Chuyên đề Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá tại công ty vật liệu xây dựng Hà Nội

ức tiêu thụ hàng hoá: Xây dựng các điểm bán hàng phù hợp với chính sách mặt hàng kinh doanh. Giá cả, phân phối, quảng cáo,… của doanh nghiệp. Bố trí, sắp xếp bên trong cửa hàng nhằm đáp ứng cho nhu cầu quảng cáo giới thiệu sản phẩm và thuận lợi cho việc khách hàng lựa chọn sản phẩm cũng như việc tiến hành các phương thức bán hàng. Tuyển chọn và bố trí lao động vào các vị trí trong cửa hàng như cửa hàng trưởng, nhân viên bán hàng trực tiếp, nhân viên bảo vệ,… các nhân viên phải thành thạo chuyên môn nghiệp vụ và phải có năng lực, trình độ. Tổ chức bố trí các phương tiện hỗ trợ cho việc bán hàng tại cửa hàng nhằm để đảm bảo tăng năng suất lao động, phát huy được năng lực, óc sáng tạo của người lao động cũng như hiệu quả sử dụng của các phương tiện. Tổ chức hoạt động tiêu thụ hàng hoá căn cứ vào phương thức tiêu thụ đã lựa chọn, nhà quản trị tiến hành bố trí lao động vào các công việc như xây dựng kế hoạch quảng cáo, thực hiện công tác quảng cáo, kiểm tra thực hiện các công việc quảng cáo. Tổ chức đánh giá thị trường lao động hàng hoá nhằm xác định khả năng tiêu thụ hàng hoá, tìm ra phương hướng phát triển mới cho hoạt động tiêu thụ. Chuẩn bị công tác bán hàng: liên quan đến hoạt động xúc tiến bán hàng, như tổ chức hội thảo, tham gia hội chợ,… Tổ chức triển khai bán hàng. + Tung hàng hoá ra thị trường bán theo các phương thức và kênh tiêu thụ. + Xác định thời gian tiêu thụ của các cửa hàng. Tổ chức thực hiện dịch vụ hoạt động hỗ trợ trong và sau bán hàng như: bảo hành, vận chuyển đóng gói hàng hoá. Công tác lãnh đạo trong hoạt động bán hàng: Điều hành hoạt động bán hàng là một công việc quan trọng vàlà một trong những nghệ thuật khó khăn nhất của hoạt động quản trị. Muốn hàng hoá tiêu thụ tốt nhà quản trị phải tạo được nguồn và thị trường ổn định, phải tạo được bầu không khí làm việc thoải mái cho nhân viên bán hàng và các nhân viên khác, có chế độ thưởng phạt công minh và gắn quyền lợi của họ với quyền lợi của doanh nghiệp. Đồng thời phải có khả năng điều khiển chính mình, hạn chế tối đa các quyết định sai lầm. Trong hoạt động tiêu thụ hàng hoá công việc của các nhà quản trị bao gồm: + Chỉ ra cho từng nhân viên phải làm gì. + Huấn luyện cho từng nhân viên mới bắt tay vào công việc. + Duy trì kỷ luật trong bộ phận làm công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá. Lãnh đạo phải công bố công tác thông tin về tình hình chung của doanh nghiệp và thông tin về mức độ hoàn thành công việc của các nhân viên khác. Gây ảnh hưởng tốt, khuyến khích mọi nhân viên làm việc, tạo ra bầu không khí đoàn kết, thân ái trong doanh nghiệp. Kiểm soát và đánh giá kết quả hoạt động bán hàng: Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát phù hợp gắn với các mục tiêu của hoạt động bán hàng, cũng như phản ánh đầy đủ mọi yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả của hoạt động bán hàng. Các tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động tiêu thụ hàng hoá: Nói đến tiêu chuẩn tức là nói đến yếu tố quy chế, tức là yếu tố được dùng làm cơ sở so sánh với kết quả mong muốn. Chúng ta thường dùng tiêu chuẩn định lượng và tiêu chuẩn định tính. Một mặt phải kiểm tra, đánh giá hiệu quả của các mục tiêu. Do vậy tuỳ thuộc vào từng mục tiêu mà ta lựa chọn tiêu chuẩn. Các loại kiểm soát: + Kiểm soát trước (tiền kiểm): kết quả bán hàng được đoán trước và được điều chỉnh ngay trước khi hoàn thành tất. Ví dụ tình hình bán ra hiện tại thấp hơn so với kế hoạch. Thì doanh nghiệp cần phải tăng các hoạt động (quảng cáo, khuyến mại,…) loại kiểm soát này sẽ giúp doanh nghiệp luôn có những dự báo về hoạt động bán hàng trước khi hoàn thành mục tiêu. + Kiểm soát định kỳ: Việc kiểm soát này cho phép doanh nghiệp sau mỗi giai đoạn bán hàng nhất định tiến hành kiểm tra, đánh giá, rút kinh nghiệm. + Kiểm soát hậu (hậu kiểm): theo phương pháp này, sau khi công việc bán hàng được hoàn thành, kết quả đạt được đem so sánh với tiêu chuẩn. Xem xét kết quả có phù hợp với mục tiêu hay không, nếu không phù hợp thì tiến hành điều chỉnh. Sự điều chỉnh ở đây không làm thay đổi kết quả đã làm trước đó mà thực hiện với công việc bán hàng mới. Tổ chức hoạt động kiểm soát: + Xác định các phương tiện để kiểm soát mục tiêu trong hoạt động tiêu thụ tuỳ theo từng mục tiêu cụ thể mà có phương tiện kiểm soát khác nhau ( trang thiết bị, con người,…) nên ưu tiên chuẩn kiểm soát định lượng vì đây là tiêu chuẩn đo lường được và dễ đánh giá. + Phải có chế độ thưởng phạt nghiêm minh đối với cán bộ công nhân viên làm công tác tiêu thụ, động viên khuyến khích các thành viên hoàn thành công việc của mình, phải xử phạt nghiêm minh đối với những người không chú tâm vào công việc làm chậm tiến trình dẫn đến không hoàn thành mục tiêu. Có như vậy, hoạt động kiểm soát mới đạt hiệu quả cao. + Phải xây dựng tốt mối quan hệ giữa nhà quản trị với các thành viên thuộc cấp, tạo điều kiện cho các thành viên phát huy được tài năng sáng tạo và lắng nghe ý kiến khách hàng thị trường tiêu thụ, các kênh phân phối,… có như vậy, nhà quản trị mới đưa ra được các quyết định đúng đắn. Tuỳ theo từng loại hình doanh nghiệp mà có những đặc thù riêng trong hoạt động tiêu thụ, mặc dù vẫn có chung giống nhau giữa các doanh nghiệp, chẳng hạn doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động trong hoạt động bán hàng khác với doanh nghiệp sử dụng công nghệ bán hàng tự động. Quản trị bán hàng theo các hoạt động tác nghiệp (theo thương vụ): Quá trình bán hàng được chia thành nhiều giai đoạn, bao gồm: trước bán hàng, trong bán hàng, sau bán hàng. Nếu quá trình tổ chức bán hàng doanh nghiệp bỏ sót một trong 3 yếu tố trên thì sản phẩm của họ khó mà tiêu thụ được so với sản phẩm cùng loại của doanh nghiệp khác. Trước bán hàng. Thực chất, đây là một quá trình chuẩn bị bán hàng, là hoạt động của người bán hàng tác động vào tâm lý của người mua, để đạt được điều đó doanh nghiệp phải biết sản phẩm, hiểu biết thị trường, đây cũng là điều kiện tiên quyết của bán hàng. Trước khi bán hàng, doanh nghiệp phải làm rõ các vấn đề sau: + Lý do thực hiện thương vụ, vì mỗi thương vụ được thực hiện đều chứa một “ý đồ” khác nhau, đối thủ cạnh tranh, hoạch định một chiến lược trong tương lai, đưa lại uy tín cho doanh nghiệp hoặc đơn thuần chỉ là tìm kiếm lợi nhuận. + Công việc chuẩn bị triển khai thương vụ: Một “ý đồ” tốt nếu không có một kế hoạch thực hiện hoàn hảo vẫn có thể không thực hiện được hoặc dẫn đến thất bại. Các phương án thực thi thương vụ phải được thực hiện một cách nghiêm túc, cân nhắc đến tất cả các mặt của vấn đề. Phương án triển khai thương vụ cần phải ngắn gọn, rõ ràng, có tác dụng như chỉ dẫn, đảm bảo cho các bộ phận triển khai thương vụ. + Phải chuẩn bị kỹ càng, không bị bất ngờ đối với, phải am hiểu kỹ càng về sản phẩm và ngành nghề kinh doanh để trả lời các câu hỏi của khách hàng (về sản phẩm, về từng chi tiết của sản phẩm,…), ngoài ra, người bán hàng phải chuẩn bị một loạt các kiến thức khác để không bị lúng túng trước khách hàng. + Xác định thời gian thanh toán, bán được càng nhiều hàng, càng tốt nhưng phải cân nhắc nếu có sự nhượng bộ trong thanh toán sẽ là một việc nguy hiểm. Cần phải xác định rõ thời gian thanh toán bởi vì nếu chúng ta không tính toán thời gian thanh toán thì trong thời gian khách hàng nợ doanh nghiệp, rất có thể doanh nghiệp sẽ mất cơ hội kinh doanh mới do thiếu nguồn vốn kinh doanh. Thiết lập các tuyến liên lạc và xác định nhân viên trong thực hiện thương vụ, được xem xét dưới cả hai góc độ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Trong bán hàng. Các nhà quản trị phải nắm rõ tiến trình thương vụ, bắt đầu từ công tác triển khai bán hàng, đến các hoạt động giao hàng. Nhà quản trị phải nắm được khối lượng hàng giao, lực lượng vận chuyển,… nhà quản trị sử dụng một số chỉ tiêu theo dõi nhanh là: Tỷ lệ chi phí/ doanh thu: chỉ tiêu này phản ánh trong một đồng doanh thu thì tỷ lệ chi phí chiếm bao nhiêu phần trăm. Nếu tỷ lệ này có xu hướng tăng lên so với dự kiến thì lợi nhuận của thương vụ sẽ giảm. Vì vậy, cần phải ổn định chỉ tiêu này trong suốt quá trình thương vụ như dự kiến ban đầu, phải kịp thời xác định các nguyên nhân làm chi phí tăng và có những giải pháp khắc phục kịp thời. Tỷ lệ % chiết khấu: là tỉ lệ phản ánh mức chiết giảm so với doanh thu. Tỷ lệ này cho phép đánh giá được doanh thu thuần của thương vụ so với dự kiến. Nếu tỷ lệ này có xu hướng tăng lên so với dự kiến sẽ làm giảm doanh thu thuần, từ đó làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu: tỷ lệ này phản ánh hiệu quả kinh tế của thương vụ, nó chịu ảnh hưởng của chi phí và doanh thu thuần. Nếu tỷ lệ này giảm đi thì cần phải xem xét vấn đề chi phí và mức chiết giảm, đồng thời có những hoạt động điều chỉnh kịp thời, chính xác. Tỷ lệ nợ/ doanh thu: đây là tỷ lệ phản ánh khả năng thu hồi công nợ trong trường hợp bán chịu cho khách hàng. Nếu tỷ lệ này tăng nghĩa là khách hàng đã vi phạm các điều khoản thanh toán và có thể lâm vào tình trạng khó đòi. Vì vậy, tuỳ theo từng tình huống cụ thể để có giải pháp khắc phục. Sau bán hàng. Sự kết thúc của công việc bán hàng được biểu hiện bằng một hợp đồng kinh tế cụ thể, bằng một văn bản hoặc không. Mỗi bên giữ lấy một bản để đảm bảo điều kiện giao hàng và thanh toán tiền hành theo quy định, việc làm tiếp theo của việc bán hàng là đảm bảo tốt nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với khách hàng, nhất là trong tiêu dùng sản phẩm hàng hoá dịch vụ cần thực hiện các dịch vụ sau bán. Các dịch vụ miến phí: Bảo hành, lắp đặt, chỉnh lý, hướng dẫn sử dụng,… các dịch vụ này nhằm tới hai mục tiêu: + Đảm bảo cho khách hàng được hưởng mọi quyền lợi từ việc mua các sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp. Nâng cao được chất lượng phục vụ khách hàng. Từ đó nâng cao được uy tín cho sản phẩm và doanh nghiệp, đồng thời nó được coi là công cụ hay phương tiện để cạnh tranh. Các dịch vụ không miễn phí, ví dụ như: Sửa chữa, thay thế phụ tùng, bảo trì, bảo dưỡng đối với sản phẩm,… các dịch vụ này nhằm đạt được hai mục tiêu: + Tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. + Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, tăng uy tín cho doanh nghiệp và sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh. Ngoài ra, phải thường xuyên thu thập, phân tích các khả năng cạnh tranh, ý kiến đóng góp của khách hàng để kịp thời phát hiện những sai lệch và có biện pháp hữu hiệu nhằm sửa chữa những sai sót, nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ khách hàng. Vậy việc bán hàng là một chuỗi những cố gắng của doanh nghiệp để đưa sản phẩm của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng, không chỉ trong lúc giao hàng mà trong cả tương lai để doanh số bán ra của doanh nghiệp là lớn nhất, với hiệu quả cao. 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Những nhân tố thuộc về bản thân doanh nghiệp. Hàng hoá tiêu thụ trong kỳ chịu ảnh hưởn của nhiều nhân tố như : chất lượng, số lượng, giá cả, công tác tổ chức tiêu thụ. + Số lượng sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp là những sản phẩm sản xuất ra nhằm mục đích để bán và được thị trường chấp nhận. Hàng hoá của doanh nghiệp có thể là tư liệu sản xuất, vật phẩm tiêu dùng và dịch vụ. Những doanh nghiệp có quy mô sản xuất lớn thì khả năng chiếm lĩnh thị trường sẽ lớn và có sức cạnh tranh cao hơn so với đối thủ khác cùng sản xuất ra các loại hàng với số lượng sản phẩm ít. Mặt khác số lượng tiêu thụ sản phẩm lớn thì tổng doanh thu của doanh nghiệp sẽ cao và lợi nhuận tương ứng cũng tăng lên. Trước nhu cầu thay đổi của khách hàng doanh nghiệp phải luôn thay đổi mẫu mã kích thước sản phẩm, đa dạng mặt hàng để có đủ số lượng, chủng loại theo đúng nhu cầu của khách hàng. Điều quan tâm hàng đầu đối với nhà sản xuất cũng như người tiêu dùng là chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm có thể đưa doanh nghiệp tới đỉnh cao của doanh lợi và cũng có thể đưa doanh nghiệp đến bờ vực của sự phá sản. Nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Người ta cho rằng doanh nghiệp đạt cả danh và lợi khi sản phẩm có chất lượng cao, nó làm tăng tốc độ tiêu thụ, tạo khả năng sinh lời nhanh, tạo ra sự tin tưởng của khách hàng đối với doanh nghiệp, làm cho uy tín của doanh nghiệp không ngừng tăng lên. Mặt khác nó có thể giúp cho doanh nghiệp thu hút nhiều khách hàng, giúp doanh nghiệp dành thắng lợi trong cạnh tranh. Chất lượng sản phẩm ngày càng cao sẽ củng cố mối quan hệ giữa người mua và người bán, duy trì vị trí vững chắc của doanh nghiệp trên thị trường, ngược lại khi chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp giảm sút hàng hoá không bán được dẫn đến thu không đủ bù đắp chi phí. Để vững vàng và vươn lên trong cạnh tranh, doanh nghiệp phải không ngừng tìm mọi biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, bởi lẽ chất lượng sản phẩm là một trong những yếu tố quan trọng nhất để tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Do vậy trong công tác tiêu thụ sản phẩm phải khai thác tối đa giá trị sử dụng của sản phẩm để phục vụ người tiêu dùng, nhằm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm + Chính sách giá cả: Giá cả là thông số ảnh hưởng trực tiếp đến lượng cung cầu trên thị trường, thường thì: Giá ổn định Cầu không đổi Giá giảm Cầu tăng Giá tăng Cầu giảm Giá sẽ ảnh hưởng đến khối lượng hàng hoá mà doanh nghiệp tiêu thụ. Do vậy cần phải có chính sách giá phù hợp để đẩy manh tiêu thụ. Giá cả là vấn đề canh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất cùng loại sản phẩm. Khâu nghiên cứu giá cả cho tiêu thụ sản phẩm là khâu không thể thiếu được trong quá trình sản xuất kinh doanh nói chung. Mức giá của mỗi mặt hàng cấn có sự điều chỉnh trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm. Tuỳ theo những quan hệ thay đổi của cung cầu và sự vận động của thị trường, giá cả cũng là công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy việc xác lập giá cả đúng đắn là điều kiện quan trọng để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả, chiếm lĩnh thị trường. Việc xác lập giá cả phải đảm bảo cho doanh nghiệp, thu được lợi nhuận tối đa hoặc thấp nhất cũng phải bù đắp được chi phí. Nghĩa là giá cả của một đơn vị hàng hoá phải luôn lấy tổng chi phí sản xuất ra nó và chi phí tiêu thụ nó làm cơ sở. Vì vậy muốn có giá cả hợp lý phải xác định rõ chi phí sản xuất ra sản phẩm. Các doanh nghiệp phải luôn giải đáp câu hỏi bán hàng với mức giá bao nhiêu mà không mất khách hàng mà đem lại doanh thu lớn nhất. + Công tác tổ chức tiêu thụ: Công tác tổ chức tiêu thụ bao gồm hàng loạt các công việc khác nhau từ mạng lưới tiêu thụ đến các hoạt động bổ trợ… và cuối cùng là khâu khẩn trương thu hồi tiền hàng bán ra. Nếu như công tác này tiến hành không ăn ý, phối hợp một cách nhịp nhàng thì sẽ ảnh hưởng và làm gián đoạn hay làm giảm khối lượng hàng hoá tiêu thụ của doanh nghiệp. Ví dụ trong khâu nghiên cứu thị trường, nếu doanh nghiệp không lắm bắt chính xác số liệu đưa ra thì sản phẩm của doanh nghiệp sẽ bị ứ đọng và không được thị trường chấp nhận. Các nhân tố thuộc về khách hàng: Trong nền kinh tế thị trường khách hàng được coi là “thượng đế”, bởi vậy người tiêu dùng đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy mức tiêu thụ, thói quen, tập tính sinh hoạt, phong tục, thị hiếu là nhân tố mà người sản xuất phải quan tâm thường xuyên. Như ta đã biết doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm là để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. Nừu sản phẩm không hợp thị hiếu của người tiêu dùng thì nó sẽ khó tiêu thụ và ngược lại nếu phù hợp thì khách hàng sẽ lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp. Do đó thị hiếu là nhân tố kích thích tiêu thụ mạnh mẽ, và một yếu tố đặc biệt quan trọng, đó là mức thu nhập cũng như khả năng thanh toán của khách hàng có tính quyết định lượng hàng hoá tiêu thụ. Chính sách quản lý vĩ mô của Nhà nước : Các chính sách thuế, luật pháp, bảo trợ, chính sách thương mại của nhà nước đối với nhà sản xuất, kinh doanh và tiêu dùng là một trong những nhân tố tác động mạnh mẽ đến mức sản xuất và tiêu dùng hàng hoá, sản phẩm. Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp. Sự thay đổi của các nhân tố này có ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí kinh doanh của doanh nghiệp, nó có thể tạo ra cơ hội kinh doanh hay đe doạ trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn nếu nhà nước tăng thuế trong các nghành công nghiệp, có thể đe doạ đến quá trình tiêu thụ mặt hàng đó của doanh nghiệp. Chương II Thực trạng hoạt động quản trị tiêu thụ ở Công ty vật liệu xây dựng hà nội Giới thiệu tóm lược về Công ty vật liệu xây dựng Hà Nội. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Vật liệu xây dựng Hà Nội. Công ty Vật liệu xây dựng Hà Nội được thành lập theo quyết định của uỷ ban hành chính Thành phố Hà Nội, hoạt động dưới sụ quản lý của Sở nghiệp Hà Nội từ năm 1956 . Từ năm 1956 đến năm 1986 Công ty Vật liệu xây dựng – Sở thương nghiệp Hà Nội với mặt hàng kinh doanh chính là hành vật liệu xây dựng như sắt thép xây dựng, xi măng, cát, sỏi vôi và một số mặt hàng đồ gỗ… phục vụ cho nhu cầu của nhân dân 4 quận nội thành Hà Nội. Trong giai đoạn này công ty dần từng bước phát triển không ngừng mở rộng về quy mô, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, khẳng định vai trò của mình trong mạng lưới bán lẻ của thương nghiệp quốc doanh trên thị trường sản phẩm, cho đến những năm 1980 quy mô của công ty bao gồm 24 cửa hàng trực thuộc, phạm vi kinh doanh phục vụ : 4 quận nội thành và 2 huyện ngoại thành ( Gia Lâm và Từ Liêm ). Công ty luôn hoàn thành kế hoặch kinh doanh được Sở thương nghiệp Hà Nội giao. Giai đoạn từ năm 1986 đến năm 1990 là giai đoạn với những bỡ ngỡ lúng túng trong thực thi tư duy kinh doanh đổi mới do vậy hoạt động kinh doanh của Công ty với kết quả thấp , vai trò chủ đạo trên thị trường sản phẩm giảm sút, quy mô kinh doanh có phần bị thu hẹp. Cho đến năm 1991 – 1992, Công ty được Hội đồng nhân dân và uỷ ban nhân dân Thành phố Hà Nội cho phép thành lập doanh nghiệp nhà nước theo quyết định 2881/QĐ-UB là doanh nghiệp nhà nước thuộc Sở thương mại Hà Nội, đặt trụ sở chính tại 44B Hàng Bồ – Hà Nội ,với tổng số vốn kinh doanh 829 triệu đồng trong đó vốn ngân sách cấp 693 triệu đồng. Mặt hàng kinh doanh chính : vật liệu xây dựng và đồ gỗ, nội thất, thực hiện chế độ hạch toán độc lập, tự chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động sản xuât – kinh doanh của mình. Trong giai đoạn 1991 đến nay, mặc dù nhu cầu thị trường sản phẩm vận động phát triển phức tạp, cạnh tranh trên thị trường ngày càng lớn hơn ; bằng chiến lược kinh doanh hợp lý - Công ty dần lấy lại vai trò và vị thế của mình trên thị trường sản phẩm Hà Nội. Đến năm 2002 bộ máy tổ chức của Công ty được tinh giảm, quy mô kinh doanh chỉ còn 6 cửa hàng trực thuộc những hiệu quả kinh doanh đạt được có xu thế tăng trưởng khẳng định vai trò chỉ đạo của Công ty trên thị trường sản phẩm. Tổng số vốn kinh doanh của công ty không kể vốn vay ngân hàng hiện có là 6 tỷ 800 triệu đồng, trong đó vốn lưu động là 3 tỷ 347 triệu đồng, vốn huy động của CBCNV là 3 tỷ 153 triệu đồng. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức : Tổng số nhân sự của toàn Công ty là 117 người, tổ chức bộ máy của Công ty được thiết lập theo cơ cấu của loại hình trực tuyến chức năng với kết cấu 3 khâu. * ở bậc quản trị cao nhất của Công ty là Ban giám đốc công ty với tổng số 3 người. Ban giám đốc thực hiện các nhiệm vụ sau: + Tiếp nhận nhiệm vụ từ Sở thương mại Hà Nội giao cho Công ty. + Trên cơ sở các nhiệm vụ được giao và tình hình kinh doanh, Ban giám đốc sẽ thiết lập các chương trình, chiến lược kinh doanh, lập hệ thống các mục tiêu hành động lượng hoá cụ thể các mục tiêu để thực hiện kế hoạch hoá hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, phân định các trách vụ cụ thể cho các phòng ban chức năng và cùng các phòng ban, phân định mục tiêu nhiệm vụ và hướng dẫn chỉ đạo các cửa hàng thực hiện trạch vụ trực tiếp sản xuất kinh doanh. + Tổng kết hoạt động cảu toàn Công ty theo thời gian thường kỳ và thường niên, đánh giá, rút kinh nghiệm, tìm hiểu tình hình và tình thế kinh doanh… từ đó báo cáo lên Sở thương mại Ha Nội. Công ty có 3 phòng ban chức năng chính là: + Phòng tổ chức hành chính (7 người) thực hiện quản trị nhân sự là chủ yếu, thực hiện vận động điều phối nguồn nhân lực của công ty, đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân sự của công ty, để cử với Ban giám đốc những yêu cầu của các bộ phận khác về thay đổi trong cơ cấu nhân sự hiện thời. + Phòng kế toán tài vụ (4 người): Thực hiện quản lý và điều hành hệ thồng tài chính của Công ty. đảm bảo và tăng cường nguồn tài chính cho hoạt động sản xuất kinh doanh cảu các bộ phận thực hiện tác nghiệp như yêu cầu để tổ chức vận hành của Công ty. Tổng hợp và báo cáo thường xuyên về tình hình tài chính của các đơn vị kinh doanh trực thuộc. + Phòng Kế hoạch nghiệp vụ (7 người) Trực tiếp tổ chức hoạt động tác nghiệp sản xuất kinh doanh, tìm kiếm nguồn hàng và bạn hàng. Tham mưu cho Ban giám đốc về các quyết định kinh doanh. Thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường, khách hàng, hoạt động của các đơn vị kinh doanh. + 6 cửa hàng trực thuộc trực tiếp thực hiện các hoạt động kinh doanh hàng vật liệu xây dựng và đồ gỗ nội thất theo phạm vi không gian thị trường được phân công. 2.1.3 Chức năng nhiệm vụ Là doanh nghiệp thuộc hệ thống doanh nghiệp nhà nước , Công ty vật liệu xây dựng Hà Nội thực hiện các chức năng sau : Chức năng quản trị kinh doanh bao gồm : Quản trị Marketing kinh doanh, quản trị tài chính, quản trị nhân sự, quản trị văn phòng… Chức năng công nghệ kinh doanh : Thực hiện chức năng công nghệ kinh doanh với mặt hàng vật liệu xây dựng và đồ gỗ nội thất trên phạm vi không gian thị trường thành phố Hà Nội như các chức năng trung gian kết nội, chức năng thị trường, chúc năng hàng hoá. Chức năng hậu cần và phục vụ kinh doanh : thực hiện chức năng hậu cần nhằm đảm bảo các thông số dòng tối ưu cho toàn bộ hoạt động sản xuất – kinh doanh của Công ty. Nhằm thực thi các chức năng trên đối với điều kiện tình thế diễn biến của thị trường sản phẩm trong giai đoạn hiện nay, Công ty Vật liệu xây dựng – Sở thương mại Hà Nội phải đáp ứng thực hiện các nhiệm vụ sau : Tổ chức nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng, tình thế và diễn biến thị trường vật liệu xây dựng Hà Nội. Hình thành và phát triển mặt hàng kinh doanh đảm bảo khả năng thoả mãn cao nhu cầu thị trường. Định gía bán và thực hành hữu hiệu giá bán các mặt hàng vật liệu xây dựng và đồ gỗ nội thất. Phát triển mạng lưới tiêu thụ đảm bảo tiêu thụ với khối lượng đủ lớn nhằm phát huy vai trò chủ đaọ của công ty trên thị trường. Phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật kinh doanh của công ty. Đảm bảo hiệu quả sử dụng có hiệu quả yếu tố sức lao động, không ngừng bồi dưỡng nâng cao trình độ của đội ngũ lao động. Thực hiện những nhiệm vụ cơ bản này cho phép bảo toàn, duy trì và phát triển vốn kinh doanh, thế lực của công ty trên thị trường sản phẩm. 2.1.4 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp : Môi trường kinh doanh bên ngoài là toàn bộ tác nhân bên ngoài doanh nghiệp có liên quan đến quá trình tồn tại, vận hành và phát triển của doanh nghiệp. Nó bao gồm môi trường kinh doanh đặc trưng và môi trường kinh doanh chung. Nhận xét chung về môi trường kinh doanh bên ngoài của Công ty Vật liệu xây dựng Hà Nội . Trong những năm qua, thị trường vật liệu xây dựng, trang thiết bị nội thất tại Hà Nội luôn sôi động và phát triển. Nền kinh tế chuyển đổi, vấn đề đầu tư ngày càng được quan tâm, các nhà máy, công xưởng, trường học, khách sạn, khu vực vui chơi mọc lên ngày càng nhiều. Nhu cầu xây dựng, sửa chữa nhà cửa của nhân dân cũng tăng lên nhiều do vậy nhu cầu về nghành hàng này ngày càng lớn và đa dạng, phong phú. Tuy nhiên, khi chấp nhận nền kinh tế nhiều thành phần của các doanh nghiệp nhà nước nói chung cũng như công ty vật liệu xây dựng Hà Nội nói riêng bị cạnh tranh gay gắt. Hoạt động sản xuất của công ty đứng trước nhiều cơ hội song cũng không ít thách thức. Nguồn sản xuất, cung ứng hàng hoá trong nước tương đối phát triển, góp phần làm ổn định thị trường và tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển kinh doanh vật liệu xây dựng có nguồn hàng ổn định. Các nhà máy sản xuất thép, nhà máy sản xuất xi măng, các nhà máy sản xuất gạch, trang thiết bị nội thất đã có sản lượng lớn, đáp ứng gần đủ nhu cầu của thị trường. Luật doanh nghiệp, luật thuế được ban hành có điều chỉnh hợp lý, công tác quản lý thị trường, chống buôn lậu, chống hàng giả và gian lận trong kinh doanh được tăng cường mạnh mẽ tạo môi trường kinh doanh lành mạnh hơn, đảm bảo sự bình đẳng trong kinh doanh. Tuy nhiên, thị trường chưa ổn định, giá cả biến động rất khó lường, số lượng các đơn tham gia kinh doanh mặt hàng vật liệu xây dựng tăng lên nhiều nên cường độ cạnh tranh trên thị trường rất lớn. Cũng vì vậy chênh lệch giá giữa giá mua – giá bán ít, chi phí vật chất thậm chí không giảm mà còn tăng lên gây rất nhiều khó khăn cho Công ty Vật liệu xây dựng Hà Nội, đặc biệt là vấn đề vốn. Vốn ít khó tính toán cho việc chuẩn bị nguồn hàng càng làm cho công ty gây vào tình trạng bị động trong khi kinh doanh. Hơn nữa việc cung ứng vật liệu xây dựng cho các khách hàng như chủ các công trình, các nhà thầu… muốn thực hiện được công ty phải chấp nhận hình thức bán hàng trả chậm cho khách, điều đó dễ dẫn đến tình trạng bị chiếm dụng vốn, hạn chế vòng quay vốn. Đây là khó khăn riêng có cửa kinh doanh nghành hàng vật liệu xây dựng. Như vậy hiện tại sản phẩm của công ty được phân phối qua 2 kênh trực tuyến : một kênh qua mạng phân phối của Công ty, một kênh qua các đại lý bán hàng. Nguồn cung ứng : Công ty có các nguồn cung ứng chủ yếu là các công ty thuộc tổng công ty xi măng như công ty xi măng Hoàng Thạch, công ty xi măng Bỉm Sơn và các công ty khác như Chin Fon, xi măng Quốc phòng ; các công ty sản xuất thép xây dựng như công ty thép Việt – úc, Việt – Nhật, Việt – Hàn, Thái Nguyên…; các nhà máy sản xuất gạch như Long Hầu, Hồng Hà…. Nhìn chung mối liên hệ của Công ty Vật liệu xây dựng với các nguồn hàng chỉ dừng ở mức mua đứt bán đoạn, thiếu sự liên kết hỗ trợ từ các nguồn hàng. Các hoạt động dự trữ được thực hiện với quy mô nhỏ và thụ động. Khối lượng và tần suất dự trữ thường không được kế hoạch hoá. (b)Mạng lưới kinh doanh và kênh phân phối tiêu thụ : Mạng lưới kinh doanh : Công ty có 6 cửa hàng trực thuộc, thực hiện trực tiếp các hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong đó các của hàng có tổng doanh thu cao là cửa hàng vật liệu xây dựng Tây Hồ (25 tỷ VNĐ) và cửa hàng vật liệu xây dựng Hoàn Kiếm (23,5 tỷ VNĐ), còn lại các cửa hàng đều có doanh thu từ 14,8 – 22 tỷ VNĐ/năm Đề cập tới phân bổ các đơn vị này, công ty có lợi thế là các đơn vị được phân bổ dải đều trên khắp các quận của Hà Nội. Các mặt hàng chiếm tỷ trọng lớn trong doanh số của cửa hàng là thép xây dựng và xi măng cho đến đầu 2003, công ty vật liệu xây dựng đã thực hiện một số công tác cải tạo mạng lưới như sau : Do quy định của UBND thành phố về các khu vực không được kinh doanh hàng vật liệu xây dựng trong nội thành nên công ty đã mất nhiều điểm bán lẻ. Vì vậy một số đơn vị phải thuê điểm bán hàng như cửa hàng vật liệu xây dựng Tây Hồ thuê 6 điểm, cửa hàng vật liêu xây dựng Hai Bà Trưng 1 điểm, cửa hàng VLXD Hoàn Kiếm mở thêm một đại lý xi măng tại 33 Hàm Tử Quang. Công ty đã chi 350 triệu VNĐ cho nâng cấp cải tạo mạng lưới và trang thiết bị làm việc. Kênh phân phối sản phẩm gồm các cửa hàng bán hàng của công ty và một số đại lý bán hàng, Công ty đã triển khai thực hiện các quy định quản trị kênh và mạng phân phối : Với các thành viên kênh : cửa hàng thuộc Công ty và các đại lý bán hàng, trong lựa chọn công ty sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn để lựa chọn trong đó tiêu chuẩn quan trọng nhất là khả năng tài chính. Công ty thường xuyên tiến hành kiểm tra đánh giá các thành viên của kênh thông qua các chỉ tiêu : doanh số bán được, lượng hàng tồn kho, chi phí thực hiện phân phối… Tuy nhiên các biện pháp để điều chỉnh thường được thực hiện chưa kịp thời. Công ty thường sử dụng các uy đãi như hạ giá, nâng cao tỷ lệ hoa hồng được hưởng giúp đỡ đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật bán hàng, tiến hành quảng cáo, xúc tiến bán… Để khuyển khích các thành viên kênh, nhất đối với các cửa hàng trực thuộc. Như các quyết định điều chỉnh biến thể kênh công ty sử dụng thiếu đồng bộ mặc dù thị trường vật liệu xây dựng và đồ gỗ nội thất ở Hà Nội có biến động thuận lợi, vì vậy có những kênh phân phối vận hành hiệu quả thấp. (c)Khách hàng : Đối với các doanh nghiệp nói chung và đối với Công ty Vật liệu xây dựng Hà Nội nói riêng đây là yếu tố quan trọng nhất, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Tiêu chí ngày nay mà khách hàng lựa chọn nhà cung ứng cho mình đó là : Giá cả, chất lượng, phương thức thanh toán, và dịch vụ kèm theo. Từ những tiêu chí trên có thể hiểu khách hàng có quyền quyết định sản phẩm – Hàng hóa của doanh được bán với giá nào và doanh nghiệp bán như thế nào. Nhận thức được vấn đề trên Công ty Vật liệu xây dựng Hà Nội đã đề ra những chính sách khả thi nhằm thu hút lượng khách hàng đến với mình. Những chính sách này đã được công ty nghiên cứu, tổ chức, điều tra tình hình thị trường, khách hàng một cách liên tục đảm bảo cho những chính sách đưa ra đạt yêu cầu, khách hàng chấp nhận và chi phí thấp. (d)Đối thủ cạnh tranh : Công ty Vật liệu xây dựng Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước được thành lập từ năm 1956. Trải qua bao nhiêu thăng trầm cho đến nay, từ khi nền kinh tế Việt Nam chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của nhà nước, công ty đã gặp không ít khó khăn bởi có sự tồn tại khách quan của các thành phần kinh tế khác. Các đối thủ cạnh tranh của công ty là các doanh nghiệp cùng kinh doanh những nhóm loại mặt hàng trong cùng lĩnh vực, cùng thị trường. Nhận xét khách quan cho thấy, các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn công ty rất nhiều về quy mô, vốn, điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật … Chính vì vậy công ty đã biết xác định đối thủ cạnh tranh của mình, phân tích những phản ứng của các đối thủ, các điểm mạnh, điểm yếu của họ và đưa ra các cách giải quyết có hiệu quả nhất. 2 – Môi trường kinh doanh bên trong doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh bên trong của Công ty Vật liệu xây dựng Hà Nội hình thành và phát triền cùng với quá trình vận hành của doanh nghiệp. Và được cấu thành bởi nhiều yếu tố : Có những yếu tố thuộc về mặt chất và có những yếu tố thuộc về tình thần. Nhân sự : Vai trò của yếu tố con người trong sản xuất kinh doanh luôn được công ty coi trọng. Bởi một người đứng đầu công ty có năng động, nhiệt tình và tự tin đến đau đi nữa họ cũng không làm được gì nếu không được sự ủng hộ hết long của những người dưới quyền và sự ủng hộ của những đối tác làm ăn với công ty. Là một doanh nghiệp hoạt động trong nghành xây dựng với chức năng cung ứng vật liệu thì chất lượng hàng hóa của công ty sẽ phụ thuộc vào đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty. Vì vậy nếu đội ngũ cán bộ nhân viên của công ty luôn được ban giám đốc của công ty quan tâm từ khâu tuyển chọn, đào tạo, huấn luyện, tổ chức lãnh đạo và đãi ngộ tốt thì chất lượng hàng hoá của công ty vì thế cũng luôn được tốt và đảm bảo. Tài chính : Vốn là tiền đề vật chất cần thiết cho hoạt động kinh doanh của công ty. Vốn của công ty có ba nguồn chính : nguồn vốn vay ngân hàng và vốn huy động của cán bộ công nhân viên. Vấn đề đặt ra là công ty phải sử dụng có hiệu quả đồng vốn đầu tư của mình. Có thể nói, những nguồn vốn tài chính này công ty tập trung vào đầu tư xây dựng cơ bản với mục tiêu đặt ra là đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh chuẩn bị mọi điều kiện đón đầu các cơ hội kinh doanh khi nền kinh tế hội nhập với khu vực. Đây là bước chuẩn bị sống còn chứng tỏ công ty đã nhìn nhận được những thách thức và cơ hội trong một vài năm tới đối với công ty. Mặt hàng kinh doanh : Công ty Vật liệu xây dựng Hà Nội kinh doanh những loại mặt hàng sau : Kinh doanh vật liệu xây dựng. Trong đó, công ty có các mặt hàng chủ yếu sau. Chúng chiếm tỷ lệ doanh thu tương đối lớn trong tổng doanh thu của toàn doanh nghiệp. . Xi măng . Thép các loại . Gỗ dán . Giấy dầu . Cót ép . Bình nóng . Bàn cầu . Chậu rửa …vv.. Kinh doanh dịch vụ : . Dịch vụ ăn uống . Dịch vụ khác 2.2. Phân tích kết quả kinh doanh của Công ty Vật liệu xây dựng Hà Nội : 2000-2002 Kết quả tiêu thụ hàng hoá : STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 I Tổng doanh thu Ngàn đồng 85.830.010 120.884.069 130.000.000 II Tổng nộp ngân sách Ngàn đồng 372.889 418.413 431.000 + Thuế GTGT Ngàn đồng 328.495 344.862 400.000 + Thuế TNDN Ngàn đồng 11.214 20.596 22.000 + Thuế vốn Ngàn đồng 23.830 43.767 + Thuế môn bài Ngàn đồng 9.350 9.188 9.000 III Tổng lợi nhuận trước thuế Ngàn đồng 70.000 IV LAO Động bình quân +Lao động trong danh sách Người 184 178 177 +Lao động thực tế Người 155 159 160 V Thu nhập bình quân người/tháng Đồng 400.000 520.000 637.000 VI Mạng lưới kinh doanh 06 06 06 +Số cửa hàng Điểm 22 22 22 +Số quầy, điểm bán hàng Điểm 08 08 08 VII Tài chính hiện nay Tổng nguồn vốn chủ sở hữu : Ngàn đồng - Vốn nhà nước cấp Ngàn đồng 2.655.690 3.347.392 - Vốn tự bổ sung Ngàn đồng 207.701 122.920 -Vốnvayngânhàng,vayđ/tượng khác Ngàn đồng 3.184.375 7.042.781 Công nợ : - Phải thu Ngàn đồng 10.196.836 21.317.397 21.000.000 - Phải trả Ngàn đồng 11.253.977 21.853.604 20.000.000 Bảng 1 : Đánh giá kết quả kinh doanh. Qua phân tích chi tiết các nội dung trên và với các số liệu phản ánh kết quả kinh doanh của Công ty, ta thấy có những đánh giá tổng hợp về tổ chức và vận hành của Công ty Vật liệu xây dựng Hà Nội như sau : Những ưu điểm : Tổng doanh thu bán hàng qua các năm đều tăng, doanh thu kinh doanh thương mại chiếm tỷ trọng chủ yếu cho thấy Công ty đang dần từng bước lấy lại vai trò định hướng trên thị trường sản phẩm. Trong triển khai thực tế kế hoặch kinh doanh nói chung và kế hoặch tiêu thụ sản phẩm nói riêng, công ty đã có những biện pháp nhằm tạo ra, phối kết hợp tối ưu các biểu số chốt của quá trình kinh doanh như mặt hàng kinh doanh, giá, phân phối, giao tiếp – khuyếch trương…. Góp phần trọng yếu tiết kiệm chi phí lưu thông, tăng lợi nhuận cho Công ty. Công ty đã phân định trách vụ, phạm vi kinh doanh, mặt hàng kinh doanh, đầu tư phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật nhằm nâng cao năng lực kinh doanh, phát huy tính chủ động sáng tạo trong kinh doanh của các cửa hàng trực thuộc. Có kế hoặch và biện pháp thích hợp để đào tạo lại trình độ về mọi mặt cho người lao động. Nâng cao thu nhập bình quân đầu người. Trong kinh doanh Công ty luôn chấp hành tốt pháp luật, hệ thống chính sách quản lý kinh doanh của nhà nước, Trung ương, của UBND Thành phố và Sở thương mại Hà Nội . Thuế và các khoản nộp, Công ty luôn thực hiện đúng kế hoạch cấp trên giao. Những hạn chế : Những thành công trong kinh doanh của Công ty trong những năm vừa qua là rất đáng khích lệ, góp phần nâng cao uy tín và hình ảnh của Công ty trên thị trường. Tuy nhiên còn bộc lộ một số hạn chế trên cả bình diện tổ chức, quản lý, công nghệ mà cơ bản là : Hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường chưa thật sự được quan tâm đúng với vai trò của nó trong kinh doanh hiện đại. Với các dữ liệu thông tin thứ cấp mà chủ yếu từ nguồn nội bộ, niên giám thông kê và các loại tạp chí… Vì vậy một số quyết định kinh doanh, quyết định Marketinh không đảm bảo tính kịp thời, hiệu lực thực hành còn thấp. Mặt hàng kinh doanh và giá bán tương thích được xác định và thực hiện còn cứng nhắc kém linh hoạt vì vậy đã làm giảm đi sức cạnh tranh và vai trò của Công ty trên thị trường sản phẩm. Giải pháp “ Khoán kinh doanh” cho các cửa hàng là cần thiết để nâng cao tính độc lập, năng động trong kinh doanh nhưng do thiếu đồng bộ trong biện pháp thực hiện. Vì vậy đã dẫn tới tình trạng có những cửa hàng kinh doanh với hiệu quả thấp. Với những hạn chế này trong điều kiện tình thế và diễn biến thị trường vật liệu xây dựng và đồ gỗ nội thất vận động phức tạp, cạnh tranh ngày càng lớn hơn vấn đề mà các công ty cần có biện pháp giải quyết kịp thời, có trọng điểm mục tiêu theo từng giai đoạn nhằm phát triển thị trường tiêu thụ và vị thế của Công ty trên thị trường. 2.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh theo cơ cấu mặt hàng. Chỉ tiêu Đơn vị Năm2000 Năm 2001 Năm 2002 Tổng doanh thu Tr.đ 86.452,8 120.697,59 144.807,11 Xi măng các loại Tr.đ 32.223,72 45.805,3 43.735,69 Thép các loại Tr.đ 22.080,1 42.928,1 63.575,78 Hàng nội thất Tr.đ 21.323,11 19.650,71 20.841,89 Hàng hoá khác Tr.đ 6.613,47 6.590,12 9.725,55 Bảng 2 : Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh theo cơ cấu mặt hàng. Qua bảng trên ta thấy doanh thu của năm sau cao hơn năm trước điều đó chứng tỏ công ty khẳng định được mình trên thị trường. Trong đó : Doanh thu của các mặt hàng thép, xi măng và các mặt hàng khác đều đạt và vượt mức kế hoạch đề ra. Riêng chỉ có mặt hàng nội thất qua các năm có sự biến động thất thường. điều này bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân. Trong đó nguyên nhân quan trọng nhất đó là công ty phải giảm giá bán để thu hút khách hàng…. 2.2.3. Cơ cấu lao động trong Công ty Vật liệu xây dựng Hà Nội . Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Số người Tỷ lệ Số người Tỷ lệ Số người Tỷ lệ ồLao động 155 100 159 100 187 100 Lao động gián tiếp 37 23.87 40 25,16 40 21,39 Lao đông trực tiếp 118 76,13 119 74,84 147 78,61 Bảng 3 : Tình hình lao động. Từ số liệu bảng trên ta thấy công ty có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt khá hợp lý đã tạo điều kiện khởi động, sáng tạo trong điều hành, nhậy bén kịp thời trong hoạt động tiêu thụ. Bên cạnh đó công ty phân ra từng loại hình lao động, lao động gián tiếp chiếm từ 21.39 đến 25.16% , lao động trực tiếp chiếm từ 74.84 đến 78.61% trong tổng số lao động của công ty. Chính điều đó đã kích thích nguời lao động phát huy hết khả năng, năng lực của từng người. Mặt khác, công ty có đội ngũ cán bộ quản lý đủ trình độ, năng lực, sự nhiệt tình, đoàn kết một lòng xây dựng công ty ngày càng lớn mạnh. Sự hợp lý cơ cấu bố chí sắp xếp lao động trong thực hiện công việc chức năng, nhiệm vụ kinh doanh đã được thể hiện qua kết quả kinh doanh của công ty. Chương 3 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá tại công ty vật liệu xây dựng hà nội. 3.1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới. 3.1.1. Dự báo về thị trường phát triển Thị trường tiêu thụ bao giờ cũng là vấn đề được xem xét đầu tiên và quan tâm nhất. Khi xem xét thị trường thì họ cần quan tâm tới những vấn đề như: Nhu cầu thị trường, sức mua của người tiêu dùng , giá cả xu hướng và tính chất mức độ của thị trường …. Hoà cùng định hướng của cả nước trên con đường đổi mới công nghiệp hoá, hiện đại hoá, là một doanh nghiệp nhà nước công ty vật liệu xây dựng hà nội đã không tách khỏi phương hướng phát triển chung. Công ty đã dựng chiến lược phát triển của mình theo định hướng sau: Tạo thêm nhiều việc làm, thu hút lao động, từng bước cải thiện điều kiện lao động, tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên. Sắp xếp và hoàn thiện tổ chức sản xuất kinh doanh đến từng bộ phận của công ty, tinh giảm biên chế, tăng hiệu quả , giảm chi phí sản xuất. Nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên toàn công ty thông qua các hình thức đào tạo, đào tạo lại các khoá bổ túc nghiệp vụ. Tăng cường củng cố và mở rộng các quan hệ buôn bán, liên doanh, liên kết với các công ty nước ngoài. Từng bứoc hoàn thiện và đẩy mạnh công tác tiêu thụ, mở rộng thị phần của công ty. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt, trên thị trường Việt Nam hàng ngoại tràn vào rất nhiều, Các đối thủ cạnh tranh của công ty cũng có tiềm lực tài chính vững mạnh, có nhiều năm kinh nghiệm kinh doanh trên thị trường. Đứng trước tình hình đó, công ty đã tích cực tìm kiếm các giải pháp để duy trì và mở rộng mạng lưới tiêu thụ nhằm chiếm lĩnh thị phần. 3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá tại công ty vật liệu xây dựng Hà Nội. Từ việc phân tích những lý luận duy nhất về công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp sản xuất và qua việc phân tích tình hình chung về kết quả sản xuất kinh doanh, đặc biệt là công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá của công ty vật liệu xây dựng Hà Nội trong thời gian qua. Trên cơ sở nghiên cứu thực tế rút ra mộ số thành tựu, những hạn chế và các nguyên nhân dẫn đến hạn chế đó, đồng thời căn cứ vào phương hướng phát triển và đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, em xin đưa ra một số biện pháp nhằm góp phần nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá tại công ty. 1. Biện pháp thứ nhất: Tăng cường cải tiến và hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường tạo cơ sở vững chắc cho việc hoạch định tiêu thụ hàng hoá. Thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường để nắm bắt được những thông tin một cách chính xác, kịp thời để từ đó nâng cao chất lượng hoạch định tiêu thụ hàng hoá của công ty là rất cần thiết và là vấn đề được quan tâm đầu tiên. Như vậy vấn đề đặt ra là làm sao nắm bắt được nhu cầu thị trường bởi vì có nắm bắt được nhu cầu thị trường thì công ty mới có thể tiến hành cung ứng đầy đủ hàng hoá về số lượng, chất lượng, chủng loại một cách hợp lý, có như vậy mới thúc đẩy được tiêu thụ hàng hoá. Phải nghiên cứu và tổng hợp các đơn đặt hàng sản xuất và cung ứng sản phẩm. Kiểm tra các đơn hàng đó và tình phù hợp của các đơn hàng đó với các tiêu chuẩn kỹ thuật đối với sản phẩm sản xuất nhằm tránh tình trạng mất khách hàng, mất uy tín hoặc gián đoạn sản xuất. Tập trung nghiên cứu, tìm hiểu các thị trường hiện tại cũng như tiềm năng. Tìm ra khoảng trống, cơ hội trên thị trường, từ đó xây dựng nên chiến lược tiêu thụ hợp lý. Lập các kế hoạch bán hàng, giao hàng và thoả thuận các kế hoạch đó đối với các đơn vị sản xuất trong doanh nghiệp để có sự gắn bó giữa tiêu thụ sản xuất. áp dụng linh hoạt các hình thức và phương thức thanh toán, với việc sử dụng hệ thống giá mềm dẻo nhằm tối đa hoá tiện lợi cho khách hàng, khai thác triệt để các khách hàng hiện tại và tương lai của các đối thủ cạnh tranh. Chú trọng đầu tư phát triển thị trường nội địa, mở rộng mạng lưới tiêu thụ các tỉnh thành, tăng khối lượng bán ra nhằm mục tiêu biến thị trường nội địa thành thị trường thường xuyên, truyền thống của mình. Liên doanh, liên kết với các công ty trong ngành để có sự hỗ trợ cho nhau về nguồn lực, vốn, công nghệ, kỹ thuật, nguyên vật liệu những khi khó khăn. Đẩy mạnh công tác quản cáo, giới thiệu sản phẩm của công ty cho các khách hàng trong và ngoài nước. - Đầu tư ngân sách, trang bị cơ sở vật chất cho việc nghiên cứu thị trưòng, có như vậy thì việc thu thập thông tin ở mọi nơi mọi lúc mới diễn ra một cách nhanh chóng và chính xác. Từ những kết quả của việc nghiên cứu thị trường công ty lấy đó làm căn cứ cho việc ra quyết định sản xuất tiêu thụ hàng hoá cụ thể là: - Công ty phải thu thập tổng hợp các thông tin cần thiết liên quan đến việc khai thác thị trường. - Khi đã có được những thông tin thì các nhà quản trị phải tiến hành phân tích chon lọc những thông tin thực sự cần thiết phục vụ cho việc ra quyết định. - Khi đã hoàn thiện việc nghiên cứu thị trường thì toàn bộ các kết quả thu thập và phân tích được sẽ là cơ sở vững chắc cho nhà quản trị để đưa ra một kế hoạch sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động tiêu thụ hàng hoá nói riêng. Qua biện pháp này cho thấy: để công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá được thực hiện một cách có hiệu quả thì một trong những biện pháp quan trọng được là hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường, tạo cơ sở vững chắc cho việc hoạch định tiêu thụ hàng hoá. Để thực hiện biện pháp này một cách có hiệu quả thì công ty cần phải làm tốt các yêu cầu đặt ra, trên cơ sở đó tổng hợp các kết quả nghiên cứu được công ty sẽ tìm ra được chiến lược đúng đắn cho việc thực hiện các biện pháp, thông qua đó sẽ thực hiện tốt công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá tại công ty. 2. Biện pháp thứ hai: Nâng cao chất lượng công tác tổ chức trong hoạt động tiêu thụ hàng hoá Từ việc nghiên cứu thị trường để đề ra các chiến lược trong tiêu thụ thì công việc tiếp theo là thiết lập một cơ cấu tổ chức phù hợp với nội dung của chiến lược để làm được điều đó thì nhà quản trị phải lựa chọn mô hình quản lí cho phù hợp với mục tiêu đề ra, đồng thời có sự chỉ đạo thống nhất tạo điều kiện cho việc tiêu thụ hàng hoá được diễn ra một cách thuận lợi và hiệu quả nhất. Công ty nên có bộ máy gọn nhẹ tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Công ty cần có sự điều chỉnh phù hợp giữa các phòng ban, tạo mối quan hệ giữa các phòng ban với nhau trong công tác của mình. Công ty nên có phòng nghiên cứu thị trường để có thể cung cấp những thông tin về thị trường, nhu cầu thị trường, xu hướng tiêu dùng. Mở rộng hơn nữa mạng lưới tiêu thụ, sử dụng nhiều phương thức và hình thức bán hàng. Biện pháp thứ ba: Nâng cao chất lượng công tác công tác tổ chức, lãnh đạo tiêu thụ hàng hoá. Để tăng cường công tác lãnh đạo hoạt động tiêu thụ hàng hoá ở công ty thì cán bộ lãnh đạo của công ty Giám đốc, các nhà quản trị trong công ty cần đi sâu đi sát tình hình, áp dụng phương pháp làm việc ngoài văn phòng, xuống từng bộ phận kiểm tra, động viên, đôn đốc, tạo được không khí vui vẻ hoà nhã. Ra các chỉ thị, mệnh lệnh nhưng phải nghe các ý kiến phản hồi từ cấp dưới để kịp thời điều chỉnh. Duy trì kỷ luật nghiêm minh, có chính sách thưởng phạt đích đáng, tạo không khí làm việc thoải mái đối với nhân viên cấp dưới, để họ gắn bó và đem hết tài năng, năng lực của mình ra phục vụ công ty. 4. Biện pháp thứ 4 : Nâng cao chất lượng công tác hoạt động kiểm soát: Thiết lập các hệ thống tiêu chuẩn cụ thể rõ ràng, lượng hoá được các kết quả đạt được, ra các chỉ tiêu thống nhất về số lượng, giá trị,… Tiến hành các hoạt động điều chỉnh các kết quả khi mà các kết quả này không đúng với mục tiêu đã đề ra. Thường xuyên đánh giá công tác quản trị, kiểm tra, kiểm soát, điều chỉnh chính sách về nhân sự, xét duyệt một cách chặt chẽ các báo cáo về chi phí và các nghiệp vụ tài chính. 3.3 Một số kiến nghị khác. Các doanh nghiệp kinh doanh đang được tác nghiệp ỏ cơ chế mở thông thoáng, tuy nhiên nhà nước cần tạo điều kiện bằng cách phát triển đồng bộ các yếu tố môi trường kinh doanh và hoàn thiện cơ chế tự do kinh doanh theo khuôn khổ pháp lý ; tạo điều kiện cho doanh nghiệp được kinh doanh các mặt hàng mà nhà nước không cấm trên nguyên tắc phải có giấy phép kinh doanh để hoạt động của doanh nghiệp theo đúng giấy phep kinh doanh đã đăng ký, tuân thủ pháp luật hiện hành. Nâng cao tính tự chủ của doanh nghiệp nhà nước bằng cách định rõ quyền sở hữu tài sản của nhà nước với quyền độc lập tự chủ trong các hoạt động kinh doanh, tiến tới sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp theo hướng cổ phần hoá. Củng cố hệ thống quản lý nhà nước nhằm tạo điều kiện đảm bảo quyền cạnh tranh bình đẳng và năng động giữa các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế. Hoàn thiện chính sách đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực và nhân tài kinh doanh. Đây là một đòi hỏi cấp thiết trong hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trường hiện nay. Xây dựng hệ thống luật, đặc biệt luật doanh nghiệp phù hợp ; hoàn thiện các chính sách và cơ chế quản lý kinh doanh thương mại nhằm giúp doanh nghiệp thực thi tư duy kinh tế đổi mới, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Củng cố hệ thống quản lý doanh nghiệp, tạo cơ sở cho doanh nghiệp hoạt động không bị động ; những yêu cầu, đề nghị hợp lý của doanh nghiệp được đáp ứng và trả lời nhanh chóng, từng bứơc tiến tới quản lý doanh nghiệp theo luật. Phát triển xúc tiến thương mại bao gồm hệ thông xúc tiến chính phủ và phi chính phủ nhằm hỗ trợ các thông tin, các cơ hội giao dịch và kích đảy các đàm phán, thương thảo của doanh nghiệp thương mại. Hoàn thiện hệ thống thông tin và dự báo kinh tế xã hội, làm phong phú và sát thực các cơ sở dữ liệu cho công nghệ thông tin Marketing của các công ty làm cơ sở công tác quản lý. Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tham gia thị trường trong nước và tăng cường xuất khẩu, từ đó nâng cao vai trò của doanh nghiệp thương mại nhà nước nhằm giữ vai trò định hướng, dẫn đạo của nó trên các lĩnh vực, các địa bàn và các mặt hàng trọng điểm. Phấn đấu tăng dần thị phần trên thị trường, đặc biệt là thị trường thủ đô Hà Nội – thành phố Hồ Chí Minh. Sẵn sàng tham gia hội nhập quốc tế trong thời gian tới Kết luận Để đạt được kết quả cao trong hoạt động kinh doanh, nâng cao vị thế, tăng doanh số phải tăng lợi nhuận thì điều quan trọng là doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng quản trị tiêu thụ hàng hoá. Qua việc tìm hiểu, nghiên cứu, phân tích và đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty vật liệu xây dựng Hà Nội đã khẳng định được vai trò và tầm quan trọng của công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá. Có thể nói công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá tại công ty vật liệu xây dựng Hà Nội đã được thực hiện rất tốt, kết quả kinh doanh đều tăng vượt chỉ tiêu, tăng từng phần cho công ty và củng cố thương hiệu trên thị trường. Đó là điểm mạnh mà công ty vật liệu xây dựng Hà Nội cần duy trì và không ngừng phát huy hơn nữa để ngày càng đáp ứng được nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng. Sau một thời gian thực tập tại công ty vật liệu xây dựng Hà Nội, được sự giúp đỡ tận tình của Ban lãnh đạo công ty, các cô chú trong phòng tiêu thụ cũng như sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô giáo trong bộ môn quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là sự hướng dẫn nhiệt tình của Cô Nguyễn Thị Bích Loan - Giảng viên môn Quản trị doanh nghiệp, trường Đại học Thương mại đã tạo điều kiện cho em hoàn thành chuyên đề này. Do kiến thức và thời gian nghiên cứu có hạn, kinh nghiệm thực tế chưa nhiều nên bài viết không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp của các thầy cô, của ban lãnh đạo công ty, của các bạn để bài viết được hoàn chỉnh và có ý nghĩa thiết thực hơn. Qua đây em xin chân thành cảm ơn cô giáo: Nguyễn thị Bích Loan đã giúp đỡ em hoàn thành đề tài nghiên cứu này. Em xin chân thành cám ơn! Hà nội, ngày 15 tháng 5 năm 2003 Sinh viên Đoàn Trung Hiếu Tài liệu tham khảo 1. Harold Koontz - Cyril Odonnell - Heinz Weihrich, Những vấn đề cốt yếu của quản lý, NXB Khoa học và kỹ thuật Hà Nội, 1994. 2. PGS, PTS: Hoàng Minh Đường, PTS: Nguyễn Thừa Lộc, Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Giáo Dục-1996. 3. James M.Commer, Quản trị bán hàng -.NXB Thống Kê-1995. 4. Lê Văn Tâm, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê Hà Nội, 2000. 5. Nguyễn Thức Minh, Quản trị kinh doanh, NXB Tài chính, 2000. 6. Phạm Vũ Luận, Quản trị doanh nghiệp thương mại, Trường đại học Thương Mại-2001. 7.Các thời báo, tạp chí kinh tế thưong mại.