Chuyên đề Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của bộ phận bếp trong Nhà khách Nghệ An II (hay khách sạn Giao Tế II

với công việc của Nhà khách và có số năm gắn bó với Nhà khách là không ít. Trong thời vụ, hay trong mùa cao điểm, khoảng từ 01/ 04 đến 30/ 09 trong năm, số lượng khách đi nghỉ tại nl lớn, nên cần số lượng nhân viên phục vụ lớn nhất trong năm, gồm tất cả các nhân viên có trong doanh nghiệp là hơn 60 lao động, với cường độ làm việc cao, tốc độ làm việc liên tục. Trong thời vụ, hiệu suất sử dụng phòng của Nhà khách lên cao, hầu hết là 100%, nhất là trong khoảng thời gian từ 25/ 05 đến 25/ 08. Thị trường khách chính của Nhà khách lại là khách TW Đảng, Chính phủ, Quốc hội, cán bộ ban ngành TW - Địa phương, có mức chi trả khá và yêu cầu, đòi hỏi chất lượng phục vụ cao. Điều đó càng làm cho mức độ tập trung trong công việc đối với mỗi nhân viên càng cao. Nhân viên phải phục vụ chính xác yêu cầu và đòi hỏi tốc độ phục vụ nhanh, đạt chất lượng cao. Ngoài thời vụ, từ 01/ 10 năm nay đến 31/ 03 năm sau, số lượng khách đi nghỉ biển giảm xuống. Trong thời gian này chủ yếu chỉ có khách công vụ kết hợp đi nghỉ hoặc khách địa phương và các vùng lân cận, những người muốn thưởng thức đặc sản biển. Do đó, số lượng nhân viên phục vụ cũng cần giảm xuống chỉ còn một nửa, khoảng 30 cán bộ, công nhân viên làm việc tại Nhà khách. Do ảnh hưởng của tính chất thời vụ, trong thời vụ thì công việc dồn dập, nặng nhọc, nhưng ngoài thời vụ thì có quá ít công việc để làm. Tính chất công việc không ổn định trong năm, dễ gây sự chán nản trong đội ngũ cán bộ công nhân viên. Do đó, Nhà khách cũng đã có những hoạt động nhằm khuyến khích, khích lệ nhân viên trong công tác. Nhà khách đã tổ chức một số hoạt động thể dục, thể thao, văn nghệ; tổ chức cho công nhân viên tham gia các hội thi do Sở du lịch và Thị xã tổ chức; xây dựng phòng truyền thống của đơn vị; xây dựng quỹ từ thiện, khuyến học, xoá đói giảm nghèo. Tuy đã có sự lãnh đao của Chi uỷ, Ban Giám Đốc, Công đoàn và Đoàn Thanh niên; các hoạt động khuyến khích, nâng cao chât lượng cơ sở vật chất và tinh thần của đơn vị; cộng thêm sự nhiệt tình, cố gắng của mỗi nhân viên; nhưng cũng không thể tránh khỏi những tồn tại, yếu kém cần khắc phục: Thực hiện quy chế có lúc chưa nghiêm. Công tác phục vụ khách hàng có khi còn chưa chu đáo, chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng, còn thiếu tập trung. Ở bộ phận lễ tân: công tác tiếp thị tìm nguồn khách còn hạn chế, thiếu chủ động; quy trình thanh toán còn rườm rà, thiếu chuẩn bị chu đáo; việc đăng ký khách tại địa phương có lúc chưa kịp thời, đầy đủ; chưa có cải tiến lề lối làm việc, tính cộng sự có lúc còn yếu. Bộ phận bếp: kỹ thuật chế biến còn kém, việc cải tiến món ăn chưa được chú trọng. Bộ phận buồng: công tác bàn giao tài sản cho khách còn chưa cụ thể, thiếu kiểm tra gây nên tình trạng khi khách trả phòng thiếu không rõ nguyên nhân gây bức xúc cho khách; vệ sinh phòng chưa đảm bảo. Bộ phận bảo vệ: chấp hành quy định trang phục chưa thường xuyên, đặc biệt là ca trực đêm; công tác giao ca thiếu chu đáo, cẩn trọng; vẫn xảy ra hiện tượng bỏ trực vào mùa động. Công tác quản lý: thiếu rõ ràng trong chính sách thưởng, phạt lao động. Những sai sót trên gây ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng phục vụ, danh tiếng và uy tín của doanh nghiệp. Do đó, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần có biện pháp khắc phục kịp thời và hiệu quả. 2.3. Một số điều kiện khác. Môi trường kinh tế. Nền kinh tế nước nhà, cũng như tình hình kinh tế của khu vực ngày càng phát triển, đời sống vật chất và tinh thần của người dân ngày càng được nâng cao, các nhu cầu thiết yếu đã dần được thoả mãn ở mức cao. Do đó, nhu cầu thứ yếu như nhu cầu du lịch đang dần càng được đòi hỏi thoả mãn nhiều hơn. Đồng thời, nhu cầu đòi hỏi sự thoả mãn về lưu trú, ăn uống tại điểm du lịch cũng tăng lên. Tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà kinh doanh lưu trú và ăn uống như Nhà khách Nghệ An II. Nền kinh tế phát triển tạo điều kiện thuận lợi cho giao thông vận tải, bưu chính viễn thông , ngoại thương … ngày càng phát triển, chất lượng ngày càng cao, tạo điều kiện ngày càng thuận lợi cho hoạt động kinh doanh du lịch phát triển. Môi trường kinh tế thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của Nhà khách Nghệ An II, nhưng cũng tạo điều kiện thuận lợi như thế cho các đối thủ cạnh tranh của Nhà khách. Tuy Nhà khách Nghệ An II cũng đã tạo được uy tín, sự tín nhiệm trên thị trường nhưng sự phát triển nhanh các hệ thống khách sạn, nhà nghỉ tại điểm du lịch Cửa Lò và cả tại thành phố Vinh (cách Cửa Lò khoảng 12 km) cũng tạo bước cản phá trong quá trình phát triển của Nhà khách. Đặc biệt, sự cạnh tranh khốc liệt về giá cả và chất lượng sản phẩm gây ra nhiều khó khăn trong vấn đề kinh doanh của Nhà khách. Thị trường khách là yếu tố có tác động mạnh đến tình hình kinh doanh của Nhà khách. Thị trường khách mục tiêu của Nhà khách là khách công vụ, khách TW Đảng, Chín phủ, Quốc hội, cán bộ ban ngành TW - địa phương. Khách công vụ là đối tượng khách kết hợp đi công tác, dự các cuộc họp, hội nghị, hội thảo với nghỉ ngơi. Khách công vụ có khả năng chi trả cao, chi tiêu bình quân của khách nghỉ tại Nhà khách Nghệ An II là 250.000 đồng / ngày / khách, đối với khách công vụ thì mức chi trả bình quân sẽ cao hơn. Họ thường sử dụng dịch vụ lưu trú, ăn uống, sử dụng dịch vụ cho các hội nghị, hội thảo và đòi hỏi cao về chất lượng dịch vụ. Họ quan tâm nhiều đến chất lượng dịch vụ hơn là số lượng các dịch vụ so với các đối tượng khách khác. Uy tín của Nhà khách trên thị trường đã tạo điều kiện thu hút được số lượng khách hàng năm khá cao, không những thu hút khách nội địa mà còn thu hút được cả khách quốc tế, chủ yếu là khách Lào và khách Li Bi. Năm 2005. Nhà khách đã thu hút được 756 lượt đoàn khách với 18.000 lượt khách, trong đó, 25 lượt đoàn khách quốc tế với 151 lượt khách. Nhận thức của các ngành, các cấp về tác dụng của du lịch ngày một nâng cao. Các chính sách, các quyêt định, Nghị định, Nghị quyết của Nhà nước về du lịch ngày càng tạo điều kiện thuân lợi cho du lịch phát triển. Mặc dù ngân sách quốc gia còn hạn hẹp, Chính phủ đã dành một khoản kinh phí nhất định để phát triển du lịch, đầu tư cơ sở hạ tầng du lịch … Nhờ đó, kết cấu hạ tầng du lịch ở một số nơi được cải thiện, nhiều sự kiện du lịch, lễ hội được tổ chức, góp phần duy trì và phát huy các giá trị văn hoá dân tộc, tạo ra những sản phẩm du lịch độc đáo, hấp dẫn du khách. Việc tuyên truyền, quảng bá du lịch trong và ngoài nước được đẩy mạnh. Việc đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực của ngành du lịch được quan tâm… Các địa phương đã quan tâm đầu tư phát triển du lịch; bên cạnh nguồn hỗ trợ từ TW, các địa phương đã bố trí một phần ngân sách địa phương cho du lịch, thu hút hàng ngàn tỷ đồng từ các thành phần kinh tế cả trong và ngoài nước đầu tư phát triển du lịch, nhiều khu du lịch, cơ sở lưu trú du lịch mới được hình thành và phát triển với chất lượng cao ở khắp các địa phương trong cả nước, Năm 2006, nước ta đăng cai các hoạt động của Diễn đàn Hợp tác Kinh tế Châu Á– Thái Binh Dương ( APEC). Nhân dịp này, Tổng cuc Du lịch cần phối hợp với các cơ quan liên ngành xây dựng kế hoạch tuyên truyền, quảng bá về du lịch Việt Nam và tổ chức phục vụ tốt Hội nghị tạo hình ảnh và uy tín về du lịch Việt Nam trên thị trường thế giới. 2.4. Ảnh hưởng của tính thời vụ đến tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. Ảnh hưởng bởi tính thời vụ của du lịch nghỉ biển, tình hình kinh doanh của doanh nghiệp chỉ năng động và tập trung vào mùa hè. Vào mùa đông, lượng khách đến Nhà khách giảm hẳn xuống, khách sử dụng dịch vụ lưu trú hầu như không có. Mùa đông, khách đến Nhà khách chủ yếu sử dụng dịch vụ ăn uống. Trong năm, Nhà khách có tình hình kinh doanh dao động, không đồng đều. Tính thời vụ đã tạo sự không an tâm trong lòng các nhân viên làm việc ở đây do tính chất công việc không ổn định. Do đó sẽ tác động đến lòng trung thành của nhân viên đối với Nhà khách giảm xuống. Khi đó tốc độ luân chuyển lao động sẽ cao, gây ra tổn thất về chi phí để thu hút lao động mới và đào tạo lao động tăng. Từ đó gây nên việc tăng giá sane phẩm để bù đắp chi phí, làm giảm khả năng thu hút khách và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây là một điểm gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vậy tác động dù trực tiếp hay gián tiếp, thì tính thời vụ vẫn gây ảnh hưởng bất lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, ban quản lý, ban lãnh đạo Nhà khách cần có biện pháp phù hợp nhằm khắc phục tính thời vụ, làm tăng thời vụ, tạo thuận lợi hơn cho doanh nghiệp mình. 3. Các chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. 3.1. Chính sách giá. Chính sách giá của Nhà khách cũng được hoạch định theo mùa vụ. Giá sản phẩm của Nhà khách trong và ngoài thời vụ được đưa ra là khác nhau, đặc biệt là giá phòng lưu trú. Sau đây là giá phòng công bố trong năm 2005. Loại phòng Số phòng Mùa cao điểm 25/05-25/08 Đầu mùa 01/04-21/05 Cuối mùa 26/08-30/09 Mùa đông 01/10-31/03 Phòng VIP 4 450.000-600.000 300.000-450.000 200.000-250.000 Phòng đơn 5 300.000-320.000 180.000-250.000 100.000-150.000 Phòng đôi 73 300.000-320.000 180.000-200.000 100.000-150.000 Phòng ba 35 300.000-350.000 180.000-200.000 100.000-150.000 Ghi chú: Giờ trả phòng là 24 tiếng sau khi nhận phòng, nếu trả sau quá 1 đến 2 tiếng Nhà khách thu thêm 20%, 6 tiếng thu thêm 50%, trên 6 tiếng thu thêm 70% và trên 10 tiếng thu thêm 100%. Bảng 2: Bảng giá phòng công bố của Nhà khách Nghệ An II. Trên đây là bảng giá phòng công khai. Nhà khách cũng có những chính sách thu hút khách hàng như giảm giá đối với khách đi theo đoàn đông ( trên 15 khách) và khách quen (ở tại Nhà khách trên 4 lần). Những đối tượng khách này sẽ được Nhà khách giảm 10% giá công bố. Đây cũng chính là chính sách giữ khách của Nhà khách. 3.2. Chính sách xúc tiến và quảng bá sản phẩm. Trên thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, hoạt động xúc tiến, quảng bá sản phẩm đối với một doanh nghiệp mới như Nhà khách Nghệ An II là hết sức cần thiêt. Hiện nay, Nhà khách mới chỉ sử dụng hình thức quảng cáo qua tờ rơi và qua đài báo. Sắp tới, cuối năm 2006, Nhà khách sẽ đưa vào sử dụng hình thức quảng cáo qua website, mạng Internet. Kết hợp với các hình thức quảng cáo trên, Nhà khách đã tận dụng khoảng thời gian ngoài thời vụ để tiếp xúc, khai thác thị trường mục tiêu và thị trường tiềm năng. Khoảng từ tháng 12 hàng năm, Nhà khách cử nhân viên phụ trách hoạt động Marketing đi khai thác thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, thiết lập tiêu chuẩn về sản phẩm, đưa ra những ý kiến đóng góp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và chất lượng trong phục vụ. Mỗi năm, Nhà khách chi cho hoạt động Marketing khoảng từ 30 – 43 triệu đồng. Nhà khách đang ngày càng cố gắng nâng cao chất lượng và hiệu quả trong hoạt động quảng cáo, hoạt động Marketing nhằm thu hút ngày càng nhiều khách đến nghỉ, giới thiệu hình ảnh doanh nghiệp ngày càng rộng rãi. 3.3. Chính sách phân phối. Chính sách phân phối sản phẩm là lựa chọn kêng phân phối. Lựa chọn kênh phân phối phải căn cứ vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và đặc điểm của khách hàng. Trong kinh doanh du lịch thì có nhiều kênh phân phối sản phẩm du lịch để lựa chọn. Sản phẩm du lịch Khách du lịch Đại lý chi nhánh điểm bán Đại lý du lịch bán lẻ Đại lý du lịch bán buôn Công ty lữ hành du lịch Sơ đồ 6: Kênh phân phối sản phẩm du lịch. Nhà khách là một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lưu trú nên chủ yếu Nhà khách sử dụng kênh phân phối trực tiếp, tức là bán sản phẩm trực tiếp cho khách hàng, không qua trung gian. Đối tượng khách sử dụng hình thức phân phối này là tất cả các đối tượng khách của Nhà khách, đặc biệt là đối tượng khách lẻ. Nhà khách cũng sử dụng hình thức phân phối gián tiếp, thông qua công ty lữ hành. Nhà khách phối hợp với công ty lữ hành, qua công ty lữ hành để giới thiệu sản phẩm đến khách hàng. Trong hình thức này Nhà khách có thể bán một số sản phẩm (cụ thể bán dịch vụ của một số phòng nhất định trong khoảng thời gian nhất định) cho công ty lữ hành, hoặc Nhà khách bán cho khách hàng do công ty lữ hành giới thiệu và trả hoa hồng cho công ty với mức giá bán và % hoa hồng đã được thoả thuận trước (tức trên danh nghĩa là công ty lữ hành bán dịch vụ phòng cho khách hàng nhưng trên thực tế công ty lữ hành không trực tiếp sở hữu dịch vụ một số phòng nhất định trong khoảng thời gian nhất định). 3.4. Chính sách sản phẩm. Nhà khách Nghệ An II là một doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, bao gồm dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung như dịch vụ giặt là, nhận đặt vé tàu hoả, vé máy bay, nhận đặt mua các loại sản phẩm đặc sản, hải sản có chất lượng cao ở Nghệ An và Cửa Lò. Để tạo ra một sản phẩm mới trong hoạt động kinh doanh lưu trú là rất khó, do đó chính sách sản phẩm của Nhà khách là cố gắng nâng cao chất lượng sản phẩm hiện có bằng cách nâng cao ý thức, nhận thức của cán bộ công nhân viên, từ đó nâng cao được chất lượng phục vụ. Đồng thời,Nhà khách đang tiếp tục phát triển hệ thống dịch vụ mới nhằm thoả mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Tạo ra một sản phẩm mới là rất khó nhưng không phải vì thế mà Nhà khách không khuyến khích nhân viên, không tự cố gắng tìm tòi, sáng tạo ra sản phẩm mới. Trong chỉ tiêu của năm 2006, Nhà khách có giao cho thợ bậc 3 trở lên, hàng năm phải tạo ra được sản phẩm mới, sáng kiến mới trong công tác phục vụ mới và họ sẽ được nâng lương. Còn đối với thợ dưới mức bậc 3 thì Nhà khách không bắt buộc nhưng cũng rất khuyến khích và tạo điều kiện cho họ có thể đưa ra những ý kiến đóng gop mới, sáng tạo hay những sản phẩm mới. Đây là động lực khích thích cho mọi nhân viên hăng say hơn, đóng góp tích cực hơn cho doanh nghiệp. Chính sách này giúp doanh nghiệp có thể khơi dậy khả năng sáng tạo trong nhân viên, làm tăng tính dân chủ trong doanh nghiệp. Khẳng định tốt trong chất lượng phục vụ, đa dạng dịch vụ bổ saung hay tìm ra sản phẩm mới đều có thể tạo nên tính dị biệt hoá trong sản phẩm của doanh nghiệp, tạo tính khác biệt trong hình ảnh của doanh nghiệp, nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường. Do đó, hoạt động này cũng được doanh nghiệp rất chú ý, quan tâm. Nó đóng góp quan trọng trong sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. 3.5. Chính sách chăm sóc khách hàng sau mua. Có người cho rằng sau khi khách hàng tiêu dùng xong sản phẩm thì không cần phải quan tâm đến khách hàng đó nữa. Đó là một ý kiến sai lầm lớn. Có hai nguyên nhân để khẳng định ý kiến trên là sai lầm: Thứ nhất, khách hàng đó có thể là khách hàng tương lai của doanh nghiệp. Sau khi tiêu dùng một sản phẩm, họ có thêm thông tin về sản phẩm và doanh nghiệp sản xuất sản phẩm đó. Thông tin này được khách hàng tích luỹ làm kinh nghiệm trong tiêu dùng. Sau một thời gian, khi họ lại có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm đó, họ sẽ tổng hợp lại các thông tin, so sánh giữa các sản phẩm và các hoạt động của doanh nghiệp để chọn lựa sản phẩm và doanh nghiệp tiếp theo mà họ sẽ tiêu dùng. Như thế, họ sẽ lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp mà họ cho là thoả mãn tốt nhất nhu cầu của họ. Thứ hai, khách hàng cũng chính là một nhân viên Marketing không chính thức của doanh nghiệp. Sau khi tiêu dùng và cảm nhận chất lượng sản phẩm, khách hàng có thể sẽ truyền lại những kinh nghiệm cho người thân, họ hàng và bạn bè mình. Như vậy, chính sách chăm sóc khách hàng sau mua cũng đóng góp vai trò quan trọng trong quá trình phát triển của doanh nghiệp. Vậy, chính sách chăm sóc khách hàng sau mua sẽ có ý nghĩa như thế nào đối với doanh nghiệp? Hoạt động chăm sóc khách hàng sau mua giúp khách hàng luôn nhớ đến doanh nghiệp, đến sản phẩm của doanh nghiệp. Chính sách chăm sóc khách hàng sau mua sẽ tạo ra một thị trường khách tiềm năng, sẽ trở thành khách hàng quen của doanh nghiệp. Đồng thời chính sách chăm sóc khách hàng sau mua sẽ tạo ra một thị trường khách tiềm năng nhờ sự giới thiệu, quảng bá của những khách hàng đã tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp và thấy hài lòng. Tầm quan trọng của khách hàng trong chính sách chăm sóc khách hàng sau mua đã được Nhà khách nhận thức rõ ràng. Do đó, Nhà khách áp dụng chính sách chăm sóc khách hàng sau mua đối với tất cả các đối tượng khách hàng của mình, đặc biệt là đối với khách đoàn, khách quen, các khách TW Đảng, Quốc hội, Chính phủ… Nhà khách đã gửi thư thăm hỏi khách hàng vào những dịp lễ, tết hoặc cử nhân viên Marketing trực tiếp thăm hỏi vào đầu thời vụ du lịch (khoảng đầu tháng 4 hàng năm). 4. Mục tiêu của doanh nghiệp trong những năm tới. 4.1. Mục tiêu dài hạn. Những mục tiêu dài hạn giúp doanh nghiệp có thể tông tại và phát triển lâu dài trên thị trường. Tổ chức quản lý thống nhất: Sự thống nhất trong quản lý là yếu tố thúc đẩy kinh doanh phát triển. Với nhiều ngành công nghiệp, khi máy móc càng phát triển có thể thay thế được sức lao động của con người thì sự quản lý thống nhất là vô cùng quan trọng và nó thể hiện ở sự trôi chảy của cả một dây chuyền sản xuất. Còn đối với ngành du lịch và dịch vụ khi sức lao động của con người là chính và không thể thay thế bằng mày móc, nếu không có sự quản lý thống nhất thì dễ dẫn đến tình trạng chồng chéo trong hoạt động và ảnh hưởng xấu tới kết quả hoạt động. Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao chất lượng phục vụ của đội ngũ lao động: Con người là yếu tố quan trọng trong thành công của hoạt động kinh doanh dịch vụ nói chung va kinh doanh dịch vụ lưu trú nói riêng. Trong hoạt động dịch vụ, con người là yếu tố không thể thay thế và cũng là nhân tố trực tiếp tạo ra chất lượng sản phẩm dịch vụ thông qua thái độ phục vụ có nhiệt tình hay không, có chu đáo, phong cách phục vụ có nhanh nhẹn hay không, và trình độ hiểu biết cao hay thấp. Do đó, để nâng cao chất lượng phục vụ Nhà khách đã đưa ra mục tiêu phải nâng cao nhận thức tư tưởng cho mọi cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp thấy được tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng phục vụ. Phải thấy được việc phục vụ khách chính là phục vụ mình. Khách là người ban thưởng cho mình một cơ hội, một quyền lợi. Để từ đó mọi người phải nâng cao tinh thần trách nhiệm và thái đọ phục vụ đối với khách. Nâng cao hiểu biết của nhân viên, làm cho họ thấy được sự cạnh tranh trong cơ chế thị trường ngày càng quyết liệt. Để tồn tại và phát triển chỉ có một con đường tự chọn là phải tự khẳng định mình và đứng vững trong cơ chế đó để nỗ lực phấn đấu vươn lên. Như thế, Nhà khách đã tổ chức các khoá đào tạo, huấn luyện cho nhân viên hằng năm, vừa để nâng cao nhận thức và trình độ, vừa nâng cao tay nghề kỹ thuật và tay nghề phục vụ. Nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật: Nhu cầu an toàn và nhu cầu về thẩm mỹ, cảm nhận cái đẹp ngày càng đòi hỏi nhiều hơn trong nhu cầu thoả mãn của khách hàng. Ngày nay, trong lưu trú không những đòi hỏi phải đẹp, độc đáo, các trang thiết bị không những tiện nghi mà còn phải hài hoà, lịch sự nữa. Trong ăn uống, các món ăn phải đa dạng, ngon miệng và cả “ngon mắt”. Như thế, đòi hỏi phải có đầy đủ trang thiết bị hiện đại, thuận tiện để hỗ trợ. Việc nâng cấp trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật là cần thiết trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Mở rộng thị trường, tăng uy tín của doanh nghiệp: Tính thời vụ trong hoạt động đã rút ngắn thời gian kinh doanh có hiệu quả của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải tận dụng tốt khoảng thời gian đó bằng cách mở rộng thị trường mục tiêu của doanh nghiệp và nâng cao uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp trên thị trường. Doanh nghiệp đang cố gắng mở rộng thị trường, không những chỉ tập trung vào thị trường khách công vụ mà còn có chính sách xâm nhập các thị trường khác bằng cách đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ. Doanh nghiệp đang tích cực tăng cường công tác tiếp thị, đặc biệt là ở khu vực Hà Nội và các tỉnh lân cận, thu hút khách du lịch nghỉ dưỡng, nghỉ biển. Doanh nghiệp còn có chính sách khuyến mãi hợp lý, có những đối tác tạo nguồn thu hút khách, phân công nhiệm vụ bán khách ngoại tỉnh, nội tỉnh và địa bàn. Tăng cường công tác kiểm tra chất lượng phục vụ khách và ý thức chấp hành nội quy, quy chế của nhân viên. Xử lý kịp thời và nghiêm minh các trường hợp vi phạm, sai trái. Giao cho bộ phận lễ tân là “người bán hàng” phải trực tiếp kiểm tra chất lượng dịch vụ trước, trong khi phục vụ khách hàng. Tổ chức kiểm tra tay nghề hàng năm theo chế độ quy định, xây dựng đội văn nghệ đủ sức hoàn thành nhiệm vụ. Tổ chức giao lưu, phục vụ nội bộ, phục vụ cho công tác kinh doanh đạt hiệu quả. Các hoạt động trên sẽ giúp nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng trong phục vụ và tăng uy tín của doanh nghiệp. 4.2. Mục tiêu cụ thể trong năm 2006. - Chỉ tiêu danh thu: Tổng doanh thu : 4 tỷ đồng, trong đó có: + Lưu trú: 1.8 tỷ đồng. + Tự chế: 2 tỷ đồng. - Tiêu chí ngân sách: + Thuế GTGT: 38.000.000 đồng. + Thuế môn bài: 1.000.000 đồng. + Phí và lệ phí: 25.630.000 đồng. - Chỉ tiêu đời sống: + Đảm bảo việc làm cho số cán bộ công nhân viên thuộc biên chế và hợp đồng không thời hạn. + Đảm bảo chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hộ lao động. + Đảm bảo thu nhập bình quân: 850.000 đồng/ tháng. - Xây dựng cơ sở vật chất: + Hoàn chỉnh công việc nghiệm thu công trình nhà năm tầng, đưa vào khai thác có hiệu quả. + Giải phóng trạm điện cũ, xây dựng nhà ăn bình dân phục vụ khách trong mùa hè và tạo việc làm trong mùa đông. + Sửa chữa, bảo dưỡng và đồng bộ hoá thiết bị phòng ngủ nhà 3 tầng để nâng cao chất lượng phục vụ khách. - Phong trào thi đua: + Phát động và tổ chức tốt phong trào thi đua lao động giỏi, lao động sáng tạo để lập thành tích chào mừng các ngày lễ lớn trong năm. + Xây dựng tổ chức Đảng, Công đoàn, Đoàn thanh niên đạt đơn vị vững mạnh, xuất sắc năm 2006. + Đẩy mạnh các hoạt động văn hoá, thể thao. + Xây dựng, giữ vững đơn vị văn hoá cấp Tỉnh. - Công tác quản lý định mức kinh tế kỹ thuật. + Tiến hành kiểm tra các chỉ tiêu kinh tế để giao khoán và quản đối với các khâu phục vụ. + Kiểm tra giá cả kịp thời để nâng cao hiệu quả. + Thực hiện công tác thông tin kinh tế kịp thời. + Đảm bảo các nguyên tắc tài chính. 5. Thực trạng ở bộ phận bếp tại Nhà khách Nghệ An II. 5.1. Thực trạng ở bộ phận bếp. Nhà khách có nhà ăn lớn với sức chứa 400 chỗ ngồi, 3 phòng ăn nhỏ (phòng ăn VIP) phục vụ 30 chỗ ngồi trở lại (phòng có điều hoà), 2 phòng ăn từ 30 – 60 chỗ ngồi. Nhà bếp có khu vực bếp nấu và khu vực sân có các vòi nước để rửa. Khu vực bếp nấu có: 3 bếp ga cỡ lớn, trong đó 2 bếp dùng nấu đồ ăn nóng, 1 bếp dùng nấu đò ăn để nguội; 1 bếp than dùng để nấu cơm, nước uống; 1 tủ để bát thông thoáng; 1 dàn để nồi nấu, chảo rán… và các vật dụng cần thiết khác; 2 tủ lạnh, 1 dùng để đồ đông lạnh và hải sản, 1 tủ lạnh nhỏ; và 2 cái bàn lớn dùng để thức ăn đã qua chế biến phục vụ khách. Các nhà ăn, phòng ăn không có điều hoà đều trang bị quạt điện phục vụ khách vào mùa hè nóng nực. Các nhà ăn, phòng ăn đều có vị trí thuận lợi, thoáng đãng, sạch sẽ phục vụ khách; có trang trí cây xanh làm tăng vẻ hài hoà, mát dịu cho căn phòng. Ở bộ phận bếp có kèm cả chức năng phục vụ bàn với tổng số 30 nhân viên, bao gồm 1 Phó giám đốc bộ phận bàn, bếp; 3 đầu bếp chính, 3 bếp phó, 3 trưởng ca và 20 nhân viên phục vụ trực tiếp. Đội ngũ đầu bếp có nhiều kinh nghiệm, phục vụ đầy đủ các món ăn bình dân đến các món đặc sản biển, các món ăn Âu – Á, món ăn Trung Quốc, Thái Lan với chất lượng cao. Các nhân viên phục vụ trực tiếp có ngoại hình khá; phong cách ăn mặc lịch sự, gọn gàng; phong cách phục vụ nhanh nhẹn, chu đáo, nhiệt tình, chính xác; được đào tạo cơ bản về chuyên môn phục vụ. Bộ phận bếp đã tạo được mối quan hệ tốt với nhà cung cấp nên về lương thực - thực phẩm luôn có đủ số lượng và chất lượng đảm bảo, luôn đảm bảo rau tươi, hải sản tươi, chất lượng tốt. Với đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, điều kiện cơ sở vật chất tốt và lương thực - thực phẩm chất lượng tốt, Nhà khách có một thực đơn các món ăn khá đa dạng, từ các món ăn Trung Quốc, Thái Lan đến các món ăn Âu – Á với chất lượng tốt phục vụ khách hàng. Đặc biệt Nhà khách có các món đặc sản biển rất đặc trưng được chế biến từ các loại hải sản như tôm, cá, mực, bào ngư…thơm ngon, trang trí đẹp mắt, hài hoà, rất thu hút khách du lịch, đặc biệt là đối tượng khách từ các tỉnh phía Bắc như Hà Nội và các tỉnh lân cận Hà Nội. Chất lượng phục vụ của bộ phận bếp chưa cao. Tuy có sự đa dạng về các món ăn trong thực đơn và có định suất ăn linh hoạt nhưng thực đơn chưa phong phú, sử dụng thực đơn lặp đi, lặp lại năm này qua năm khác, các món ăn trang trí đẹp mắt nhưng ít có sự mới lạ, độc đáo. Các trang thiết bị, cơ sở vật chất ở trong khu vực bếp đày đủ, thuận tiện va hiện đại. Vị trí nhà ăn, phòng ăn được bố trí hợp lý, thuận tiện, thoáng đãng và sạch sẽ. Trong quá trình phục vụ nhân viên đã biết cách bố trí hợp lý giữa nhu cầu của khách và sự thuận tiện trong phục vụ của nhân viên. Tuy nhiên, nhân viên có kỹ thuật, tay nghề cao cond thiếu, việc phục vụ khách VIP chưa đạt yêu cầu. 5.2. Ưu điểm và nhược điểm trong hoạt động của bộ phận bếp. 5.2.1. Ưu điểm: - Đội ngũ nhân viên có ngoại hình khá, tốt nghiệp trung cấp trở lên với ngành liên quan đến du lịch và khách sạn; phục vụ có ý thức, nhanh nhẹn, nhiệt tình, chu đáo. - Tạo được mối quan hệ tốt với nhà cung cấp lương thực - thực phẩm nên luôn có được sản phẩm tươi, ngon, đảm bảo chất lượng tốt, giá cả phải chăng và thuận tiện về thời gian. 5.2.2. Nhược điểm: - Việc cải tiến món ăn chưa được tiến hành thường xuyên nên các món ăn còn trùng lặp từ năm này sang năm khác. - Kỹ thuật chế biến món ăn chưa đáp ứng nhu cầu, chưa tạo được sự hấp dẫn đối với người ăn. - Công tác phục vụ bàn còn có lúc lơ là, thiếu tập trung (nhất là đối với khách lẻ), thái độ của một số nhân viên chưa ân cần, chu đáo, nhiệt tình và chưa kịp thời. - Nhân viên kỹ thuật tay nghề cao còn thiếu, việc phục vụ khách VIP chưa đạt yêu cầu. Nhà khách Nghệ An II có tốc độ phát triển khá nhanh, có nhiều thuận lợi nhưng cũng không khỏi có những khó khăn. Việc khắc phục những khó khăn là vấn đề cần có thời gian lâu dài, cần những chính sách đúng đắn và hợp lý, đặc biệt là trong công tác quản lý cần phải thống nhất, chặt chẽ và nhất quán từ trên xuống dưới. Việc đào tạo ý thức và trình độ kỹ thuật cho nhân viên là cần hết sức chú ý nhằm tạo ra chất lượng phục vụ tốt, nâng cao uy tín cho Nhà khách, cũng chính là tự nâng cao mức lương cho các nhân viên. Chương III: Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của bộ phận bếp ở Nhà khách Nghệ An II. 1. Phương hướng, mục tiêu kinh doanh của Nhà khách Nghệ An II ở bộ phận bếp. 1.1. Xác định thị trường mục tiêu và nghiên cứu đặc điẻm của thị trường mục tiêu. Vị trí của Nhà khách đã tác động tạo nên tính thời vu trong kinh doanh. Tính thời vụ cũng tác động rõ lên thị trường khách đến với Nhà khách. Trong thời vụ khách đến với Nhà khách chủ yếu là khách du lịch nghỉ biển và khách công vụ. Còn ngoài thời vụ, khi thời tiết se lạnh, không còn thích hợp cho du lịch nghỉ biển thì đối tượng khách đến đây chủ yếu là khách địa phương và các vùng lân cận với mục đích chính là thưởng thức đặc sản biển. 1.1.1. Trong thời vụ. Trong thời vụ là khoảng thời gian từ đầu tháng 4 đến cuối tháng 9, đặc biệt khoảng thời gian từ cuối tháng 5 đến cuối tháng 8 là khoảng thời gian kinh doanh rầm rộ và đạt hiệu quả cao nhât. Đây là khoảng thời gian có thời tiết khá oi bức và nóng nực. Đi nghỉ biển trong khoảng thời gian này quả là điều lý thú đối với mọi người. Một số cơ quan, tổ chức, công nhân viên chức khi đi dự hội nghị, hội thảo… trong thời gian này thì họ vẫn mong nơi tổ chức sẽ gần biển, không khí thoáng đãng và có phần mát mẻ hơn, như thế sẽ giúp mọi người có tinh thần sảng khoái, thư thái hơn, công việc sẽ đạt hiệu quả hơn. Nếu cuộc họp, hội nghị… diễn ra trong nhiều ngày thì lại thật tiện lợi khi tổ chức ở nơi gần biển. Sau một ngày làm việc mệt mỏi, tích cực phát biểu, đóng góp ý kiến, các đại biểu có thể tắm biển, dạo mát, giảm stress và lấy lại tinh thần, thể lực cho ngày làm việc tiếp theo. Dựa vào tâm lý trên, Nhà khách có thể xác định rằng hai đối tượng chính yếu, thị trường mục tiêu của Nhà khách đó là khách du lịch nghỉ biển và khách công cụ. Nhưng để phục vụ tốt hai đối tượng khách này, Nhà khách cần phải nghiên cứu đặc điểm tiêu dùng của họ. Khách du lịch nghỉ biển thường có mức chi trả trung bình khá. Phần lớn trong số họ đi nghỉ biển để tìm kiếm sự thảnh thơi, vui vẻ, thư giãn. Họ không quá đòi hỏi về chất lượng các dịch vụ, kể cả trong dịch vụ ăn uống. Thông thường họ đi theo đoàn, có đặt chỗ trước tại Nhà khách. Do đó, dịch vụ ăn uống họ cũng có đặt trước về số lượng suất ăn và chi phí cho mỗi suất với yêu cầu các bữa ăn phải được thay đổi món ăn thường xuyên và các bữa ăn phải có món mang đặc tính của vùng biển này. Họ cũng không yêu cầu quá cầu kỳ trong cách trang trí món ăn, bữa ăn nhưng phải sắp xếp hợp lý và ngon mắt, tạo cảm giác muốn ăn. Trong phục vụ họ mong muốn nhân viên phải lịch sự, nhanh nhẹn và nắm được các thông tin cơ bản về các món ăn ( nhưng cũng rất ít người chú ý hỏi thông tin các món ăn vì họ hay trò chuyện với những người khác trong đoàn). Đối với khách công vụ thì tính chất trong động cơ chuyến đilà kết hợp giữa công việc và nghỉ ngơi, giải trí. Sau một ngày làm việc mệt mỏi họ cần phải nghỉ ngơi, giảm stress, tái tạo lại sức lao động. Hơn nữa khách công cụ thường là những người có trình độ học vấn và học thức cao hơn các đối tượng khách khác. Họ có vốn tri thức rộng, hiểu biết nhiều, tư duy sâu sắc, nhanh nắm bắt được cai mới và thích cái mới. Tác phong, cách xử sự của họ rất mực thước, ít nổi khùng. Họ thích được tôn trọng, thậm chí đên mức đề cao, thích được đối xử lịch thiệp, yêu cầu cao về tính trung thực và chính xác trong phục vụ, nhưng họ hay cố chấp và thường châm biếm rất tế nhị, sâu cay. Họ có khả năng chi trả cao, do đó các yêu cầu của họ cũng cao và thường coi trọng chất lượng cả của món ăn và cả trong phục vụ. Đối tượng khách công vụ có thể có đặt phòng trước nhưng ít, họ thường là khách lẻ và ít khi đặt bữa ăn trước, cũng ít khi cố định chi phí bữa ăn, suất ăn. Do đó sự đa dạng trong bữa ăn do chính họ quyết định nhưng họ có yêu cầu cao về sự đa dạng trong thực đơn món ăn. Về món ăn, họ rất thích các món ăn được trang trí cầu kỳ, hài hoà, độc đáo nhưng trang trọng và lịch sự. Món ăn phải mang lại sự “ngon mắt”, mùi vị hấp dẫn, kính thích vị giác người ăn. Trong phục vụ, họ mong được phục vụ bởi nhân viên có ngoại hình trung bình trở lên và trang phục gọn gàng, lịch thiệp, phục vụ nhanh nhẹn, lịp thời, tập trung vào công viêc hiện tại, thái độ ân cần, chu đáo và nhiệt tình. Khách công vụ thường hay tìm hiểu, muốn biết các thông tin về vùng này, đặc biệt là những thông tin liên quan đến công việc của họ. Do đó, nhân viên cần phải có trình độ, cơ bản nắm được các thông tin về tình hình kinh tế- xã hội vùng này. 1.1.2. Ngoài thời vụ. Khi thời tiết không còn ấm áp, nhu cầu đi du lịch nghỉ biển sẽ giảm hẳn, có lúc là không có. Khi đó khách đến đây chủ yếu với mục đích thưởng thức đặc sản biển. Đối tượng khách này phần lớn là khách địa phương và các vùng lân cận. Họ thường là những người có thu nhập cao và khả năng chi trả cao. Họ sử dụng dịch vụ ăn uống ở Nhà khách trong thời gian này chu yếu là để “ thưởng thức”. Họ không chú ý nhiều số lượng mà quan tâm đến chất lượng món ăn. Họ tìm đến đây để thay đổi không khí, thay đổi cách ăn uống và thay đổi hương vị món ăn. Họ muốn được phục vụ chu đáo, được hưởng cảm giác người khác phục vụ mình, chứ không phải tự mình phục vụ mình như ỏ nhà. Do đó họ rất chú ý đến phong cách phục vụ và chất lượng phục vụ của nhân viên. Một người phục vụ nhiệt tình, nhanh nhẹn, chu đáo, xử sự đúng mực, lịch sự, có hiểu biết cơ bản về các món ăn đặc trưng của Nhà khách trong mùa này là nhân viên mà thị trường khách này yêu cầu. Món ăn cần phải ngon miệng, trang trí đẹp mắt, độc đáo, mùi vị thơm ngon, đảm bảo hợp vệ sinh và chất lượng tốt. Xác định thị trường mục tiêu và tìm hiểu đặc điẻm tiêu dùng của khách giúp Nhà khách biết được họ đang phục vụ ai? Có yêu cầu là gi?. Dựa vào đó Nhà khách có thể xây dựng được những nét cơ bản về dịch vụ và phong cách phục vụ của nhân viên. Đây cũng chính là cơ sở để xây dựng chỉ tiêu chất lượng của sản phẩm dịch vụ trong ăn uống của Nhà khách. 1.2. Mục tiêu kinh doanh của bộ phận bếp Nhà khách Nghệ An II trong năm 2006 và một số năm tiếp theo. Trong năm 2005, Nhà khách đã xây dựng được cơ sở vật chất khang trang, có nhà ăn rộng, có cả phòng ăn VIP, có trang thiết bị hiện đại như máy điều hoà nhiệt độ trang bị cho một số phòng. Nhưng trong năm 2005, biến động giá đã gây ra tâm lý e ngại đối với khách hàng khi đến Cửa Lò nói chung và đến Nhà khách nói riêng. Thêm vào đó là chủ trương tiết kiệm chi phí trong hội họp, tiệc tùng, đình đám của Nhà nước cũng ảnh hưởng không nhỏ đến doanh thu của Nhà khách, đặc biệt là doanh thu từ bộ phận kinh doanh ăn uống. Mục tiêu năm 2006, Nhà khách cố gắng tăng doanh thu từ kinh doanh ăn uống lên 2 tỷ đồng, chiếm 50% tổng doanh thu mục tiêu của toàn bộ trong Nhà khách, tăng lên 15% so với năm 2005. Nhà khách cố gắng sang năm 2006 tăng quy mô của nhà ăn bằng cách giải phóng trạm điện cũ để xây dựng nhà ăn bình dân phục vụ khách trong mùa hè và tạo việc làm trong mùa đông. Đây cũng chính là cách Nhà khách muốn mở rộng thị trường, tăng doanh thu và tạo việc làm cho nhân viên. Cả trong một số năm tới. Nhà khách đưa ra mục tiêu phải đảm bảo việc làm cho các cán bộ công nhân viên thuộc biên chế và hợp đồng không thời hạn, đảm bảo chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hộ lao động và tăng thu nhập bình quân cho người lao động. Không những chỉ về mặt vật chất mà Nhà khách còn có những chính sách nhằm nâng cao đời sống tinh thần cho cán bộ công nhân viên như tổ chức các hoạt động thể thao, tham gia các cuộc thi về nấu ăn hoặc phục vụ ăn uống. 2. Các giải pháp về Marketing của Nhà khách. 2.1. Áp dụng chính sách nhiều mức giá. Hiện nay trên thị trường rất nhiều nhà hàng hoặc bộ phận kinh doanh ăn uống trong các khách sạn, nhà nghỉ chạy theo chính sách giảm giá. Nhưng giảm giá sẽ tạo cho khách hặng nghi ngờ về chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp đó mặc dù doanh nghiệp không hề làm giảm chất lượng món ăn đi để giảm giá. Và các khách hàng đó có khả năng sẽ không tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp đó nữa. Nhà khách Nghệ An II không theo đuổi chính sách giảm giá đó mà Nhà khách giảm giá bằng cách nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống, chất lượng món ăn và chất lượng phục vụ, mà không nâng giá món ăn lên. Điều này sẽ càng tăng thêm sự tin tưởng và lòng trung thành của khách hàng đối với Nhà khách, giúp Nhà khách không những duy trì được thị trường khách mà còn có thể mở rộng thêm. Nhà khách cần tăng cường nghiên cứu thị trường khách, nắm rõ khả năng chi trả, những yêu cầu của khách hàng, và cả chi phí trong quá trình tạo món ăn và quá trình phục vụ để có thể đa ra giá cả phù hợp, không quá cao, cũng không quá thấp, nếu không sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty và thị trường khách du lịch. Nhà khách có thể áp dụng chính sách nhiều mức giá trong kinh doanh ăn uống. Một món ăn có thể áp dụng các mức giá khác nhau đối với từng thị trường khách bằng cách thay đổi một phần nguyên liệu đầu vào nhưng vẫn đảm bảo giữ được những đặc trưng cơ bản của món ăn. Ví dụ, đối với khách công vụ, có đòi hỏi cao, giá món ăn có phần cao hơn một ít nhưng trong cách trang trí món ăn sẽ cầu kỳ hơn, phức tạp hơn. Cũng món ăn đó, phục vụ khách du lịch nghỉ biển thuần tuý thì Nhà khách có thể đưa ra mức giá giảm hơn và giảm chi phí trong cách trang trí món ăn. Nhà khách cần duy trì chính sách 3 mức giá ứng với các khoảng thời gian khác nhau và chính sách giảm giá cho khách đoàn đông và khách quen. Nhà khách cần nghiên cứu và xác định cho các mức giá không có khoảng cách quá xa. Nhà khách nên dành một phần hoa hồng cho những cá nhân, đơn vị giới thiệu khách đến nghỉ hoặc sử dụng dịch vụ ăn uống. Để xây dựng hệ thống giá cả hợp lý, Nhà khách cần phải dựa vào sự phân tích chi phí, phân tích điểm hoà vốn, phải xem xét khả năng chi trả của khách, đồng thời cần nắm rõ giá cả của đối thu cạnh tranh. 2.2. Đầu tư hơn nữa vào hoạt động xúc tiến, quảng cáo sản phẩm. Xúc tiến, quảng bá sản phẩm là hoạt động rất quan trọng và cần thiết cho các doanh nghiệp trong kinh doanh. Nó giúp cho doanh nghiệp giới thiệu các sản phẩm của mình về số lượng, giá cả và cả những lời hứa về chât lượng sản phẩm của công ty. Khi tiến hành quảng cáo, Nhà khách phải dựa trên những nghiên cứu về mong đợi của khách hàng, khoản chi phí dành cho quảng cáo, hình thức và cách thức quảng cáo mang lại hiệu quả, tức quảng cáo đó đến được với nhiều khách hàng tiềm năng nhất, đồng thời phù hợp với khả năng của Nhà khách. Hiện nay, Nhà khách mới chỉ sử dụng hình thức quảng cáo bằng tờ rơi, qua đài báo và qua trung gian như các công ty du lịch, các công ty lữ hành. Nhà khách cần đầu tư để làm đa dạng hoá hơn nữa các hình thức quảng cáo, như quảng cáo thông qua website, thông qua ti vi… Nhà khách cần thay đổi hình thức của tờ rơi. Hình thức tờ rơi của Nhà khách hiện là khổ A4, đánh chữ đen trên nền giấy trắng, mỏng dạng thư ngỏ. Hình thức tờ rơi này không được bắt mắt. Nhà khách nên thiết kế và xây dựng lại tờ rơi màu, giấy cứng với khổ giấy nhỏ hơn hoặc có thể gập vào, trông bắt mắt hơn với hình ảnh Nhà khách ở trên, có thể giới thiệu qua bằng hình ảnh về cơ sở vật chất cua Nhà khách và của bộ phận bếp, kèm theo giá và chính sách ưu đãi về giá của Nhà khách. Khi xây dựng chương trình quảng cáo, Nhà khách cần xác định rõ mục đích của quảng cáo, chủ thể quảng cáo và đối tượng khách mà quảng cáo nhắm đến. Các chương trình quảng cáo dành cho bộ phận bếp cần phải làm cho khách hàng biết được các món ăn đặc trưng và các món mới của Nhà khách kèm theo nét nổi bật của món ăn đó và có thể có giá cả của mỗi món, kèm theo chính sách ưu đãi về giá của Nhà khách. Trong quá trình thực hiện quảng cáo, Nhà khách cần theo dõi phản ứng của khách hàng thường xuyên, liên tục. Sau đó, phân tích kết quả thu được, Nhà khách nhanh chóng tìm ra các giải pháp, xem xét và đưa ra giải pháp phù hợp nhất để chỉnh sửa cho chương trình quảng cáo đạt hiệu quả với khách hàng mục tiêu. Các chương trình quảng cáo sau một thời gian nhất định cũng nên cải tiến, thay mới nó để tạo cảm giác mới lạ, thu hút hơn. Hình thức quảng cáo bằng tờ rơi là hình thức dễ thay đổi mẫu mã mà có chi phí có lợi nhất cho Nhà khách. Sử dụng hình thức quảng cáo bằng tờ rơi lại có thể giúp khách hàng nhớ lâu hơn, vì tờ rơi có thể cất giữ được. Theo dõi và nắm bắt tâm lý khách hàng để có thể đưa ra các phương thức thích hợp nhằm thúc đẩy nhanh chóng quyết định mua của khách hàng khi họ đang do dự và lựa chọn. Các nhân viên phục vụ trực tiếp cần chú ý quan sát thái độ của khách hàng trong quá trình phục vụ, kịp thời đưa ra những gợi ý để khách hàng chọn lựa và tích cực tìm hiểu, tạo điều kiện để khách hàng đưa ra nhận xét, ý kiến của bản thân. Những nhận xét này là cơ sở để Nhà khách chỉnh sửa các tờ quảng cáo, cũng như thực đơn ăn uống cho phù hợp hơn. 2.3. Tạo mối quan hệ tốt nhằm tạo điều kiện tốt trong quá trình phân phối. Trong kinh doanh dịch vụ ăn uống thì hình thức phân phối trực tiêp, bán trực tiếp được sử dụng rộng rãi nhất, phổ biến nhất. Sản phẩm của dịch vụ ăn uống rất hay gặp khó khăn trong khâu lưu trữ và bảo quản, do đó, bán sản phẩm dịch vụ ăn uống qua khâu trung gian gặp nhiều khó khăn. Đặc biệt, đối với đồ ăn nóng hoặc đồ dễ bị ôi, thiu thì thời gian cất giữ là rất ngắn, gần như là phải phục vụ trực tiếp. Khách hàng có thể đến sử dụng dịch vụ ăn uống tại Nhà khách thông qua sự giới thiệu của một số nhà trung gian nhưng Nhà khách vẫn là người phục vụ trực tiếp khách hàng, bán trực tiếp cho khách hàng. Nhà khách cần tạo mối quan hệ tốt với các nhà trung gian. Nhà trung gian có thể là cá nhân, tổ chức, tập thể, công ty du lịch hoặc khách sạn bạn trong khu vực. Có một số khách sạn trong khu vực không có dịch vụ ăn uống, họ có thể sẽ giới thiệu khách hàng sang cho Nhà khách nếu Nhà khách có dịch vụ ăn uống có chất lượng tốt và có mối quan hệ tốt với khách sạn đó. Nhà khách cũng nên tăng khoản % hoa hồng cho các nhà trung gian và có những ưu tiên cho họ như khi một hướng dẫn viên dẫn đoàn khách từ 15 khách trở lên đến nghỉ tại khách sạn thì miễn phí tiền ăn cho hướng dẫn viên đó suất ăn 20.000 đồng/ suất. Các chính sách ưu đãi này sẽ tạo động lực khuyến khích các trung gian giới thiệu khách đến Nhà khách. Tuy hình thức phân phối gián tiếp trong dịch vụ ăn uống là rất ít nhưng Nhà khách cũng nên tận dụng. Nhà khách có thể bán sản phẩm dịch vụ ăn uống cho các khách sạn, doanh nghiệp khác để họ bán lại cho khách hàng. Khi sử dụng hình thức này Nhà khách cần chú ý xem xét kỹ về doanh nghiệp đặt mua sản phẩm của mình vì nếu doanh nghiệp kia sử dụng sản phẩm với mục đích không lành mạnh thì sẽ gây ảnh hưởng đến uy tín của Nhà khách. Ví dụ, khách sạn A đặt mua sản phẩm dịch vụ ăn uống của Nhà khách nhưng với mục đích không tốt. Khách sạn A sử dụng sản phẩm của Nhà khách kèm với sản phẩm của chính khách sạn A nhưng chất lượng tồi gây ra những phản ứng không tốt từ phía khách hàng. Như thế, danh tiếng của Nhà khách đã bị ảnh hưởng. Sản phẩm dịch vụ ăn uống của Nhà khách sẽ bị mọi người cho là không tốt, lòng tin của khách hàng vào Nhà khách giảm đi, uy tín của Nhà khách bị hạ thấp. Nếu nắm bắt được tình hình này Nhà khách sẽ không bán săn phẩm của mình cho khách sạn A hoặc bán với điều kiện phải thống nhất với khách sạn A chỉ sử dụng sản phẩm của Nhà khách phục vụ, không được pha lẫn sản phẩm hai nơi với nhau nếu không khách sạn phải chịu phạt. 2.4. Tăng sự đa dạng trong sản phẩm dịch vụ ăn uống của Nhà khách. Các món ăn của Nhà khách hiện nay cũng khá đa dạng, gồm có các món điểm tâm, các loại nước giải khát, các món bình dân hay các món đạc sản biển, có cả các món Âu – Á, các món ăn Trung Quốc và Thái Lan. Nhưng tăng sự đa dạng trong sản phẩm dịch vụ ăn uống là điều kiện rất cần thiết Nhà khách có thể duy trì khách quen và mở rộng thị trường. Sự đa dạng được thể hiện ở thực đơn món ăn, các món ăn trong các bữa ăn và cả định suất ăn. Tăng sự đa dạng trong sản phẩm cũng chính là tạo thêm nhiều cơ hội cho khách hàng lựa chọn và tiêu dùng, đồng thời tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, khả năng cạnh tranh trên thị trường và khả năng tăng doanh thu cho Nhà khách. Đa dạng hoá sản phẩm hay làm phong phú thêm các món ăn. Nhà khách cần khuyến khích nhân viên sáng tạo, tạo ra món ăn mới hoặc làm mới sản phẩm có từ trước. Thay đổi cách thức trang trí hay thay đổi tên gọi của món ăn cũng là những cách làm mới sản phảm có từ trước. Để có thể tạo ra được món ăn mới, Nhà khách phải khuyến khích nhân viên tự học hỏi, tìm tòi hoặc Nhà khách đầu tư cho nhân viên học ở các trung tâm đào tạo nấu ăn nổi tiếng hay ở các khách sạn bạn. Nhà khách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các cuộc thi về nấu ăn cũng là cách có thể học hỏi đội bạn, từ đó tạo ra món mới. 3. Các giải pháp về tổ chức và quản lý. Tăng cường tính thống nhất trong tổ chức quản lý ở bộ phận bếp. Tính thống nhất trong tổ chức quản lý thể hiện rõ qua chu trình phục vụ khách hàng mà không có lỗi dịch vụ từ khâu đón khách, nhận yêu cầu, đến chế biến sản phẩm, phục vụ trực tiếp, và khâu tiễn khách. Các quá trình này không được chồng chéo hay đứt đoạn. Như thế, Phó giám đốc bộ phận bếp cần thống nhất các công việc một cách cụ thể cho nhân viên, quyền hạn và nghĩa vụ của họ đối với Nhà khách. Nâng cao tay nghề của nhân viên trong Nhà khách. Nhà khách nên tổ chức các khoá đào tạo tay nghề cho các nhân viên mới và đào tạo lại cho những nhân viên đang làm việc ở đây. Đối với nhân viên bộ phận bếp thì chương trình đào tạo cần có những nội dung cơ bản sau: quá trình phục vụ khách hàng trong phục vụ ăn uống, phong cách phục vụ, những điều cần có ở một nhân viên phục vụ như về tác phong, thái độ… Không những cần tổ chức đào tạo trong nội bộ Nhà khách mà còn cần gửi nhân viên đến các trung tâm đào tạo, huấn luyện nâng cao tay nghề hay gửi sang học hỏi ở các doanh nghiệp khác để họ thấy rõ trình độ tay nghề của bản thân để có ý hướng sửa chữa. Tổ chức cho nhân viên tham gia các cuộc thi tay nghề cũng là một cách nâng cao tay nghề cho nhân viên. Cùng với nâng cao tay nghề cho nhân viên, Nhà khách cũng cần có những hoạt động ngoại khoá nhằm tác động cho nhân viên hiểu rằng chất lượng phục vụ của mỗi người là rất quan trọng, đối với công ty cũng như đối với bản thânn nhân viên đó. Chất lượng phục vụ tốt sẽ tạo ấn tượng tốt cho khách hàng, lượng tiêu dùng có thể tăng, tăng doanh thu cho Nhà khách, cũng là tạo thêm việc làm cho nhân viên. Nâng cao chất lượng nguyên liệu đầu vào. Nguyên liệu đầu vào là yếu tố đầu tiên quyết định chất lượng của sản phẩm. Nhà khách cần chú ý quan tâm để có chất lương nguyên liệu đầu vào tốt. Nhà khách nên tạo mối quan hệ tốt với nhà cung cấp như đã từng có, nhưng nên mở rộng thêm mối quan hệ với các nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào khác để tăng thêm sự lựa chọn cho chính doanh nghiệp mình. Nhà khách cũng cần tăng cường công tác kiểm tra chất lượng nguyên liệu đầu vào khi mua và khi tổ chức bảo quản. Thực hiện bảo quản theo đúng cách, nơi thông thoáng và kệ để lương thực - thực phẩm cách xa những thứ có thể gây nấm mốc như không để gần tường, để trên nền nhà, mà phải kê cao và cách tường 20 cm. Đồng thời Nhà khách cũng nên tăng vốn đầu tư vào việc mua hàng hoá, lương thưc - thực phẩm. Đầu tư nâng cấp và trang bị thêm về cơ sở vật chất kỹ thuật. Để tăng chất lượng phục vụ, Nhà khách nên đầu tư sửa chữa và nâng cấp trang thiết bị cũ. Đặc biệt đối với những thiết bị bị hỏng hóc thì cần nhanh chóng sửa chữa hoặc thay mới để kịp thời phục vụ khách hàng. Các thiết bị đã có thời gian sử dụng lâu, năng suất sử dụng không còn cao thì Nhà khách nên thay mới bằng cách thiết bị mới, hiện đại và tiện dụng hơn. Đề ra các chính sách thưởng, phạt hợp lý và cụ thể. Nhà khách nên cụ thể hoá các biện pháp thưởng , phạt đối với nhân viên, tránh tình trạng nhân viên thực hiện một cách đối phó hoặc nhân viên “lách luật”. Nhà khách cần phải công khai hoá tât cả những quy định đó với tất cả các nhân viên, đồng thời ban quản lý cần phải áp dụng một cách nhất quán và công bằng đối với tất cả mọi người, từ nhân viên phục vụ trực tiếp đến Giám đốc. Năm 2006, Nhà khách đã áp dụng quy định cương quyết thay thế và chấm dứt hợp đồng lao động với nhân viên vi phạm quy chế của Nhà khách. Nhà khách áp dụng chính sách kiểm tra tay nghề theo định kỳ, nghiên cứu tình trạng của nhân viên cả về sức khoẻ lẫn trình độ để có biện pháp khắc phục những gì đang yếu kém. Dựa vào kết quả nghiên cứu đó để có chính sách nâng lương hợp lý, nâng lương cho những nhân viên có trình độ tay nghề tốt và nâng cao hơn trước, hay cho những nhân viên có quá trình phục vụ tốt, được khách hàng khen ngợi. Nhà khách cần có thêm những phần thưởng khuyến khích nhân viên đưa ra những ý tưởng mới, sáng tạo đóng góp cho doanh nghiệp. Ngoài ra, Nhà khách nên tích cực hơn nưa trong các hoạt động phúc lợi xã hội như đưa ra các suất học bổng dành cho con em nhân viên trong Nhà khách, các khoản dành cho hoạt động xoá đói giảm nghèo cho nhân viên trong Nhà khách và cả đối với những người dân trong Thị xã và các hoạt động phúc lợi xã hội khác. Kết luận. Như chúng ta đã biết về tình hình kinh doanh trong ngành du lịch và chất lượng dịch vụ du lịch ở nước ta. Tuy ngành du lịch ở nước ta có tốc độ phát triển khá cao nhưng chất lượng dịch vụ du lịch ở nước ta vẫn chưa đạt yêu cầu, chưa đáp ứng tốt nhu cầu của khách, đặc biệt là khách quốc tế. Một ví dụ được đưa ra cho kết luận trên là chất lượng dịch vụ ở Nhà khách Nghệ An II, cụ thể hơn là bộ phận bếp của Nhà khách Nghệ An II. Bài này đã nêu rõ tình hình kinh doanh, những điều kiện trong kinh doanh của Nhà khách Nghệ An II và trong bộ phận bếp của Nhà khách. Qua đó, bài này cũng nêu ra một số ý kiến đóng góp về giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống trong bộ phận bếp của Nhà khách. Mục lục Lời mở đầu 1 Chương I: Một số lý luận cơ bản về chất lượng dịch vụ du lịch. 3 1. Khái niệm về dịch vụ và chất lượng dịch vụ du lịch. 3 1.1. Khái niệm về chất lượng dịch vụ du lịch. 3 1.2. Chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ du lịch. 5 1.3. Thiết kế và đo lường chất lượng dịch vụ du lịch. 7 1.3.1. Thiết kế chất lượng dịch vụ du lịch. 7 1.3.2. Đo lường chất lượng dịch vụ. 8 1.4. Ý nghĩa của nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch. 12 2. Những nội dung chủ yếu của việc nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch. 15 2.1. Duy trì chất lượng. 18 2.2. Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch. 23 2.2.1. Bốn nguyên tắc cơ bản của việc nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch. 23 2.2.2. Các tiêu thức đánh giá mức độ nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch. 24 Chương II: Thực trạng hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động của bộ phận bếp nói riêng ở Nhà khách Nghệ An II. 27 1. Quá trình hình thành và phát triển của Nhà khách Nghệ An II. 27 2. Các điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp. 32 2.1. Nguồn vốn của doanh nghiệp. 32 2.2. Nguồn nhân lực trong Nhà khách. 34 2.3. Một số điều kiện khác. 36 2.4. Ảnh hưởng của tính thời vụ đến tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. 38 3. Các chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. 39 3.1. Chính sách giá. 39 3.2. Chính sách xúc tiến và quảng bá sản phẩm. 40 3.3. Chính sách phân phối. 41 3.4. Chính sách sản phẩm. 42 3.5. Chính sách chăm sóc khách hàng sau mua 43 4. Mục tiêu của doanh nghiệp trong những năm tới. 44 4.1. Mục tiêu dài hạn. 44 4.2. Mục tiêu cụ thể trong năm 2006. 46 5. Thực trạng ở bộ phận bếp tại Nhà khách Nghệ An II. 48 5.1. Thực trạng ở bộ phận bếp. 48 5.2. Ưu điểm và nhược điểm trong hoạt động của bộ phận bếp. 49 5.2.1. Ưu điểm: 49 5.2.2. Nhược điểm: 50 Chương III: Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của bộ phận bếp ở Nhà khách Nghệ An II. 51 1. Phương hướng, mục tiêu kinh doanh của Nhà khách Nghệ An II ở bộ phận bếp. 51 1.1. Xác định thị trường mục tiêu và nghiên cứu đặc điẻm của thị trường mục tiêu. 51 1.1.1. Trong thời vụ. 51 1.1.2. Ngoài thời vụ. 53 1.2. Chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ du lịch. 55 2. Các giải pháp về Marketing của Nhà khách. 55 2.1. Áp dụng chính sách nhiều mức giá. 55 2.2. Đầu tư hơn nữa vào hoạt động xúc tiến, quảng cáo sản phẩm. 56 2.3. Tạo mối quan hệ tốt nhằm tạo điều kiện tốt trong quá trình phân phối. 58 2.4. Tăng sự đa dạng trong sản phẩm dịch vụ ăn uống của Nhà khách. 59 3. Các giải pháp về tổ chức và quản lý. 60 Kết luận. 63