Chuyên đề Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác Đào tạo và phát triển nhân sự tại chi nhánh Miền Bắc - Công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên

tăng 4. 104.887 (nđ) tương ứng với tỷ lệ là 67,85%. Tỷ lệ nâng này cao hơn tỷ lệ tăng chi phí năm 1999 - 1998. Sở dĩ chi phí tăng cao như vậy là do chi nhánh sử dụng để phục vụ việc mở rộng hệ thống kênh phân phối, quảng cáo - khuyến mãi và chi trả lương cho cán bộ, công nhân viên. Tuy nhiên ban giám đốc chi nhánh cần phải kiểm soát các chi phí này. * Tỷ suất chi phí: do tỷ lệ chi phí tăng qua các năm cao hơn tỷ lệ tăng doanh thu đã ảnh hưởng tới sự thay đổi tỷ suất chi phí, cụ thể: năm 1999 tỷ suất chi phí là 9,75% so với năm 1998 (9,12%) tăng 0,63% tương ứng tỷ lệ giảm 6,91%. Năm 2000 tỷ suất chi phí là 11,44% so với năm 1999 tăng 1,69% tương ứng với tỷ lệ là 17,33%. * Thuế : Về trách nhiệm thực hiện các khoản thuế, lệ phí đối với cơ quan thuế, chi nhánh đã tiến hành đóng thuế, kê khai các khoản thuế đóng một cách chính xác, đầy đủ. Năm 1999 chi nhánh đã nộp các khoản thuế với tổng số tiền là 502. 015 (nđ), so với năm 1998 ( 372. 780nđ) tăng 192.235 (nđ) tương ứng là 34,67%. Năm 2000 chi nhánh tiến hành nộp các khoản thuế cho nhà nước số tiền là 732.850 (nđ) so với năm 1999 tăng 230.835 (nđ) tương ứng với tỷ lệ là 45,98%. Như vậy tỷ lệ tăng năm 2000 - 1999 cao hơn so với tỷ lệ tăng 1999 - 1998 phản ánh việc mở rộng quy mô của chi nhánh. * Số lao động: Năm 1998 số lao động của chi nhánh Miền Bắc là 81 người đến năm 1999 do việc mở rộng quy mô kinh doanh chi nhánh đã tuyển dụng thêm nhiều nhân viên mới, số lao động lúc này là 163 người so với năm 1998 làm tăng 82 người tương ứng với tỷ lệ tăng là 101, 23%. Năm 2000 tổng số lao động đã lên tới 183 người, so với năm 1999 tăng 20 người tương ứng với tỷ lệ tăng là 12,27 như vậy sự giảm số lao động của năm 2000 - 1999 là do chiến lược của công ty, ban giám đốc đã điều chỉnh lao động một cách hợp lý để đẩy mạnh tăng doanh thu. Nói chung số lao động đều tăng cao qua các năm phản ánh việc mở rộng kinh doanh. * Năng suất lao động: Do sự biến động về doanh thu về số lao động của chi nhánh những năm qua là không tương xứng điều này làm cho năng suất bình quân của một nhân viên có sự biến đổi theo chiều hướng giảm sút. Năm 1998 năng suất lao động bình quân đạt 553. 510 nđ/ người/năm. Tới năm1999 năng suất lao động bình quân đạt 380.828 (nđ/người/năm ) so với năm 1998 giảm 127.682 (nđ) tương ứng với tỷ lệ giảm là 31,19 %. Như vậy NSLĐBQ năm 1999 so với năm 1998 là giảm rất mạnh, nguyên nhân chủ yếu của tình trạng trên là do số lao động năm 1999 tổng quá lớn trong khi doanh thu tăng ở mức trung bình. Nhưng NSLĐBQ năm 2000 so với 1999 tăng khá cao 27,35%. Điều này là do chính sách nhân sự của ban giám đốc chi nhánh là đúng đắn và hợp lý và làm cho tổng doanh của chi nhánh tăng 42,98%. * Tổng quỹ lương: Năm 1998 tổng quỹ lương của toàn chi nhánh chi trả cho cán bộ nhân viên là 628.896 (nđ). Năm 1999 tổng quỹ lương của toàn chi nhánh là 876.882 (nđ) so với năm 1998 tăng 247.987 (nđ) tương ứng với tỷ lệ tăng là 39,43%. Năm 2000 tổng quỹ lương của toàn chi nhánh là 1.660.507 (nđ) so với năm 1999 tăng 783.625 (nđ) tương ứng với tỷ lệ tăng là 89,36%. Như vậy tổng quỹ lương của năm 2000 so với năm 1999 và năm 1998 tăng với tỷ lệ rất cao. Đây là điều kiện để khuyến khích nhân viên làm việc hết mình. * Tiền lương bình quân/ 1người/năm: Năm 1998 tổng lương bình quân của cán bộ nhân viên tại chi nhánh là 7.764 (nđ). Sang năm 1999 tiền lương bình quân của một người, một năm là 5.375 (nđ) so với năm 1998 giảm 2.385 (nđ) tương ứng với tỷ lệ giảm là 30,72%. Năm 2000 tiền lương bình quân 1người/1năm là 9.079 (nđ) so với năm 1999 tăng 3.695 (nđ) với tỷ lệ tăng tương ứng là 68,69%. Như vậy sang năm 2000 chi nhánh đã phần nào cần đối được giữa quỹ lương tương ứng với sự phát triển của lao động. Trong năm 2000 năng suất lao động bình quân một người cao hơn 1999 nguyên nhân là do số lượng lao động năm 2000 tăng với tỷ lệ thấp hơn mức độ tăng của tổng doanh thu. Như vậy nhìn vào năng suất lao động có thể thấy được sự sử dụng lao động tại chi nhánh là hợp lý, qua đó giúp chi nhánh hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn. Kết quả năng suất lao động năm 2000 tăng hơn so với năm 1999 một phần là do chi nhánh thực hiện chế độ đãi ngộ vật chất như: lương thưởng, trợ cấp thoả đáng làm cho người lao động phát huy hết năng lực, khả năng và cống hiến hết mình cho công ty. 2. Tình hình quản lý và sử dụng lao động tại chi nhánh Miền Bắc. Là một chi nhánh được thành lập với chức năng giao dịch và phân phối sản phẩm giầy dép Biti's trên thị trường Miền Bắc. Trong những năm qua chi nhánh liên tục phát triển hệ thống kênh phân phối thông qua hình thức đaị lý ở các tỉnh, thành phố, thị xã trên toàn Miền Bắc. Do nhu cầu công việc những năm qua chi nhánh đã tiến hành tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên có nghiệp vụ, kỹ năng chuyên môn, bảo đảm thực hiện tốt nội dung công việc. Tình hình phát triển lao động trong 3 năm gần đây được thể hiện. 2.1 Phân loại cơ cấu lao động theo trình độ và giới tính. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, yếu tố con người là quan trọng quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. ý thức được vai trò của yếu tố con người. Trong những năm qua công ty nói chung và chi nhánh Biti's Miền Bắc nói riêng đã trú trọng đến việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nâng cao trình độ, chuyên môn kỹ năng, nghiệp vụ của nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu công việc qua đó phục vụ khách hàng càng ngày càng tốt hơn. Tình hình phát triển nguồn nhân lực về mặt số lượng và chất lượng được biểu hiện qua biểu sau: Biểu số 3: Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ và giới tính. Năm 1999 do sự phát triển của hệ thống đại lý ở các tỉnh diễn ra mạnh mẽ nên số nhân sự tăng 82 người so với năm 1998. Trong đó số lao động có trình độ đại học năm 1999 chiếm khá cao (95 người ) đạt tỷ trọng là 58,28%. Số lao động có trình độ trung cấp năm 1999 so với năm 1998 giảm đi 18 người làm cho tỷ trọng năm 1999/1998 giảm đi 0,13%. Năm 1998 là năm được đánh gía có chất lượng lao động cao. Thể hiện ở lao động có trình độ phổ thông thấp. Năm 1999 số lao động của toàn chi nhánh tiếp tục tăng, lúc này có tới 163 người, tăng hơn so với 1998 là 82 người. Trong đó số lao động có trình độ đại học tăng 45 người tuy nhiên tỷ trọng đóng góp vào tổng số lao động lại giảm 3,45%. Lao động có trình độ trung cấp năm 1999 so với năm 1998 giảm đi 18 người làm cho tỷ trọng giảm 0,13%. Lao động phổ thông năm 1999 so với năm 1998 tăng 19 người làm cho tỷ trọng lao động phổ thông trong toàn bộ lao động của chi nhánh tăng 3,58%. Như vậy so với năm 1998 thì năm 1999 có số lượng lao động cao hơn nhưng tỷ trọng lao động có trình độ đại học và trung cấp lại giảm sút phản ánh việc tuyển dụng và đào tạo nhân sự chưa chú trọng tới mặt chất lượng lao động. Trong những năm tới công ty, chi nhánh cần định hướng phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao hơn. Số lao động của chi nhánh Biti's Miền Bắc năm 2000 là 183 lao động trong đó số lao động có trình độ đại học có 109 người đạt tỷ trọng là 59,55%. Số lao động có trình độ trung cấp có 40 người chiếm 40% tỷ trọng. Số lao động phổ thông có 34 người chiếm 18,57%. So sánh năm 2000 với năm 1999 ta thấy: lao động có trình độ đại học năm 2000 tăng 14 người so với năm 1999 chiếm tỷ trọng là 1.27% trên tổng số lao động. Lao động có trình độ trung cấp tăng 4 người nhưng so với tổng số lao động thì tỷ trọng lao động có trình độ trung cấp giảm 0,23%. Tương tự như vậy số lao động phổ thông tăng 2 người nhưng tỷ trọng chung so với năm 2000 chi nhánh đã quan tâm đến công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự điều này được phản ánh qua việc doanh thu của chi nhánh đã tăng rất mạnh trong năm 2000. Năm 1998 toàn chi nhánh có 81 người trong đó có 43 lao động là nam chiếm 53,09%. Tới năm 1998 số lao động toàn chi nhánh là 163 người tăng 82 người so với năm 1998 số lao động nam lúc này là 86 người tăng hơn năm 1998 là 43 người tuy nhiên so với tổng số lao động tăng lên thì tỷ trọng vẫn giảm tỷ lệ này tăng cao hơn số lao động nam do vậy làm cho tỷ trọng lao động nữ trong tổng số lao động tăng 0,33%. Năm 2000 số lao động nam là 94 người so với 1999 tăng 8 người, tuy nhiên tỷ trọng lao động nằm trong tổng số lao động và chi nhánh giảm 1,4%. Trong khi đó số lao động nữ năm 2000 là 89 người, tăng 12 người so với năm 1999 làm cho tỷ trọng lao động nữ trong toàn bộ lao động của chi nhánh tăng 1,4% 2.2. Phân tích lao động theo các đơn vị trực thuộc. Nhằm mở rộng mạng lưới kinh doanh trên địa bàn toàn quốc, chi nhánh đã xây dựng, thành lập tại các tỉnh phía Bắc một hệ thống các chi nhánh cấp 2 các chi nhánh này đi vào hoạt động và ổn định, đóng góp phần lớn trong tổng doanh thu của toàn chi nhánh. Số lao động tại các chi nhánh này cũng dần được bổ sung và hoàn thiện cơ cấu. Tình hình sử dụng lao động tại các chi nhánh được thể hiện qua Biểu 4: Phân tích lao động theo các đơn vị trực thuộc. Số lao động tại văn phòng chi nhánh Miền Bắc năm 1998 là 56 người chiếm tỷ trọng 69,14% cao nhất trong tất cả các chi nhánh. Năm 1999 số lao động lên tới 94 người tăng 38 người so với năm 1998, tỷ lệ tăng đạt 67,86%. Đến năm 2000 số lao động tại chi nhánh văn phòng Miền Bắc là 97 người chiếm 53,02% trên tổng số lao động toàn chi nhánh. So với năm 1999 số lao động này tăng lên 3 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 3,19% thấp hơn so với năm 1999 Số lao động tại chi nhánh Hải phòng năm 1998 là 7 người chiếm 8,64% tổng số lao động toàn chi nhánh. Do nhu cầu phát triển hệ thống kinh phí kinh doanh, năm 1999 số lao động đã tăng 28 người so với năm 1998 tỷ lệ tăng chiếm 400%. Đến năm 2000 số lao động của chi nhánh Hải phòng là 35 người không tăng lao động nào so với năm 1999. Như vậy tỷ lệ lao động tăng qua năm 1999 cao hơn rất nhiều so với năm 1998, mà năm 2000 số lao động không tăng, thể hiện mức tăng không đồng đều qua các năm, đặc biệt năm 1999 tỷ lệ lao động tăng cao hơn nhiều so tỷ lệ tăng doanh thu của chi nhánh Hải phòng và chi nhánh Miền Bắc. Chi nhánh Nghệ An năm 1998 có số lao động là 8 người chiếm 9,88% trong tổng số lao động toàn chi nhánh. Đến năm 1999 chi nhánh Nghệ An có số lao động là 15 người so với năm 1998 tăng 7 người tương ứng với tỷ lệ tăng là 87,5% nhưng vẫn thấp hơn tỷ lệ tăng của toàn chi nhánh nên tỷ trọng lao động đóng góp trong tổng số lao động toàn chi nhánh Miền Bắc giảm 0,68%. Cho đến năm 2000 chi nhánh Nghệ An có số lao động là 26 người tăng 11 người so với năm 1999 chiếm tỷ lệ 73,33%. Như vậy nhìn chung số lao động tại chi nhánh Nghệ An qua các năm có tốc độ tăng đều tỷ trọng đóng góp cho toàn chi nhánh Miền Bắc là hợp lý. Chi nhánh Lào Cai năm 1998 có số lao động là 10 người chiếm 14,34% trong tổng số lao động tại chi nhánh Miền Bắc, cao hơn chi nhánh Hải Phòng và chi nhánh Nghệ An. Năm 1999 số lao động tại chi nhánh này là 19 người tăng 9 người so với năm 1998 tương ứng với tỷ lệ tăng là 90%. Đến năm 2000 số lao động tại chi nhánh Lào Cai là 25 người chiếm 17,6% tăng 6 người so với năm 1999 chiếm tỷ lệ tương ứng tăng là 31,57%. Tuy nhiên tỷ trọng lao động tại chi nhánh Lào Cai trong tổng số lao động toàn chi nhánh Miền Bắc vẫn không ổn định năm 1999 so với năm 1998 tỷ trọng giảm 0,68%. Nhưng đến năm 2000 so với năm 1999 tăng 2% trong tổng số lao động toàn chi nhánh. Như vậy, số lao động tại hầu hết các chi nhánh đều tăng qua các năm, thể hiện quy mô của các chi nhánh đều được mở rộng. Tuy nhiên tỷ lệ tăng số lao động qua các năm chưa được hợp lý, tỷ lệ tăng chưa được đồng đều, tỷ lệ tăng của năm 2000 tại hầu hết các chi nhánh đều tăng hơn nhiều so với năm 1999. Chi nhánh Hải Phòng số lao động tăng với tỷ lệ quá lớn 400%, trong khi đó các chi nhánh khác tăng đều thấy hơn rất nhiêu. Điều này làm ảnh hưởng tới chất lượng và năng suất lao động cũng như hiệu quả kinh doanh của toàn chi nhánh. So sánh với tỷ lệ tăng doanh thu của các Chi nhánh năm 1999 ta thấy tỉ lệ tăng lao động chưa tương xứng với tỷ lệ tăng doanh thu. Tỷ lệ tăng lao động tại chi nhánh Nghệ An năm 1999 so với năm 1998 tăng 87,5% làm cho mức doanh thu năm 1999 so với năm 1998 tăng 185, 98%, còn tại chi nhánh Lào cai. Tỷ lệ lao động tại Chi nhánh Lào Cai năm 1999 so với năm 1998 tăng cao hơn tỷ lệ lao động Chi nhánh Nghệ An (90%). Nhưng tỷ lệ tăng doanh thu của chi nhánh này năm 1999 so với năm 1998 lại thấp hơn tỷ lệ tăng doanh thu của Chi nhánh Nghệ An (chỉ tăng 102,29%). Như vậy có thể nói rằng việc bố chí sắp xếp lao động tại các chi nhánh chưa hợp lý vẫn còn tình trạng nơi tăng nhiều người thì doanh thu tăng ít còn nơi tăng ít người lại có mức doanh thu cao. 2.3. Phân loại số lao động trực tiếp và lao động gián tiếp tại chi nhánh Biti’s Miền Bắc. Biểu 5: Phân tích lực lượng lao động theo hình thức gián tiếp và trực tiếp. Số lao động gián tiếp năm 98 là 35 ngưới chiếm 43,21% lao động toàn chi nhánh, bên cạnh đó số lao động trực tiếp là 46 người chiếm tỷ trọng là 56,49% trong toàn chi nhánh. Đến năm 1999 số lao động gián tiếp tăng lên 17 người so với năm 1998, nâng số lao động gián tiếp lên 52 người đạt tỷ lệ 48,57%, tỷ trọng giảm 11,31%. Trong khi đó số lao động trực tiếp năm 1999 tăng 65 người so với năm 1998 với tốc độ đạt 141,3% cao hơn nhiều so với lao động gián tiếp. Tỷ trọng lao động trực tiếp so với năm 98 cũng tăng 11,31%. Năm 2000 số lao động gián tiếp là 63 người đạt 34,43% so với năm 1999 số lao động gián tiếp tăng 11 người, chiếm tỷ lệ là 21, 15%, tỷ trọng lao động gián tiếp trong tổng số lao động toàn chi nhánh đạt 2,53% số lao động trực tiếp năm 2000 là 120 người chiếm 65,57% lao động toàn chi nhánh. So với năm 1999 tăng 9 người chiếm 8,10% tỷ trọng lao động trực tiếp năm 2000 so với năm 1999 giảm 2,53% tổng số lao động của chi nhánh. Tuy vậy qua 3 năm 1998 – 1999 – 2000 ta thấy tỷ trọng lao động trực tiếp với tỷ trọng lao động gián tiếp trong tổng số lao động có sự chênh lệch khá lớn đây là nguyên nhân dẫn đến tình trạng thiếu các bộ chủ quản thiếu nhân viên làm công tác hỗ trợ mọi mặt hoạt động kinh doanh, làm giảm của công tác kiểm tra, kiểm soát. Do đó trong thời gian tới chi nhánh cần có biện pháp cân đối lại tỷ trọng lao động giữa số lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. 2.4. Hiệu quả sử dụng lao động của chi nhánh Biti’s Miền Bắc. Cùng với sự hội nhập của đất nước và nền kinh tế thế giới công ty Biti’s nói chung và chi nhánh Biti’s Miền Bắc nói riêng cũng ngày càng đứng vững và phát triển. Chi nhánh luôn nghiên cứu mở rộng hệ thống kênh phân phối xuống từng huyện, thị trấn và mong muốn đáp ứng đầy đủ nhu cầu về giầy dép cho người tiêu dùng. Để đáp ứng yêu cầu của công việc, trong những năm qua chi nhánh đã tiến hành tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ nhân viên nhằm hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức, nâng cao trình độ kỹ thuật, nghiệp vụ. Những kết quả đó được thể hiện qua biểu sau. Biểu 6: Phân tích hiệu quả sử dụng lao động tại chi nhánh Biti’s Miền Bắc trong 3 năm qua. Doanh thu của toàn chi nhánh Biti’s Miền bắc qua các năm 1999, 2000 đều tăng tương ứng là 17.240.786 (nđ) hay 38,45% và 26.679261 (nđ) đạt 42,98%. Như vậy tăng thu năm 2000 là cao hơn 1999. Bên cạnh đó số lao động năm 2000 tăng so với năm 1999 là 20 người vơi tỷ lệ tăng là 12,27%. Nhỏ hơn rất nhiều so với số lao động tăng của năm 1999 so với 1998 là 101,23%. Điều này chính là do năng suất lao động bình quân của toàn chi nhánh tăng lên. Cụ thể năng suất lao động bình quân 1 người năm 1999 so với năm 1998 giảm 127,682 (nđ) làm cho tỷ lệ giảm 31,19%. Nhưng cho đến năm 2000 so với năm 1999 số lao động bình quân là tăng lên 104.69 (nđ) đạt 27,35% tỷ lệ. Điều này thể hiện sự cố gắng của toàn bộ anh, em cán bộ công nhân viên trong chi nhánh và sự quản lý sáng suốt của Ban Giám Đốc chi nhánh. Tổng quỹ lương năm 1999 là 876. 882 (nđ) so với năm 1998 tăng 247. 987 (nđ) tương ứng với tỷ lệ là 39,43%. Tổng quỹ lương năm 2000 là 1.660.507 (nđ) so với năm 1999 tăng 783.625 (nđ) tương ứng tỷ lệ tăng 89,36%. Như vậy so với năm 1999 tỷ lệ tăng trong quỹ lương năm 2000 là khá cao. Xét trên góc độ phát triển của doanh nghiệp thì tỷ lệ tăng trong quỹ lương như vậy là hợp lý. Đã kích thích tinh thần làm việc của nhân viên. Như vậy trong vòng 3 năm qua ở chi nhánh Biti’s Miền Bắc đã nổ lực trong việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu của công việc. Bằng việc liên tục mở rộng quy mô kinh doanh ra các tỉnh phía Bắc, chi nhánh đã thực hiện được một số kế hoạch doanh thu đạt được kết quả cao đặc biệt là năm 2000. Tuy nhiên trong thời gian tới công ty cần ổn định hơn đối với chính sách kinh doanh, tránh tình trạng thay đổi nhân lực liên tục làm ảnh hưởng tới chất lượng công việc, về phía chi nhánh cần chú trọng hơn với việc tuyển dụng đào tạo và phát triển nhân sự, lựa chọn những ứng viên có trình độ, năng lực phù hợp với công việc. III.. thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự của công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên (Biti’s) - chi nhánh Miền Bắc. 1. Đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty Biti’s chi nhánh Miền Bắc. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một việc làm cần thiết của mọi doanh nghiệp bởi vì vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Cho dù đó là công ty tư nhân hay là công ty nhà nước, nếu không có con người thì mọi trang bị máy móc thiết bị hiện đại nhất cũng không thể hoạt động được. Trên thực tế không chỉ những công ty có nguồn lao động yếu kém thì mới cần đào tào mà cả những doanh nghiệp có những nhân viên, có đầy kinh nghiệm, nghiệp vụ và năng lực cũng cần phải thường xuyên đào tạo, phát triển nhằm cũng cố cung cấp kiến thức cho họ được cập nhật. Đối với công ty Biti’s - chi nhánh Miền Bắc thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã và đang ngày càng được chú trọng hơn bao giờ hết. Trong những năm gần đây công ty Biti’s nhận thức được đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một sự đầu tư đem lại lợi ích đáng kể. Bởi vì, công ty nhận ra rằng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng như các yếu tố nhân sự khác nó là phương tiện hữu hiệu để đảm bảo sự phát triển của toàn công ty. Một mặt để giúp các nhân viên nâng cao trình độ nghiệp vụ kinh doanh, giúp các nhà quản trị có cơ hội thay đổi vị trí thử sức ở vị trí cao hơn, một mặt còn giúp công ty có được những nhân viên giỏi có nghiệp vụ chuyên môn bài bản. Đây cũng là biện pháp nhân sự trong tương lai của công ty Biti’s – chi nhánh Miền Bắc . Từ việc xác định được nhu cầu cần đào tạo chi nhánh đã tổ chức một số khoá học nhằm đào tạo những nhân viên mới nâng cao khả năng chuyên môn nghiệp vụ của họ giúp họ khỏi bỡ ngỡ khi làm quen với công việc mới. Đồng thời cũng xem xét, đánh giá lại khả năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ kinh doanh của cán bộ công nhân viên cũ trong công ty. Ngoài ra chi nhánh Biti’s Miền Bắc còn xác định nhu cầu đào tạo dựa trên cơ sở về yêu cầu đào tạo bởi chiến lươc “ phủ đầy, phủ dầy” của công ty trên thị trường luôn cần những nhân viên có đầy đủ phẩm chất đạo đức vững vàng về chuyên môn nghiệp vụ. 2. Số lượng đào tạo: Bằng các biện pháp hữu hiệu giành cho đào tạo chi nhánh Biti’s chi nhánh Miền Bắc đã phần nào đẩy mạnh được tiềm lực lao động của công ty bằng số lượng đào tạo cụ thể : Biểu 7: Tình hình đào tạo cán bộ công nhân viên tại chi nhánh Biti’s Miền Bắc. STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 98 Năm 99 Năm 00 1 Số lượng người được đào tạo Người 32 35 50 2 Số lượt người được đào tạo Lượt 32 38 58 3 Tỷ lệ đạt yêu cầu % 100 100 100 4 Tỷ lệ khá giỏi % 34,4 37,1 38 5 Chi phí cho đào tạo 1000đ 7.320 8.530 13.082 6 Chi phí đào tạo/ người 1000đ 228,75 243,71 261.64 Qua bảng biểu 7 cho thấy: Số lượng người đào tạo qua các năm liên tục tăng. Điều này cho thấy chi nhánh Biti’s Miền Bắc ngày càng chú ý đến công tác đào tạo cán bộ, công nhân viên. Mặc dù với nguồn kinh phí rất hạn hẹp nhưng công ty đã nỗ lực đào tạo lao động về mọi mặt. Số lượng người được đào tạo năm 1998 là 32 người đến năm 1999 tăng lên là 35 người. Cho đến cuối năm 2000 lượng người đào tạo tăng lên là 50 nhân viên. Tỷ lệ học viên đạt yêu cầu là 100%. Tỷ lệ khá giỏi cũng tăng dần qua các khoá đào tạo năm 1998 đạt 34,4%, năm 1999 đạt 37,1% đến năm 2000 đạt 38%. Nguồn kinh phí dành cho đào tạo cũng được tăng lên một cách đáng kể thể hiện sự quan tâm của chi nhánh đến công tác đào tạo. Năm 1998 chi phí hế 7.320 (nghìn đồng) chiếm 228,75 (nđ/1 nhân viên), năm 1999 chi phí hết 8530 (nđ) chiếm 243,71 (nđ/1học viên). Đến năm 2000 chi phí hết 261,64 (nđ /1nhân viên). 3.Chất lượng đào tạo. Nhìn vào biểu 8 tình hình đào tạo cán bộ nhân viên của chi nhánh Biti’s Miền Bắc cho thấy chất lượng đào tạo tại đây ngày càng tăng nhanh. Thực hiện số lượng học viên được đào tạo luôn đạt hiệu quả là 100%, còn số lượng học viên loại khá, giỏi cũng đạt tỷ lệ cao. Chất lượng đào tạo cán bộ công nhân viên còn được phản ánh thông qua sự tăng trưởng năng suất lao động và doanh thu. Biểu 8: Một số chỉ tiêu thể hiện kết quả đào tạo. Nhìn vào bảng ta thấy tổng doanh thu của toàn chi nhánh tăng nhanh qua các năm. Điều này cũng là do kết quả công tác đào tạo và phát triển. Ngoài ra đào tạo và phát triển còn giúp người lao động làm việc nhanh nhẹn chính xác hơn. Năng suất lao động bình quân năm 1999 so với năm 1998 giảm 127.682 (nđ) tương ứng giảm 31,19%. Nhưng cho đến năm 2000 so với năm 1999 đã tăng 104.169 (nđ) tương ứng tỷ lệ tăng là 27,53%. Mặt khác tổng quỹ lương cũng tăng nhanh tương ứng. Năm 1999 so với năm 1998 tổng quỹ lương tăng 247. 987 (nđ) tương đương tỷ lệ tăng là 39,43% nhưng cho đến năm 2000 so với năm 1999 đã tăng 783.625 (nđ) tương ứng tỷ lệ tăng là 89,36%. Điều này làm cho tiền lương bình quân của nhân viên một năm cũng tăng đáng kể. Năm 1999 so với 1998 tiền lương bình quân giảm 2.385 (nđ) tương ứng tỷ lệ giảm 30,72% cho đến năm 2000 so với năm 1999 tỷ lệ tăng là 68,69% tương ứng là 3.695 nđ/người/năm. Nhìn chung kết quả công tác đào tạo và phát triển nhân sự của Chi Nhánh Miền Bắc trong những năm qua đã có nhiều tiến bộ cả về số lượng và chất lượng, đa dạng về phương pháp. Mặt khác đã có bài bản hơn và đặc biệt là chất lượng đào tạo được chú trọng, đào tạo gắn với thực tế công việc. Do đó đã làm biến đổi doanh thu kinh doanh của chi nhánh theo chiều hướng tăng lên. 4.Nguồn đào tạo và phát triển. Trong những năm qua công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại chi nhánh Biti’s Miền Bắc luôn được quan tâm thích đáng. Chi nhánh thường xuyên sử dụng nguồn đào tạo bên trong bằng cách mở các khoá học nghiệp vụ ngắn hạn nhằm vừa đào tạo học viên trên lớp lại vừa tạo điều kiện cho học viên có thể thực hành ngay công việc tại chi nhánh. Mặt khác chi nhánh còn tổ chức các lớp hội thảo bằng cách mời các chuyên gia giỏi của một số công ty lớn như Cocacola, LG... để học hỏi kinh nghiệm và tạo thêm kiến thức hiểu biết kinh doanh cho công nhân viên. Tuy nhiên trên thực tế nguồn đào tạo và phát triển ở bên ngoài của chi nhánh vẫn còn hạn hẹp bởi kinh phí dành cho đào tạo vẫn còn ít. Trong thời gian tuy thời gian tới chi nhánh cần phải đẩy mạnh phát triển nguồn đào tạo nhằm để mở rộng mối liên kết với các công ty khác, các trường đại học tạo điều kiện để học hỏi kinh nghiệm và tạo điều kiện cho nguồn tuyển dụng sau này. 5. Các hình thức đào tạo và phát triển nhân sự ở chi nhánh Biti’s miền Bắc. Chi nhánh thường áp dụng phương pháp đào tạo ngắn ngày cho các phòng ban được tổ chức tại chi nhánh cụ thể phòng tài vụ được tham gia lớp đào tạo nhân viên kế toán do chi nhánh mời các chuyên gia giỏi có uy tín để giảng dạy. Phòng kinh doanh và quản lý bán hàng hầu hết các nhân viên đều được đào tạo tại chi nhánh ngoài ra còn được công ty cử đi tham gia các khoá đào tạo “ kỹ năng bán hàng và tiếp thị ” tại các trung tâm đào tạo khác. Các khoá đào tạo của chi nhánh thường tổ chức từ 7 đến 15 ngày, các khoá học nghiệp vụ thường tiến hành từ 10 – 12 ngày. Ngoài ra chi nhánh còn áp dụng phương thức đào tạo cách nhất, nghĩa là các học viên được học vào các ngày chủ nhật hàng tuần. Hình thức này giúp nhân viên có thể hoàn thành công việc mà vẫn tham gia khoá học. Tuy nhiên các hình thức đào tạo mà chi nhánh áp dụng vẫn còn chưa được phong phú, thiếu những phương thức áp dụng cơ bản. Như đào tạo tại các trường lớp chuyên nghiệp hoặc đào tạo nghiên cứu tình huống cho các cán bộ chủ quản. Trong thời gian tới chi nhánh cần quan tâm hơn nữa tới việc đào tạo và phát triển nhân sự, có kế hoạch phát triên nhân sự làm lực lương dự bị cho nhu cầu nhân sự trong tương lai. IV. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở chi nhánh Biti’s Miền Bắc. 1.Những ưu điểm của công tác đào tạo – phát triển nhân sự. Trong những năm gần đây công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại chi nhánh Biti’s Miền Bắc luôn được Ban Giám Đốc chú trọng. Năm 1999 chi nhánh đã tiên hành mở được các lớp đào tạo được các cán bộ quản lý, đã bổ sung kiến thức quản lý cho hơn 29 cán bộ chủ quản tại chi nhánh Miền Bắc và một số chi nhánh trực thuộc khác. Giúp họ nắm bắt được kỹ năng kinh nghiệm, nghệ thuật quản lý. Bên cạnh việc đào tạo cán bộ, chi nhánh cũng đã mở các lớp đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn cho các nhân viên phòng ban và các chi nhánh khác. Đầu năm 2000 chi nhánh đã tổ chức lớp đào tạo cho nhân viên mới và đào tạo lại cho nhân viên cũ đạt kết quả rất cao. Đây chính là thành công của ban Giám Đốc Chi Nhánh. Về phương pháp đào tạo và phát triển nhân sự. Chi nhánh chủ yếu áp dụng phương pháp đào tạo tại chỗ, mở các lớp tại chi nhánh để nhân viên vừa thực hiện công việc vừa tham gia các khoá học nghiệp vụ. Ngoài ra chi nhánh cũng áp dụng, khuyến khích động viên nhân viên tự nâng cao nghiệp vụ của mình bằng cách tự tìm tòi học hỏi thêm... khuyến khích các nhân viên học thêm các chuyên môn khác như ngoại ngữ tin học để thực hiện công việc được tốt hơn. Về hình thức đào tạo, các chi nhánh thường xuyên áp dụng phương thức đào tạo ngắn ngày. Bên cạnh đó còn mời các chuyên gia về giảng dạy cho các khoá học từ 7 – 15 ngày, các khoá học nghiệp vụ thường tiến hành từ 10 – 20 ngày. Về chi phí đào tạo, năm 1999 tổng số các lớp đào tạo nghiệp vụ bán hàng, nghiệp vụ tiếp thị là 4 khoá và 2 khoá đào tạo cán bộ quản lý. Chi phí cho các khoá học này tốn đến gần 70 triệu đồng. Năm 2000 chi nhánh đã tổ chức đào tạo 4 khoá kỹ năng cho nhân viên mới và đào tạo bổ sung cho các nhân viên cũ đạt kết quả tốt. Năm 2000 các phòng ban chức năng của chi nhánh cũmg được đào tạo và phát triển một cách rất bài bản. Phòng tài vụ được tham gia lớp đào tạo nhân viên kế toán do chi nhánh mời các chuyên gia có uy tín về giảng dạy. Phòng kinh doanh và quản lý bán hàng hầu hết các nhân viên ngoài việc tham gia các chương trình đào tạo do công ty tự cử người giảng dạy còn được tham gia các khoá đào tạo “ kỹ năng bán hàng và tiếp thị ” do chi nhánh mời các chuyên gia của một số công ty lớn như cocacola, LG, Tiger để giảng dạy. Những nhân viên bán hàng cũng được tham gia các lớp học “ hướng dẫn kỹ năng giao tiếp, bán hàng ” nhằm giúp nhân viên bán hàng tiếp thu được kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp nhằm thu hút, khai thác nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra chi nhánh còn có các nhân viên thuộc các phòng ban đi học về mã số, mã vạch sản phẩm do công ty tổ chức trong thành phố Hồ Chí Minh nhằm giúp nhân viên cập nhật kịp thời khả năng phân loại và quản lý hàng hóa theo phương pháp mã số, mã vạch. Những hạn chế trong công tác Đào tạo – phát triển nhân sự Bên cạnh những ưu điểm của công tác đào tạo và phát triển nhân sư chi nhánh Biti’s Miền Bắc còn có một nhược điểm. Cụ thể: Việc đào tạo và phát triển nhân sự của chi nhánh chưa được xây dựng theo một chiến lược cụ thể mà mang một tính chất thụ động phụ thuộc vào các khoá đào tạo. Phương thức đào tạo mà chi nhánh áp dụng vẫn chưa được phong phú, thiếu những phương pháp cơ bản như là: Đào tạo tại các trường lớp chuyên nghiệp, hoặc đào tạo qua phương pháp hội thảo, phương pháp nghiên cứu tính huống đối với các cán bộ chủ quản. Chi phí đào tạo vẫn còn hạn hẹp, chi nhánh vẫn chưa đầu tư thích đáng cho việc phát triển nhân sự. Nói chung vậy công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại các chi nhánh đã được chú trọng hầu hết các nhân viên trong chi nhánh được tham gia các lớp học chất lượng đào tạo được đánh giá thông qua kết quả làm việc của các nhân viên sau khi tham gia đào tạo. Trong thời gian tới chi nhánh cần phải quan tâm hơn nữa đến công tác đào tạo và phát triển nhân sự dài hạn làm lực lượng dự bị cho nhu cầu nhân sự trong tương lai. Điều này cũng đòi hỏi chi nhánh phải bỏ ra 1 chi phí lớn hơn nữa nhằm để Đào tạo và Phát triển nhân sự một cách có hiêụ quả hơn. Chương III: định hướng phát triển và một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng lao động và phát triển nhân sự tại chị nhánh Biti’s Miền Bắc định hướng phát triển kinh doanh của chi nhánh Biti’s Miền Bắc Kế hoạch doanh thu của chi nhánh Biti’s Miền Bắc Hoà chung công cuộc đổi mới của đất nước trong thế kỷ 21, công ty nói chung và chi nhánh Biti’s Miền Bắc nói riêng luôn củng cố và không ngừng đổi mới, mở rộng qui mô kinh doanh và mong muốn chiếm lĩnh thị trường sản phẩm giày dép. Thực hiện chủ trương, đường lối của toàn công ty, trong những năm tới chi nhánh Biti’s Miền Bắc cũng tiến hành xây dựng kế hoạch phát triển kinh doanh, kế hoạch phát triển thị trường, tăng cường hệ thống kênh phân phối, doanh thu cũng như nguồn nhân lực. Đối với việc xây dựng kế hoạch doanh thu trong năm 2001, Chi Nhánh căn cứ vào tình hình thực hiện doanh thu trong những năm vừa qua để xây dựng. Cụ thể doanh thu của chi nhánh Biti’s Miền Bắc được thể hiện qua biểu sau Biểu 9: Kế hoạch doanh thu của chi nhánh Biti’s Miền Bắc năm 2001 Kế hoạch doanh thu của chi nhánh Biti’s Miền Bắc năm 2001 dự kiến đạt 124.500.000 (nđ). So với năm 2000 mức dự kiến nay tăng 35.745.637 (nđ) tương ứng đạt 38,54 % tỉ lệ trong đó: Kế hoạch doanh thu của Văn Phòng Chi Nhánh Miền Bắc năm 2001 dự kiến 63.000.000 (nđ), so với năm 2000 tăng 15.645.808 (nđ), tương ứng 33,04 %. Tuy nhiên, do tình hình thị trường Hà Nội và một số tỉnh lân cận có nhiều thay đổi và đã được khai thác khá triệt để làm cho tỷ trọng doanh thu kế hoạch của VPCN Miền Bắc đống góp trong tổng doanh thu của toàn chi nhánh Miền Bắc giảm 2,75% Kế hoạch doanh thu của chi nhánh Nghệ an năm 2001 là 14.000.000(nđ), so với năm 2000 tăng 3.601.346 (nđ) tương ứng là 43,63% Nghệ an được đánh giá là thị trường tiềm năng, tổng tỷ trọng kế hoạch doanh thu của CNNA đóng góp trong tổng doanh thu toàn chi nhánh Miền Bắc giảm 0,47% Kế hoạch doanh thu của chi nhánh Hải Phòng năm 2001 dự kiến là 19.500.000 (nđ) so với năm 2000 tăng 4.961.696 (nđ) tương ứng 34,12 %. Đây là thị trường có nhiều tiềm năng nhưng do tình hình thị trường không ổn định.Vì vậy làm cho tỷ trọng doanh thu đóng góp trong tổng doanh thu của toàn chi nhánh Miền Bắc giảm 0,61% Kế hoạch doanh thu năm 2001 của chi nhánh Biti’s Lào Cai là 28.000.000 (nđ) chỉ đứng sau kế hoạch của VPCN Miền Bắc, so với năm 2000 kế hoạch này tăng 11.536.787 (nđ) tương ứng tỷ lệ là 70,07%. Đây là một thị trường rất phát triển có khả năng kinh doanh cả trong nội địa và khu vực biên mậu do vậy tỷ trọng kế hoạch doanh thu của CNLC đóng góp tổng doanh thu toàn chi nhánh Miền Bắc tăng 3,94% Kế hoạch phát triển thị trường chi nhánh Bitit’s Miền Bắc Để có thể hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch doanh thu năm 2001 và những năm tiếp theo. Chi nhánh Biti’s Miền Bắc cũng đã tiến hành xây dựng kế hoạch phát triển thị trường cho năm 2001. Kế hoạch này được thể hiện cụ thể qua biểu sau Biểu 10: Kế hoạch phát triển thị trường chi nhánh Biti’s Miền Bắc qua qua biểu trên cho thấy Dự kiến số đại lý thuộc chi nhánh Miền Bắc năm 2001 là 1098 đại lý tăng 493 đại lý, so với năm 2000, tương ứng với tỷ lệ tăng là 81,48%. Trong đó Kế hoạch phát triển đại lý của VPCN Miền Bắc năm 2001 dự kiến là 557 (đại lý), so với năm 2000 tăng 251 đại lý , tương ứng 48,7%, tuy nhiên tỉ trọng số đại lý thuộc VPCN Miền Bắc trong tổng số đại lý thuộc chi nhánh Biti’s Miền Bắc giảm 14,79% . Kế hoạch phát triển đại lý của CNHP chỉ đứng sau kế hoạch phát triển đại lý của VPCN Miền Bắc. Năm 2001 chi nhánh Hải Phòng dự kiến phát triển được 221 đại lý tăng 98 đại lý so với năm 2000 tương ứng tỷ lệ là 79,76 %. Dự kiến tỷ trọng số đại lý của CNHP trong tổng số đại lý của CN Miền Bắc giảm 0,21%. Kế hoạch phát triển đại lý của CNNA năm 2001 là 152 đại lý, so với năm 2000 tăng 50 đại lý, tương ứng tỷ lệ là 49,01 % nhưng thị trường thuộc CNNA quản lý đã được khai thác khá kỹ do vậy dự kiến trong số đại lý do CNNA quản lý giảm 3,02% trong tổng số đại lý của toàn chi nhánh Biti’s Miền Bắc . Kế hoạch phát triển đại lý của chi nhánh Lào Cai năm 2001 là 168 đại lý, tăng 130 đại lý so với năm 2000, tỷ lệ tăng tương ứng là 342,1%. Chủ trương “phủ dầy, phủ đầy” của công ty và chi nhánh đã làm cho tỷ trọng dự kiến số đại lý của toàn chi nhánh Biti’s Miền Bắc tăng 9,02% Như vậy nhìn chung việc xây dựng kế hoạch phát triển thị trường của chỉ tiêu kế hoạch doanh thu là có căn cứ và có tính khả thi. Đối với việc xây dưng kế hoạch phát triển nhân sự, chi nhánh dự kiến đào tạo và phát triển thêm đội ngũ nhân viên đại diện tiếp thị bán hàng khu vực, nhân viên giao nhận hàng hoá, nhân viên phát triển thị trường. Trong đó chi nhánh Biti’s Miền Bắc chú trọng tới việc phát triển đội ngũ nhân viên bán hàng là chủ yếu. Mặt khác còn bổ xung một số giám sát bán hàng khu vực đại lý được tốt hơn. Còn đối với các phòng ban thuộc khối hành chính cũng được bổ xung để phục vụ tốt cho các hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Chi nhánh cũng đã xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên và kinh nghiệm quản lý của cán bộ chủ quản. Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh Biti’s Miền Bắc. Công ty đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thường xuyên nhằm có đủ khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Và lấy đó làm vũ khí cạnh tranh với các công ty khác. Đào tạo dưới mọi hình thức mà doanh nghiệp có thể áp dụng được. Đào tạo để đáp ứng cho nhu cầu, do đó chi nhánh đã chú trọng, quan tâm đến đào tạo không những đội ngũ lao động trong công ty để đáp ứng nhu cầu của thị trường mà còn luôn luôn củng cố tuyển dụng thêm những nhân viên mới, trực tiếp đào tạo chi nhánh đáp ứng đẩy mạnh công tác bán hàng tăng doanh thu cho doanh nghiệp. Trong những năm tới chi nhánh đã đề ra chương trình đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty hết sức chặt chẽ. Một mặt tổ chức lớp đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên trong công ty theo định kỳ. Mặt khác cử các nhân viên giỏi, cán bộ quản lý đi trau dồi kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm tại các trường , khoá học nghiệp vụ do các trung tâm tổ chức. Mục tiêu trong tương lai nhân viên công ty Biti’s phải là những người có nghiệp vụ, chuyên môn giỏi, có năng lực và có óc tổ chức. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác Đào Tạo - Phát triển nguồn nhân lực ở công ty Biti’s - chi nhánh Miền Bắc Các giải pháp cụ thể. Hiện nay chi nhánh có tới 80% nhân viên có tuổi đời từ 23 đến 28 tuổi. Hầu hết nhân viên mới ra trường được từ 2 đến 3 năm, họ mong muốn được học tập tiếp để nâng cao trình độ, kiến thức kỹ năng và kinh nghiệm. Trong những năm vừa qua chi nhánh đã chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên vẫn chưa được quan tâm đúng mức. Việc đào tạo nhân viên mới chỉ dừng lại ở việc đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn, chưa phát triển nguồn nhân sự làm nền tảng cho việc nâng cao chất lượng lao động trong tương lai. Mặt khác chi phí đầu tư cho công tác này còn hạn chế. Vì vậy để nâng cao hơn nữa chất lượng nhân sự làm việc tại chi nhánh và có kế hoạch cho việc phát triển nguồn nhân lực trong tương lai chi nhánh Bitit’s Miền Bắc cần áp dụng một số những biện pháp sau: Đối với cán bộ quản lý. Các cán bộ quản lý của chi nhánh Biti’s Miền Bắc hầu hết được tuyển chọn từ nguồn tuyển dụng bên trong. Do vậy để họ có thể nắm bắt công việc một cách nhanh chóng cần phải đào tạo lại, tập trung , tích luỹ thêm cho họ những kiến thức về kinh doanh và kinh nghiệm về quản lý Việc lựa chọn địa điểm đào tạo phụ thuộc vào đối tượng đào tạo. Cụ thể đó là: + Chi nhánh thường xuyên tổ chức các khoá học ngắn ngày tại văn phòng chi nhánh nhằm giúp các cán bộ cập nhật kịp thời kỹ năng quản lý. Mặt khác cán bộ quản lý còn có khả năng vừa quản lý vừa tham gia học tập được. + Mời các chuyên gia, các nhà doanh nghiệp trẻ tham dự các buổi học toạ đàm, các cuộc hội thảo do Chi nhánh tổ chức nhằm giúp cán bộ của Chi nhánh học hỏi tiếp thu kinh nghiệm quản lý từ các nhà quản lý đó. + Lựa chọn các cán bộ trẻ, có năng lực, có bầu nhiệt huyết sẵn sàng gắn bó lâu dài với chi nhánh cho đi theo học các khoá đào tạo cán bộ quản lý hiện đại áp dụng vào công tác quản lý tại chi nhánh + Giữa cán bộ chủ quản và ban giám đốc thường xuyên có những buổi thảo luận, đúc rút kinh nghiệm thực tế, đưa ra những vướng mắc, những hạn chế và cùng giải quyết các tình huống xảy ra tại chi nhánh . Đối với nhân viên các phòng ban: Do nhu cầu tuyển dụng nhân viên tại các phòng ban, bộ phận là rất lớn. Nên chi nhánh cần lưạ chọn nguồn tuyển dụng bên ngoài những người này mới chỉ có kiến thức lý thuyết. Do vậy Chi nhánh cần đào tạo lại giúp cho họ có kiến thức, kinh nghiệm, cụ thể là: + Xây dựng một giáo trình chuẩn, có hệ thống, trong đó nêu rõ lịch sử hình thành và phát triển công ty, chi nhánh. Những quy chế, quy định, những quy trình thao tác cơ bản khi thực hiện các thủ tục hành chính hoặc sử dụng các thiết bị văn phòng . + Phân công, giao nhiệm vụ hướng dẫn nhân viên mới cho một người cụ thể, gắn trách nhiệm của người hướng dẫn với kết quả thử việc của nhân viên mới. Vừa làm cho cán bộ hướng dẫn có trách nhiệm lại vừa đảm bảo nhân viên mới thực hiện việc học tập được tốt hơn. Đối với nhân viên đang làm việc tại chi nhánh nên áp dụng các biện pháp sau: + Thường xuyên tổ chức các khoá học nghiệp vụ, mời các chuyên gia, các giảng viên đại học bồi dưỡng kỹ năng, nghiệp vụ bán hàng, tiếp thị nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và chất lượng phục vụ các đại lý. +Lựa chọn một số nhân viên có năng lực, trình độ, cấp kinh phí cho họ vào thành phố HCM từ 2 đến 3 tháng để họ học tập cách làm việc và quản lý cuả cán bộ nhân viên trong công ty . Qua đó đúc rút ra kinh nghiệm phục vụ cho chi nhánh + Hiện nay tại phòng kinh doanh và quản lý bán hàng vẫn còn một số nhân viên có trình độ phổ thông trung học. Chi nhánh cũng nên sắp xếp bố trí công việc và tài trợ một phần kinh phí để cho nhân viên theo học tại các lớp đào tạo đại học tại chức ở các trường như ĐHTM, ĐHKQD giúp họ nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn để phục vụ tốt cho công viêc. Các giải pháp chung: Từ thực tế trong công tác đào tạo và phát triển nhân sự cùng với những hướng hoạt động kinh doanh và chiến lược công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh Biti’s Miền Bắc, ta thấy chi nhánh cần thực hiện một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra. Đó là Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự Khi phân tích thực trạng Đào Tạo và Phát Triển tại chi nhánh Biti’s Miền Bắc đã thấy rằng việc xác định nhu cầu đào tạo là rất tốt. Chi nhánh đã đánh giá thực tế về trình độ, khả năng thực hiện công việc của người lao động, sai sót về tổ chức, những định hướng mới cho hoạt động kinh doanh ... để từ đó xác định nhu cầu. Tuy nhiên việc xác định nhu cầu đó mới chỉ mang tính chất thụ động, hiệu quả không cao. Do vậy từ việc xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu phát triển và nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường chi nhánh cần lập kế hoạch đào tạo trong tương lai, phải thấy được xu hướng phát triển của thời đại để có kế hoạch đào tạo cho đội ngũ cán bộ công nhân viên. Nghĩa là: chi nhánh cần xác định rõ số lượng cần đào tạo qua các năm để phù hợp với nhu cầu lao động của hiện tại cũng như nhu câu lao động trong tương lai. Nên nghiên cứu xu hướng biến động của thị trường và nhu cầu của khách hàng để có kế hoạch đào tạo hợp lý. Mặt khác chi nhánh phải thường xuyên nghiên cứu sự biến động của môi trường kinh doanh, và kế hoạch kinh doanh để lập ra một kế hoạch đào tạo và phát triển một cách hợp lý tránh được tình trạng đào tạo một cánh vội vàng tốn kém mà không có hiệu quả cao. Mở rộng hình thức, phương thức đào tạo và phát triển nhân sự: Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nhân sự, mỗi phương pháp đều có những điểm mạnh, điểm yếu của riêng nó. Cho nên chi nhánh cần áp dụng nhiều phương pháp nhiều hình thức khác nhau để đào tạo. Có một số phương pháp cũng rất phù hợp với chi nhánh cả về số lượng cũng như về mặt tài chính cho đào tạo như: - Phương pháp “các trò chơi kinh doanh ” (Business Games) hay còn gọi là các trò chơi quản trị là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành. Các cuộc mô phỏng này nhằm tạo cho cán bộ, công nhân viên làm quen với các tình huống cụ thể từ đó độc lập tư duy đưa ra những hướng giải quyết một cách đúng đắn nhất. - Phương pháp “hội thảo”: Chi nhánh nên tổ chức các cuộc hội thảo theo nhóm giữa ban giám đốc với các cán bộ chủ quản và với các nhân viên. Đây chính là thời gian để nhân viên và cán bộ quản lý có khả năng hiểu nhau hơn. Mặt khác cũng là thời gian để nhân viên có thể nói ra những suy nghĩ, những ý kiến của mình cho cán bộ quản lý. Từ đó nhân viên có thể đúc rút được những kinh nghiệm nâng cao kỹ năng giao tiếp, nghiệp vụ của mình. 2.3.Mở rộng và nâng cao hiệu quả sử dụng quĩ đào tạo phát triển của chi nhánh Biti’s Miền Bắc Chi phí dành cho chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị. Đây là vấn để bức thiết đòi hỏi các doanh nghiệp nói chung và chi nhánh Biti’s Miền Bắc nó riêng đặc biệt phải chú ý đến. Nếu kinh phí đào tạo mà quá thấp thì sẽ ảnh hưởng trước tiên là đến số lượng nhân viên cần đào tạo, sau đó là ảnh hưởng đến chất lượng của công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Trong những năm tới chi nhánh cần phải quan tâm hơn nữa đến việc xin công ty tăng cường kinh phí cho đào tạo nhân viên. Có như vậy cán bộ quản lý mới mạnh dạn hơn trong việc hoạch định và thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Nguồn kinh phí dồi dào sẽ giúp chi nhánh có thể dễ dàng gửi nhân viên đi học tại các lớp, các nước có uy tín và chất lượng. Điều này càng làm tăng khả năng, năng lực nhân viên và nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho chi nhánh. 2.4.Sử dụng triệt để quy chế, qui định cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Việc xây dựng qui chế, qui định cho công tác đào tạo và phát triển. Tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội học hỏi kinh nghiệm và kỹ năng kinh doanh. Điều này yêu cầu phải tạo ra một sợi dây vô hình để gắn nhân viên với lợi ích của công ty. Đây là vấn đề giữ vai trò quan trọng trong việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển. Những quy chế, quy định này sẽ làm cho công tác đào tạo và phát triển thêm ổn định hơn và đem lại kết quả cao hơn. Vấn đề này của chi nhánh Biti’s Miền Bắc vẫn chưa được thực hiện một cách cụ thể và có nhiều bất cập. Do đó trong những khoá đào tạo tới chi nhánh cần thực hiện nghiêm chỉnh các qui chế qui định đào tạo ví dụ như một số vấn đề sau: + Qui định về việc phát hành các giáo trình, các loại ấn phẩm phục vụ cho quá trình đào tạo và phát triển cho nhân viên. + Qui định về tiêu chuẩn đánh giá kết quả đào tạo và phát triển, thể lệ cấp phát hay thu hồi các loại văn bằng qua các khoá đào tạo. + Những tiêu chuẩn về định mức trang bị, cách sử dụng, bảo quản cơ sở vật chất và thiết bị của lớp học. + Qui định về chế độ, chính sách đối với các học viên trong thời gian đào tạo + Qui định về công tác khen thưởng, kỷ luật sau mỗi khoá đào tạo cho từng học viên nhằm thúc đẩy sự phấn đấu của học viên. 2.5.Tạo động lực cho những nhân viên đựơc đào tạo. Trong những khoá đào tạo gần đây vấn đề tạo động lực cho học viên trong quá trình đào tạo đã được chi nhánh thực hiện rất tốt. Đây là một việc làm một việc làm thiết thực gắn liền với hiệu quả đào tạo và phát triển lao động. Tạo động lực sẽ làm cho nhân viên có ý thức tự hoàn thiện mình do họ cảm thấy được trách nhiệm của họ cần phải làm gì để đáp lại sự mong đợi của công ty . Chính vì thế qua các khoá đào tạo chi nhánh Biti’s Miền Bắc đã áp dụng việc tạo động lực cho những nhân viên được đào tạo như: thưởng cho những học viên nào hoàn thành suất xắc khoá đào tạo, có ý kiến mang lại lợi ích cho công ty, hay tạo cơ hội phát triển và thăng tiến cho người được đào tạo bằng cách đề bạt lên chức hoặc là tăng lương. .Xây dựng phương châm, phương hướng đào tạo và phát triển nhân sự. Để thực hiện tốt chương trình đào tạo công ty Biti’s nên thực hiện phương châm đào tạo đối với các cán bộ công nhân viên là “Chuyên sâu, chú trọng chất lượng, đúng đối tượng” nghĩa là: + Phải đào tạo chuyên sâu từng mặt nghiệp vụ + Kết hợp cập nhật kiến thức mới với nâng cao kỹ năng, ứng dụng những kỹ năng đã được đào tạo và thực tế. + Nâng cao chất lượng đào tạo bằng những chương trình cụ thể được tiêu chuẩn hoá từ thấp đến cao cho từng chuyên môn, chuyên đề đào tạọ + Đào tạo đúng đối tượng, tổ chức đào tạo để phát triển nhanh đội ngũ cán bộ có trình độ + Tranh thủ sự hợp tác của các tổ chức, trung tâm đào tạo và các trường đại học thuộc khối ngành kinh tế phục vụ cho các mục tiêu đào tạo phát triển lâu dài trong tương lai + Xây dựng phương châm đào tạo giúp cho cán bộ đào tạo và phát triển cùng công nhân viên xác định được hướng đi cho công tác đào tạo, học tập. Tạo cái đích để bám vào đó thực hiện được nhiệm vụ đào tạo và phát triển. Phương hướng và phương châm đào tạo còn giúp người lao động hiểu được ý nghĩa của việc đào tạo. Nâng cao chất lương đào tạo bằng những chương trình cụ thể được tiêu chuẩn hoá từ thấp đến cao làm cho người lao động học tập có hệ thống, được đào tạo từ dễ đến khó, sẽ giúp họ tiếp thu dễ dàng hơn. .Tổ chức lại bộ phận làm công tác đào tạo và phát triển nhân sự Đối với việc quản lý công tác đào tạo và phát triển của chi nhánh Biti’s Miền Bắc đã được tổ chức một cách rất chặt chẽ. Việc quản lý không bị chồng chéo, đã có cán bộ theo dõi, giám sát. Tuy vậy chi nhánh cần phân công trách nhiệm cụ thể cho phòng ban nào đảm nhiệm, các cán bộ quản lý cũng cần phải phân công nhiệm vụ rõ ràng hơn. Nếu được như vậy sẽ làm cho công tác quản lý đào tạo và phát triển được linh hoạt không rườm rà, tránh được tình trạng vô trách nhiệm và làm cho học viên không bị ức chế bởi các thủ tục và những quyết định quản lý không nhất quán của các phòng ban quản lý khác nhau. Ngoài ra việc không thống nhất trong công tác quản lý còn làm cho học viên cảm thấy chán nản, không còn ý chí phấn đấu vươn lên. 2.8.Nâng cao vai trò của việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển sau mỗi khóa học đào tạo. Việc đánh giá kết quả công tác đào tạo sau mỗi khóa học, Chi nhánh cần tổ chức thường xuyên bằng cách kiểm tra trực tiếp, từ kết quả đó đánh giá từng cá nhân học viên và đánh giá chung cho công tác đào tạo của cả khoá. Tuy nhiên phương pháp đánh giá công tác đào tạo của chi nhánh vẫn còn hạn chế. Chi nhánh nên kiểm tra kết quả học tập của mỗi học viên thường xuyên hơn, sử dụng nhiều hình thức kiểm tra hơn như (phỏng vấn trực tiếp, sát hạch những kiến thức học viên đã học xem họ áp dụng vào thực tế như thế nào..). Và sau mỗi khoá học Chi Nhánh cần chú ý yêu cầu giáo viên, học viên và những cán bộ quản lý khoá học đóng góp ý kiến, nhận xét và về khoá học để từ đó đúc rút kinh nghiệm thực hiện các khoá sau có hiệu quả hơn. 3.Một số kiến nghị của cá nhân về công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty Biti’s- chi nhánh Miền Bắc Chi nhánh nên trang bị và bổ xung cơ sở vật chất, kỹ thuật, phương tiện phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển. Bên cạnh đó cần đầu tư hơn nữa cho người lao động và tạo điều kiện tốt nhất để họ nâng cao trình độ, kỹ năng, kỹ xảo. Bởi vì điều này sẽ giúp cho chương trình giảng dạy và học tập đạt nhiều kết quả cao hơn Chi nhánh cũng nên đầu tư hơn nữa kinh phí cho công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Bởi kinh phí đào tạo có đủ thì mới thúc đẩy được cán bộ đào tạo đó thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, mặt khác còn có chính sách để khuyến khích học viên tự giác trau dồi kiến thức. Điều này làm nâng cao chất lượng của công tác đào tạo và phát triển giúp công ty thực hiện được các kế hoạch kinh doanh trong tương lai. Ngoài ra, nếu có điều kiện thì chi nhánh nên tổ chức càng nhiều càng tốt các cuộc thi giữa các cán bộ, nhân viên trong chi nhánh với nhau. Bởi vi nếu làm được như vậy sẽ tạo cho cán bộ, nhân viên có điều kiện giao lưu, học hỏi trao dồi kinh nghiệm thực hiện công việc được giao, được tốt hơn thúc đẩy chi nhánh ngày càng phát triển. Kết luận Vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng trong mỗi tổ chức. Con người được coi là sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. Từ trước đến nay, một sự thật không thể phủ nhận được là con người được đào tạo hướng dẫn thì khả năng thưc hiện công việc của họ sẽ tốt hơn và hiệu quả hơn. Ngày nay, khi nói đến một công ty làm ăn thua lỗ không phải vì thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng mà vấn đề người ta nghĩ đến đó là khả năng làm việc của con người trong doanh nghiệp đó. Mọi nguồn lực đều bị xem là hữu hạn , chỉ có nguồn lực con người mới được coi là vô hạn. Cho nên việc phát huy yếu tố con người đối với các doanh nghiệp là điều kiện để doanh nghiệp đó phát triển. Nhận thức được tầm quan trọng của con người đối với công ty và hiểu rằng Đào tạo và Phát triển nhân sự là cách tốt nhất để phát triển khả năng trình độ của người lao động. Cho nên công ty Biti’s-Chi nhánh miền Bắc đã chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nhân sự nhằm tạo ra một đội ngũ lao động có đủ năng lực, trình độ đáp ứng công việc ,để lấy đó làm cơ sở mở rộng và phát triển kinh doanh. Trong đề tài này tác giả mạnh dạn đi sâu nghiên cứu vấn đề đào tạo và phát triển nhân sự tại chi nhánh Biti’s miền Bắc để thấy được những ưu điểm, cũng như những điểm còn tồn tại trong quá trình sử dung khai thác và bố trí lao động tại chi nhánh. Trên cơ sở đó đưa ra một số ý kiến, đề xuất nhằm giúp hoàn thiện hơn bộ máy tổ chức, nâng cao chất lượng lao động giúp chi nhánh có những định hướng mới trong tương lai. Do thời gian và năng lực bản thân có hạn nên đề tài cũng không tránh khỏi những thiếu sót, những điểm chưa hoàn chỉnh. Rất mong có được những ý kiến đóng góp của thầy cô và bạn bè.