Chuyên đề Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả lựa chọn và quản lý kênh phân phối của công ty cổ phần dược và dụng cụ thú y Hà Nội

cửa hàng bán lẻ làm cho thị trường những người bán lẻ đòi công ty phải khuyến mãi hoa hồng lớn hơn ,nếu không người bán lẻ sẽ phát triển những mặt hàng,nhãn hiệu của đối thủ cạnh tranh có giá thấp và được nhiều người cạnh tranh với nhãn hiệu của công ty,thế mạnh ngày càng tăng này của người bán lể đòi hỏi công ty nếu muốn đưa một sản phẩm vào một cưả hàng của họ thì sẽ phải ttrả một mức chi phí cao hơn công ty nhận thấy rằng nếu như một nhãn hiệu của mình không thuộc loại tốt nhất ,nhì trên thị trường thì có thể bị loại bỏ,thực tế các loại sản phẩm của han vét có uy tín được bán rất rộng rãi trong khi một số loại rất khó khăn,các khó khăn nêu trên đã dòi hỏi HANVET tất yếu phải đưa ra những biện pháp dành lại thế lực của mình trước những người bán lẻ,tất nhiên HANVET không thể thiết lập được hệ thống bán lẻ riêng của mình nhưng HANVET cũng không muốn mất thêm chi phí cho việc khuyến mãi mà giảm chi phí cho việc phát triể nhãn hiêụ của mình. Để duy trì quyền lực HaNVET đã thực thi chính sách:tập trung vào những nhãn hiệu có khả năng trở thành nhãn hiệu số một hoặc hai trong số các chủng loại đó và chấp nhận tiếp tục nghiên cứu để nâng cao chất lượng, tính năng cải tiến bao bì, tăng khả năng vận chuyển ,đa rạng khối lượng , đa rạng thể tồn tại và sử dụng của thuốc... mặt khác duy trì một chương trình tích cực mở rộng chủng loại và một chương trình thận trọng mở rộng nhãn hiệu . Trong đó có việc phát triển những nhãn hiệu tấn công để cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh.Trên đây là những mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một kênh của HANVET , mặt khác giữa các thành viên trong cùng một cấp của kênh cũng có những vấn đề cần giải quyết: một số đại lý của HANVET cạnh tranh giành khách hàng của nhau , họ không được lĩnh đủ một số mặt hàng mà lẽ ra họ phải được hưởng và một số đại lý khác bán gía thấp hơn do mua số lượng hàng lớn hơn nên có mức giá thấp hơn. 4.2.Những nguyên nhân gây mâu thuẫn và cách giải quyết mâu thuẫn giũa các thành viên kênh của công ty Trong các vấn đề nêu trên cốt lõi của các mâu thuẫn trong kênh của công ty HANVET do: +Nguyên nhân chủ yếu là do mục đích xung khắc giữa công ty và các thành viên khác,trong khi công ty muốn có được sự hợp tác giữa các thành viên kênh với nhau thì họ hoàn toàn vì mục đích sinh lợi của mình, mặt khác công ty muốn quản lý hệ thống phân phối của mình thì trung gian của họ lại muốn tự do hơn không muốn dàn buộc đây là nguyên nhân khó giải quyết . +Nguyên nhân nữa là do sự phân công cho các đại lý và cơ sở bán hàng của công ty chưa phân minh vơí mục đích tìm và chào hàng với các khách hàng lớn , trong việc gianh giới địa bàn ,định giá ... Sẽ gây ra những mâu thuẫn khó tránh khỏi . Ngoài hai nguyên nhân cơ bản trên mâu thuẫn cũng có thể phát sinh do vấn đề nhận thức của các thành viên kênh quá chênh lệch ,hoặc có sự hiểu lầm hoặc quá lạc quan vào tương lai hay bi quan với những vấn đề vừa mới xảy ra về vấn đề khối lượng tiêu thụ, thị trường , khủng hoảng kinh tế ...Những mâu thuẫn trên nhất định được giải quyết.HANVET đưa ra những hướng sau giải quyết : +Hội họp các thành viên của kênh qua những cuộc hội thảo lớn để thoả thuận về mục tiêu cơ bản trong việc tiêu thụ mà mọi thành viên kênh mong muốn theo đuổi để thoả mãn khách hàng mục tiêu tốt nhất trên cơ sở đảm bảo sống sót ,đảm bảo thị phần , chất lượng cao nhất có thể , phối hợp với các thành viên khác thực sự khi có mối đe doạ của đối thủ cạnh tranh ,hay để giải quyết mâu thuẫn với khách hàng.Điều này giúp cho việc thực thi được chặt chẽ hơn trong kênh và định hướng các thành viên trong kênh hướng tới một mục tiêu cuối cùng khát vọng . + Tạo cuộc hội ngộ giữa các cấp của kênh tạo ra sự cảm thông chia sẻ với thành kiến của nhau đã nêu và cùng hiểu biết khi mình vào cương vị của họ . +Lập một hội đồng khách hàng , trong đó có chủ tịch hội đồng khách hàng ,thay mặt cho khách hàng để tiếp cận để giãi bày những ý kiến đóng góp của khách hàng đối với công ty , điều này giúp cho công ty nắm rõ về khách hàng của mình hơn , có trách nhiệm hơn nhất là họ cảm giác thoải mái và được tôn trọng hơn vì ý kiến của họ được lăngs nghe.Song việc tổ chức này đôi khi cũng gây không ít khó khăn ttrong việc thực thi chính sách và kế hoạch của công ty khi công ty muốn được lòng của hội đồng khách hàng . +Lập các quan hệ cũng như những điều lệ về các phương pháp tổ chức và thực thi , quản lý lẫn nhau giữa các thành viên kênh nhằm có sự liên kết trong và ngoài kênh bền vững. 5.Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động lựa chọn và quản lý kênh phân phối của công ty cổ phần dược và dụng cụ thú y Hà Nội (HANVET). Yếu tố chất lượng sản phẩm : Yếu tố chất lượng sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình lựa chọn cũng như quản lý kênh phân phối của công ty . Điều hiển nhiên là sản phẩm chất lượng tốt thì sẽ được nhiều khách hàng chấp nhận hơn sản phẩm có chất lượng kém .Nhưng giá của sản phẩm đó thường là đắt hơn vì có mức giá thành cao hơn . Chất lượng sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp tới uy tín của công ty trên thị trường nó liên hệ trực tiếp đến việc tiêu thụ có dược mở rộng hay không . Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào công nghệ sản xuất và chất lượng nguyên vật liệu nhập vào của công ty . -Quy trình sản xuất :Đây là yếu tố quyết định đến khối lượng của sản phẩm trên thị trường .Hiện nay công ty đã đầu tư thêm trang thiết bị để phục vụ cho dây truyền sản xuất được hiện đại liên tục ,đồng thời chú trọng vào đào tạo nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên trong công ty để nâng cao năng suất lao động .Sản phẩm thuốc thú y không những chữa bệnh cho vật nuôi mà còn phòng bệnh nên yêu cầu chất lượng phải tốt ,có tác dụng phục hồi sức khoẻ cho vật nuôi nhanh nhất .Hiện nay lượng thuốc tiêu thụ của công ty tăng lên rõ rệt chứng tỏ đã được nhiều người tiêu dùng chấp nhận . -Tình hình nhập thuốc và nguyên liệu của công ty : Sản xuất kinh doanh thuốc thú y thì yếu tố quyết định tới sự phát triển bền vững của công ty là yếu tố chất lượng sản phẩm .Mà để có thuốc tốt thì cần phải chú ý ngay từ khi nhập nguyên liệu đầu vào . Tìm kiếm được thị trường nguyên vật liệu rất quan trọng nó tác động trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh.Nừu mua được nguyên liêu chất lượng tốt , giá rẻ có tính năng tốt thì sẽ sản xuất được sản phẩm có giá thành hạ , tiến tới giá rẻ so với đối thủ cạnh tranh .Ngược lại sẽ làm cho chất lượng sản phẩm sản xuất ra kém chất lượng sẽ làm uy tín của công ty giảm trên thị trường . Trước đây việc nhập nguyên vật liệu do nhà nước thực hiện công ty chỉ việc nhập về theo đúng chỉ tiêu của nhà nước. Hiện nay việc nhập nguyên vật liệu và thuốc thú y do cục thú y trực tiếp chỉ đạo : cho phép nhậpn mặt hàng nào ?Quât là bao nhiêu ? công ty phải lên thực đơn danh mục nhập hàng , lượng nhập rồi đăng kí với cục thú y sau đó trực tiếp mua hàng với đối tác ,công ty thường hay mua hàng của các đối tác sau: Helm(Đức),Camphan(Canđa)… Tình hình nhập thuốc và nhiên liệu của công ty (1999-2001) Chỉ tiêu 1999 2000 2001 Tốc độ phát triển(%) Giá trị Cơ Cấu(%) Giá trị Cơ Cấu(%) Giá trị Cơ Cấu(%) 00/99 01/00 Bq Thuốc nhập 3662.38 19 3607.44 17.29 3574.97 15.22 98 99.10 98.80 Nguyên liệu nhập 15493.33 81 17261.57 82.71 19914.9 84.78 111 115.37 113.39 Tổng giá trị nhập 19155.71 100 20869.01 100.00 23489.87 100.00 109 112.56 110.75 Qua biểu cho ta thấy lượng thuốc nhập có xu hướng giảm qua các năm.Năm 2000 giá trị thuốc nhập là :3607,44 triệu đồng chiếm 17,28% tổng số nhập đạt 98,5% giảm so với năm 1999 là 1,5% .Đến năm 2001 thì giá trị thuốc nhập là 3574,97% chiếm 15,22%.Tá thấy tỷ lệ thuốc nhập vào nhỏ hơn so với lương nguyên liệu nhập vào của công ty.Thuốc nhập vào có xu hướng giảm chứng tỏ trình độ tay nghề của công nhân được nâng cao , máy móc công nghệ được nâng cao .Trong đó giá ttrị nguyên liệu nhập vào giảm dần qua các năm .Năm 2000 tăng so với năm 1999 là 11,41% ,đến năm 2001 đã tăng so với năm 2000 là 15,37% . Có tiêu thụ được sản phẩm thì công ty mới đẩy mạnh được sản xuất .Ta thấy khả năng sản xuất của công ty ngày càng cao biểu hiên ở lượng nguyên liệu nhập vào ngày càng cao , biểu hiên ở lượng nguyên liệu nhập vào trung bình qua các năm (1999-2001)là 110,73% .Công ty nhập thuốc và nguyên liệu theo giá CIF là mức giá công thêm mức chi phí vận chuyển bốc rỡ. Thuốc nhập là một số loại Vacxin và một số loại thuốc mà công ty chưa sản xuất được như Virginimixin, Carbaddox,Notrovin… Những thuốc này giá bán cao nên có lượng tiêu thụ kém.Phương hướng lâu dài của công ty là đăng kí nhập một số loại nhiên liệu về để sản xuất nhằm hạ giá thành , tăng tính cạnh tranh trên thị trường . Hiện nay giá một số nguyên vật liệu giảm do đó giá của chúng giảm , nó giúp quá trình tiêu thụ được nhanh hơn.Một số loại Vacxin nhập về của công ty chủ yếu là của hãng Rhone Meriex (pháp).tuy bán giá đắt hơn với hai loại trong nước nhưng được khách hàng tin dùng . Thị trường tiêu thụ *Nhu cầu tiêu dùng theo từng khu vực thị trường khác nhau Tình hình phát triển đàn gia xúc nước ta năm 1999 (Đơn vị : nghìn con) Nguần : Niên giám thống kê Chỉ tiêu Trâu Bò Lợn Tổng 1.Đồng bằng sông hồng 173.30 334.00 4252.80 4760.1 -Hải phòng 21.20 8.50 464.80 949.50 -Hà tây 36.20 89.40 830.80 955.60 …. 2.Vùng đông bắc 1345.90 636.00 4136.80 6118.70 -Hà giang 126.20 52.00 235.80 414.00 -Thái nguyên 137.30 22.00 339.10 498.40 -Bắc giang 131.00 66.40 703.93 901.30 …. 3.Vùng tây bắc 355.40 152.80 834.90 1343.10 4.Vùng bắc trung bộ 668.50 868.80 2709.60 4246.90 5.Duyên hải nam trung bộ 127.40 935.00 1626.10 2688.50 6.Tây nguyên 51.80 468.60 847.00 1367.40 7.Đông nam bộ 147.60 483.60 1681.40 2312.60 8.Đồng bằng sông cửu long 57.80 184.00 2797.20 3057.00 Chăn nuôi trong nước bình quân tăng 10năm vừa qua so với 5 năm trước đó ,đàn trâu tăng 5%, bò tăng 20% , đàn gia cầm tăng 25% ,sản lượng thịt hơi suất truồng tăng 25% ,sản lượng trứng tăng 33%.Đặc biệt đàn bò sữa tăng khá nhanh . Nhu cầu về thuốc thú y không phải khu vực nào cũng giống nhau.Do vị trí địa lý phân thành các vùng đồi núi ,đồng bằng , trung du khác biệt.Những vùng đất đai mầu mỡ thì nghành chăn nuôi phát triển .rtong biểu trên ch ta thấy rằng ở các vùng khác nhau thì có mức chăn nuôi khác nhau vì thế mà mức tiêu thụ thuốc thú y cũng khác nhau *Hệ thống tiêu thụ sản phẩm của công ty Do mỗi khu vực thị trường có yếu tố nội tạng không giống nhau do đó mà nhu cầu sử dụng thuốc cũng khác nhau .Sản phẩm của công ty được tiêu thụ kháp mọi nơi trên toàn quốc , từ bắc tới nam , từ đồng bằng đến miền núi .Nhưng chủ yêu vẫn là khu vực miền bắc đặc biệt là ở Hà Nội .Vì địa điểm này gần khu công nghiệp tiên đường đi lại , giảm chia phí vận chuyển . Công ty có hệ thống ba cửa hàng giới thiệu sản phẩm Sản phẩm được tiêu thụ đi qua các tỉnh miền Bắc ,Trung ,Nam. -Cửa hàng số 1 thường vận chuyển tiêu thụ đi các tỉnh như :Bắc ninh,Bắc giang , thái nguyên ,… -Cửa hàng số 2 thường tiêu thụ ở các tỉnh : Hải dương , Hải phòng , Hoà Bình… -Cửa hàng số 3 thường được tiêu thụ ở :Vĩnh Phúc ,Phú thọ , Tuyên quang … Còn thị trường miền nam công ty đã đặt một chi nhánh tại miền nam tại thành phố Hồ Chí Minh để tiên cho việc tiêu thụ .Hiên nay tại các tỉnh miền nam này công ty đang có thị phần ít so với miền bắc , trong này thị trường cạnh tranh cũng có phần khắc nhiệt hơn,thị trường này công ty tiêu thụ chủ yếu tại Long An, Đồng Nai , Đăc Lắc … *Mức tiêu thụ của công ty phân theo thị trường : Theo biêủ dưới ta thấy rằng mwcs tiêu thụ trên thị trường miền bắc là lớn nhất .Năm 2000 doanh số tiêu thụ là 14849,87 triệu đồng đạt 107,66% tăng so với năm trước là 7,66% và chiếm 48,69% doanh số tiêu thụ của tổng công ty .Năm 2001 con số này đã lên tới 1913,84 triệu tăng 28,98%và chiếm 55,64% tổng số tiêu thụ của công ty .Tiếp theo thị trường miền bắc là thị trường miền trung nhưng thị trường này lại bị thu hẹp trong nhưng năm gần đây .Năm 2000 doanh số tiêu thụ đạt 9664,85 triệu đồng tăng 7,57% so với năm 1999 chiếm 31,69% so với năm trước .Vởy mà tới năm 2001 thì doanh số tiêu thụ của miền trung đã giảm xuống còn 9247,59 triệu đồng đạt 95,68% giảm 4,32% so với năm trước và chỉ chiếm 26,88% tổng doanh thu của công ty .Một mặt đo vừa xảy ra vụ lũ lụt tại vùng này nên lượng gia xúc giảm xút ,do đó lượng công ty khác chuyển vào trong vùng này nhiều hơn. Mức tiêu thụ của công ty phân theo khu vức thị trường trong ba năm (1999-2001) Chỉ tiêu 1999 2000 2001 Tốc độ phát triển(%) Giá trị (Tr.đ) Cơ cấu(%) Giá trị (Tr.đ) Cơ cấu(%) Giá trị (Tr.đ) Cơ cấu(%) 00/99 01/00 Bq 1.Miền bắc 13792.99 49.51 14849.87 48.69 19139.84 55.64 107.66 128.89 118.28 2.Miền trung 8984.44 32.25 9664.85 31.69 9247.59 26.88 107.57 95.68 101.63 3.Miền nam 5079.57 18.23 5985.28 19.62 6012.57 17.48 117.83 100.46 109.14 Tổng 27857 100.00 30500 100.00 34400 100.00% 109.49 112.79 111.10 Nguồn : phòng kế toán của công ty Trong thị trường miền nam mức tiêu thụ của công ty còn nhỏ ,doanh số tiêu thụ chưa được 20% tổng số sản phẩm .Lương tiêu thụ trong nam cao nhất là năm 2000 5985,28 triệu đồng chiếm 19,62% tổng doanh thu ,có tốc độ tăng so với năm 1999 là 17,83% . Nhìn trung sản phẩm của công ty đã được nhiều người tiêu dùng tín nhiệm ,sử dụng khắp mọi nơi ,và lượng tiêu thụ bị ảnh hưởng bởi vị trí từng vùng khác nhau.ở miền bắc có lượng tiêu thụ lớn do có những bạn hàng cũ của công ty như : chi cục thú y Hưng Yên , Hà Tây , Hải Dương …và một số bạn hàng khác. Tại miền nam do vị trí địa lý xa công ty , chi phí vận chuyển cao nên giá cả cao nên mức giá cạnh tranh của công ty cao vì thế mà thị phần của công ty còn ít .mục tiêu chiến lược là công ty sẽ phát triển vào thị trường trong nam. * Yếu tố chi phí giá cả Chi phí giá cả của sản phẩm liên quan tới sản lượng bán ra của công ty cũng như nó liên quan tới việc thiết kế kênh cũng như vấn đề quản lý kênh của công ty.Vì nếu giá quá cao thì lượng khách hàng sẽ giảm đi .Trong những năm gần đây chi phí mua nguyên vật liệu giảm do đó mà lượng hàng bán ra của công ty giảm do có mức giá hạ. Tình hình biến động giá một số loại thuốc chính của công ty trong năm (1999-2001) 1999 2000 2001 Tốc độ phát triển (%) Tên thuốc Đvt 00/99 01/00 Bq I.Thuốc kháng sinh 1.Ampicilin 0,5g Lọ 750 750 800 100.00% 106.67% 103.33% 2.Streptomicin 1g Lọ 850 850 800 100.00% 94.12% 97.06% 3.Penicilin 1tr-UI Lọ 820 820 750 100.00% 91.46% 95.73% 4.Kanamycin 10ml ống 1200 1200 1000 100.00% 83.33% 91.67% 5.Anagin 5ml ống 350 350 340 100.00% 97.14% 98.57% II.Thuốc kháng sinh hỗn hơp. 1.Anti CRD ống 8500 8500 9000 100.00% 105.88% 102.94% 2.Nroli 10ml ống 1200 1100 1100 91.67% 100.00% 95.83% 3.Gentacotrim Gói 2600 2600 2600 100.00% 100.00% 100.00% III.Thuốc bổ trợ 1.Vitamin B1 5ml ống 152 152 152 100.00% 100.00% 100.00% 2.Vitamin Bcomlex ống 6200 6200 6200 100.00% 100.00% 100.00% 3.VitaminC 5ml ống 156 156 156 100.00% 100.00% 100.00% 4.ADEB comlex Gói 7200 7200 7000 100.00% 97.22% 98.61% 5.Bcomlex Gói 4600 4600 4500 100.00% 97.83% 98.91% IV,Thuốc trị kí sinh trùng 1.Tayzu đỏ Gói 260 260 260 100.00% 100.00% 100.00% 2.ESB Gói 7300 7280 7200 99.73% 98.90% 99.31% Nguồn :Phòng kế toán của công ty Qua biểu cho ta thấy thuốc Streptomycin 1g giảm từ 850 đồng /lọ xuống còn 800 đồng / lọ qua 2 năm 2000-2001 .Thuốc Penicilin,Norcoli,Alagin ADEB complex…giá giảm kích thích người tiêu dùng nhiều hơn , làm cho hệ số tiêu thụ tăng lên .Giá của các công ty khác nhau ,giá cho các đối tượng mua là khác nhau.Vì vậy công ty luân định giá phân biệt cho các đối tượng khách hàng khác nhau :ở các đoạn thị trường cần chiếm lĩnh thì công ty sử dụng giá cao hơn so với đoạn đã đi vào ổn định.Giá đối với khách hàng mua nhiều bao giờ cũng rẻ hơn người mua ít .Cũng có những lúc công ty hạ giá so với đối thủ cạnh tranh nhằm bán kèm sản phẩm khác .Nhìn trung về yếu tố giá cả ,công ty luân sử dụng linh hoạt vì vậy mức độ tăng 28,4% so với năm trước .nhưng bên cạnh đó việc giảm giá làm cho tốc độ tăng doanh thu giảm đi.Ví dụ Bcomlex năm 2000 doanh số tiêu thụ so với năm trước là 15,5% còn năm 2001 tăng 9,21% .Chính vì vậy công ty luân chú trọng giảm giá thành , đồng thời tăng cường khuyếch trương ,quảng cáo để tốc độ tăng của doanh số tiêu thụ tăng cao . Mức giá của công ty được khách hàng đánh giá là có mức độ trung bình ,đối với khách quen thì nhận xét là rẻ hơn so với đối thủ cạnh tranh .Có một số loại vacxin thì được định giá cao hơn các cơ sở khác .Qua đây ta thấy mức giá của công ty là rẻ ,và trung bình nên kết quả tiêu thụ ngày càng tăng. *Hệ thống phân phối của công ty Bất kì một doanh nghiệp nào muốn bán được hàng cũng cần phải có hệ thống phân phối sản phẩm phù hợp .Đây là khâu quan trọng nó quyết định sụ thành bại của công ty . + Sơ đồ hệ thống phân phối của công ty Công ty Bán lẻ Người tiêu dùng kênh không cấp (1) kênh một cấp (2) kênh hai cấp (3) Bán buôn Đại lý Bán lẻ Bán lẻ Bán buôn Sản phẩm của công ty sau khi sản xuất ra được kiểm nghiệm sau đó mới được tung ra thị trường .Các loại thuốc được tiêu thụ qua các kênh gián tiếp ,bởi vì người tiêu dùng sẽ mua ở cửa hàng gần nhất ,để giảm chi phí … *Hệ thống đại lý công ty ở các khu vực Hệ thống đại lý của công ty rải đều trong các tỉnh cả nước . Trong năm 2001 vừa qua số đại lý của công ty tăng đều . Các đại lý của công ty thường đặt tại trung tâm thành phố để thuận tiên cho việc đi lại vận chuyển tới các vùng khác . Chỉ tiêu 1999 2000 2001 Tốc độ phát triển Giá trị(tr.đ) Cơ cấu % Giá trị(tr.đ) Cơ cấu % Giá trị(tr.đ) Cơ cấu % 00/99 01/00 Bq Kênh1 278.6 1% 274.5 1% 240.8 1% 0.985 0.877 0.931 Kênh2 1393 5% 1525 5% 1754.4 5% 1.095 1.150 1.123 Kênh 3 5572 20% 6130.5 20% 6948.8 20% 1.100 1.133 1.117 Kênh 4 20616.4 74% 22875 74% 25456 74% 1.110 1.113 1.111 Tổng 27860 100% 30805 100% 34400 100% 1.106 1.117 1.111 Mức độ tiêu thụ của công ty qua biểu ta thấy -Kênh 1 : hàng được đưa tới tay người sử dụng trực tiếp quá cưa hàng của công ty .Kênh này tiêu thụ được ít sản phẩm , tỷ lệ mua qua hệ thống kênh này giảm dần qua các năm .Năm 1999 doanh số tiêu thụ của kênh này là:278.6 triệu đồng chiếm 1% tổng doanh thu .Đến năm 2000 thì doanh số giảm xuống còn 274,5 triêu đồng chiếm 0,9% tổng cơ cấu . và cho đến năm 2001 doanh số tiêu thụ của kênh này chỉ đạt 0,7% tổng doanh số tiêu thụ của công ty . Kênh 2 ; sản phẩm được đưa tới người tiêu dùng thông qua hệ thống bán lẻ đến lấy thuốc tạicông ty số lượng này cũng không tăng qua các năm .Vì ngoài những người bán lẻ ở ngoại thành tới công ty lấy thuốc còn có những người bán buôn tới lấy thuốc tại cửa hàng sau đó bán lại cho người bán lẻ .Lượng thuốc tiêu thụ qua kênh này chiếm khoảng 5% cơ cấu tiêu thụ của cả công ty .Một số người bán lể muốn có lợi nhuận cao nên họ sẵn sàng buôn tận gốc bán tận ngọn ,vì thế số lượng tiêu thụ qua kênh này tăng đều qua các năm , với tốc độ tăng trung bình (1999-2001) là 12,22%. Kênh 3 : sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng qua hai trung gian bán buôn và bán lẻ .Người bán buôn lấy hàng tại công ty sau đó bán lại cho người bán lẻ không có điều kiện vận chuyển .Khách hàngcủa kênh này thường là khách hàng vùng lân cận và mua với số lượng lớn .Lượng tiêu thụ qua kênh này chiếm khoảng 20% tổng doanh số tiêu thụ . Và lượng này tăng dần qua các năm .Như năm 2000lượng tiêu thụ của kênh này 6130,50 triệu đồng tăng10,02% so với năm 1999 .Đến năm 2001 lượng này đã là 6948,80 triệu đồng tăng 134,35% so với năm 2000. Kênh 4 : đây là kênh tiêu thụ chủ yếu của công ty .Các đại lý tiêu thụ ở khu vực bắc ,trung , nam đăng kí trực tiếp với công ty sau đó bán lại cho người bán buôn , tiếp theo là tới tay người bán lẻ sau đó là tới người tiêu dùng cuối cùng .Lượng tiêu thụ qua kênh này chiếm tỷ lệ :74-75% tổng doanh số tiêu thụ .Công ty thực hiện chính sách khuyếch trương nhằm tăng nhanh khối lượng tiêu thụ sản phẩm như các mặt hàng : mũ , nón ,bút….Công ty khuyến khích những đại lý nào có mức tiêu thụ 30-60 triệu đồng thì cho khách đi du lịch ở nước ngoài vì thế mức tiêu thụ qua kênh này tăng lên đáng kể .Năm 2000 đạt 22875 triệu đồng tăng 10,95% so với 1999.Đến năm 2001 doanh số tiêu thụ 25456 triệu đồng tăng 11,28% so với năm trước đó . Ngoài ra công ty còn có chính sách trả hoa hồng cho các môi giới đưa khách tới công ty . Hơn nữa công ty còn quảng cáo giới thiệu sản phẩm trên các trương chình thông tin đại chúng : vô tuyến ,đài phát thanh ,…Và các phương tiện báo chí chuyên ngành.Quá trình phục vụ khách hàng của công ty được đánh giá là chu đáo , tận tình với khách hàng . Sự đa dạng hoá kênh tiêu thụ của công ty sẽ làm cho sản lượng tiêu thụ của công ty tăng cao ,mở rộng thị trường tạo cơ hội phục vụ khách hàng tốt hơn. * Một số yếu tố khác ảnh hưởng tới quá trình lựa chọn và quản lý kênh của công ty *ảnh hưởng bởi các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Hiện nay có rất nhiều công ty đăng kí hoạt động trong lĩnh vực thú y ,nó đã tạo ra thị trường cạnh tranh gay gắt .Đây là điều bất lợi đối với công ty . Xung quanh công ty có rất nhiều cơ sở sản xuất thuốc thú y với những chủng loại đa dạng .Công ty thuốc thú y trung ương 1 có 125 loại công ty thuốc thú y trung ương 2 có 75 loại ,công ty Vêmdim (cần thơ) có 95 loại .Qua biểu trên cho ta thấy công ty đã tìm được chỗ đúng vững chắc trên thị trường miền bắc ,thị trường miền nam chiếm tỷ phần thị trường nhỏ ,nhưng hiểu được đặc điểm của mình biết phát huy thế mạnh , và hạn chế những điểm yếu được coi như là một thành công ty trên thương trường. Biểu vị thế cạnh tranh của công ty đối với đối thủ cạnh tranh. STT Chỉ tiêu Công ty cổ phần dược và vật tư thú y Hà Nội Công ty vật tư thú y TW 1 Công ty sản xuất vacxin phùng Công ty vật tư thú y trung ương 2 Công ty Vêmdim Công ty Cai Lậy 1 2 3 4 5 6 Chất lượng sản phẩm Giá cả Bao bì Phân phối Thị phần thị trường -Miền bắc -Miền trung -Miền nam Thời gian xuất hiện Tốt Trung bình Khá Tốt 7% 3,5% 2,3% Mới Tốt Trung bình Khá Khá 7,5% 3% 2,5% Lâu Tốt Cao Khá Kém 4% 3% Mới Tốt Cao Khá Khá 3% 1% 7% Lâu Tốt Cao Tốt Tốt 2% 2,5% 10,5% Mới Tốt Cao Tốt Tốt 2,8% 1,5% 9,2% Mới Nguồn:Phòng kinh doanh của công ty . *Đánh giá của khách hàng về sản phẩm của công ty Vì khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty chủ yếu là các chi cục thú y , trại chăn nuôi gà … Cho nên trong những ngày thành lập công ty thường mời các đại diện khách hàng để góp ý kiến về chất lượng sản phẩm .Qua điều tra 100 khách hàng mua sản phẩm của công ty trên địa bàn Hà Nội ta thấy ý kiến của họ như sau : Yếu tố Giá cả Chất lượng Hình thức Mức độ Đắt Trung bình Rẻ Tốt Trung bình Kém Đẹp Bình thường Xấu Loại sản phẩm 1.Streptomicin 1g 12 70 18 60 40 10 85 5 2.Penicilin 1tr UI 4 90 6 80 20 10 80 10 3.Kânmycin 10ml 5 85 10 90 10 10 84 6 4.Gentacotrim 10 70 20 85 15 7 90 3 5.Vitaminb1 5ml 15 75 10 85 15 6 90 4 6.VitaminC 5 ml 5 90 5 90 10 2 95 3 7.Tayzu đỏ 4g 10 75 15 75 25 10 75 15 8.Bcomplex 7 80 13 90 10 5 95 9.Nroli 10 ml 4 85 11 80 20 15 80 5 10.Analgin 5ml 5 80 15 85 15 12 85 3 Về giá cả phần đông khách hàng cho rằng mức gí của công ty trung bình . Đối với các loại thuốc kháng sinh từ 70-90% khách hàng cho rằng sản phẩm của công ty ở mức trung bình . Một số loại thuốc Gentacotrim , vitamin b1-5ml,tayzu đỏ đựơc đánh giá hơi đắt nhưng mẫu mã đẹp nên khối lượng tiêu thụ vẫn tăng. Còn về hình thức sản phẩm ,hiện nay công ty vẫn phải nhờ cơ sở sản xuất khác sản xuất .Phần lớn khách hàng đánh giá hình thức sản phẩm của công ty ở mức bình thường .Cũng có một số cho rằng hình thức của công ty đẹp so với loại khác như :Nroli-10ml,Anagin…Ngoài ra sản phẩm của công ty còn ảnh hưởng bởi yếu tố mùa vụ. Tóm lại qua nhận xét của khách hàng thì mặt hàng của công ty hình thức trung bình giá rẻ chất lượng tốt nên khối lượng tiêu thụ ngày một cao. 6.một số thuận lợi và khó khăn trong việc lựa chọn và quản lý kênh của công ty cổ phần dược và dụng cụ tyhú y hà nội (hanvet). Trong nền kinh tế thị trường hiện nay , với việc mở cửa nhất là việc nhà nước vừa mới kí kết hiệp định thương mại Việt-Mĩ đã mở nền kinh tế việt nam sang một trang mới , điều đó đặt ra cho mọi doanh nghiệp những thách thức trong thuận lợi và khó khăn mới , Đối với HANVET trong bối cảnh hiện nay tình hình đặt ra cũng đầy khó khăn , gian lao trong việc hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả nói chung và việc lựa chọn và quản lý kênh phân phối nói riêng .Sau đây là những thuận lợi và khó khăn trong việc lựa chọn và quản lý kênh phân phối của công ty: Trước hết ta xét tới đội ngũ nhân lực của công ty : với đội ngũ cán bộ tận tâm , lành nghề với công việc , với công ty ,đây là những cán bộ chủ chốt của công ty dược trung ương trước đây đẫ tạo nền tảng vững chắc và hết sức cơ bản cho công ty cộng với sự năng nổ của đội ngũ nhân viên mới song có nhiều kinh nghiêm trong kinh doanh đã làm nên một cơ sở vững bền , chặt chẽ trong quan hệ trên dưới giữa các phòng ban điều này làm cho mục tiêu ,mục đích của công ty thống nhất hoàn toàn xuyên suốt từ trên xuống tạo điều kiện cho việc thống nhất trong hành động ,cộng với hệ thống máy móc thiết bị xản suất hiện đại làm cho công việc sản xuất được xuân xẻ , trong đội ngũ này có những cán bộ kinh doanh lành nghề tạo điều kiện tốt co việc thực thi lựa chọn và quản lý kênh phân phối của công ty tuy nhiên trong một chừng mực nhất định cũng còn có những thiếu sót như chưa năng nổ với công việc ,trong một số công việc còn chưa đi vào cụ thể chuyên môn hoá chưa cao và nguần lực này còn hạn hẹp . Phần trên vừa trình bầy về vấn đề nhân lực của công ty nguần lực này rất quan trọng trong việc quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong việc kinh doanh nói chung , cũng như việc lưạ chọn và quản lý kênh của công ty nói riêng và sau đây là một nhân tố cũng không kém phần quan trọng: do việc tiêu thụ là công việc quan trọng cấp thiết , cần phải xảy ra để quyết định sự tồn tại sống còn của doanh nghiệp vì vậy việc lựa chon được kênh phân phối hiệu quả là cần thiết và bức xúc ,song trên thị trường hiện nay HANVET gặp rất nhiều khó khăn trong việc tìm kiếm những trung gian cho mình trong số lượng trung gian hạn hẹp hoạt động trong lĩnh vực dược và thuốc thú y .song cũng phải kể tới việc công ty có quan hệ rộng và nhiều đại lý sẵn sàng làm trung gian cho HANVET mà công ty đang sử dụng và chưa phát hiện ra. Các phương án của kênh được thực thi khá hiệu quả trên thị trường nhưng đôi khi được lập ra chưa rõ ràng và việc đánh giá chưa được thực hiện , những yêu cầu và mục tiêu kênh tuy đã đáp ứng được mục tiêu đặt ra của công ty nhưng lại chưa có độ thích ứng nhất định với môi trường ,chưa cụ thể hoá được mong muốn thực sự đối với phương án kênh. Đối với hoạt đông quản lý việc đánh giá các thành viên ngoài những tiêu chí cơ bản công ty vẫn chưa có tiêu chí đầy đủ xác đáng để đánh giá các thành viên kênh thậm chí còn thờ ơ với việc nghiên cưú xem các trung gian của mình họ đã muốn đổi mới cái gì và tiêu chí đánh giá chưa sáng suốt. Trong việc giải quyết mâu thuẫn tuy đã sáng suất ,tỏ ra khôn khéo hiểu rõ khách hàng nhưng vẫn còn những thiếu sót như chưa tăng cường quan hệ ,và khẳng định lòng tin và luân giúp đỡ đối với khách hàng. Với những công việc để đánh giá lựa chọn thành viên kênh công ty đã có những tiêu chí lựa chọn như đã nêu phần trên mặt khác công ty khá nắm rõ họ do quyen biết nhưng nó cũng có những hạn chế do tiêu chí chưa xác đáng và đầy đủ ,chặt chẽ và thống nhất.Các đại lý do quen biết đôi khi hoật động không hiệu quả. Các vấn đề khen thưởng các thành viên kênh tuy đã rõ ràng ,rành mạch nhưng nhiều khi vẫn chưa phản ánh đúng thực trạng tình hình các khả năng cần phải thưởng của các thành viên kênh chưa linh hoạt theo quy mô , cơ cấu các loại III.một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả lựa chọn và quản lý kênh phân phối CủA CÔNG TY Cổ PHầN DƯợC Và DụNG Cụ THú Y Hà NộI (HANVET) Trong những phần trên đã trình bầy những vấn đề lựa chọn và quản lý kênh của công ty HANVET trong thuận lợi và khó khăn của môi trường trong và ngoài tác động , công ty đã có nhữmg hoạt động thích ứng song không tránh khỏi thiếu sót ,sau đây là những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả lựa chọn và quản lý kênh hướng tới tương lai cuả công ty. 1 .Một số biện pháp chung nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả lựa chọn và quản lý kênh của công ty cổ phần dược và dụng cụ thú y hà nội (hanvet) Để tồn tại và phát triển đi lên là mục tiêu phấn đấu không ngừng của công ty , nhằm nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên và xã hội . Nừu như luôn bằng lòng với thực tại thì đến một lúc nào đó thị phần thị trường của công ty sẽ bị đối thủ cạnh tranh lấn át hoặc hơn nữa có thể công ty sẽ bị mất hết thị phần . Cho nên công ty cần phải chủ động phát triển .Nhieem vụ này hết sức nặng nề nhưng có ý nghĩa hết sức quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty vì vậy phải có định hướng phù hợp để thực hiện mục tiêu của công ty . Nắm giữ khai thác sâu khu vực thị trường miền bắc , xâm nhập vào thị trường còn bỏ ngỏ , thị trường tiềm năng .Để mục tiêu trên được thực hiện thì công ty nên xem xét chiến lược của đối thủ cạnh tranh để có chiến lược tiến công hợp lý. Công ty có lợi thế là trên thị trường miền bắc chiếm tỷ phần thị trường thứ hai sau công ty trung ương một .Đây là đối thủ cạnh tranh đáng gườm của công ty vì vậy phải tìm cách xâm nhập thị trường này .Cần phải thực hiện chính sách hạ giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh ,thực hiện khuyến mại khuếch trương ... còn đối với đối thủ là :VEMEDIM , Cai lậy bắt đầu xâm nhập thj trường , tỷ phần thị trưòng còn nhỏ ,giá cao vốn ít .|Như vậy muốn thắng đối thủn cạnh tranh trên thị trường thì không những cần áp dụng một chính sách mà cần áp dụng hài hoà các chính sách . Thông qua việc mở rộng thị trường , nâng cao chất lượng sản phẩm tiêu thụ , công ty sẽ có điều kiện mở rộng thị trườngvà đào tạo đội ngũ cán bộ lành nghề ,cố gắng thiết lập bạn hàng mới . Còn về lâu dài , công ty sẽ đa dạng hoá phương thức sản xuất tạo nhiều loại sản phẩm hơn .Kết hợp việc thu mua vật liệu ttrong nước và nước ngoài để phục vụ trong sản xuất .Luân chuẩn bị về mặt tài chính , nhân lực , vật lực để phục vụ phát triển lâu dài. Về mặt vốn đầu tư để phát triển công ty cần có vốn do đó công ty nhát thiết phải sử dụng cơ cấu tài chính hợp lý lành mạnh ,thực hiện báo cáo tài chính cho các bên có liên quan .Tăng cường bổ xung lượng vốn cho công ty phong phú hơn . Đầu tư trang thiết bị máy móc phục vụ dây truyền sản xuất Hiện nay nhu cầu vốn của công ty cho sản xuất không ngừng tăng qua các năm . vì vậy công ty có thể áp dụng các biện pháp sau để tăng vốn đầu tư : -Ngoài nguần vốn huy động từ bán cổ phiếu ưu đãi cho cán bộ công nhân viên trong và ngoài công ty có thể phát hành thêm cổ phiếu có mức độ cổ tức đặc biệt phù hợp khuyến khích người mua và có tính khả thi đối với công ty . -Huy động vốn vay từ ngân hàng :công ty cần phải phát huy ,nắm rõ khi quyết định vay ,công ty cần làm những vấn đề nhất định để có thể vay -Vốn góp liên doanh : công ty có thể tham gia liên doanh liên kết với công ty nước ngoài để tăng nguồn vốn cải tiến công nghệ hiện đại ,mặt khác giúp công ty mở rộng thị trường tiêu thụ ,hướng tới xuất khẩu trong tương lai. *Đối với hệ thống Marketing-mix. Hệ thống Marketing-mix. của công ty nhất thiết phải được xây dựng trên cơ sở đó là : nhu cầu khách hàng , đặc điểm của thị trường và tình hình cạnh tranh của thị trường mục tiêu , vị trí cạnh tranh của công ty . Công ty chưa có thị phần cao trong cả nước ,mục tiêu cơ bản là nâng cao thị phần trên hị trường ,Trong đó thị trường thuốc thú y được đánh giá là có độ tăng trưởng cao ,nhưng tình hình cạnh tranh càng gay gắt . +Một là chính sách sản phẩm :Thị trường việt nam là thị trường rất phong phú ,các khu vực thị trường lại mang tính chất vùng rõ rệt Để tiêu thụ được khối lượng sản phẩm như mong muốn công ty cần có chính sách sản phẩm phù hợp cho từng vùng .Vì vậy phải nắm bắt nhu cầu thị trường ddể đưa ra những sản phẩm thích ứng khác nhau Trước tiên phải có những sản phẩm mơi đưa vào thử nghiêm trong những thị trường mới . Để có sản phẩm mới chất lượng cao công ty khong những hải quan tâm tới vấn đề quá trình sản xuất mà còn phải quan tâm ngay từ khi nhập nguyên liệu đầu vào .Vì có nguyên vật liệu tốt , đủ chất lượng thì ta mới có sản phẩm tốt được . Chất lượng sản phẩm không có một tiêu chuẩn nào , vì mỗi loại thuốc đặc trị cho các loại khác nhau . Mặt khác muốn có khả năng xâm nhập vào thị trường ngoài việc phát triển những loại thuốc đặc trị cho từng con vật còn phải phát triển sản phẩm mới ,công ty cần phải phát triển sản phẩm có nhiều công dụng như vừa chữa bệnh cho gà vừa cho lợn ... Việc phát triển sản phẩm đa công dụng này giúp cho người tiêu dùng tiện lợi trong sử dụng ,góp một phần vào thâứng lợi trong cạnh tranh của công ty . Mở rộng cơ cấu sản phẩm của công ty : không chỉ dừng lại ở một số mặt hàng sản xuất ,mà để áp dụng nhu cầu thị trường đa dạng ,công ty nên tiến hành nhập thêm một số sản phẩm của công ty trong và ngoài nước, mở rộng kinh doanh vacxin,kinh doanh thêm dụng cụ thú y như kim tiêm ,bơm tiêm ,vòi thụ trúng ,kìm bẻ răng .... Đa rạng hoá kích cỡ bao bì sản phẩm :công ty nên tạo ra những sản phẩm nhiều kích cỡ khác nhau ,tồn tại dưới nhiều dạng . Vì nhu cầu của người tiêu dùng là khác nhau ,người mua muốn mua những kích cỡ khác nhau .Đôi khi kích cỡ bao bì cũng sẽ tác động vào tâm ly người tiêu dùng như : với liều lượng gấp đôi giá lại nhỏ hơn nếu phải mua hai liều lượng nhỏ nó tạo ra cảm giác người tiêu dùng được lợi ,hoặc ngựoc lại công ty chỉ sử dụng bao bì lớn thì sẽ khó bảo quản .Nên việc đa rạng hoá kích thước là cần thiết . Cải tiến mẫu mã nâng cao tính thẩm mĩ của sản phẩm : nhãn hiệu bao bì là yếu tố rất quan trọng trong sản phẩm thuốc thú y .Nó vừa mang tính chất bảo quản ,vừa như bản thuyết minh hướng dẫn người tiêu dùng sử dụng sản phẩm vì vậy công ty nên khai thác triệt đẻ yếu tố này . Phần lớn ý kiến của khách hàng cho rằng thuốc của công ty có bbao bì không nổi hơn sản phẩm của các hãng khác vì vậy công ty nên làm nhãn hiệu của công ty mình nổi bật hơn ,công ty nên tạo niềm tin nơi khách hàng bằng những phương pháp sau : -Mua dây truyền sản xuất công nghệ đóng gói bao bì ,nguyên vật liêu đóng gói tốt . -Đặt bao bì nhãn mác tại nước ngoài theo mẫu định sẵn của công ty +Hoàn thiện hệ thống giá cả : Giá cả là yếu tố quan trọng trong công ty nó phản ánh chất lượng sản phẩm dịch vụ của công ty cũng như thu nhập của doanh nghiệp . Trong cơ chế cạnh tranh diễn ra gay gắt từng ngày từng giờ thì việc mềm dẻo trong định giá trở nên cấp thiết và nó tấc động trực tiếp tới thị phần thị trường . Ngay cả việc thay đổi giá cả không phải thực hiên mọi nơi mọi lúc mà trong từng trường hợp cụ thể .Công ty thường định giá dựa vào giá thành của mình đồng thời kết hợp chặt chẽ với thị trường .Như vậy giá bán sản phẩm của doanh nghiệp phụ thuộc vào hai yếu tố một là kiểm soát được hai là không kiểm soát được .Trứơc đây giá bán của công ty thường do nhà nước quy định thua lỗ nhà nước chịu. Từ khi thực hiện cổ phần hoá ,công ty tự tính lỗ lãi vì vậy công ty phải định giá phù hợp sao cho tiêu thụ được sản phẩm của mình .... Để có thể giảm được giá thành sản phẩm chúng ta phải phân tích các yếu tố tạo nên giá thành sản phẩm .Cùng một loại thuốc thý y song nó có giá khác nhau thì cũng có cơ cấu chi phí khác nhau .Như vậy công ty có thể giảm mức chi phí thông qua công tác chủ đọng khai thác nguồn nguyên liệu rẻ tiền ,tìm kiếm các nguồn cung cấp tin cậy trong và ngoài nước .mặt khác công ty cần cải tiến công tác quản lý nhân viên để nâng cao năng xuất .Có thể nói công ty phải thực thi chính sách mua nguyên vật liệu rẻ và đào tạo đội ngũ công nhân lành nghề hơn để có mức giá thành hạ.Có như thế công ty mới có thể sử dụng giá cả như một yếu tố cạnh tranh trên thị trường được .Việc thiết lập mối quan hệ với các bạn hàng là hết sức quan trọng .Với khách hàng quen thuộc công ty có thể tăng mức chiết khấu .Với khách hàng mới công ty nên thực thi chính sách giá mềm hơn đối thủ cạnh tranh. Với thị trường là khách hàng nông trang trại thì việc ra quyết định mua là tập thể do vậy chiếm lĩnh được thị trường này sẽ mang tính lâu dài và ổn định ,trong thị trường này người mua sẽ không quan tâm tới vấn đề giá cả mà chỉ quan tâm chủ yếu tới chất lượng sản phẩm. Với thị trường mà khách hàng là những hộ gia đình thì công ty nên quan tâm tới vấn đềgiá cả rẻ dù đó chỉ là cảm giác. +Tổ chức công tác khuyếch trương : lĩmh vực sản xuất chính của công ty là phục vụ chăn nuôi hiện nay khu vực tiêu thụ sản phẩm của công ty còn hạn hẹp nên hoạt động quảng cáo là cần thiết.công ty nên thực hiện trên các phương tiện sau: Quảng cáo trên báo chí : công ty nên quảng cáo trên báo chí chuyên san chăn nuôi,tạp chí chuyên ngành , khoa học công nghệ ... Quảng cáo kết hợp với xúc tiến bán hàng là hoạt động của người bán hàng tiếp tục tác động vào người mua nhằm tác động vào tâm sinh lý của người mua .Xúc tiến bán hàng phải xây dựng mối quan hệ với quần chúng nhằm tạo lòng tin với công ty . Việc tặng quà khuyến mại cũng có ý nghĩa quan trọng tạo mối quan hệ với khách hàng .Đối với những khách hàng quen công ty nên thực thị trong giai đoạn lễ tết . Ngoài ra công ty nên in ấn một số loại tài liệu nhằm giúp khách hàng hiểu thêm về công ty Công ty nên cử người xuống các cơ sở ,vùng nông thôn tuyên truyền việc sử dụng thuốc làm cho họ hiểu việc cần thiết sử dụng thuốc đối với vật nuôi. 2.một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong việc thiết kế kênh CủA CÔNG TY Cổ PHầN DƯợC Và DụNG Cụ THú Y Hà NộI (HANVET). Đối với việc tìm hiểu , xem xét và đánh giá những nhu cầu về dịch vụ mà khách hàng mong muốn ,ngoài việc làm tốt các chỉ tiêu đã nêu công ty cần phải xem xét tới những dịch vụ khác như thứ tự xắp sếp lô hàng để có sự chuẩn bị đáp ứng phù hợp ,cần phải tìm hiểu kĩ nhu cầu chưa đủ mà nên tìm cách đáp ứng phù hợp , cần phải xem xét tới việc có thể đáp ứng được các nhu cầu đó không ? Bằng chỉ tiêu cơ bản chi phí đáp ứng , điều kiện công nghệ , nguần nhân lực... Đôi khi khách hàng lại mong muốn có được mặt hàng mình mong muốn với giá thấp mà không đòi hỏi dịch vụ cao. Trong việc xây dựng những mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc đối với kênh , HANVET nên thay đổi cách nhìn nhận là chỉ xác định thông qua múc độ đảm bảo dịch vụ mà nên sử dụng thêm ,xem xét tới vấn đề quan hệ giữa các kênh với nhau,những vấn đề mâu thuẫn tất yếu xảy ra giữa các kênh điều này ảnh hưởng trực tiếp tới việc đảm nhận của kênh với mục tiêu mà công ty yêu cầu.Trong một chừng mực nhất định thì việc tìm hiểu từng khúc thị trường rồi sau đó xác định kênh tôts nhất cho từng khúc thị trường là công việc nên làm cùng nhau. Những sản phẩm của công ty tung ra thị trường khác nhau với những đặc điểm sản phẩm sử dụng trong thời gian ngắn hoặc dài khác nhau với những đặc điểm trên công ty nên sử dụng linh hoạt kênh phù hợp và nhanh chóng tung những sản phẩm ngắn hạn ra thị trường .HANVET nên nhấn mạnh hơn nữa vào những điểm mạnh ,yếu của các loại hình trung gian cần phải tách rời các mục tiêu giũa các đại lý và cửa hàng của công ty , tránh có sự sai lệch mục tiêu giữa các đại lý trong khu vực.Trong việc thiết kế mục tiêu và yêu cầu bắt buộc của kênhcông ty cần phải xem xét đánh giá chuẩn xác tình hình kinh tế đang nằm trong giai đoạn nào ? Nếu là suy thoái thi công ty nên hạn chế số lượng trung gian còn ngược lại đang phát triển thì nên phân phối rộng rãi . Trong việc xác định những phương án kênh : trong thực tế HANVET đã xác định đúng đắn các loại trung gian cần sử dụng nhưng ngoài các loại đã xác định , hiên tại công ty đã bao phủ thị trường khá lớn do đó công ty cần mở rộng thêm các loại hình trung gian khác mà đặc biệt cần chú ý tới kênh không thông thường ,HANVET có thể xử dụng đại lý của các công ty thức ăn gia súc hoặc các trang trại trong những kênh này công ty sẽ tránh được sự cạnh tranh ,hoặc công ty nên chú ý tới lĩnh vực bán hàng lưu động mà các đại lý , cửa hàng bán lẻ của công ty không bao phủ tới .HANVET nên từ từ chuyển từ phân phối chọn lọc sang ồ ạt để tăng mức độ bao phủ thị trường của mình tuy nhiên chiến lược này có mặt hạn chế của nó công ty cần cân nhắc : tuy chiến lược này có lợi ttrong trước mắt nhưng về lâu dài thì không tốt lắm vì công ty ngày càng mất quyền kiểm soát đối với sản phẩm của mình . Trong việc thực thi đánh giá các phương án kênh chủ yếu: khi đánh giá công ty nên thiết thực hơn nữa , không nên quá chú tâm vào ba vấn đề cơ bản kinh tế , kiểm soát , thích nghi mà nêm xét tới mức độ khó hay rẽ khi rút khỏi hệ thống kênh vì khi sử dụng các đại lý tiêu thụ sẽ có những cam kết vì vậy nếu nếu muốn rút khỏi thị trường đó thì phải rút khỏi kênh đó. 3.một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý kênh phân phối CủA CÔNG TY Cổ PHầN DƯợC Và DụNG Cụ THú Y Hà NộI (HANVET). Vấn đề tuyển chọn làm sao có được một đội ngũ cán bộ hơp lý luân làm cho các nhà quản trị cấp cao đau đầu , HANVET trong tuyển chọn những thành viên kênh của mình gặp không ít những khó khăn , để tìm kiếm những người trung gian giỏi nhưng phải với mức chi phí hợp lý tối thiểu có thể trong thời gian vừa qua công ty đã có những chính sách hợp lý để tuyển dụng những cá nhân giỏi tham gia công tác tại công ty cũng như trong việc tuyển chọn các thành viên kênh . Bất kì một doanh nghiệp nào muốn bán được hàng cũng phải có hệ thống kênh phân phối phù hợp . Đây là khâu quan trọng. Khi công ty tuyển dụng cũng đã vấp phải không ít những khó khăn , mắc phải nhữnh lỗi thường gặp như : +Lỗi do chỉ tiêu tuyển dụng quá sơ sài +Lỗi do chủ quan quá tin vào người được tuyển dụng. +Lỗi do chủ quan có thành kiến của các nhà tuyển dụng. +Lỗi do cá tính của người tuyển dụng cũng như người được tuyển dụng +.... Qua xem xét phần trên cho ta thấy rằng : giá trị tiêu thụ qua các kênh cấp bốn là lớn nhất do đó công ty nên chú tâm vào các đại lý trong lĩnh vực này .Khi tuyển dụng để tránh những lỗi thường gặp trên công ty công ty cần phải thực thi những chính sách sau : @.Tích cực tìm kiếm hệ thống kênh không thông thường , trong đó cơ bản là các trung gian là đại lý của công ty bán mặt hàng phục vụ trong công nghiệp chăn nuôi . @.Lập một danh sách những đại lý có nguyện vọng và khả năng là đại lý của công ty dựa vào danh sách các đại lý hiện có của công ty cũng như của đối thủ cạnh tranh . @.Các chỉ tiêu đánh giá công ty nên sử dụng khuân mẫu sẵn có của công ty kết hợp với khuân mẫu sau để việc tuyển chọn được thuận lợi hơn : +Thời gian tuyển mộ rất ngắn , dựa vào danh sách công ty có thể gửi thư tới các địa chỉ đó để thông báo về việc tuyển dụng cũng như tiêu chuẩn tuyển dụng . +Cân nhắc những đại lý đạt những chỉ tiêu trên trở thành đại lý của công ty cũng như cần phải xét tới những đại lý làm ăn không hiệu quả để loại thải. +Những đại lý có thời gian hoạt động hai năm trong lĩnh vực phân phối sản phẩm duợc thú y hoặc trong lĩnh vực dược thì dược tham gia tuyển dụng. +Những đại lý đựơc tham gia tuyển dụng phải do ban lãnh đạo của công ty trực tiếp tuyển dụng. +Những đại lý đựơc tham gia tuyển dụng phải cố hệ thống bán lẻ lớn đảm bảo đủ doanh số trong tháng hoặc năm của công ty. +Khuyến khích mạnh đại lý của đối thủ cạnh tranh +Có thể cho phép các cửa hàng bán lẻ của công ty kết hợp với những đối tượng kinh doanh khấc để trở thành đại lý của công ty +Có thể cất nhắc những cửa hàng bán lẻ ,bán buôn trở thành đại lý của công ty nếu họ có mức doanh thu cao. +.... Khi đã trở thành thành viên kênh của công ty , HANVET luân có những chính sách động viên bằng vật chất cũng như tinh thần . *Về vật chất : công ty thực thi chính sách thưởng phần trăm hoa hồng nhân với doanh thu ,cũng như khuyến khích bằng chính sản phẩm đó , bằng những sản phẩm khác. *Về tinh thần : công ty tổ chức định kì các cuộc gặp gỡ giữa các đại lý để học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau ,hoặc thường xuyên gọi điên thăm hỏi tình hình khách hàng . Ngoài những mặt đã làm trên công ty còn có mặt hạn chế chưa tham gia những cuộc hội thảo mang tính chiến lược .Để có được một chính sách động viên thích hợp công ty nên thực hiên những công việc sau nhằm củng cố lòng tin nơi đại lý cũng như các thành viên khác : +Yêu cầu những đại diện bán hàng của mình dành ra thời gian một hoặc hai ngày công để thăm hỏi làm việc cùng các nhà phân phối , quầy bán hàng để hiểu rõ công việc của người phân phối. +Tích cực sử dụng chính sách khen thưởng cho các loại hình trung gian tuỳ theo mức độ thành tích đạt được song cũng nên phân định rõ mức quyền lợi đó . Nhất là đội ngũ bán lẻ vì đây là lực lượng công ty vẫn chưa khai thác triệt để . +Tích cực đưa các nhân viên của mình tham gia hội nghị khách hàng của đối thủ cạnh tranh . +Thường xuyên thăm hỏi các cấp của người phân phối bao gồm: giám đốc , trưởng phòng kinh doanh và nhất là nhân viên bán hàng. +Thường xuyên liên hệ lắng nghe ý kiến của các thành viên kênh +Tham gia triển lãm sản phẩm về thuốc thú y trong đó sử dụng các nhân viên bán hàng là các nhân viên của các thành viên kênh . +Lập ra đội ngũ nhân viên chuyên quản lý , nghiên cứu ,tìm hiểu những vấn đề sẽ phát sinh trong việc phân phối , và cán bộ lãnh đạo nên thường xuyên chỉ đạo đội ngũ này cùng với các thành viên kênh lên kế hoạch phân phối trong ngắn hạn và dài hạn. Trên đây là những chính sách tạo lòng tin cũng như sự tin tưởng lẫn nhau giữa công ty và khách hàng. Ngoài ra Công ty còn có chính sách trả hoa hồng cho những người môi giới được khách hàng mua những lô hòng lớn. Công ty có khối lưọng nhân viên vừa đi giao hàng vừa hoạt động tiếp thị bao phủ phần lớn thị trưòng.Ngoài ra công ty còn quảng cáo giới thiệu sản phẩm , các chương trình khuyến mại sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng : vô tuyến , đài tiếng nói việt nam ...Tổ chức hội thảo tại các tỉnh Thái Bình , Thanh Hoá , Hà Nam... Các thành viên kênh của HANVET thành công hay không thường được đánh giá bằng chỉ tiêu doanh số tiêu thụ , công ty cũng linh hoạt theo tùng loại hình trung gian ,tuy nhiên công ty cũng cần lưu ý tới khu vực thị trường mà thành viên kênh đó đảm nhận , nếu như môt thị trường nhỏ thì không thể có nổi doanh thu lớn. Ngoài những chỉ tiêu trên công ty nên bổ xung thêm các yếu tố khác như là: mức độ đáp ứng dịch vụ đối với khách hàng , mức độ thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh... Sự đa dạng các kênh tiêu thụ sẽ làm cho tình hình mức tiêu thụ sản phẩm của công ty tốt hơn. Qua thời gian các kênh phân phối trở nên lạc hậu ,đòi hỏi các thành viên kênh cũng phải thay đổi các quan hệ cho phù hợp , Tình huống tốt nhất là hệ thống lý tưởng và hệ thống do ban lãnh đạo chỉ ra và hệ thống có trùng nhau, trong trường hợp này sự không hài lòng của khách hàng chắc chắn do khâu thực hiện tồi chứ không phải do thiết kế kém. Khả năng thứ hai sảy ra khi có hệ thống hiện có trùng với hệ thống của ban lãnh đạo song nó có lại khác cơ bản so với hệ thống lý tưởng nếu muốn lấp kín chỗ khoảng cách này thì ban lãnh đạo phải xem xét lại ràng buộc mình. Điều cuối cùng là cả ba hệ thống này khác nhau về cơ bản, trong trường hợp này có hai khoảng cách cần lấp kín trước khi khách hàng chấp nhận.Để đối phó với nó HANVET đã sử dụng những quy trình thích hợp , nhưng trên thực tế để có được hệ thống kênh hợp lý rất khó đòi hỏi công ty hiểu sâu về trung gian của mình để có sự thay đổi phù hợp ,với thị trường cạnh tranh hiện nay khả năng thâm nhập thị trường là rất dễ ,cấu trúc tối ưu tất yếu phải thay đổi , do đó việc thay đổi quan hệ kênh là rất cần thiết cả về chủ quan lẫn khách quan .Công ty nên đặt ra một chiến lược phù hợp với chu kì sống của sản phẩm : +Trong giai đoạn bắt đầu tung sản phẩm ra thị trường : công ty sử dụng những kênh tiêu thụ đặc biệt hiệu quả của mình kênh (4). +Trong giai đoạn phát triển nhanh : khi nhu cầu của người mua đã tăng công ty nên sử dụng toàn bộ các kênh khác kênh (1),(2),(3),(4) . + Trong giai đoạn sung mãn : sức mua đã giảm công ty nên chuyển sang kênh ngắn với chi phí thấp. + Giai đoạn suy thoái: công ty nên sử dụng kênh có chi phí thấp nhất. Các kênh (4) được sử dụng trong giai đoạn một gặp nhiều khó khăn và có mức chi phí cao vì họ phải huấn luyện khách hàng mua và sử dụng .Tiếp sau đó các kênh mở rộng thị trường chỉ cần phục vụ đảm bảo dịch vụ ,trong giai đoạn sau nữa người mua muốn có chi phí thấp họ thường mua ở những của hàng có giá giẻ . giai đoạn cuối cùng chỉ còn những khách hàng tiềm ẩn sử dụng. Các giai đoạn trên được minh hoạ bằng biểu đồ sau: Tung ra thị trường Suy thoái --Sử dụng kênh (4) --Kênh (1),(2) Phát triển Sung mãn Sử dụng kênh (1)(2)(3)(4) Sử dụng kênh (1)(2)(3) Kết luận Trong nền kinh tế thị trường hiện nay chúng ta kông phủ nhận những ưu điểm của nó , song nó tác động mạnh vào chính sách của doanh nghiệp ,vì họ ngày càng phải đối đầu với những khó khăn và thử thách mới .Các đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh đòi hỏi công ty phải có những chính sách ứng phó phù hợp . Trong vấn đề đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng ,công ty cần thiết lập hệ thống phân phối trong từng giai đoạn phù hợp với mục tiêu của công ty . Đây là vấn đề hết sức quan trọng ,vì nó quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty , do đó có chính sách lựa chọn các trung gian và quản lý họ sao cho đi đúng hướng của doanh nghiệp là mong muốn của nhiều nhà quản trị . Công ty cổ phần dược và dụng cụ thú y hà nội đã thực thi những chính sách lựa chọn và quản lý kênh phân phối của mình nhưng họ cũng phải thay đổi thích hợp cho từng thời kì .Nếu không kiểm soát được các thành viên kênh thì đến một lúc nào đó thì công ty sẽ mất kiểm soát đối với các yếu tố khác như : giá cả , sản phẩm ....Đó là một điều tai hại , do đó việc lựa chọn và quản lý kênh phân phối ngày một hiệu quả hơn là một công việc cần phải thực hiện . Mong rằng đề tài này sẽ góp phần làm cho công tác lựa chọn và quản lý kênh phân phối của công ty ngày một tốt hơn . Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn :Vũ Huy Thông và quý công ty đã giúp em hoàn thành tốt đề tài này .