng phần công việc được giao, tứ là kết quả công việc được hoàn thành tới đâu, được thể hiện rõ ở mức độ nào. + Ý nghĩa của công việc : Thể hiện sự ảnh hưởng kết quả công việc đến hoạt động của doanh nghiệp. + Tính tự chủ trong công việc: Thể hiện mức độ mà công việc tạo ra tính tự độc lập, tự chủ và tùy ý cho mỗi các nhân trong việc quyết định cách thức, thời gian và phương pháp làm việc. + Thông tin phản hồi: Thể hiện mức độ người thực hiện trong công việc nhận được các thông tin về kết quả và ý nghĩa của công việc mà họ đã thực hiện. 2. Tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên để họ có thể hoàn thành được công việc: doanh nghiệp đã xét đến các vấn đề điều kiện làm việc cần thiết cho nhân viên, yêu cầu về an toàn,… - Nội dung của phân tích công việc gồm có sáu bước sau : công ty cũng thực hiện phân tích công việc nhưng tương đối chung, không cụ thể và chi tiết. Bước 1: Công ty mới chỉ xác định mục đích của việc sử dụng các thông tin phân tích công việc, công việc này thường do các trưởng phòng làm. Bước 2: Thu thập thông tin của bảng mô tả công việc cũ. Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Các phương pháp công ty hay dùng là: Quan sát, phỏng vấn. Bước 5: Kiểm tra xác định lại tính chính xác của thông tin. Công ty không tổ chức xác minh tính xác của thông tin mà chủ yếu tin tưởng vào uy tín của người làm công việc này. Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. - Thiết kế lại công việc: là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung công việc nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết đối với người thực hiện công việc nhằm nâng cao hiệu quả công việc hoặc động cơ làm việc. Nội dung thiết kế lại công việc gồm có các bước sau: Xác định nội dung công việc: Công ty cũng xét các yếu tố như là sự khác nhau của các kỹ năng, mức độ rõ ràng của nhiệm vụ, ý nghĩa của công việc, tính tự chủ trong công việc, thông tin phản hồi. Công ty cũng chỉ rõ nội dung công việc bao gồm những nhiệm vụ, trách nhiệm cần thực hiện, những phương tiện, máy móc cần sử dụng, những phản ứng hay hỗ trợ đối với người khác. Trách nhiệm với công ty là những yêu cầu chung mà tổ chức mong muốn mọi nhân viên phải thực hiện. Ngoài ra công ty còn xem xét các điều kiện làm việc cần thiết cho nhân viên làm việc, như các yêu cầu về an toàn lao động, điều kiện không khí và các điều kiện khác. * Kế hoạch hóa nhân lực. - Khi lập kế hoạch nhân lực công ty chú ý đến những yếu tố như là: + Môi trường bên trong công ty : công ty xem xét các vấn đề như vai trò, mục đích của doanh nghiệp, sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, các mục tiêu chiến lược, chiến lược kế hoạch hóa nhân lực. + Môi trương bên ngoài thì công ty xem xét các vấn đề như: những thay đổi về khung cảnh kinh tế, lực lượng lao động trong xã hội, hệ thống pháp luật của nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng. - Phân tích hiên trạng nguồn nhân lực trong công ty như : + số lượng cũng như chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp, ở từng phòng ban. + Số lượng nam, nữ, trình độ trong toàn công ty. + Độ tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động. + Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp như số giờ làm trong ngày, trong tuần, số ngày nghỉ,... + Tình hình năng xuất lao động. + Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật, sa thải. + Tình hình nghỉ việc, thay đổi, thuyên chuyển công tác. - Phân tích nhu cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh. + Phân tích mức cung nội bộ: phải xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc, tiếp đến phải ước tính được mỗi công việc cần bao nhiêu người, bao nhiêu người sẽ chuyển sang công tác khác, bao nhiêu người sẻ rời bỏ công việc hiện tại. + Phân tích mức cung của thị trường bên ngoài. + Xác định những quá trình phát triển dự kiến của công ty. + Xác định nhu cấu tương lai về công việc,năng lực và nguồn nhân lực. + Lập kế hoạch thay thế nhân lực. - Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện. * Tuyển dụng nhân lực. - Xác định đối tượng nhân viên công ty cần: Trước hết công ty phân tích tính chất công việc, các kỹ năng cần thiết cho công việc đó,… từ đó đề ra các yêu cầu cần thiết của ứng viên cho chức vụ đó. Như vậy công ty có thể xác định được nhân viên mà công ty cần tuyển dụng. - Chọn lựa những nhân viên tốt nhất (Tuyển dụng): Bước đầu công ty sẽ công bố thông tin tuyển dụng và tổ chức nhận hồ sơ, một ban xét tuyển sẽ được thành lập làm nhiệm vụ xét tuyển, sau đó ban này sẽ xét duyệt lần thứ nhất. Công ty sẽ chọn ra những bộ hồ sơ có đủ tiêu chuẩn để xét tuyển tiếp lần thứ hai. Bước tiếp theo có thể là bước phỏng vấn các ứng viên này. Các ứng viên vượt qua được vòng phỏng vấn sẽ được công ty giao việc và làm thử. Bước tuyển dụng này không thể dánh giá chính xác năng lực của các ứng viên. - Lập kế hoạch công tác cho nhân viên: Công ty sẽ lập riêng cho mỗi ứng viên một kế hoạch công tác với những công việc nhất định, tất nhiên trong đó sẽ có nhiều thử thách, những công việc này rất giống với công việc mà công ty cần tuyển. Công ty luôn có một bộ phận giám sát, theo dõi, đánh giá những nhân viên thử việc này. Thời gian thử việc thường kéo dài khoảng một tháng. - Huấn luyện và tạo động cơ làm việc cho nhân viên: Những nhân viên được công ty tuyển chọn sẽ chính thức ký hợp đồng lao động và sẽ tham gia làm việc. Trong thời gian đầu này, những nhân viên mới này thường được kèm cặp bởi những nhân viên có nhiều kinh nghiệm,giỏi trong công ty. Những nhân viên này cũng sẽ được công ty hứa hẹn với những mức lương cao, cơ hội thăng tiến,…VD như: sau tháng thứ nhất làm việc công ty sẽ tăng thêm lương cho những nhân viên này khoảng 20% mức lương tháng thứ nhất, sau một năm sẽ tăng lên 40%, ngoài ra còn các khoản tiền thưởng khác. - Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên: công ty thường đánh giá kết quả làm việc của nhân viên mới qua các tiêu chí sau: + Hiệu quả công việc mà nhân viên đó đạt được: đối với nhân viên bán hàng, công ty đánh giá hiệu quả công việc bằng tiêu chí doanh số bán mà nhân viên đó đạt được. + Thời gian hoàn thành công việc. + Khả năng thích ứng nhanh với công việc và môi trường. Công ty không quá khắt khe trong việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, việc đánh giá này thường được xem xét một cách qua loa. - Đưa ra và nhận phản hồi về kết quả làm việc của nhân viên: sau khi có bảng đánh giá kết quả làm việc của nhân viên đó, công ty phải công bố rộng rãi cho mọi thành viên để có thể nhận được những nhận xét từ những thành viên này. Nhưng thực chất, công ty bỏ qua bước này. Nếu công ty làm tốt tất cả các yêu cầu trên thì công ty sẽ có một đội ngũ nhân viên làm việc vui vẻ, có hiệu quả và đó chính là nguồn tài sản quý giá cho doanh nghiệp. * Đào tạo và phát triển nhân lực. Trước khi tiến hành đào tạo, công ty cần phải xác định xem đối tượng cần đào tạo là gồm những đối tượng nào, có bao nhiêu người. Công ty thường thực hiện đào tạo đối với những nhân viên mới. Sau khi đã xác định những nhân viên cần đào tạo, công ty sẽ lập kế hoạch đào tạo những nhân viên này. Thường thì công ty lựa chọn phương pháp đào tạo tại nơi làm việc như: kèm cặp hướng dẫn tại chỗ và luân phiên thay đổi công tác. Ưu điểm của hình thức này là đơn giảm, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc; ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn, học viên trong quá trình học tập lại có thể tạo ra được sản phẩm cho công ty; không cần các phương tiện học tập chuyên biệt như phòng học,đội ngũ cán bộ giảng dạy; học viên được trực tiếp giải quyết các vấn đề thực tiễn, nhanh chóng biết kết quả học tập. Còn nhược điểm của phương pháp này là tạo ra tâm lý lo sợ cho nhân viên hướng dẫn, hộ sợ sẽ bị mất việc; người hướng dẫn có thể thiếu trình độ sư phạm; học viên tiếp thu những tật xấu của nhân viên hướng dẫn. Cuối cùng công ty đánh giá kế quả của khóa học chỉ ra những nhân viên đạt yêu cầu và những nhân viên chưa đạt yêu cầu để có biện pháp xử lý tiếp theo. 2.3. Ưu nhược điểm. + Ưu điểm: - Đây là một quy trình đơn giản, không phức tạp nên dễ thực hiện. - Quy trình này sẽ giúp cho công ty lựa chọn được những ứng viên phù hợp với công việc hơn, những ứng viên tốt. - Ở một số bước của quy trình công ty đã làm đơn giản hóa các bước giúp tiết kiệm được chi phí mà lại hợp với môi trường nhân lực hiện tại của thị trường tỉnh Hải Dương. + Nhược điểm: - Quá trình tuyển chọn chịu ảnh hưởng rất lớn của ý kiến chủ quan người tuyển chọn. - Đôi khi vẫn còn để sót những nhân viên có năng lực. - Mất nhiều chi phí và thời gian cho công ty. - Đôi khi công ty không tìm được những nhân viên giỏi trong việc tuyển chọn. 2.4. Nguyên nhân + Nguyên nhân khách quan. Thị trường lao động Hải Dương còn nhiều hạn chế về nguồn lực nên không có nhiều sự lựa chọn cho công ty. Sự cạnh tranh nguồn lực của các công ty khác, đặc biệt là những công ty làm trong cùng một lĩnh vực phân phối như công ty. + Nguyên nhân chủ quan. Trong lĩnh vực quản lý nhân sự: - Hiên tại công ty chưa có một nhân viên quản lý đã qua đào tạo cơ bản, phần lớn nhân viên quản lý trong công ty chủ yếu là được cất nhắc từ nhân viên bán hàng. Do vậy trong thời gian tới, công ty cần tuyển thêm các nhân viên quản lý nhằm phục vụ, đáp ứng được nhu cầu phát triển của công ty trong thời gian tới. - Các văn bản quản lý cũng có nhiều sai sót do vậy trong thời gian tới phải có biện pháp chấn chỉnh nhằm hoàn thiện hơn. - Phương pháp quản lý chưa khoa học: Thứ nhất, công ty khoán doanh số cho nhân viên bán hàng nhưng lại quy định giờ làm việc. Như vậy sẽ sảy ra sự sung khắc, nhân viên sẽ có những hành động đối phó trong công việc, tạo ra tâm lý xấu cho nhân viên, không tạo được động lực cho nhân viên. Thứ hai, công ty chưa quản lý chặt chẽ được nhân viên: vì đây là công ty phân phối nên phần lớn nhân viên làm việc ở ngoài thị trường nên việc quản lý là rất khó khăn. Trong số đó chỉ có một số ít nhân viên làm việc chăm chỉ còn lại đều tỏ ra không chú ý đến công việc lắm, họ chú ý đến vấn đề giải trí hơn là công việc. VD: theo quy định chung thì một ngày làm việc của nhân viên bán hàng là 8 giờ đồng hồ, với lượng công việc được giao họ chỉ làm mất có 3 - 4 tiếng, thời gian còn lại là để tụ tập vui chơi cho hết giờ làm để trở về công ty báo cáo. Thứ ba, việc quản lý chưa được phân quyền rõ ràng gây nên bất lợi cho nhân viên làm công tác quản lý, nhân viên không biết nghe lời ai. Thứ tư, công ty cũng cần đề ra được các mức thưởng hợp lý hơn để tạo nên động lực làm việc cho nhân viên, lãnh đạo công ty cần quan tâm hơn đến vấn đề tâm lý cho nhân viên, nên dành thời gian tiếp xúc với nhân viên nhiều hơn. Thứ năm, cần đề ra một nội quy cụ thể hơn, chặt chẽ hơn. Phải cương quyết sử lý những trường hợp mang tính chống đối lại nội quy của công ty. - Nhân viên chưa có tác phong công nghiệp: điều này cũng rất dễ hiểu vì phần lớn các nhân viên trong công ty xuất phát từ người lao động làm nông nghiệp, chưa được qua đào tạo cơ bản, họ làm việc chủ yếu là bằng kinh nghiệm bản thân là chính. - Văn hóa trong công ty vẫn chưa được đề cao, gần như tất cả các nhân viên chưa hề để ý đến văn hóa trong công ty, do vậy chưa tạo ra được một môi trường làm việc tốt nên không tạo ra được tâm lý tích cực, động lực làm việc cho nhân viên. - Chưa tạo ra được tâm lý thi đua làm việc giữa các nhân viên, giữa các phòng với nhau. Trong lĩnh vực marketing: - Mặc dù công ty cũng đã xây dựng riêng cho mình chiến lược marketing ngoài chiến lực marketing của các nhà sản xuất nhưng các chiến lược này thường là rất sơ sài, chưa đem lại hiệu quả cao. Các chiến lược này thường đi sâu vào các lĩnh vực bảo quản, vận chuyển hàng hóa mà chưa chú ý nhiều đến lĩnh vực chăm sóc khách hàng và các dịch vụ sau bán hàng. Không ít lần sảy ra hiện tượng nhân viên bán hàng lừa khách hàng tạo ra hình ảnh không tốt cho công ty, làm mất khách hàng của công ty. - Đội ngũ bán hàng chưa được qua đào tạo cơ bản, mà kiến thức của họ chủ yếu tích lũy từ kinh nghiệm làm việc nhiều năm. - Công ty chưa xây dựng cho mình một kế hoạch tìm hiểu khách hàng tốt. VD như: Mỗi tuyến bán hàng đều có những đặc điểm khác nhau do vậy mà nhu cầu đối với mỗi hàng hóa đều khác nhau. Do vậy phải xây dựng được một hệ thống thông tin phản hồi giữa khách hàng với công ty, giữa nhân viên bán hàng với giám sát viên. Chỉ như vậy công ty mới hiểu được khách hàng hơn, hiểu rõ được khách hàng cần ở công ty những gì, hiểu rõ mặt hàng trọng tâm của các tuyến, từ đó có kế hoạch đặt hàng với nhà sản xuất để bảo đảm không có sự thiếu hụt hay tồn hàng. - Công ty không nên áp đặt mà nên cho các nhân viên tự do sáng tạo trong các chiến lược marketing để áp dụng hiệu quả cho các tuyến bán hàng của mình dưới sự khống chế của các chiến lược marketing của nhà sản xuất và công ty vì cỉ có người bán hàng mới hiểu rõ nhất khách hàng ở tuyến của mình nhờ vậy mà họ sẽ có những biện pháp tốt nhất làm hài lòng khách hàng trong khi vẫn bán được hàng. Ngoài ra còn có một số nguyên nhân khác nữa như: - Do công ty là một công ty nhỏ nên công ty ít quan tâm đến vấn đề nguồn nhân lực. - Không có được những nhân viên làm công tác tuyển chọn thực sự tốt. - Hiên tại công ty chưa có một nhân viên quản lý đã qua đào tạo cơ bản, phần lớn nhân viên quản lý trong công ty chủ yếu là được cất nhắc từ nhân viên bán hàng. Do vậy trong thời gian tới, công ty cần tuyển thêm các nhân viên quản lý nhằm phục vụ, đáp ứng được nhu cầu phát triển của công ty trong thời gian tới. - Các văn bản quản lý cũng có nhiều sai sót do vậy trong thời gian tới phải có biện pháp chấn chỉnh nhằm hoàn thiện hơn. - Phương pháp quản lý chưa khoa học: Thứ nhất, công ty khoán doanh số cho nhân viên bán hàng nhưng lại quy định giờ làm việc. Như vậy sẽ sảy ra sự sung khắc, nhân viên sẽ có những hành động đối phó trong công việc, tạo ra tâm lý xấu cho nhân viên, không tạo được động lực cho nhân viên. Thứ hai, công ty chưa quản lý chặt chẽ được nhân viên: vì đây là công ty phân phối nên phần lớn nhân viên làm việc ở ngoài thị trường nên việc quản lý là rất khó khăn. Trong số đó chỉ có một số ít nhân viên làm việc chăm chỉ còn lại đều tỏ ra không chú ý đến công việc lắm, họ chú ý đến vấn đề giải trí hơn là công việc. VD: theo quy định chung thì một ngày làm việc của nhân viên bán hàng là 8 giờ đồng hồ, với lượng công việc được giao họ chỉ làm mất có 3 - 4 tiếng, thời gian còn lại là để tụ tập vui chơi cho hết giờ làm để trở về công ty báo cáo. Thứ ba, việc quản lý chưa được phân quyền rõ ràng gây nên bất lợi cho nhân viên làm công tác quản lý, nhân viên không biết nghe lời ai. - Nhân viên chưa có tác phong công nghiệp: điều này cũng rất dễ hiểu vì phần lớn các nhân viên trong công ty xuất phát từ người lao động làm nông nghiệp, chưa được qua đào tạo cơ bản, họ làm việc chủ yếu là bằng kinh nghiệm bản thân là chính. - Văn hóa trong công ty vẫn chưa được đề cao, gần như tất cả các nhân viên chưa hề để ý đến văn hóa trong công ty, do vậy chưa tạo ra được một môi trường làm việc tốt nên không tạo ra được tâm lý tích cực, động lực làm việc cho nhân viên. - Chưa tạo ra được tâm lý thi đua làm việc giữa các nhân viên, giữa các phòng với nhau. - Đặc biệt là việc quản lý nhân viên từ xa, công ty thực sự gặp rất nhiều khó khăn trong công tác này. Công ty mới chủ yếu quản lý những nhân viên này bằng cách giám sát thô sơ mà chưa có quy trình giám sát nghiêm ngặt. - Hiện tại công ty đang thừa nguồn nhân lực: Trong phân công công việc chưa có sự xem xét cụ thể nên mức độ công việc giao cho nhân viên chưa hợp lý gây ra tình trạng nhàn dỗi. - Công ty không có nhiều kinh phí để phục vụ cho quá trình này. 2.5. Đánh giá quản lý nguồn nhân lực trong công ty. - Mức độ hài lòng của nhân viên trong công ty là chưa cao như việc quan hệ giữa người với người, nhân viên với công ty chưa tốt; trong quản lý ít có sự tham gia của nhân viên, công ty chưa có được nền văn hóa riêng cho công ty mình như cách ứng sử trong công ty hay các hoạt động vui chơi giải trí… * Để kiểm soát chi phí lao động hiệu quả, công ty cũng đã chú ý đến các vấn đề sau: - Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập quan hệ hợp tác hữu hiệu giữa các bộ phận. Đây là vấn đề rất quan trọng nên bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải đặc biệt chú ý đến vấn đề này, nó có tầm ảnh hưởng rất lớn đến công tác điều hành của công ty sau này. - Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc, mỗi chức vụ. - Lựa chọn người làm việc phù hợp với chuyên môn. - Phối hợp cá nhân và tổ chức với công việc một cách hiệu quả. Tuy nhiên công ty đôi khi cũng xác định nhầm đối tượng nên gây ra hậu rất tai hại cho công ty sau này. * Để nâng cao năng suất lao động, công ty chỉ chú ý đến một số vấn đề như: - Thiết kế công việc hợp lý. - Lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu. - Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày. - Xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh. - Giám sát và chỉ đạo một cách hữu hiệu. Nhưng do đặc điểm của công ty là một nhà phân phối nên chủ yếu công việc cần sự liên kết rất cao giữa con người với con người nên việc quản lý là rất khó khăn, vì vậy năng xuất lao động phụ thuộc chủ yếu năng lực, tâm lý làm việc của các nhân viên trong công ty. CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HẢI HUYỀN. I. Phương hướng phát triển của công ty. - Phương hướng phát triển chung của công ty trong giai đoạn 2007 – 2010 được cụ thể hóa bằng các chỉ tiêu như sau: + Lợi nhuận hàng năm tăng trung bình 15%. + Phải đạt được chỉ tiêu phát triển thị trường là 20% một năm. + Quy mô tăng trưởng của công ty phải đạt từ 10 - 15%. + Doanh thu tăng từ 20 - 25% một năm. + Lợi nhuận thu từ các hoạt động tài chính khác từ 5 - 10%. Dự vào phương hướng phát triển chung của công ty, đặc biệt là kế hoạch phát triển của công ty trong giai đoạn 2007 – 2010, công ty có kế hoach phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mà không mở rộng quy mô. Kế hoạch đó được cụ thể hóa bằng các chỉ tiêu trong bảng sau: Bảng.7 Bảng cơ cấu lao động theo trình độ (đv: %) STT Trình độ Số % 1 Đại học 10% 2 Cao đẳng 20% 3 Trung cấp 25% 4 Trung học dạy nghề 20% 5 Chưa qua đào tạo: Học hết THPT Học hết THCS 25% 25% 0% Bảng.8 Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi (đv:%) STT Độ tuổi Số % 1 18 - 25 25% 2 26 - 35 60% 3 36 - 45 13% 4 46 - 55 2% II.Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại công ty. Thứ nhất: công ty phải xây dựng kế hoạch dài hạn và kế hoạch cụ thể phát triển và quản lý nguồn nhân lực theo mục tiêu của doanh nghiệp: Tuy rằng công ty cũng đã xây dựng kế hoạch nhân lực ngắn hạn khoảng từ 3 - 5 năm nhưng như vậy thì chưa đủ, công ty cần tiếp tục xây dựng cho mình các kế hoạch nhân lực 7 năm, 10 năm. Qua phân tích và đánh giá tiềm lực của công ty cũng như đánh giá thị trường nhân lực nước nhà cho phép công ty có thể xây dựng cho mình một bản kế hoạch nhân lực trong vòng 7 năm như sau: Đến năm 2015 công ty sẽ sở hữu một nguồn nhân lực với 100% nhân viên đều tốt nghiệp cao đẳng và đại học. Đến năm 2015 công ty sẽ phấn đấu có được nguồn nhân lực với 80% nhân viên có độ tuổi từ 25 - 45 tuổi. Muốn làm được như vậy thì ngay bây giờ công ty cần phải làm ngay một số công việc sau: Quảng bá hình ảnh của công ty một cách sâu rộng,không chỉ cho nguồn nhân lực trong tỉnh biết mà cả nguồn nhân lực ngoài tỉnh cũng phải biết đến. Đây là cách để thu hút nguồn nhân lực từ thị trường. Có những nhân viên phụ trách riêng về mảng nhân lực. Sửa đổi lại hợp đồng lao động của công ty như có những chế độ ưu đãi, bảo hiểm cho những nhân viên làm việc tốt. Thứ hai: công ty phải phân phối thu nhập theo trách nhiệm và theo kết quả lao động: Công ty cần xem xét mức lương cho nhân viên phải gắn với trách nhiệm và kết quản lao động mà nhân viên đó đạt được. Trách nhiệm, kết quả lao động của nhân viên càng cao thì mức lương của họ càng cao. Để công ty thực hiện hiệu quả công việc này công ty cần: Công ty cần lập một bảng đánh giá chi tiết mức độ trách nhiệm của từng vị trí làm việc trong công ty. Công ty cũng cần có bảng theo dõi kết quả lao động của từng nhân viên, từng bộ phận trong công ty. Việc đánh giá phải công bằng, khách quan và luôn công khai. Thứ ba: công ty phải cải cách tích cực chế độ tiền lương sao cho mức lương của nhân viên có năng lực sáng tạo phải cao hơn các nhân viên khác: Công ty không những phải tăng lương cho những nhân viên này mà còn phải có chế độ chăm sóc đặc biệt đối với những nhân viên này. Để làm được điều này công ty cần phải: Công ty cần lập bảng danh sách và bảng theo dõi những nhân viên này xem tình hình làm việc của họ như thế nào để có những điều chỉnh cần thiết. Công ty cần đề ra các mức thưởng cho những sáng tạo của nhân viên đem lại lợi ích cho công ty. Công ty cần lập cho những nhân viên này một bảng lương riêng. Công ty phải cho họ thấy rằng họ được coi trọng như thế nào khi làm ở công ty. Thứ tư: công ty phải đổi mới phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý: mở rộng dân chủ, có chế độ tuyển dụng công khai cho các chức danh, hình thành hệ thống thông tin thông suốt, hiệu quả. Các yếu tố cần để công ty đổi mới phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý: Công ty cần tuyển dụng một số cán bộ quản lý có trình độ và kinh nghiệm. Những nhân viên này là những người đóng vai trò chủ yếu trong việc thay đổi phong cách lãnh đạo trong công ty. Công ty hãy tham khảo ý kiến của nhân viên trong những công việc không mang tính chất bí mật. Công khai việc tuyển dụng bằng cách thông báo rộng rãi trong công ty và ngoài công ty. Công ty cần xây dựng hệ thống thông tin thông suốt giữa các phòng ban từ trên xuống dưới, giữa công ty với khách hàng và thị trường. Thứ năm: Công ty cần tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra, có qui trình cụ thể, khách quan để đánh giá con người và nguồn nhân lực. - Công ty cần xây dựng một mạng lưới thông tin giữa nhà sản xuất với khách hàng và nhân viên. Thời đại công nghệ thông tin hiện nay cho phép công ty thực hiện công việc này tương đối rõ ràng ví dụ như là sử dụng mạng điện thoại, mạng internet. - Công ty cần phải tuyển dụng một nhân viên quản lý có năng lực và kinh nghiệm để đảm nhận công việc tuyển dụng nhân lực và quản lý nhân viên từ xa. Người này nhất định không được lấy từ những nhân viên trong doanh nghiệp để có thể tránh những hiện tượng tiêu cực, và phải hoạt động tách biệt với các nhân viên khác, giám đốc sẽ trực tiếp quản lý người này. Việc quản lý nhân viên từ xa được thực hiện như sau: Yêu cầu: + Phải có bảng danh sách, số điện thoại, địa chỉ liên lạc các khách hàng của tất cả các tuyến bán hàng. + Phải lập bảng danh sách các nhân viên bán hàng cùng với các tuyến bán hàng của họ, lịch bán hàng của họ. + Phải có phương tiện liên lạc như điện thoại, mạng internet,… Công tác tiến hành kiểm tra như sau : + Lập bảng danh sách những tuyến bán hàng và nhân viên bán hàng mà công ty hôm nay phải bán. + Kiểm tra qua điện thoại việc bán hàng cửa nhân viên. - Phải có những hình thức kỷ luật cụ thể phù hợp với những sai phạm của nhân viên. Thứ sáu: công ty phải đổi mới phương thức tuyển dụng lao động sao cho hợp lý, khách quan, phải phân tích công việc, xây dựng định mức các chức danh bằng các phương pháp khoa học. Công ty có thể sử dụng thêm việc tuyển dụng cả trên mạng internet bằng cách lập một trang web trên mạng vừa để quảng bá về công ty vừa để thông báo việc tuyển dụng nhân viên và phục vụ cho nhiều mục đích khác nữa. Công ty cần có một nhân viên làm công tác tuyển dụng. Thứ bẩy: công ty phải đánh giá kết quả và trả công cho người lao động, thưởng phạt có hiệu quả, gắn hưởng thụ với mức đóng góp, trách nhiệm và hiệu quả công việc. Công ty cần có bảng đánh giá kết quả làm việc song song với nó là bảng lương. Công ty cần đề ra các mức thưởng phạt hợp lý cho nhân viên. Công ty cũng cần xem xét các mức lương của các công ty khác, đặc biệt là đối thủ cạnh tranh để đưa ra mức lương hợp lý cho công ty. Thứ tám: công ty cần phải hoàn thiện, bổ sung các văn bản quản lý, pháp qui về lao động. Tăng cường hệ thống thông tin phục vụ quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Công ty cần chấn chỉnh lại việc ra các văn bản quản lý sao cho chặt chẽ hơn, khoa học hơn. Văn bản quản lý phải do những nhân viên có trình độ viết để tránh những sai sót không cần thiết. Công ty cần ban hành một bản quy định chi tiết về chế độ làm việc trong công ty ngoài bản nội quy của công ty. Bảng này công ty cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi ban hành và khi lập bảng này công ty cần xem xét các yếu tố sau: + Tình hình làm việc của các nhân viên trong công ty. + Tính chất công việc trong công ty. Thứ chín: công ty cần tạo ra được tâm lý thi đua làm việc giữa các nhân viên, giữa các phòng trong công ty. Công ty phải liên tục mở các đợt thi đua giữa các nhân viên, giữa các phòng và phải đề ra các mức thưởng hợp lý. Hàng tháng công ty cần phải lập bảng danh sách những nhân viên xuất sắc và mức thưởng cho những nhân viên này. Bảng này phải được công bố rộng rãi trong công ty để mọi nhân viên khác đều biết. III.Một số kiến nghị - Công ty cần tổ chức lại công việc và sa thải những nhân viên không đạt yêu cầu. Ví dụ trong việc bán hàng, mỗi nhân viên bán hàng đảm nhiệm sáu tuyến bán hàng,tức là mỗi ngày đi một tuyến. Mỗi tuyến bán hàng gồm có từ 30 – 35 khách hàng, nhưng số khách hàng tiềm năng và thường xuyên của công ty không nhiều đến như vậy, số khách hàng ảo là tương đối nhiều, gây ra hiện tượng này là do nhân viên làm thị trường của nhà sản xuất xuống làm nên họ chỉ quan tâm đến số lượng mà bỏ qua chất lượng nên họ cho cả những khách hàng không có một chút tiềm năng nào – đây là những cửa hàng quá nhỏ, mỗi lần nhân viên này đi bán cũng chỉ bán được cho khoảng từ 6 – 10 khách hàng. Theo quy định của công ty, cứ sau một tuần mới đi lại tuyến đó và phải ghé thăm tất cả các khách hàng, nhưng thực chất số khách hàng mà nhân viên bán hàng ghé thăm chỉ khoảng từ 10-15 khách hàng, nên họ thường hoàn thành công việc rất sớm so với thời gian quy định vào khoảng từ 3 - 4 h. Như vậy một nhân viên có thể đảm nhiệm được hai tuyến bán hàng mà vẫn đảo bảo được chất lượng. - Công ty cần xây dựng một mạng lưới thông tin giữa nhà sản xuất với khách hàng và nhân viên. - Công ty cần phải tuyển dụng một nhân viên quản lý có năng lực và kinh nghiệm để đảm nhận công việc tuyển dụng nhân lực và quản lý nhân viên từ xa. - Công ty nên nâng mức lương cơ bản lên cao hơn, đây cũng là cách để thu hút nguồn lực. - Tăng cường việc giám sát kiểm tra của nhân viên giám sát, các nhân viên giám sát cũng cần phải đổi mới phương pháp quản lý nhân viên của mình sao cho hợp lý hơn với tình hình thực tế. - Công ty cần phải rèn luyện tác phong làm việc công nghiệp cho nhân viên. - Công ty cũng cần đề ra được các mức thưởng hợp lý hơn để tạo nên động lực làm việc cho nhân viên, lãnh đạo công ty cần quan tâm hơn đến vấn đề tâm lý cho nhân viên, nên dành thời gian tiếp xúc với nhân viên nhiều hơn. - Công ty cần đề ra một nội quy cụ thể hơn, chặt chẽ hơn. Phải cương quyết xử lý những trường hợp mang tính chống đối lại nội quy của công ty. Kết luận Sau một thời gian tìm hiểu, thực tập tại công ty và lỗ lực làm việc của bản thân bài viết của em đã được hoàn thành. Để có thể hoàn thành được bài viết này tôi xin được trân thành cảm ơn quý công ty đã tận tình giúp đỡ tôi. Đặc biệt, em xin được trân thành cảm ơn GVHD: TS Đỗ Hải Hà đã tận tình chỉ bảo giúp đỡ em trong suốt quá trình làm bài vừa qua. Trong giới hạn cho phép và khả năng nhận thức của mình, bài viết của em sẽ có rất nhiều thiếu sót, em mong rằng sẽ có những ý kiến đóng góp từ phía Thầy Cô giúp cho bài làm của em được sinh động hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Khoa học Quản lý 1, Khoa khoa học Quản lý, Hà Nội 2004. Tổ chức và điều hành doanh nghiệp nhỏ, NXB Khoa học kỹ thuật Hà Nội 1998. Thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược nguồn nhân lực, Triệu Tuệ Anh, Lâm Thạch Viên, NXB Lao động – Xã hội, năm 2004. Giáo trình Quản trị nhân lực, Ths Nguyễn Văn Điềm, PGS.Ts Nguyễn Ngọc Quân, Hà Nội, năm 2004. Quản lý, sử dụng lao động trong doanh nghiệp, Đặng Đức Sang, Nguyễn Văn Thuần, NXB Hà Nội, năm 2002. Quản lý hiệu quả nguồn nhân lực, Hứa Trung Thắng, Lý Hồng, NXB Hà Nội, năm 2004. Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tập 1, Hà Văn Hội, NXB Bưu điện, năm 2007. Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội, NXB Lao động – Xã hội, năm 2003 Diễn đàn doanh nghiệp trên internet. Một số trang web khác. Một số tài liệu do công ty TNHH Hải Huyền cung cấp, năm 2008. MỤC LỤC