Chuyên đề Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh thương mại Hanel

và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển giúp cho doanh nghiệp -Nâng cao năng suất lao động hiệu quả thực hiện công việc -Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo lâ người có khả năng tự giám sát -Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức -Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực -Tạo diều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp -Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đối với người lao động vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ -Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp -Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động -Tạo ra sự thích ứng của người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai -Đáp ứng nhu cầu cũng như nguyện vọng của người lao động -Tạo cho người lao động có cách nhìn cách tư duy mới trong công việc là cơ sở để phát huy tinh sáng tạo của người lao động trong công việc.         Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát triển của mọi nền kinh tế. Đại hội IX của Đảng Cộng sản Việt Nam đã khẳng định “.. nguồn lực con người - yếu tố cơ bản để phát triển xã hội, tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững”, “...Con người và nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển đất nước trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá...”. Đại hội Đảng lần thứ X cũng nhấn mạnh: “Phát triển mạnh, kết hợp chặt giữa hoạt động khoa học và công nghệ với giáo dục và đào tạo để thực sự phát huy vai trò quốc sách hàng đầu, tạo động lực đẩy nhanh công nghiệp hoá, hiện đại hoá và phát triển kinh tế tri thức”. Như vậy, thời đại nào cũng cần đến nhân tài, hội nhập kinh tế thế giới càng sâu thì vấn đề phát triển nguồn nhân lực càng trở nên bức thiết. 3.4.Bố trí nhân sự Bố trí nhân sự bao gồm các hoạt động định hướng hay còn gọi là hoà nhập đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí việc lam mới bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất nếu quá trình bố trí nhân sự được thực hiện có chủ định và hợp lý. 3.5.Đánh giá thực hiện công việc Thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thự hiện công việc của người lao đông trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự giá đó với người lao động Đâylà hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong các tổ chức. Mặc dù ở các công ty nhỏ có thể được thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hang ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên nhưng hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức. Trong một hệ thống đánh giá chính thức tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động của từng ngưòi lao động được đánh giá theo những khoảng thời gian được qui định với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá. Tuỳ vào điều kiện cụ thể các kết quả đánh giá cần được phản hồi lại với người lao động để họ biết được mức độ thực hiện công việc của mình và hiểu được cách thực hiện công việc tốt hơn. Trên thực tế, có mhiều trường hợp người lao động làm việc theo một nhóm hoặc một tổ, đội. Khi đó, cần phải đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cả nhóm tổ và mức độ đóng góp của từng người. Tuy nhiên, việc đánh giá sẽ không được coi là đầy đủ nếu chỉ dừng lại ở đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cả nhóm. Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghsã quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung. Các mục tiêu mà đánh giá thực hiện công việc phục vụ có thể được quy về hai mục tiêu cơ bản là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những người quản lý có thể đưa ra được những quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao , thăng tiến, kỷ luật …Quá trình thực đánh giá hiện công việc ở một mức độ nào đó chính là sự mở rộng của thiết kế công việc và có những tác động cơ bản tới tổ chức nói chung. Do đó, ngoài việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, các kết quả ĐGTHCV còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cao cấp có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo và các hoạt đông khác, kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó, từ đí các phương hướng điều chỉnh phù hợp.Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí tâm lý xã hội trong các tập thể lao động 3.6. Văn hoá doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp có ảnh hưởng to lớn đến hành vi của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Các quản lý bằng văn hoá doanh nghiệp được coi là cách quản lý hiện đại chính vì nó ngày nay rất nhiều doanh nghiệp xây đựndg cho minh một hình ảnh. 3.7.Chế độ lương bổng phúc lợi Trong các nhân tố trên em thấy qui trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là có ảnh hưởng lớn nhất đến chất lượng nguồn nhân lực bởi lẽ Trong doanh nghiệp, đào tạo và phát triển giữ vai tò quan trọng trong việc xây dựng, duy trì và phát huy vốn nhân lực của tổ chức. Công tác đào tạo và phát triển được thực hiện một cách đúng đắn sẽ góp phần đảm bảo cho tổ chức có được đội ngũ vừa giỏi về chuyên môn kỹ thuật, vừa năng động, thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường và trung thành với tổ chức. Đặc biệt trong thời đại bùng nổ về khoa học – công nghệ và hội nhập quốc tế, khi mà Trong doanh nghiệp, đàp tạo và phát triển giữ vai tò quan trọng trong việc xây dựng, duy trì và phát huy vốn nhân lực của tổ chức. Công tác đào tạo và phát triển được thực hiện một cách đúng đắn sẽ góp phần đảm bảo cho tổ chức có được đội ngũ vừa giỏi về chuyên môn kỹ thuật, vừa năng động, thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường và trung thành với tổ chức. chất lượng nguồn nhân lực đã trở thành lợi thể cạnh tranh, thì công tác đào tạo – phát triển ngày càng được chú trọng thực hiện. Với mỗi doanh nghiệp, việc sử dụng các nguồn nhân lực., việc áp dụng các mô hình quản lý tiên tiến, việc chuyển giao công nghệ… co thực hiện được thành công hay không, phần nhiều phụ thuộc vào đội ngũ lao động trong tổ chứ. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa to lớn đối với sự phát triển của xã hội và bản thân người lao động. CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ HANEL I. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY 1. Sự hình thành và phát triển Công ty điện tử Hà Nội - Hanel là doanh nghiệp Nhà nước được thành lập theo quyết định số 8733/QĐ-TCCQ ngày 17/12/1984 của Ủy ban Nhân dân Thành phố Hà Nội. Năm 2004, Hanel được chuyển đổi sang tổ chức và hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con theo quyết định số 104/2004/QĐ-UB của Ủy ban Nhân dân Thành phố Hà Nội. Theo đó, Hanel là Công ty mẹ, được hình thành trên cơ sở khối văn phòng Công ty và một số đơn vị hạch toán phụ thuộc trước đây. Còn các công ty con bao gồm: Công ty dịch vụ KCN Hanel, Công ty CP công nghệ thông tin Hanel, Công ty CP dịch vụ điện tử Hanel, Công ty CP Tự động hóa và cơ khí Hanel, Công ty CP đầu tư và đào tạo dạy nghề Hanel và Công ty CP đầu tư và kinh doanh TM Hanel. Công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh TM HANEL là một trong số các công ty con của công ty điện tử Hanel. Mặc dù mới được thành lập nhưng do được kế thừa những thành tựu do công ty mẹ để lại nên công ty đã có những thuận lợi nhất định trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Tên gọi chính thức : Công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh thương mại Hanel. Tên giao dịch : Hanel INVESTMENT AND TRADING JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt : HANEL TRADING.,JSC Chức năng nhiệm vụ chính: -Tổ chức thị trường trong nước và quốc tế để tiêu thụ các sản phẩm chính do công ty cổ phần sản xuất, liên kết sản xuất cũng như được Hanel hoặc các công ty được Hanel uỷ quyền; -Tổ chức sản xuất hoặc liên doanh, liên kết sản xuất trong và ngoài nước, dịch vụ một số sản phẩm điện tử gia dụng, tận dụng tối đa nhà xưởng, phương tiện kỹ thuật hanel đang sẵn có lắp ráp các sản phẩm mang thương hiệu Hanel cũng như các sản phẩm gia dụng, điện tử, tin học, viễn thông...phục vụ nhu cầu trong nước và xuất khẩu; -Tổ chức quảng cáo, tiếp thị, tài trợ nhầm khuếch trương thương hiệu Hanel; -Được thành lập văn phòng đại diện trong nước và quốc tế phục vụ nhu cầu sản xuất kinh doanh; -Dịch vụ xuất nhập khẩu uỷ thác cho các đơn vị trong và ngoài công ty; -Tổ chức kinh doanh dịch vụ văn phòng cho thuê và tổ chức hoạt động thương mại điện tử; -Tham gia các hoạt động sản xuất kinh doanh theo sự phân công của công ty mẹ và phù hợp với công ty mẹ; -Kinh doanh dịch vụ vận tải; dịch vụ tư vấn; dịch vụ quảng cáo Công ty cổ phần điện tử Hanel là một dạng pháp nhân có trách nhiệm hữu hạn, được thành lập và tồn tại độc lập đối với những chủ thể sở hữu nó. Vốn của công ty được chia nhỏ thành những phần bằng nhau gọi là cổ phần và được phát hành huy động vốn tham gia của các nhà đầu tư thuộc nhiều thành phần kinh tế. Tỷ lệ góp vốn trong công ty như sau +Công ty điện tử Hà nội góp 51% tổng vốn điều lệ. Ông Nguyễn Quốc Bình – Phó Tổng Giám Đốc Công ty điện tử Hà Nội – là người đại diện phần vốn góp của công ty điện tử Hà Nội tại công ty cổ phần +CBCNV Trung tâm đầu tư và phát triển sản phẩm điện tử gia dụng HANEL góp 20% vốn. Bà Bùi Thị Hải Yến - Trưởng phòng kinh doanh thị trường thuộc trung tâm đầu tư và phát triển sản phẩm điền tử gia dụng Hanel – là người đại diện cho nhóm cổ đông là CBCNV Trung tâm Đấu tư và phát triển sản phẩm điện tử gia dụng Hanel góp vốn tại công ty cổ phần. + Công đoàn công ty điện tử Hanel góp 19% vốn. Ông Mai Văn Lượng – Phó Trưởng phòng thương mại công ty điện tử Hà Nội – là người đại diện cho nhóm cổ đông công đoàn công ty điện tử Hà Nội góp vốn tại công ty cổ phần. + Các cá nhân bên ngoài góp 10% vốn. Ông Nguyễn Huy Quân - Tổng Giám đốc công ty cổ phần cơ điện lạnh là người đại diện cho nhóm cổ đông bên ngoài góp vốn tại công ty cổ phần. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần gồm có Hội đồng Cổ Đông Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giám đốc Phòng hành chính kế toán Phòng Kinh doanh Kho hàng và vật tư Phòng Chăm sóc khách hàng Văn phòng Hội đồng cổ đông là nơi có trách nhiệm cao nhất đối với quá trình hoạt động của công ty, đưa ra các quyết định quan trọng của công ty. Giám đốc là đại diện theo pháp luật của công ty, chịu trách nhiệm trực tiếp trước hội đồng cổ đông về các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, là người thay mặt công ty ký các bản hợp đồng sản xuất kinh doanh. Phòng hành chính kế toán: Tham mưu cho lãnh đạo công ty trong lĩnh vực quản lý các hoạt động tài chính - kế toán, trong đánh giá sử dụng tài sản, tiền vốn theo đúng chế độ quản lý tài chính của Nhà nước.Trên cơ sở các kế hoạch tài chính và kế hoạch sản xuất kinh doanh xây dựng kế hoạch tài chính của toàn công ty. Tổ chức theo dõi và đôn đốc các đơn vị thực hiện kế hoạch tài chính được giao. Kiểm tra việc hạch toán kế toán đúng theo chế độ kế toán Nhà nước ban hành đối với kế toán. Định kỳ tập hợp phản ánh cung cấp các thông tin cho lãnh đạo công ty về tình hình biến động của các nguồn vốn, vốn, hiệu quả sử dụng tài sản vật tư, tiền vốn của toàn công ty. Tham mưu đề xuất việc khai thác. Tham mưu cho lãnh đạo công ty về tổ chức bộ máy và bố trí cán bộ cho phù hợp với yêu cầu phát triển của công ty. Xây dựng quy hoạch cán bộ, chuẩn bị các thủ tục bổ nhiệm, bãi miễn, đề bạt cán bộ và nâng bậc, chuyển ngạch lương. Chuẩn bị các thủ tục giải quyết chế độ cho người lao động như hưu trí, thôi việc, BHXH, BHYT và các chế độ khác có liên quan đến người lao động. Hướng dẫn nghiệp vụ về tổ chức cán bộ, lao động tiền lương cho các đơn vị trực thuộc. Nghiên cứu xây dựng, sửa đổi, bổ sung các Điều lệ, quy chế về công tác tổ chức hoạt động của công ty. Xây dựng kế hoạch thanh kiểm tra hàng năm các đơn vị trong toàn Tổng công ty. Tham gia các cuộc thanh tra theo chức trách và quyền hạn của mình. Giải quyết đơn thư theo pháp lệnh khiếu tố. Tiếp các đoàn Thanh tra (nếu có) và phối hợp với các phòng liên quan chuẩn bị các tài liệu cần thiết để đáp ứng yêu cầu của đoàn kiểm tra. Xây dựng kế hoạch, nội dung công tác thi đua, tập hợp hồ sơ đề nghị khen thưởng, trình Hội đồng thi đua xét duyệt. Phòng kinh doanh: Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn của công ty. Trên cơ sở kế hoạch của các phòng từ đó xây dựng kế hoạch tổng thể của công ty bao gồm các lĩnh vực: Sản xuất kinh doanh, tài chính, lao động, xây dựng và đầu tư. Tham khảo ý kiến của các phòng có liên quan để phân bổ kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch dự trữ lưu thông, kế hoạch xuất nhập khẩu. Bên cạnh đó phòng kinh doanh còn có vai trò dự báo thường xuyên về cung và cầu trên thị trường để từ đó có những chiến lược kinh doanh hợp lý. Thường xuyên làm báo cáo sơ kết, tổng kết 6 tháng và hàng năm của công ty. Tham mưu cho Giám đốc về các hoạt động kinh doanh công ty và trực tiếp tổ chức kinh doanh trên thị trường để thực hiện kế hoạch của công ty. Phòng chăm sóc khách hàng: Đối với tất cả các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khách hàng và quan hệ khách hàng luôn được đặt ở vị trí ưu tiên hàng đầu. Hệ thống chăm sóc khách hàng là một trong những công cụ hiệu quả nhất nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp quản lý, duy trì và phát triển quan hệ khách hàng. Quản lý thông tin khách hàng: quản lý và lưu trữ tất cả những thông tin khách hàng như: người liên hệ, các sản phẩm & dịch vụ đã cung cấp cho khách hàng... Quản lý sản phẩm dịch vụ : quản lý thông tin về tất cả sản phẩm, dịch vụ mà công ty cung cấp tới khách hàng. Kho hàng và vật tư là bộ phận chịu trách nhiệm dự trữ các sản phẩm phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đây còn là nơi cung cấp kịp thời hàng hoá phục vụ sản xuất kinh doanh. Văn phòng: Soạn thảo và trình lãnh đạo duyệt Nội quy làm việc của Văn phòng công ty, theo dõi, đôn đốc việc thực hiện nội quy.Bố trí sắp xếp chỗ làm việc cho toàn bộ Văn phòng công ty khoa học hợp lý. Thực hiện bảo trì, sửa chữa thường xuyên, sửa chữa lớn trụ sở Văn phòng công ty. Quản lý các tài sản thuộc Văn phòng, sửa chữa và thay thế kịp thời các trang thiết bị hỏng. Xây dựng kế hoạch và thực hiện mua sắm trang thiết bị làm việc cho công ty hàng tháng, hàng quý, năm. Hướng dẫn khách đến làm việc cùng với công ty, tổ chức tiếp khách trong nước và quốc tế lịch sự chu đáo. Hướng dẫn CBCNV cơ quan và khách để xe đúng quy định và trông giữ các xe đó. Với việc được thực tập tại phòng hành chính kế toán của công ty thì qua quá trình tìm hiểu thì em đã thấy được mối quan hệ giữa các phòng ban trong công ty và hiểu biết sơ bộ về bộ máy tổ chức của công ty. Mối quan hệ chủ yếu trong công ty là mối quan hệ dọc và mối quan hệ ngang. Mối quan hệ dọc là mối quan hệ giữa ban lãnh đạo công ty với các phòng ban giúp việc trong công ty. Giám đốc là người có trách nhiệm và quyền hạn cao nhất đối với hoạt động quản lý và sản xuất kinh doanh của công ty sẽ là người đưa ra các quyết sách, các phương hướng hoạt động của công ty. Bên cạnh mối quan hệ dọc còn có mối quan hệ ngang giữa các phòng ban chức năng. Các phòng ban trong công ty sẽ có sự liên lạc trao đổi thông tin lẫn nhau để có sự điều chỉnh các hoạt động theo một thể thống nhất với nhau. Trong công ty luôn có sự trao đổi thông tin với nhau nhằm mục đích đem lại cho công ty hiệu quả sản xuất kinh doanh tốt nhất. Các lĩnh vực kinh doanh chủ yểu của công ty. Qua tên gọi của công ty chúng ta đã có thể hình dung ra bước đầu các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty. Ngoài các lĩnh vực kinh doanh đã nêu ở trên thì các lĩnh vực kinh doanh chính của công ty là Bán buôn bán lẻ các sản phẩm tivi, đầu đĩa mang thương hiệu Hanel. Bán lẻ điện thoại di động nhập khẩu mang thương hiệu HT do công ty mẹ nhập khẩu về. Nhập khẩu linh kiện điện tử từ nước ngoài chỉ qua thuê gia công lắp ráp tạo thành thành phẩm để bán trong đó có sử dụng một phần linh kiện trong nước Nhập khẩu những lô điều hoà vài trăm chiếc sau đó xuất toàn bộ cho khách hàng để lắp đặt. Phương thức hoạt động kinh doanh hiện nay là Trong các năm trước công ty chịu sự quản lý của công ty điện tử Hanel – Hà Nội thì đây là năm đầu tiên công ty hoạt động một cách độc lập riêng biệt, hạch toán một cách độc lập với công ty mẹ. Mặc dù là năm đầu tiên đi vào sản xuất kinh doanh nhưng từ trước đã là một công ty thuộc Công ty điện tử Hà Nội nên nó đã có một mức doanh thu khá cao là 40 tỷ đồng. Lợi nhuận của công ty là 1,6 tỷ đồng. Vốn điều lệ của công ty là 20 tỷ đồng. Cán bộ công nhân viên trong công ty có mức thu nhập khá cao là 2,1 triệu đồng/người/tháng. Sở dĩ khi đi vào họat động công ty có mức doanh thu kỷ lục từ trước đến nay là vì Thị trường của công ty được mở rộng vào trong các tỉnh thành phía Nam. Công ty đã bước đầu ký được các hợp đồng vùng sâu vùng xa thuộc các tỉnh như Lâm Đồng, Tiền Giang…. Từ đó các sản phẩm của công ty được tiêu thụ rộng rãi hơn và đây cũng là một bước kinh doanh táo bạo nhằm đưa sản phẩm đến gần với người tiêu dùng hơn. Chính bước đi tao bạo trong năm đầu đi vào hoạt động độc lập đó đã đem lại cho công ty một thành tích đáng kể, riêng tại thị trường từ xưa đến nay chưa được khai thác đã đem lại cho công ty mức doanh thu là 3 tỷ đồng. Các dịch chăm sóc khách như dịch vụ lắp đặt, bảo trị, bảo dưỡng, bảo hành các sản phẩm của công ty đang kinh doanh được quan tâm chú ý hơn trước để người tiêu dùng yên tâm hơn khi mua sản phẩm. Số lượng các trung tâm chăm sóc khách cũng tăng một cách đáng kể công ty đã có sự liên kết với các trung tâm điện tử lớn trong cả nước nhằm chăm sóc khách hàng được ngày một tốt hơn. Ngoài một kho hàng trước đây thi công ty thêm một kho hàng nữa ở Sài Đồng giúp cho lượng hàng dự trữ của công ty nhiều hơn đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng mọi lúc mọi nơi Công ty đầu tư thêm 2 xe ô tô chở hàng để tránh tình trạng hàng không đến kịp tay khách hàng như trong hợp đồng đã ký gây ấn tượng xấu đối với khách hàng. Ngoài việc công ty nhập khẩu các sản phẩm hoàn thiện từ nước ngoài để về tiêu thụ ở thị trường trong nước thì công ty chuyển qua việc nhập bộ linh kiện từ nước ngoài sau đó chuyển qua thuê gia công lắp ráp để sử dụng một phần linh kiện trong nước. Chính điều này đã làm tăng không chỉ lợi nhuận mà cả doanh thu của công ty cũng tăng đáng kể. Ta thấy số lượng cán bộ công nhân viên cũng tăng lên đáng kể do qui mô của công ty được mở rộng. Ta thấy nhờ có những chiến lược kinh doanh đúng đắn mà công ty không chỉ tạo ra những thành tích về mặt linh tế lẫn mặt xã hội trong việc giải quyết công ăn việc làm cho người lao động. Qui trình bán hàng là Sau khi ®· ký xong c¸c hîp ®ång b¸n hµng t¹m thêi, nh©n viªn bé phËn kinh doanh sÏ thèng kª s¬ bé sè l­îng hµng cÇn mua. Më L/C : ng©n hµng ®øng ra b¶o l·nh vµ h·ng ®iÖn tö Hanel sÏ cho tr¶ chËm tiÒn hµng trong mét kho¶ng thêi gian mµ hai bªn tho¶ thuËn víi nhau theo hîp ®ång. Trong nh÷ng n¨m qua c¸c ho¹t ®éng Marketing ®· thu ®­îc mét sè thµnh tùu ®¸ng kÓ. C«ng ty ®· x©y dùng ®­îc mèi quan hÖ truyÒn thèng tèt ®Ñp víi nhiÒu kh¸ch hµng, t¨ng kh¶ n¨ng c¹nh tranh, më réng thÞ tr­êng tiªu thô hµng ho¸ vµ dÞch vô. TiÕp tôc kh¼ng ®Þnh uy tÝn cña c«ng ty trªn thÞ tr­êng, më réng thªm b¹n hµng míi ®Ó thóc ®Èy nhanh viÖc tiªu thô hµng ho¸. Marketing – Mix (Marketing hçn hîp) lµ sù phèi hîp hay s¾p xÕp c¸c thµnh phÇn cña Marketing sao cho phï hîp víi hoµn c¶nh cña doanh nghiÖp. NÕu sù s¾p xÕp phèi hîp nµy tèt th× doanh nghiÖp sÏ thµnh ®¹t vµ ph¸t triÓn . Trong qu¸ tr×nh kinh doanh c«ng ty ®· nhËn thøc ®­îc vÊn ®Ò, b­íc ®Çu c«ng ty ®· cã nh÷ng thay ®æi trong tæ chøc c¸c ho¹t ®éng giao tiÕp, khuyÕch tr­¬ng. MÆc dï nh÷ng n¨m gÇn ®©y c«ng ty ®· tró träng ®Õn vÊn ®Ò Marketing, song néi dung vµ h×nh thøc cßn ®¬n ®iÖu nghÌo nµn ch­a phong phó. Nguyªn nh©n lµ do chi phÝ cho ho¹t ®éng nµy cßn h¹n hÑp, ch­a cã c¸n bé chuyªn s©u trong c«ng t¸c nµy. C«ng viÖc nµy th­êng do c¸n bé phßng kinh doanh ®¶m nhËn, c«ng ty ch­a cã phßng Marketing riªng biÖt. C«ng t¸c nghiªn cøu thÞ tr­êng ®Ó ph¸t triÓn kinh doanh ch­a ®­îc tiÕn hµnh mét c¸ch cã hÖ thèng mµ c«ng ty chØ quan t©m ®Õn viÖc b¸m ch¾c thÞ tr­êng träng ®iÓm ®Ó më réng quy m« kinh doanh. ThÞ tr­êng lµ nh©n tè quyÕt ®Þnh ®Õn c¸c lo¹i hang ho¸, dÞch vô mµ c«ng ty b¸n ra, nã quyÕt ®Þnh ®Õn sù thµnh b¹i cña mçi doanh nghiÖp. NhËn thøc ®­îc vÊn ®Ò ®ã c«ng ty ngµy cµng tró träng h¬n ®Õn viÖc më réng thÞ tr­êng nh»m n©ng cao thÞ phÇn, t¨ng kh¶ n¨ng c¹nh tranh cña c«ng ty. C«ng ty ho¹t ®éng trong mét m«i tr­êng réng lín lªn kh«ng thÓ phôc vô tÊt c¶ c¸c kh¸ch hµng. Do ®ã ®Ó ho¹t ®éng cã hiÖu qu¶ c«ng ty ®· lùa chän nh÷ng kh¸ch hµng hÊp dÉn mµ c«ng ty cã thÓ phôc vô ®­îc vµ ®em l¹i lîi nhuËn cao. Trªn c¬ së sè liÖu thu ®­îc c«ng ty ®· tiÕn hµnh ph©n ®o¹n thÞ tr­êng träng ®iÓm thµnh c¸c ®o¹n thÞ tr­êng nhá kh¸c nhau. §Ó tõ ®ã ®­a ra c¸c chÝnh s¸ch vÒ s¶n phÈm, gi¸ c¶ cho phï hîp. §èi víi c¸c kh¸ch hµng giao dÞch th­êng xuyªn th× c«ng ty ®· cã c¸c chÝnh s¸ch gi¶m gi¸ vµ chiÕt khÊu thÝch hîp nh»m thu hót c¸c b¹n hµng. Môc tiªu cña c«ng ty lµ gi÷ v÷ng thÞ phÇn ®· cã vµ tiÕp tôc më réng t×m kiÕm c¸c ®èi t¸c lµm ¨n n©u dµi æn ®Þnh. Bªn c¹nh ®ã c«ng ty còng bè trÝ c¸c lùc l­îng b¸n hµng gåm c¶ ng­êi lÉn ph­¬ng tiÖn vËn chuyÓn ®Ó cã thÓ ®¸p øng cung cÊp cho kh¸ch hµng mäi lóc, mäi n¬i. Trong nÒn kinh tÕ thÞ tr­êng c¹nh tranh lµ mét tÊt yÕu cung vµ cÇu thÞ tr­êng sÏ quyÕt ®Þnh gi¸ c¶ hµng ho¸, dÞch vô. C«ng ty còng tu©n theo quy luËt thÞ tr­êng vµ kiÓm so¸t gi¸ c¶ dùa trªn nhu cÇu thÞ tr­êng. §Ó tiÕn hµnh ho¹t ®éng kinh doanh c«ng ty ph¶i ®­a vµo xö dông c¸c nguån lùc kh¸c nhau : nh©n c«ng, dÞch vô mua ngoµi, thiÕt bÞ c«ng cô, mÆt hµng… BiÓu hiÖn b»ng tiÒn cña c¸c nguån lùc ®· ®­îc sö dông trong s¶n xuÊtt kinh doanh. Lµ c«ng ty th­¬ng m¹i, ®Þa bµn ho¹t ®éng réng, mÆt hµng kinh doanh ®a d¹ng. ViÖc ph©n lo¹i chi phÝ thÝch hîp sÏ lµm t¨ng hiÖu qu¶ kinh doanh cña c«ng ty. ViÖc ph©n phèi s¶n phÈm hµng ho¸, dÞch vô lµ vÊn ®Ò quan träng. Do ®ã c«ng ty ®· tiÕn hµnh thµnh lËp thiÕt kÕ c¸c kªnh ph©n phèi, mét kªnh ph©n phèi hîp lý sÏ gióp cho c«ng ty tiÕt kiÖm ®­îc rÊt nhiÒu chi phÝ ®· gióp cho hµng ho¸ ®­îc th«ng suèt vµ liªn tôc, ®¸p øng ®Çy ®ñ nhu cÇu cña thÞ tr­êng. C«ng ty ®· xö dông 2 lo¹i kªnh ph©n phèi : + Kªnh ph©n phèi trùc tiÕp + Kªnh ph©n phèi gi¸n tiÕp mµ trung gian lµ c¸c cöa hµng b¸n lÎ. Kªnh ph©n phèi cµng dµi qua nhiÒu kh©u trung gian th× ph¸t sinh chi phÝ cµng lín lµm cho gi¸ b¸n hµng ho¸ cña c«ng ty t¨ng lªn. Nh­ vËy chän kªnh ph©n phèi hîp lý sÏ lµm gi¶m tèi thiÓu chi phÝ kinh doanh, ®ã lµ nhiÖm vô quan träng ®èi víi c¸n bé, nh©n viªn phßng kinh doanh cña c«ng ty. Ngµy nay c«ng ty ph¶i ho¹t ®éng trong mét m«i tr­êng c¹nh tranh quyÕt liÖt víi nh÷ng biÕn ®æi nhanh chãng vÒ khoa häc c«ng nghÖ. §Ó ®øng v÷ng trªn thÞ tr­êng, ®ßi hái c«ng ty ph¶i lu«n vËn ®éng, ®æi míi c«ng nghÖ còng nh­ ®æi míi ph­¬ng ph¸p qu¶n lý ®Ó phï hîp víi nÒn kinh tÕ thÞ tr­êng ®Çy biÕn ®éng. Với hơn 20 năm xây dựng và trưởng thành, công ty đã đạt được những thành tựu to lớn được sự tín nhiệm của bạn bè trong và ngoài nước. 2. Kết quả sản xuất kinh doanh của nó STT Mặt hàng Thực hiện năm 2007 Sản lượng Giá trị SXCN(tỷ đồng) Tiêu thụ Doanh thu I Các SP chủ yếu 0,352 1 TV29 47 1.456. 2 TV25 37 5,8 32 4,8 3 TV21 14827 7,1 12637 5,2 4 TV16 6088 6 3479 3 5 TV16 5513 4,3 2567 2,2 6 TV14 2004 3 983 1,4 7 VCD 456 5,8 62 0,7 8 DVD 356 4,7 341 4,2 9 ĐKS 398 5,8 364 10 ĐIỀU HOÀ 2567 7,8 2134 7.1 11 TỦ LẠNH 1149 7,3 12 NỒI CƠM DIỆN 367 3,7 295 3,1 13 LÒ VI SÓNG 14 MÁY TINH II SP GIA CÔNG 4567 0,2 4329 TỔNG CỘNG 47 40 Năm 2007 măc dù trung tâm vượt kế hoạch được giao ở tất cả các chỉ tiêu nhưng có thể thấy sản lượng và doanh số đã giảm sút tăng với nhũng năm trước chiếm 0,197 % của toàn nghành. Có thể thaays rằng công ty đã từng bước khắc phục những khó khăn chủ quan và khách quan để hoàn thanh tốt những mục tiêu đề ra và có triển vọng phát triển trong tương lai. Tuy nhiên để doanh thu và chất lượng sản phẩm diện tử xứng tầm với thương hiệu Hanel thì công ty cần đầu tư vốn công nghệ hiện đại trên cơ sở chiến lược phát triển hợp lý có tầm nhìn dài hạn. II. CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 1. Giới thiệu khái quát về nguồn nhân lực tai công ty Cho đến cuối năm 2007 số Cán bộ, công nhân viên công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh thương mại Hanel có số lượng tăng đột biến. Do công ty có quyết định mở rộng thị trường vào khu vực phía Nam. Số công nhân tù 52 lên tới 70 người. 2. Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động Đây là một chỉ tiêu hết sức quan trọng trong việc đanh giá chất lượng nguồn nhân lực, trình độ lao động của công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh thương mại Hanel. xét theo chỉ tiêu này được thể hiện trong bảng sau: Lao động theo trình độ đào tạo: Bảng 8: cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo: TT Đơn vị Khối lãnh đạo Đại học Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp Chưa đào tạo 1 5 2 Văn phòng 1 5 3 Phòng Kế toán-Hành chính 10 2 4 Phòng Kinh doanh 10 2 5 Phòng Kho hàng và vật tư 5 3 6 Phòng Chăm sóc khách hàng 5 2 5 15 (Nguồn: phòng Tổ chức lao động) Theo bảng trên ta thấy công ty hiện có một đội ngũ lao động có trình độ tương đối cao. Tỷ lệ có trình độ đại học và cao đẳng của công ty chiếm tới 67 %. Trình độ cao đẳng và trung cấp là 23%. Đây là một tỷ lệ rất cao so với tỷ lệ trung bình cho các công ty liên doanh; các doanh nghiệp quốc doanh và doanh nghhiệp ngoài quốc doanh. Với mặt bằng văn hoá chung tương đối này chứng tỏ Công ty có nguồn nhân lực tốt. Trình độ văn hoá cao giúp người lao động tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ của khoa học và thực tiễn. Mặt khác, nó giúp cho người lao động nhận thức tốt hơn về chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty và có thái độ tinh thần đúng đắn, có khả năng phát huy sự sáng tạo, cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, mang lại hiệu qủa cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 3. Về tình trạng sức khỏe và độ tuổi. Bảng 10: cơ câu lao động theo độ tuổi TT Đơn vị tổng Số Giới tính Độ tuổi Tuổi trung bình Nam Nữ <30 30-40 40-50 >50 1 Khối lãnh đạo 5 4 1 3 1 1 3 0 2 Văn phòng 6 4 2 2 3 1 1 3 Phòng KT- HC 12 2 10 6 1 3 2 4 Phòng K D 12 8 4 3 9 5 Phòng CSKH 27 23 4 12 13 1 1 6 Kho hàng và vật tư 8 6 2 2 1 4 1 Tổng số 70 47 23 (Nguồn: phòng Tổ chức lao động). Nhìn chung hiện nay, Công ty có một đội ngũ lao động có tình trạng sức khoẻ tốt cả về thể chất lẫn tính thần và luôn đáp ứng được các yêu cầu sản xuất kinh doanh. Điều thể hiện qua kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp liên tục tăng qua các năm, thu nhập của người lao động cũng tăng lên. về mặt thể chất công ty có một đội ngũ lao động trẻ.  3.Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực Có 7 nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần điện tử nhưng em thấy có hai nhân tố chủ yếu là công tác tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Lưu đồ 1: lưu đồ tuyển dụng Nhìn vào lưu đồ tuyển dụng ta nhận thấy nó khá hoàn thiện tuy nhiên trong quá trình tuyển dụng vẫn còn tồn tại một số vấn đề Thứ nhất, vẫn còn xem nhẹ quá trình đăng thông tin tuyển dụng do thông tin tuyển dụng không được công bố rộng rãi đến người lao động nên sẽ bỏ qua nhiều người lao động có trình độ cao hoặc không có cơ hội nộp hồ sơ xin việc. Dẫn đến chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số nguời nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn nhu cầu cần tuyển dụng. Thứ hai, qui trình phỏng vấn tuyển chọn chưa đựoc chuẩn bị một cách chi tiết cụ thể để có thể đưa ra những quyết định đúng đắn nhất. Trong quá trình tuyển chọn chưa đề cao công ty mình giúp cho người xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh ưu thế của công ty đẻ có thể quảng bá về hình ảnh của công ty một cách tốt nhất. Lưu đồ 2:Lưu đồ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đơn vị tiếp nhận chính thức Đào tạo ban đầu (đào tạo học việc, thử việc) Yêu cầu đào tạo nâng cao Kế hoạch đào tạo Phê duyệt Đào tạo bên ngoài Gửi danh sách đào tạo Cử người tham gia đào tạo Kết thúc Đánh giá Đào tạo tại công ty lập danh sách thông báo địa điểm giáo trình kết thúc Lưu hồ Thực hiện đào tạo tạo Trong qui trình đào tạo tại công ty vẫn còn một số khuyết điểm. Trong quá trình đào tạo họ quá xem nặng về thực hành mà không có những hướng dẫn cụ thể về lý thuyết cho người lao động nên khi đi vào thực tế không có được những tư duy logic hợp lý. Thứ hai trong công việc họ không thực hiện luân chuyển và thuyên chuyển công tác làm cho người quản lý không có kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực. Chính vì vậy những kinh nghiệm mà họ kiếm được không có khả năng tạo cho họ những cơ hội thăng tiến trong công việc. CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC I. PHƯƠNG HƯỚNG NHIỆM VỤ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI. Trong thời gian tới và trước mắt Công ty hanel chủ trương duy trì lực lượng sản xuất, nâng cao chất lượng sản xuất tăng cường mối quan hệ giữa khối phòng ban nghiệp vụ với khối sản xuất để tạo mọi điều kiện thuận lợi cho việc ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty phục vụ mục tiêu chiến lược là giữa vững và ổn định thị trường trong nước với thị phần khoảng 30% thị trường nội địa. Đồng thời tìm kiếm và mở rộng thị trường xuất khẩu củng cố các thị trường đã có sẵn nhằm nâng cao doanh thu xuất khẩu. Trước mắt, trong năm 2008 mục tiêu đề ra cho doanh thu từ xuất khẩu sản phẩm là khoảng 25 tỷ đồng Việt Nam. Để thực hiện các mục têu trên, Công ty đã vạch ra các phương hướng và biện pháp tổng thể cũng như chi tiết cho từng lĩnh vực hoạt động của công ty như lĩnh vực sản xuất, lĩnh vực tiêu thụ, công tác đầu tư mới... Đặc biệt trong lĩnh vực quản trị nhân lực, Công ty đã đặt ra nhiệm vụ cụ thể là xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực từ nay đến năm 2010 như hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Trước mắt, trong năm 2008 công ty đã vạch ra phương hướng cho công tác tở chức và đào tạo như sau: Về công tác tổ chức: Kiện toàn một bước bộ mấy tổ chức của công ty theo tinh thần điều lệ tổ chúc và hoạt động của tổng Công ty được hội đồng quản trị tổng Công ty phê duyệt . Căn cứ nguồn cán bộ hiện nay có, kết hợp với việc tuyển dụng các cán bộ kỹ thuật nghiệp vụ có trình độ cao bổ xung. Về công tác đào tạo - đào tạo lại. Đây là nhiệm vụ quan trọng quyết định chất lượng đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật và công nhân kỹ thuật của công ty, đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ SXKD của Công ty trong những năm tới. Vì vậy trong năm 2008 cần làm tốt những nhiệm vụ cụ thể sau: Đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật có trình độ lý thuyết và kỹ năng thực hành cao đủ khả năng đảm nhiệm các vị trí côn việc theo yêu cầu của Công ty. Đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác bán hàng của phòng kinh doanh về Marketing, tâm lý khách hàng... Đào tạo bổ túc kiến thức về quản trị doanh nghiệp cho đội ngũ cán bộ quản lý từ phó phòng nghiệp vụ trở lên. Trong năm 2008 bắt buộc các chức danh từ trưởng phòng ban, Giám đốc các đơn vị trực thuộc phải tốt nghiệp khoá quản trị doanh nghiệp. Tổ chức đào tạo lại và chuẩn hoá các chức danh chuyên môn nghiệp vụ, tổ chức tốt việc đào tạo, thi tay nghề, thi thợ giỏi cho đội ngũ công nhân kỹ thuật trong Công ty. Đồng thời với các việc làm trên Công ty sẽ tiến hành xây dựng và sửa đổi hệ thống định mức lao động, quy chế tiền lương đối với lao động trực tiếp sản xuất. Sửa đổi, bổ xung thoả ước lao động tập thể cho phù hợp với đặc điểm tổ chức hoạt động và điều kiện thực tế của Công ty. Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới * Tăng cường quảng bá và tiếp thị Hanel chuyên sản xuất các sản phẩm: ti vi, đầu máy VCD, super VCD, DVD, điều hoà nhiệt độ, lò vi sóng, quạt điện... và hiện chiếm 10% thị phần đồ điện tử trong nước. Sản phẩm của công ty nhắm tới đối tượng tiêu dùng là những khách hàng có thu nhập trung bình. Theo bà Nguyễn Thị Hải Yến, phía Nam có nhiều đơn vị sản xuất đồ điện tử nên muốn cạnh tranh mở rộng thị trường thì Hanel sẽ phải áp dụng nhiều biện pháp đồng thời như: Làm lại cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở thành phố Hồ Chí Minh. Cửa hàng sẽ được thiết kế lại với quy mô lớn hơn. Bên cạnh đó là việc mở các cửa hàng giới thiệu tại các thị trường quan trọng: Cần Thơ, Ðà Nẵng, Cà Mau, Ðắc Lắc... Thậm chí ở một số thị trường lớn có thể nâng cấp cửa hàng giới thiệu sản phẩm trước đây lên thành văn phòng đại diện, đồng thời tăng số đại lý phân phối ở các tỉnh và tăng cường tiếp thị sản phẩm... Công ty luôn xác định được phía Nam là thị trường mạnh và đã đưa hàng vào tiêu thụ. Tuy nhiên thị trường thành phố Hồ Chí Minh cạnh tranh "nhạy cảm" hơn vì sức lưu thông hàng hoá tốt và sức tiêu dùng cao hơn phía Bắc nên công ty đã phải áp dụng nhiều chính sách ưu đãi. Mặc dù phải chịu thêm phí vận chuyển, chi phí bán hàng, tiếp thị quảng cáo ở khu vực phía Nam nhưng không tăng giá bán để nâng cao tính cạnh tranh. Thậm chí có những thời điểm còn áp dụng giá giảm hơn so với miền Bắc. Song song với các biện pháp trên là chính sách tiếp thị, quảng cáo xuống tận địa phương. Khuyến mãi cho cả người bán và người mua. Người mua được tặng mũ bảo hiểm, áo pull; còn người bán hưởng ưu đãi về hoa hồng. Công ty cũng tổ chức gặp gỡ đại lý thông qua các hội nghị khách hàng, hoặc đến tận các đại lý động viên thăm hỏi và tặng quà... * Ðầu tư để đa dạng và nâng cao chất lượng sản phẩm Bên cạnh việc tăng cường dịch vụ sau bán hàng với các trung tâm bảo hành được thiết lập ở 61 tỉnh trên toàn quốc, nhiệm vụ trọng tâm của Hanel năm nay là tăng cường các sản phẩm chất lượng cao để đưa vào cạnh tranh ở thị trường phía Nam. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY. Định hướng chung: Với thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của Công ty đã trình bày ở trên. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay, để đạt các mục tiêu trước mắt đề ra và để đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh phát triển doanh nghiệp trong tương lai Công ty cần phải hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Để thực hiện nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty thì một việc làm thiết yếu là phải kiện toàn công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Đây là yếu tố sống còn có tính chất quyết định tác động trực tiếp đến chhất lượng nguồn nhân lực của Công ty. Một đội ngũ lao động không thể được khai thác triệt để nếu hoạt động quản trị nhân lực của Công ty không tốt thậm chí có thể làm suy giảm chất lượng nguồn nhân lực của mình. Hoạt động quản trị nhân lực của Công ty bao gồm nhiều lĩn vực hoạt động cụ thể hợp thành vì vậy để hoàn thiện công tác này nhằm năng cao chất lượng nguồn nhân lực thì Công ty phải đề ra những biện pháp cụ thể tác động đến từng hoạt động cụ thể của việc quản trị chất lượng nguồn nhân lực và phải tiến hànhmột cách tổng hợp và đồn thời các biện pháp trên tạo ra sức mạnh tổng hợp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Vì vậy, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần phải có các biện pháp khai thác các điểm mạnh và khắc phục, hạn chế những mặt còn yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, lĩnh vực sử dụng, quản lý và đãi ngộ đối với người lao động và xây dựng hệ thống thông tin về quản trị nguồn nhân lực. Để thực hiện được điều này cần có sự quyết tâm của ban lãnh đạo Công ty và sự hỗ trợ về kinh phí để có thể thực hiện được các biện pháp đề ra và mang lại hiệu quả cao trong quá trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lựccủa Công ty đáp ứn yêu cầu sản xuất kinh doanh đạt các mục tiêu mà Công ty đề ra. Với định hướng này cần có các biện pháp cụ thể như sau: 1.Các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng 1.1 Đa dạng hoá nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ. Tuyển mộ là một bước đầu tiên của quá trình tuyển dụng. Để công tác tuyển dụng có hiệu quả cao thì trước hết cần làm tốt công tác tuyển mộ. Hiện nay Công ty thường tuyển mộ những người trong Công ty thông qua sắp xếp, thuyên chuyển thăng chức. Đây là một hình thức tích cực có nhiều ưu điểm và tiết kiệm kinh phí. Tuy nhiên, hình thức này có hạn chế là không mang lại một phong cách mới trong Công ty và Công ty có thể sẽ bỏ qua cơ hội để tuyển được những ứng viên tài năng. Ngoài ra trong một số ít các trường hợp Công ty tuyển mộ từ bên ngoài thông qua sự giới thiệu của các nhân viên trong Công ty. Như vậy, để có thể thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng tạo cơ hội thuận lợi cho việc tuyển chọn được những ứng viên giàu tiềm năng nhất, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty thì công ty nên đa dạng hoá nguồn tuyển mộ. Mở rộng nguồn tuyển mộ ra các nguồn khác như nhân viên của các hãng khác là một nguồn tuyển mộ mà có thể mang lại nhiều lợi ích cho Công ty. Đây là con đường ngắn nhất và hiệu quả nhất vì Công ty hoàn toàn không mất kinh phí cho công việc đào tạo dù là ngắn hạn và không cần một khoảng thời gian tập sự nào. Các trường đại học và cao đẳng hiện nay là một nguồn nhân lực quan trọng và rất phong phú. Ưu điểm của nguồn này là các ứng viên còn giữ thói quen học tập, còn rất trẻ và đầy nhiệt huyết, có khả năng tiếp thu rất nhanh các kỹ năng của công việc và có nhiều sáng kiến. Ngoài ra còn một số nguồn khác như ứng viên tự nộp đơn xin việc, người thất nghiệp, nhân viên cũ của công ty… Tất cả nguồn này đã tạo thành một tổng thể phong phú giúp cho công ty có nhiều cơ hội tuyển chọn được nhưỡng ứng viên phù hợp. Về phương pháp pháp tuyển mộ xưa nay công ty thường thụ động trong tuyển mộ. Thông thường các ứng viên tự đến nộp đơn xin việc sau khi có được thông tin về nhu cầu tuyển dụng của công ty thông qua người nhà hoặc bạn bè làm trong công ty. Một số biện pháp khác được công ty sử dụng như thông qua cơ quan tuyển dụng và quảng cáo chỉ khi có nhu cầu lớn. Để thu được kết quả tốt Công ty nên tăng cường sử dụng phương pháp quảng cáo trong tuyển mộ. Đây là biện pháp có thể đưa thông tin đến nhiều đối tượng quan tâm làm tăng cơ hội tuyển chọn cho Công ty. Một phương pháp khác rất hiệu quả nhưng hiện nay rất ít được các công ty sử dụng đó là cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường đại học, cao đẳng. Ưu điểm của phương pháp này là công ty có cơ hội tuyển được những nhân viên có kiến thức cao về nhiều mặt kể cả chuyên môn nghiệp vụ lẫn kiến thức hành chính văn phòng. Phương pháp tuyển mộ là yếu tố quan trọng giúp công ty có thể thu hút được những ứng viên mong muốn việc đa dạng hoá phương pháp tuyển mộ sẽ làm cho tiến trình tuyển mộ linh hoạt hơn, bớt xơ cứng hơn tạo điều kiện thuận lợi cho khâu tiếp theo của tuyển dụng là tuyển chọn. 1.2 Xây dựng quy trình tuyển chọn khoa học và hợp lý Tuyển mộ đã mang lại cho công ty một danh sách các ứng viên tiềm năng, song để lựa chọn được người xứng đáng nhất công việc cần tuyển của công ty thì cần phải trải qua một quy trình tuyển chọn khoa học và hợp lý. Thực tế những năm qua việc tuyển chọn của công ty chủ yếu là căn cứ vào hồ sơ xét tuyển của người xin việc trong đó ghi một số tiêu chuẩn cần thiết bắt buộc đối với các ứng viên. Việc căn cứ vào hồ sơ này có thể sẽ không đánh giá được chính xác khả năng của ứng viên thêm vào đó giai đoạn phỏng vấn sau đó lại ảnh hưởng chủ quan của người phỏng vấn do đó có thể không thu được kết quả như mong muốn. Để công tác tuyển chọn thực sự có hiệu quả cao, công ty cần xây dựng một quy trình tuyển chọn thật khoa học và hợp lý và cần được ghi lại thành văn bản theo đúng nguyên tắc : Tất cả những gì sẽ làm và làm tất cả những gì đã viết. Theo đó quy trình tuyển chọn cần tuân thủ chặt chẽ các bước sau. Sơ tuyển : Đây là bước sàng lọc loại bỏ bớt hồ sơ để tìm ra một số ứng viên tiềm năng nhất. Để thực hiện bước này nhân viên tuyển dụng phải sử dụng tốt bảng miêu tả tiêu chuẩn công việc từ đó tìm ra những ứng viên phù hợp nhất với công việc cần tuyển. Phỏng vấn: Để thực hiện tốt công việc này cần phải chuẩn bị tốt các câu hỏi phỏng vấn. Đặc biệt các câu hỏi về chuyên môn nhất định phải do trưởng bộ phận phòng ban có nhu cầu cần tuyển dụng nhân viên hay người có chuyyên môn cao trong lĩnh vực này soạn thảo. Kỹ năng phỏng vấn và môi trường phỏng vấn thuận lợi cũng là điều kiện để ứng viên bộc lộ hết các ưu nhược điểm của mình qua đó Công ty sẽ xác định được ai là người phù hợp cần tuyển. Tuyển chọn: Các ứng viên được chấm điểm theo các tiêu chuẩn đã xác định Yêu cầu của bước này là đảm bảo khách quan không thiên vị không bị ảnh hưởng tới các mối quan hệ cá nhân. Quyết định tuyển dụng: Căn cứ vào kết quả tuyển chọn ứng viên đạt yêu cầu sẽ được Giám đốc Công ty ra quyết định tuyển dụng. Định hướng nhân viên: Nhân viên mới sẽ được hướng dẫn hoà nhập vào môi trường làm việc và phải chịu thời gian thử việc 3 tháng Nếu nhân viên thực hiện tốt các công tác trong thời gian thử việc thì sẽ được ký hợp đồng dài hạn chính thức. Ngược lại nhân viên có thể không được tuyển dụng và công ty sẽ phải tuyển dụng người khác. Xây dựng và tuân thủ quy trình tuyển chọn trên sẽ đảm bảo cho công ty tuyển dụng được đúng người vào đúng vị trí cần tuyển góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. 2. Các giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo phát triển nguồn nhân lực 2.1 Xây dựng chương trình kế hoạch đào tạo dài hạn Hàng năm, Công ty đều lập kế hoạch đào tạo cho năm đó. Đây chỉ là giải pháp trước mắt nhằm giải quyết yêu cầu hiện tại trước mắt. Các kế hoạch đào tạo này thường chỉ là những lớp tập huấn, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho các lao động quản lý và phục vụ các kỳ thi nâng bậc cho công nhân sản xuất. Nhược điểm của các kế hoạch này là có khả năng đào tạo sâu cho người lao động về một lĩnh vực chuyên môn nào đó. Nhưng không đảm bảo tính chủ động cho công nghiệp trong việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài. Việc xây dựng các kế hoạch đào tạo dài hạn. Bao gồm xác định loại lao động cần đào tạo trong những năm tới (lao động quản lý hay công nhân) lĩnh vực chuyên môn nào cần đào tạo và đào tạo như thế nào. Việc xác định các vấn đề trên phải căn cứ vào chiến lược kinh doanh dài hạn của công ty và căn cứ vào những dự báo về những sản phẩm mới công nghệ mới mà công ty có thể sẽ thay đổi. Qua đó xác định được nhu cầu sử dụng lao động và từ đó có kế hoạch thích hợp. Mặt khác để đào tạo sâu cho người lao động về một chuyên môn nào đó nhất là ở bậc đại học và sau đại học cần một thời gian dài. Vì vậy chỉ có những chương trình đào tạo dài hạn thì mới đáp ứng được nhu cầu này của công ty. Cũng nhờ đó mà người lao động có được cơ hội hoàn thiện mình nâng cao năng lực phẩm chất góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. 2.2 Tăng cường đào tạo kỹ thuật viên trung cấp và công nhân kỹ thuật Để sản xuất ra sản phẩm tốt thì vai trò của đội ngũ lao động kỹ thuật và kỹ thuật viên trung cấp là không thể phủ nhận. Nhìn vào thực tế nguồn nhân lực của Công ty. Ta thấy thiếu trầm trọng đội ngũ kỹ thuật viên trung cấp. Trong tổng số gần 300 lao động tại 2 đơn vị trực tiếp sản xuất là nhà máy sứ Thanh trì và xí nghiệp sản xuất khuôn chỉ có 3 người có trình độ trung cấp. Đây là một con số quá ít và nó biểu thị sự mất cân đối về cơ cấu giữa tỷ lệ đại học – trung cấp và công nhân kỹ thuật. Một nguồn nhân lực có chất lượng phải là nguồn nhân lực cân đối về cơ cấu trong đó tỷ lệ kỹ thuật viên trung cấp nên có khoảng 20% so với công nhân trực tiếp sản xuất. Để giải quyết tình trạng này Công ty sản xuất tại các phân xưởng, những người được đào tạo nên là những công nhân trẻ và có một trình độ tay nghề nhất định tương đối cao và tất nhiên những người này phải có nguyện vọng được đào tạo. Về hình thức đào tạo Công ty nên tổ chức các lớp học ngay tại công ty vào buổỉ tối hoặc vào ngày nghỉ chủ nhật để tạo điều kiện cho công nhân có thể thao học đầy đủ Những công nhân này sau khi hoàn thành khoá học sẽ là những người chủ chốt trong Công ty trong việc triển khai các sáng kiến kỹ thuật hay đi tiên phong trong lĩnh vực triển khai công nghệ mới, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Thực hiện điều này nghĩa là Công ty đã thực hiện nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 2.3 Nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo tại Công ty Hiện nay, một số người trong Công ty thường cho rằng việc phải đi học là bắt buộc và thường hỏi học để đối phó hoặc học để cho qua. Nhằm phục vụ mục đích nâng lương hay để phục vụ cho việc đề bạt thăng chức. Với động cơ học tập như trên việc đào tạo và phát triển của công ty phần nào bị giảm hiệu quả. Để khắc phục tình trạng trên, Công ty cần tìm cách kiểm soát việc học tập của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Công ty có thể áp dụng các biện pháp kiểm soát việc học tập của nhân viên như: Coi kết quả học tập của CBCNV là tiêu chuẩn để đánh giá mức độ hoàn thành công việc hay là căn cứ để phân loại tiêu chuẩn lao động từ đó tác động tới tiền lương của CBCNV. Kết quả học tập thái độ học tập là căn cứ, cơ sở để xem xét, đánh giá trong việc bình xét các danh hiệu thi đua, khen thưởng tăng lương. Căn cứ vào kết quả học tập coi đó là một tiêu chuẩn để xem xét đề bạt nên miột vị trí mới quan trọng hơn . Một khía cạnh khác của việc nâng cao chất lượng đào tạo là phải đảm bảo đào tạo cho mọi người thuần thục mọi kỹ năng khác nhau, kể cả những công việc mà trước nay họ chưa từng làm, nhằm mục đích có thể phân công thay đổi vị trí làm việc.Nhằm tránh sự nhàm chán trong công việc, đồng thời phát huy các khả năng sáng tạo khác của ngươi lao động. Ví dụ: Công nhân phân xưởng tạo hình có thể sang làm việc tại phân xưởng phun men hay sấy nung và ngược lại hay nhân viên phòng kinh doanh có thể làm công việc của phòng kế hoạch đầu tư… Về phương pháp đào tạo nên kết hợp chặt chẽ giữa lý thuyết và thực hành. Tức là học viên được nghe giảng trên lps và được thực hành ngay dưới xưởng, tại nơi làm việc. Có như vậy học viên mới có thể tiếp thu và ứng dụng lý thuyết học được vào thực tiễn một cách hiệu quả nhất. 2.4.Lập kế hoạch đào tạo Dự báo nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp, dự báo cần cụ thể cho công nhân dệt may trực tiếp, công nhân phục vụ và cán bộ quản lý các lĩnh vực; Xác định kế hoạch đào tạo bao gồm lựa chọn đối tượng đào tạo, hình thức, phương pháp và cơ sở đào tạo nhằm: Khắc phục những yếu kém do quá khứ để lại; Đào tạo về năng lực quản lý, bồi dưỡng về tư tưởng nhận thức cho đội ngũ cán bộ quản lý, đảm bảo đủ khả năng cạnh tranh mạnh mẽ khi Việt nam đã gia nhập WTO, nâng cao trình độ chuyên môn và tin học để đáp ứng xu thế mở cửa hội nhập với bên ngoài. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất xác định xóa bỏ công nhân tay nghề bậc 1, tăng số lượng công nhân tay nghề bậc cao tối thiểu công nhân bậc 4 trở lên phải chiếm 20%, tăng gấp rưỡi so với hiện nay; công nhân bậc 3 chiếm 30-35%. Tổ chức thực hiện. Hướng đến nâng cao chất lượng cuộc sống cho người lao động, đào tạo có thể di chuyển về các vùng nông thôn người lao động di cư có những khoảng thời gian được ở gần nhà, giải toả tinh thần để sau đó họ có thể làm việc tốt hơn nữa. Ngoài ra tăng cường sử dụng phương tiện nghe nhìn trong đào tạo để sử dụng thời gian công nhân nghỉ giải lao tạo sự học tập không chủ định. Đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp đưa đi đào tạo ở các trường lớp chính qui theo thời gian của các trường, tạo điều kiện về thời gian để cán bộ đi học. Ngoài ra doanh nghiệp khuyến khích cán bộ tự đi học thêm ngoài giờ, nhất là ngoại ngữ và vi tính, có chế độ động viên khuyến khích hợp lý. Cần dành nguồn kinh phí phù hợp cho đào tạo, xem xét chi phí đầu tư cho đào tạo như một khoản chi phí đầu tư, các doanh nghiệp cần qui định tỷ lệ phần trăm lợi nhuận trích lại đầu tư cho đào tạo giống như đầu tư xây dựng cơ bản.Tăng cường hình thức doanh nghiệp và người lao động cùng đào tạo. Kiểm tra chất lượng đào tạo. Cần thường xuyên đánh giá, sử dụng hệ thống bản hỏi, phỏng vấn... được xây dựng chuyên nghiệp để đánh giá. Đánh giá nên tuân thủ qui trình đánh giá một dự án đầu tư. - Các doanh nghiệp thông tin rõ ràng cụ thể về các nhu cầu, mong muốn của doanh nghiệp để cơ sở đào tạo có căn cứ điều chỉnh các chương trình đào tạo của mình phù hợp với doanh nghiệp. Các cơ sở đào tạo, phải tích cực, chủ động trong việc tiếp nhận thông tin, tìm kiếm thông tin từ các doanh nghiệp về nhu cầu đào tạo và truyền thông cho doanh nghiệp biết rõ về các chương trình đào tạo của mình. Hiệp hội Dệt May cần đóng vai trò tập hợp thông tin và làm cầu nối nối thông tin giữa doanh nghiệp và cơ sở đào tạo. - Các cơ sở đào tạo xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với doanh nghiệp và người học. Phương châm đào tạo là kết hợp ngắn hạn với dài hạn, kết hợp đào tạo trong nước với đào tạo ở nước ngoài, kết hợp đào tạo chính qui, tại chức, bằng 2... với các lớp không chính qui như các lớp cập nhật lại, đào tạo lại, chuyên đề... - Ngoài ra cần có các chính sách hỗ trợ để kích thích công nhân tự nâng cao tay nghề như Chế độ tiền lương, tiền thưởng vượt định mức phải thiết kế công bằng và hợp lý phù hợp với sự đóng góp của công nhân viên. Các doanh nghiệp nghiên cứu đưa ra chính sách lương khuyến khích lao động, để kích thích mạnh mẽ việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động của từng cá nhân. Các doanh nghiệp thiết lập một chính sách khen thưởng mang tính chất động viên kích thích người lao động. được nguyên phụ liệu, thời gian và vẫn đáp ứng yêu cầu kỹ thuật... Nâng cao chất lượng đối với khâu tuyển dụng đầu vào. - Đẩy mạnh hoạt động của Hiệp hội và các chi hội Dệt May, phòng thương mại và các hiệp hội liên quan trong việclàm cầu nối giữa cơ sở đào tạo và doanh nghiệp, cũng như đóng vai trò giám sát các liên kết giữa doanh nghiệp và cơ sở đào tạo đảm bảo cho tính bền vững của liên kết được giữa gìn. Kiến nghị với chính phủ đề ra các chính sách hỗ trợ cho hoạt động đào tạo, đưa qui định tỷ lệ phần trăm tái đầu tư cho đào tạo.