Chuyên đề Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần May 10

dụng bên ngoài , phòng tổ chức lao động hành chính viết báo cáo trình lên giám đốc và sau đó đăng tin lên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc gửi thông báo tuyển dụng tới các cơ sở đào tạo nghề chuyên nghiệp. + Ưu tiên trong tuyển dụng Con em ruột của cán bộ công nhân viên trong công ty đã có nhiều dóng góp tích cực trong công việc, đã có những thành tích trong lao động và công tác 1. Học viên tốt nghiệp tại các cơ sở đào tạo nghề trực thuộc công ty 2. Sinh viên tốt nghiệp các trường đại học , cao đẳng , trung hoc chuyên nghiệp có thành tích hoc tập xuất sắc và có tay nghề phù hợp với công việc của công ty +Tiêu chuẩn tuyển dụng Trình độ văn hoá : có trình độ văn hoá tốt nghiệp PTTH trở lên và có năng khiếu may mặc Chuyên môn nghiệp vụ phải đáp ứng được yêu cầu của công việc ứng với từng vị trí của người lao động Sức khoẻ phải đảm bảo theo tiêu chuẩn quy định của Bộ y tế Nộp hồ sơ theo đúng hạn , đầy đủ với quy định của công ty, lý lịch rõ rang + Tiêu chuẩn tuyển dụng cho các ngành nghề cụ thể Đối với công nhân may thì đòi hỏi phải có chứng nhận tay nghề được đào tạo từ 6 tháng trở lên Với công nhân điện cơ khí yêu cầu phải có bằng chuyên môn đào tạo từ 12 tháng trở lên Với các lao động giản đơn khác thì chỉ cần trình độ trung học cơ sở trở lên + Các tiêu chuẩn cụ thể về tuyển dụng Với công nhân may mặc đòi hỏi phải có trình độ từ PTTH trở lên và có năng khiếu may mặc Đối với lao động học nghề cắt may thì trình độ PTTH trở lên và phải có năng khiếu trong việc cắt may Thời gian học nghề theo quy định của công ty đối với từng ngành nghề là 3 tháng + Nhiệm vụ của phòng tổ chức lao động hành chính Nghiên cứu hồ sơ tiến hành tìm hiểu về các học viên , phát hiện ra các khả năng chuyên môn nghiệp vụ tay nghề để từ đó tận dụng được tài năng của họ và bố trí vào các công việc thích hợp Tiến hành thông báo đào tạo cho người tuyển dụng về các nội quy , quy chế của công ty Tiến hành chuẩn bị các thủ tục về công việc tuyển dụng để cung cấp số liệu và các tin tức cần thiết cho hội đồng tuyển dụng Từ các yêu cầu cụ thể của việc tuyển dụng trên ta có thể thấy rằng việc nhận các nhân viên mới của công ty khá chặt chẽ và được quản lý một cách khoa học đáp ứng với yêu cầu từng vị trí công việc của công ty . Góp phần vào việc quản lý nhân sự có hiệu quả của ban quản trị công ty đồng thời khi ứng viên được nhận vào làm cũng dễ bề nhanh chóng hoà nhập được với môi trường công viêc, tạo được cảm giác thoải mái và tự tin khi làm việc 2.2.2.2 Công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty cổ phần may 10 2.2.2.2.1 Một số biện pháp đào tạo nguồn nhân lực của công ty Vấn đề đào tạo nguồn nhân lực đặc biệt quan trọng và quyết định sự phát triển của công ty. Trong những năm qua các nhà quản lý của công ty đã chú tâm rất nhiều đến công việc này, họ đã đưa ra rất nhiều biện pháp tích cực nhằm đào tạo và quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả . Trong xu thế toàn cầu hoá hội nhập toàn cầu thì vai trò của nguồn nhân lực hết sức quan trọng quyết định sự thành bại của sản phẩm trên thị trường, chính vì vậy để đuổi kịp thời đại thì bộ phận nhân sự của công ty đã có nhiều ý tưởng nhằm nâng cao năng lực quản lý đội ngũ nhân viên lao động , nắm bắt kịp thời các biến động của thị trường, đưa nguồn nhân lực của công ty lên một tầm cao mới. Công ty đã xây dựng các kế hoạch nhằm đào tạo bồi dưỡng và nâng cao trình độ , tay nghề cũng như sự tiếp thu nguồn công nghệ mới cho nhân viên, cụ thể như: - Công ty tiến hành mời các chuyên gia nước ngoài tập huấn thực hành tại công ty cho đội ngũ cán bộ quản lý nhân sự về tất cả các lĩnh vực , đặc biệt là về quản lý tổ chức sản xuất, quản lý giờ giấc , kỉ luật làm việc … - Cử các học viên xuất sắc đi tham gia học các lớp nghiệp vụ xuất nhập khẩu , quản trị kinh doanh, quản trị sản xuất, tài chính kế toán, tin hoc… - Tiến hành giám sát tại chỗ , chỉnh sửa và nâng cao tay nghề cho các công nhân còn yếu hay chưa quen việc - Thường xuyên quan tâm động viên đến đời sống của nhân viên trong công ty, giúp họ giải quyết những khó khăn vướng mắc trong công việc cũng như trong quan hệ với các đồng nghiệp - Thường xuyên mở thêm các lớp đào tạo tay nghề cơ bản và nâng cao cho nhân viên trong công ty và công nhân trong các phân xưởng - Thăm dò thị trường và có các kế hoạch đào tạo ngắn hạn và dài hạn cho người lao đông phù hợp với sự biến động thay đổi của khách hàng - Gửi nhân viên đi nước ngoài tìm hiểu và học hỏi kinh nghiệm ,nghiên cứu để cho ra các sản phẩm mới và độc đáo - Công ty còn áp dụng các hình thức đào tạo như tạo ra phong cách làm việc chuyên nghiệp cho nhân viên,tổ chức các phong trào thi đua sản xuất hoàn thành vượt mức kế hoạch,giúp đỡ nhau cùng tiến bộ… cũng mang lại hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị 2.2.2.2.2.các hình thức thức đào tạo - Đối với đội ngũ công nhân may có trình độ chuyên môn còn yếu thì các quản đốc phân xưởng tiến hành tập hợp lại và gửi đến các cơ sở đào tạo nghề giúp đào tạo trong 6 tháng, sau đó trở về làm việc với công ty. Trong thời gian học viên đi học vẫn hưởng lương như đi làm nhằm tạo động lực cho các học viên tích cực học tập - Đối với công nhân may được tuyển vào chưa có nghề thì công ty tiến hành đào tạo , trong thời gian đào tạo , học viên cũng tham gia làm việc , vừa học vừa làm - Đối với các cán bộ quản lý, để nâng cao năng lực quản lý thì công ty có các ưu tiên đặc biệt là cho đi học các lớp quản lý tại các trường đại học và được hưởng lương như đi làm , - Đối với một số ngành nghề mới mà công ty mới mở rộng thêm, đội ngũ nguồn nhân lực chưa quen với công việc hay chưa có kinh nghiệm thì được cử đi học thêm để về truyền bá cho nhân viên trong công ty về lĩnh vực đó. Dưới đây là bảng số liệu lấy từ phòng tổ chức hành chính lao động về việc cán bộ công nhân viên được cử đi tạo từ năm 2004 đến năm 2007 - kí kết các hợp đồng đào tạo người lao động với các cơ sở đào tạo nghề chuyên nghiệp - Đối với các cán bộ nghiệp vụ công ty cho đi tham gia các lớp đào tạo trong vòng từ 3 đến 5 tháng Bảng 2.6: Số lượng đào tạo Năm Số người được đaò tạo Cán bộ Công nhân viên 2004 150 10 140 2005 100 20 80 2006 200 15 185 2007 150 12 138 Tổng 600 57 543 Nguồn:phòng tổ chức lao động hành chính Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy số lượng cán bộ công nhân viên trong công ty được cử đi đào tạo hang năm là khá nhiều, đặc biệt là số lượng công nhân viên được cử đi đào tạo tay nghề, còn lại chủ yếu là đội ngũ cán bộ quản lý từ phân xưởng đến giám đốc nhằm nâng cao năng lực quản lý nguồn nhân lực. 2.2.2.2.3. Công tác đánh giá lao động trong quản lý * Phân loại và mục đích phân loại lao động trong quản lý Để dễ bề quản lý nguồn nhân lực , các nhà quản trị tiến hành phân loại nguồn nhân lực theo hình thức phân nhóm, mỗi nhóm có tính chất lao động và trình độ tay nghề khác nhau. - Xây dựng các kế hoạch đào tạo bồi dưỡng và phân công các lao động theo từng nhóm làm việc - Tiến hành đánh giá thực trạng và trình độ tay nghề của học viên để nhận biết được tình hình và bố trí công việc cụ thể hợp lý. - Xây dựng các chế độ ưu đãi nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động , các chế độ thưởng phạt rõ rang nhằm nâng cao động lực và trách nhiệm làm việc . - Tạo động lực cho người lao động cùng phấn đấu , hoạt động mang lại hiệu quả cao cho công ty * Hệ thống tiêu chuẩn phân loại người lao động trong công ty. Công ty phân loại các nhóm lao động như sau. - Nhóm 1: bao gồm các công nhân viên , các lao động chính có tay nghề cao và có kinh nghiệm làm việc , là lực lượng cốt yếu và chủ đạo đóng vai trò quan trọng và quyết định ảnh hưởng rất lớn đến công việc sản xuất cũng như tổ chức công việc trong các phân xưởng. Lực lượng này chiếm tỉ lệ khá cao trong công ty. Các tiêu chuẩn của nhóm : + Trình độ nghiệp vụ thành thục và có kinh nghiệm trong công việc, có khả năng làm việc được theo nhóm và có tinh thần làm việc cao. + Có ý thức làm việc và có ý thức kỷ luật tốt. + Nhanh nhạy trong công việc và khi cần có thể làm việc độc lập + Hiểu biết và có khả năng tư vấn về sản phẩm của công ty, sang tạo trong làm việc và sẵn sang đưa ra sang kiến của mình đối với cấp trên. + Thường xuyên được ban quản lý phân công các công việc quan trọng và yêu cầu kỷ thuật cao. Lực lượng nằm trong nhóm này được hưởng nhiều uu đãi của công ty và có cơ hội thăng tiến, bậc lương cao hơn các nhân viên khác, thường xuyên được làm việc với ban quản lý, đồng thời được công ty bảo đảm cho các công việc phù hợp để cho họ tự tin và thoải mái làm việc. - Nhóm 2 : nhóm các cán bộ kinh tế kỹ thuật của công ty và được công ty trực tiếp quản lý. Bao gồm các cán bộ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao và có kinh nghiệm lao động nhiều năm trong công ty và có ảnh hưởng rất lớn . Đội ngũ này được quản lý trực tiếp bởi công ty. Tiêu chuẩn của nhóm: + Trình độ chuyên môn nghiệp vụ có chiều sâu và có kinh nghiệm làm việc + Có sức khoẻ và ý thức kỷ luật tốt, có tinh thần làm việc cao. + Khả năng giải quyết các vấn đề phát sinh nhanh chóng trong tầm kiểm soát của mình + Có khả năng đào tạo hướng dẫn cho các công nhân viên dưới quyền về những lĩnh vực mà mình thành thạo + Có năng lực quản lý và lãnh đạo + Đặc biệt có uy tín và ảnh hưởng lớn tới nhân viên trong công ty. Đội ngũ lao động này làm việc với tần suất và áp lực công việc rất lớn chính vì vậy họ được nhận rất nhiều sự đãi ngộ của công ty như phương tiện đi lai, chỗ ở, các trợ cấp ngoài lương ... Đây cũng là một biện pháp của công ty nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động phát triển hết khả năng làm việc của mình, ngoài ra còn tạo được cảm giác thoải mái làm việc cho người lao động. Đây cũng chính là chính sách quản lý nguồn nhân lực của các nhà quản lý trong Công ty cổ phần may 10 - Nhóm 3 : nhóm nhân viên mới được tuyển vào hoặc học viên tập sự hoặc thử việc chưa quen với công việc hay chưa có kinh nghiệm đang trong giai đoạn học hỏi và nâng cao tay nghề. Nhóm lao động này chịu sự quản lý giám sát và giúp đỡ của các cán bộ quản đốc phân xưởng và công nhân có tay nghề cao trong quá trình làm việc. Chính sách của công ty đối với lực lượng lao động này là để ra các mục tiêu phấn đấu, có khen thưởng và kỉ luật đối với các học viên xuất sắc hay còn nhiều sai sót theo từng tháng , từng quý và từng năm , nhằm tạo ra các động lực cho từng cá nhân phấn đấu. Chính sách này được hưởng ứng và khuyến khích để tiếp tục phát triển đạt hiệu quả cao 2.2.2.2.4. Các phương thức tạo động lực cho người lao động Vấn đề tạo động lực cho người lao động là rất cần thiết. Để tạo ra được một bầu không khí làm việc hứng khởi và nhiệt tình thì đòi hỏi cán bộ quản lý của công ty phải có những biện pháp cụ thể và thiết thực để tạo ra được những cơ hội vàng cho người lao động như thăng tiến, tiền lương, môi trường làm việc, các chế độ trợ cấp … 1.Về tiền lương Công ty tiến hành trả lương cho người lao đông theo sản phẩm và chất lượng sản phẩm mà họ làm ra nhằm khuyến khích tinh thần làm việc , ý thức công việc của người lao động, ngoài ra những cá nhân nào hoàn thành xuất sắc công việc hay có những bước tiến mới sang tạo trong quá trình sản xuất kinh doanh cũng được hưởng một phần lợi nhuận của sự thành công đó nhằm cho người lao động có cảm giác là mình được hưởng giá trị lao động của chính bản than mà không phải là đang đi làm thuê. Những cá nhân nào hoàn thành trước kế hoạch đã đề ra cũng sẽ được thưởng theo quy định của công ty. Các học viên hay cán bộ được cử đi đào tạo cũng được hưởng lương như đang đi làm . Vào cuối mỗi quý hoặc mỗi năm hay các ngày lễ tết thì nhân viên đều được nhân tiền thưởng theo tỷ lệ lợi nhuận của doanh nghiệp, và đặc biệt là cá nhân và nhóm sản xuất nào có những thành tích xuất sắc mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty sẽ được thuởng xứng đáng. 2. Cơ hội thăng tiến. Đây là một động lực hết sức to lớn đối với những cá nhân xuất sắc trong một quá trình dài hoạt động trong công ty họ có mong muốn hay tham vọng được lên chức cho xứng đáng với năng lực làm việc của mình . Công ty cũng có những quy định cụ thể về việc được lên chức và những ưu đãi bất thành văn đối với những cá nhân có thành tích vượt trội . Cuối năm tiến hành khen thưởng trước tập thể và từ đó lấy căn cứ để lên chức thăng tiến cho cán bộ công nhân viên. Hoặc có những trường hợp trong quá trình làm việc cá nhân có những đóng góp xuất sắc thì tiến hành thăng chức tại thời điểm đó. Thăng tiến là một nhu cầu tất yếu của quá trình lao động của con người. Đánh đúng đòn tâm lý này và tạo động lực cho nguồn lao động trong công ty là chính sách hang đầu của cán bộ quản lý, biện pháp này mang lại hiệu quả rất cao. Huy động hết khả năng và tiềm năng vốn có của lực lượng lao động . 3. Các chế độ đãi ngộ khác: Công ty tiến hành đóng bảo hiểm xã hội cho nhân viên, có chế độ nghỉ sinh đẻ nguyên lương cho phụ nữ, có phòng y tế khám sức khoẻ định kỳ cho công nhân và nhân viên. Hằng năm công ty tổ chức cho công nhân đi nghỉ mát , tham quan hay có các bữa tiệc lớn khi thành công một hợp đồng mang lại lợi nhuận cao. Đặc biệt có các chế độ trợ cấp, thỉnh thoảng có đồ ăn giữa giờ cho nhân viên 2.2.3. kết luận rút ra Sau những nỗ lực của toàn công ty , công ty cổ phần may 10 đã đạt được những thành tưu rực rỡ , gây tiếng vang dội trên thị trường trong nước và thế giới. Công chúng đã đón nhận những sản phẩm của công ty hết sức hài long về cả chất liệu vải lẫn kiểu may. Công ty đã tạo được vị thế và thị phần lớn trên bước đường kinh doanh sản xuất, tạo một bước ngoặt lớn cho ngành may mặc Việt Nam. Nhưng bên cạnh đó vẫn còn những hạn chế ở một số nguyên nhân nào đó, nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực của công ty vẫn không tránh khỏi những thiếu sót cần khắc phục để đưa công ty tiến bước xa hơn nữa. 2.2.3.1. Những thành tựu đã đạt được trong việc quản lý nguồn nhân lực của công ty Đã xây dựng được một hệ thống quy chế và làm việc cho đội ngũ cán bộ quản lý, quản đốc phân xưởng, tổ trưởng, tổ phó và những người làm chức vụ quản lý khác. Công ty đã xây dựng được một đội ngũ cán bộ quản lý có hiểu biết chuyên môn sâu, biết cách quản lý con người , biết cách làm việc tập thể và nắm bắt giải quyết tình thế một cách nhanh chóng. Hoàn thiện được quy chế hoạt động của các tổ sản xuất trong phân xưởng. Vạch ra được các kế hoạch tuyển dụng phù hợp với yêu cầu làm việc của công ty, đào tạo lại các nguồn nhân lực ứng với các công việc thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Thường xuyên kiện toàn và loại bỏ một số cán bộ quản lý không có năng lực , đồng thời tìm ra được những tài năng mới góp phần hoàn thiện bộ máy quản lý nhân lực của công ty, đây là một điều rất quan trọng được các nhầ quản lý chú ý . Thường xuyên bồi dưỡng va nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân và phối hợp làm việc nhóm đối với những công việc cần thiết để tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Đã có những hoạt động tích cực thường xuyên như cử các cán bộ xuất sắc đi học them về vi tính , kỹ thuật hoặc các lĩnh vực mới để về cập nhật cho nhân viên trong công ty nhằm ngày càng mở rộng quy mô và lĩnh vưc sản xuất cho công ty. 2.2.3.2. Những vấn đề còn gặp phải trong việc quản lý nguồn nhân lực. Bên cạnh những thành tựu trên, Công ty cổ phần may 10 vẫn còn gặp những khó khăn và tồn đọng sau: Nguồn nhân lực mới tuyển ở một số cơ sở đào tạo chưa đáp ứng đủ nhu cầu làm việc trong công ty, cần thời gian dài để chỉ dẫn và làm quen với công việc . Có những đội ngũ còn phải gửi đi đào tạo lại hay do chính công ty đào tạo vì thế chi phí khá cao và ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Một số cán bộ quản lý còn lơ là công việc, không có năng lực quản lý, thái độ làm việc không nghiêm túc Do thị trường luôn biến động về cả chủng loại lẫn kiểu dáng cho nên công ty không tránh khỏi những thiếu hụt hay không cung cấp đủ nhu cầu cho thị trường. Nhiều đơn đặt hang gửi đến thì không đủ chủng loại mẫu mã nên cũng bị khiển trách. Do việc đào tạo ở các cơ sở dạy nghề không khớp với việc thực hành may mặc trong công ty nên đây cũng là một vấn đề khá lớn giữa lý thuyết và thực hành, giữa doanh nghiệp và nhà trường mà ngay một lúc chưa thể khắc phục được. Số công nhân có tay nghề và kinh nghiệm chiếm tỉ lệ chưa cao, đội ngũ cán bộ kĩ thuật còn mỏng yếu. Chính vì vậy mà công ty cũng cần chú ý nhiều đến hay lực lượng này. Vẫn còn tồn tại những công nhân thiếu ý thưc trách nhiệm làm việc, đi làm không đúng giờ, làm việc không cẩn thận hay còn có thái độ không nhiệt tình với công việc. Các chính sách chế độ chưa đạt hiệu quả , lượng đơn đặt hang lớn và yêu cầu kỹ thuật cao nên công nhân phải làm them giờ với tần suất lớn như vậy sẽ ảnh hưởng đến sức lao động của công nhân. Do thời gian làm việc được quy định chặt chẽ và khối lượng công việc lớn nên các phong trào văn hoá văn nghệ trong công ty chưa được lưu tâm , chú trọng. Các hoạt động văn nghệ chỉ diễn ra những ngày lễ và mang tính hình thức chứ chưa phải là niềm đam mê của cán bộ công nhân viên trong công ty. Do tính chất của công việc may mặc theo từng khâu và phải chú tâm làm việc nên anh công nhân hay nhân viên ít có cơ hội giao lưu học hỏi lẫn nhau, cán bộ quản đốc phân xưởng cũng chưa chú ý nhiều tới đời sống sinh hoạt của anh em công nhân. CHƯƠNG III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN NĂNG LỰC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10 3.1.Một số chiến lược phát triển của công ty trong tương lai. - Trích quỹ lợi nhuận hàng năm để đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng trang thiết bị hiện đại, tự động hoá các điều kiện cần trong quá trình sản xuất nhằm tạo ra môi trường làm việc thuận lợi đầy đủ cho người lao động. Có như vậy mới mong phát huy được hết tiềm năng lao động của con người, thúc đẩy phát huy được tính sang tạo và nhiệt huyết làm việc cống hiến cho công ty. - Tiến hành thăm dò thị trường trong nước và quốc tế để cho ra những sản phẩm đáp ứng được thị hiếu khách hàng, tìm kiếm các đơn đặt hàng lớn nhằm khẳng định thương hiệu của công ty. - Củng cố và phát huy hiệu quả bộ máy quản lý của công ty, nhiệm vụ này rất quan trọng, quyết định sự ổn định và phát triển của quá trình sản xuất kinh doanh. Quá trình quản lý có tốt thì công việc sản xuất mới đảm bảo được trôi chảy và liên tục, đảm bảo được kế hoạch đề ra cũng như các đơn đặt hang. - Đi đến từng phân xưởng công ty phải củng cố các khâu sản xuất và phục vụ sản xuất, áp dụng được các sáng chế của công nghệ mới vào trong quy trình sản xuất của mình để tăng năng suất lao động. Không để thời gian lãng phí , sao nhãng công việc của công nhân lao động. - Tăng cường tính kỷ luật cao đặc biệt là đội ngũ trực tiếp sản xuất. Không cho phép người lao động mắc sai lầm đáng tiếc gây ảnh hưởng xấu đến chất lượng sản phẩm và uy tín của công ty ,có chế độ thưởng phạt rõ rang, tạo động lực cho người lao động làm việc. - Tích cực cho ra các sản phẩm mới lạ thông qua thăm dò thị hiếu khách hang, có các đợt khuyến mãi đối với các mặt hàng mới. Công tác marketing cũng được củng cố trong tương lai gần nhằm quảng bá sản phẩm rộng rãi trên thị trường toàn cầu. - Thường xuyên kiểm tra trình độ tay nghề của công nhân, đội ngũ còn yếu kém thì phải được đào tạo lại để đáp ứng được nhu cầu vị trí công việc đang làm 3.1.1. Các quy chế tuyển dụng mới có thể được áp dụng trong thời gian tới. - Việc tuyển dụng cần phải căn cứ vào nhu cầu công việc mà công ty đang thiếu hụt, các chỉ tiêu ứng tuyển và đặc biệt là việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh của công ty trong tương lai. Phòng tổ chức_lao động_hành chính phải có các thông báo công khai đến các đối tượng ứng tuyển trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc gửi thông báo tới các cơ sở đào tạo nghề, trong đó phải ghi rõ các điều kiện cơ bản mà công ty yêu cầu, số lượng người cần tuyển, các đãi ngộ được hưởng khi làm việc cho công ty. - Các điều kiện cần có của người lao động khi xin việc làm tại công ty: Viết đơn xin dự tuyển, ghi rõ lý lịch có đủ các chứng chỉ theo yêu cầu cần tuyển Là công dân Việt Nam, hộ khẩu thường trú tại Việt Nam Không có tiền án, tiền sự -Nhiệm vụ của phòng tổ chức lao động hành chính: Xét duyệt hồ sơ của người lao động, phân định các loại hồ sơ và chọn ra những hồ sơ tốt nhất Tiến hành phỏng vấn về trình độ tay nghề, hiểu biết xã hội , hiểu biết công việc, niềm đam mê làm việc, khả năng gắn bó với công ty… Ký hợp đồng lao động với các ứng viên trúng tuyển. Khi hết thời gian thử việc , căn cứ vào kết quả nhận xét của quản đốc phân xưởng và tổ trưởng để bố trí công việc hợp lý cho từng cá nhân Nếu người ứng tuyển không đạt yêu cầu thì trưởng phòng có quyền huỷ bỏ quyết định tuyển dụng 3.1.2.Từng bước nâng cao mức thu nhập cho cán bộ công nhân viên và công nhân Để đáp ứng lại sự nhiệt tình trong công việc của anh em trong công ty, ban quản trị sẽ có những chính sách cụ thể thiết thực nhằm ngày càng nâng cao mức tiền lương tiền thưởng cho người lao động. Quan tâm hơn nữa đến đời sống sinh hoạt cá nhân của cán bộ công nhân viên, động viên khích lệ tinh thần và vật chất tối đa có thể. 3.1.3. Xây dựng hệ thống đào tạo phát triển riêng cho công ty. Mục tiêu hàng đầu của công ty vẫn là phát triển và quản lý nguồn nhân lực, chính vì vậy công ty rất chú ý đến vấn đề đào tạo nâng cao tay nghề, chuyên môn làm việc, trình độ hiểu biết, trang bị các kiến thức mới cho phù hợp với sự phát triển của xã hội và thị trường . Đặc biệt là đội ngũ quản lý nguồn nhân lực, công ty sẽ có kế hoạch xây dựng các lớp đào tạo tại trụ sở chính để cho họ thuận lợi về thời gian học tập và áp dụng vào công việc. Đào tạo cho đội ngũ lao động của công ty có một phong cách làm việc chuyên nghiệp, ý thức trách nhiệm cao, tinh thần kỷ luật tốt, phát huy tính sáng tạo của các nhân tài. Từ đó công ty sẽ có hệ thống các kế hoạch và chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực ứng với từng thời kỳ từng thời điểm và lĩnh vực sản xuất,bố trí phù hợp với thời gian lao động và năng khiếu làm việc của mỗi cá nhân, có như vậy mới đảm bảo được quá trình sản xuất có hiệu quả 3.2.Một số giải pháp cụ thể trong công ty: 3.2.1. Giải pháp về công tác tuyển dụng nhân viên mới: - Các nhà quản lý nhân sự căn cứ vào tình hình phát triển của công ty, quy mô sản xuất và nhu cầu tăng hay giảm của thị trường đối với sản phẩm của công ty mà đề ra kế hoạch tuyển dụng cụ thể.Vấn đề này rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của công ty trong tưong lai nên rất được chú ý. Để tiết kiệm thời gian và dễ dàng hơn trong cách lựa chọn ứng viên công ty chỉ tập trung vào hồ sơ nào có điều kiện cơ bản nhất phù hợp với vị trí tuyển dụng vào làm.Lao động có trình độ tay nghề chuyên môn cao sẽ là một thế mạnh trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh . - Để làm tốt công tác tuyển dụng công ty tiến hành đăng thông tin ứng tuyển trên các phương tiện thông tin đại chúng với nội dung rõ ràng cụ thể đối với từng vị trí ứng tuyển , đồng thời gửi thông báo tới các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các trung tâm dạy nghề rộng rãi nhằm thu hút nguồn lực lao động có chất lượng và có cơ hội lựa chọn những ứng viên tốt nhất. Đặc biệt là đối với vị trí quản lý thì công ty có ghi cụ thể yêu cầu và những ưu đãi khi được nhận vào làm , vị trí này ưu tiên những ngưòi có kinh nghiệm đã từng làm công tác quản lý.Thực hiện liên kết với các cơ sở đào tạo nghề để khi có nhu cầu về nhân lực thì có thể tìm ra những cá nhân có kết quả học tập tốt , có ý thức làm việc và có nguyện vọng về làm tại công ty, muốn gắn bó với công ty.Hằng năm công ty còn tiến hành tài trợ các suất học bổng dành cho những sinh viên , học viên xuất sắc nhằm khuyến khích và thu hút nguồn nhân lực có tài về làm cho công ty mình.Công ty cũng có những chế độ ưu tiên cho em nhân viên làm việc trong công ty trong công tác tuyển dụng, con em chính sách cần việc làm và tạo chỗ ăn chỗ ở cho họ nếu cần thiết. -Trong quá trình làm việc, công ty tiến hành theo dõi đánh giá các nhân viên mới xem kết quả làm việc như thế nào , tìm ra điểm mạnh và điểm yếu và cách sữa chữa khắc phục.Sau các đợt tuyển dụng nhân viên mới ,ban quản trị nhân lực tập hợp và đánh giá và tìm ra những ưu, nhược điểm ,từ đó rút kinh nghiệm cho lần tuyển dụng sau. - Đối với công tác đào tạo, bồi dường và nâng cao tay nghề cho đội ngũ cán bộ ,công ty cử đi tham gia các lớp học , các buổi tư vấn về năng lực quản lý. -Về phong cách làm việc công ty cũng đề ra những nội quy cụ thể nhằm đưa đội ngũ người lao động vào một phong cách làm việc chuyên nghiệp nhanh nhẹn , phù hợp với từng vị trí, nâng cao ý thức trách nhiệm làm việc, nâng cao tính kỷ luật bản than cũng như công việc . -Gắn với chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực , công ty cũng xây dựng các cơ chế híhn sách , chiến lược sản xuất kinh doanh cụ thể cho từng thời kỳ , thời điểm . Quy hoạch và sử dụng , sắp xếp lao động phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ đào tạo, góp phần tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết khả năng sang tạo, khơi dậy được nhiệt huyết làm việc và cống hiến của cán nhân viên cũng như công nhân. 3.2.2. Giải pháp về Công tác đào tạo nhân viên 3.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo Chiến lược phát triển của danh nghiệp gắn liền với nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực, đề ra các công việc cần , các kỹ năng thiết yếu trong quá trình lao động sản xuất . Chính vì lý do này mà công ty xác định cụ thể nhu cầu đào tạo của mình là gì, số lượng người là bao nhiêu, phụ giúp cho vị trí công việc nào và thời gian đào tạo là bao lâu . Để dễ dàng cho vấn đề này các quản đốc phân xưởng tiến hành phân loại nguồn nhân lực thành các nhóm có trình độ tay nghề và kinh nghiệm làm việc khác nhau để tìm ra nhu cầu đào tạo của họ. Tiếp đến là xác định mục tiêu đào tạo cho từng nhóm , sau cùng là xác định hiệu quả của việc đào tạo. Quá trình đào tạo đã mang lại những hữu ích gì, có nâng cao được trình độ tay nghề hay không…cũng được các nhà quản lý nhân sự của công ty xem xét và đánh giá. Đặc biệt là cán bộ quản lý thì vấn đề đào tạo là rất quan trọng nhằm trang bị cho họ những kiến thức cần thiết trong quá trình quản lý, khả năng xử lý và thích ứng với sự biến đổi của môi trường đang xảy ra thường xuyên. Đội ngũ cán bộ kỹ thuật cũng cần được đào tạo kỹ càng để cập nhật được công nghệ hiện đại áp dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh cho công ty 3.2.2.2. Các hình thức đào tạo Ứng với mỗi phương pháp đào tạo thì có những hình thức đào tạo nhất định phù hợp với phương pháp đào tạo đó. Việc lựa chọn hình thức đào tạo rất quan trọng phải thích ứng với đối tượng đào tạo thì nó mới phát huy được hết tác dụng. Các hình thức đào tạo cũng phụ thuộc vào tài chính của công ty , công ty thường lựa chọn các hình thức đào tạo mà chi phí thấp, chỉ trừ một số vị trí đặc biệt cần thiết phải đào tạo công phu như các vị trí quản lý. Còn lại thường dưới hình thức người có kinh nghiệm chỉ dẫn cho người ít kinh nghiệm hoặc là quản đốc phân xưởng giám sát và hướng dẫn cho công nhân. Trong Công ty cổ phần may 10, các hình thức đào tạo được lựa chọn phổ biến là: - Phương pháp đào tạo tại chỗ, chỉ dẫn trực tiếp ở nơi làm: khi có nhu cầu cần tuyển nhân lực đột xuất thì nhân viên mới phải làm quen với công việc ngay , do đó cần phải chỉ dẫn trực tiếp và tỷ mỉ. Những nhân viên có kinh nghiệm hơn sẽ trực tiếp giám sát và hướng dẫn cho đội ngũ còn non trẻ về cả chuyên môn lẫn phong cách làm việc và kỉ luật lao động. - Hình thức luân chuyển công việc: thường được áp dụng cho các vị trí quản lý từ phân xưởng này sang phân xưởng kia và làm nhiều lĩnh vực khác nhau. Quá trình này nâng cao kinh nghiệm và giúp cho các nhà quản lý có cách tư duy tổng hợp để cho ra những sách lược quản lý mới cho toàn công ty. Những nhà quản lý xuất sắc sau một thời gian làm việc thể hiện được khả năng của mình có thể được cân nhắc lên một vị trí cao hơn, điều này đã tạo động lực , sức mạnh rất lớn cho họ. Hình thức luân chuyển công việc được thể hiện qua 3 cách: + Cán bộ quản lý được đào tạo đến làm việc tại vị trí quản lý ở một phân xưởng khác nhưng vẫn có chức năng và quyền hạn như cũ. Cách này nhằm hoàn thiện và trang bị đầy đủ kiền thức , kinh nghiệm quản lý tổng hợp cho từng cá nhân. + Cán bộ quản lý luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ chuyên môn. + Cán bộ quản lý luân chuyển công việc làm một vị trí mới không thuộc lĩnh vực mà họ đã từng làm. Rõ ràng hình thức này nâng cao tính năng động cho người lao động từ cấp thấp đến cấp cao, giúp họ tự tin hơn trong bất cứ việc gì được giao, hiểu biết toàn diện công việc của công ty, khắc phục được tình trạng làm bộ phận nào biết bộ phận đó. Áp dụng hình thức đào tạo này trong thời gian qua đã mang lại những ảnh hưởng tích cực trong phong cách làm việc và nâng cao hiệu quả lao động về năng suất và chất lượng. 3.2.2.3. Củng cố đẩy mạnh công tác đào tạo Quá trình phân tích và đánh giá thực trạng việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty đã giúp cho ban quản trị tìm ra được các biện pháp đào tạo cụ thể và hợp lý đối với từng vị trí của công việc . Qua mỗi lần đào tạo cán bộ quản lý nhân sự cung cấp các báo cáo về hiệu quả làm việc của nhân viên để từ đó rút ra được những hạn chế thiếu sót cho nhưng lần sau. Một thực tế trong công ty đó là đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ kỹ thuật có trình độ chuyên môn chưa đáp ứng được với yêu cầu của công việc, chính vì vậy cần phải đẩy mạnh công tác đào tạo đặc biệt là các vị trí quản đốc phân xưởng, cán bộ kỹ thuật , tổ trưởng , tổ phó, hầu như đội ngũ này đều tốt nghiệp trung học cao đẳng và đã có kinh nghiệm làm việc. Nhưng họ cũng bị lệ thuộc bởi phương thức sản xuất cũ với những mẫu mã truyền thống mà thị trường ngày nay thì thay đổi liên tục, thường xuyên cập nhật mốt mới đòi hỏi các nhà sản xuất phải đáp ứng nếu như muốn tồn tại và phát triển. Như vậy vấn đề làm quen với sự thay đôỉ cũng khá phức tạp, bên cạnh đó còn đòi hỏi về kĩ thuật tinh vi, thẩm mỹ và mới lạ. Một công ty lớn như Công ty cổ phần may 10 thì những yêu cầu này rất cơ bản. Để đảm bảo cho công việc sản xuất tiến hành liên tục thì công ty phải nhận rất nhiều mẫu mã cùng một lúc kéo theo điều này là đội ngũ lao động với tay nghề cao. Tất cả các lý do trên giải thích vì sao phải đẩy mạnh công tác đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực,vì đây là vấn đề quyết định sự thành bại của công ty. Các nhà hoạch định chính sách của công ty cần xây dựng các kế hoạch đào tạo cụ thể và hợp lý nhằm nâng cao trình độ cho các đối tượng này. Nội dung đào tạo: -Tổ chức các buổi tập huấn phổ biến các chủ trương chính sách của nhà nước , các quy chế của công ty về cách quản lý . -Đẩy mạnh công tác bồi dưỡng đào tạo và nâng cao tay nghề nhằm tranh bị kiến thức về quản lý kĩ thuật , chuyên môn nghiệp vụ phục vụ cho quá trình kinh doanh sản xuất. -Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của công ty theo từng thời kỳ, thời điểm và có các kế hoạch chiến lược bồi dưỡng và đào tạo bằng cách gửi đến các trung tâm hay các trường chuyên nghiệp. -Hàng quý tiến hành đánh giá thành tích lao động của các cán bộ quản lý , cán bộ náo xuất sắc nhất sẽ được cử đi học sau đó về phục vụ cho công ty và cơ hội thăng tiến là rất cao. Đây là một biện pháp đánh vào tâm lý của người lao động. Ai cũng có ước mơ thành đạt trong công việc. -Đối với đội ngũ công nhân trong các phân xưởng, yêu cầu làm việc ngày càng cao về cả chất lượng và thời gian cũng như yêu cầu về kĩ năng đối với các sản phẩm mới . Đứng trước tình hình này công ty cần có các biện pháp đào tạo hợp lý để nâng cao tay nghề và khả năng thích ứng với những mẫu mãa mới lạ của thị hiếu thị trường. Công tác đào tạo này phải được thực hiện thường xuyên do có sự thay đổi liên tục trong nhu cầu thị trường, các hình thưc đào tạo cụ thể thường được áp dụng như : đào tạo kiêm nghề chuyển nghề, bồi dưỡng nâng cao tay nghề, đào tạo mới, nâng bậc cho công nhân hằng năm. *Đối với phương pháp đào tạo mới: Hình thức đào tạo : các quản đốc phân xưởng hay những người có kinh nghiệm làm việc trong phân xưởng tiến hành kèm cặp chỉ dẫn tại chỗ trong quá trình làm việc hoặc cũng có thể gửi đi bồi dưỡng tại các trường chuyên nghiệp . Cũng có những trường hợp công ty đào tạo tại các cơ sở của mình. Việc tổ chức thực hiện : trong quá trình đào tạo, phân xưởng nọ kết hợp với phân xưởng kia để cùng theo dõi đánh giá trình độ tay nghề của công nhân lao động. Vì vào từng thời điểm thì nhu cầu tuyển dụng khác nhau nên công ty cũng có nhu cầu tuyển khác nhau, chính vì lẽ đó mà công ty phải có các hình thức đào tạo phù hợp , tránh kiểu đào tạo chung chung, hình thức dẫn đến chi phí tốn kém mà hiệu quả không cao. * Đối với vấn đề đào tạo lại: Đào tạo lại là một công tác được công ty chú trọng bởi rất nhiều lý do: Trang bị cho những người lao động những kiến thức mà họ còn thiếu hụt để thực hiện các trách nhiệm và nhiệm vụ mới do sự thay đổi trong chiến lược sản xuất,chính sách áp dụng và sự tham gia của các công nghệ mới. Tăng khả năng thích nghi với công việc và nhịp độ làm việc ngày càng thay đổi do yêu cầu của thị trường Trong công ty cũng thường xuyên xảy ra hiện tượng chuyển chỗ làm, công nhân nghỉ việc, nghỉ đẻ hay có công việc đột xuất, chính vì vậy cần có sự đào tạo lại để thay thế kịp thời các vị trí còn trống, không làm ngắt quãng quá trình sản xuất, đảm bảo được quá trình cung cấp hang hoá về số lượng , chất lượng và thời gian. Rõ ràng việc đào tạo lại nguồn nhân lực có tác dụng rất lớn đến hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh, đây là vấn đề được các nhà quản lý của công ty thường xuyên quan tâm.Ngoài ra việc đào tạo lại còn giảm bớt được các tai nạn nghề nghiệp do sự kém hiểu biết về trình độ chuyên môn hay tiếp xúc công nghệ mới. Yêu cầu đòi hỏi công việc ngày càng cao , chính vì vậy mà lực lượng lao động cần phải trang bị cho mình những kĩ năng , kĩ xảo, kiến thức, chuyên môn một cách vững chắc. Đồng thời giảm bớt được thời gian làm việc giữa cán bộ và công nhân do đối tượng được đào tạo lại thường nắm chăc chuyên môn công ty có thể yên tâm về họ trong quá trình làm việc. Nhìn chung , nó mang lại cho công ty những thành tựu rất tích cực , góp phần ổn định và tăng năng suất lao động, đảm bảo sự hoạt động của toàn bộ máy công ty. *Đào tạo chuyển nghề: Lực lượng lao động này thường là những người không đảm đương được công việc ở vị trí của họ hoặc không có điều kiện hay không muốn làm ở vị trí đó, mà trình độ tay nghề không thể đào tạo lại. Chính vì vậy công ty phải có chính sách chuyển công việc cho họ phù hợp với khả năng nguyện vọng hay điều kiện của họ. Trước khi chuyển nghề phải tiến hành đào tạo nghề mới để cho phù hợp với công việc mới nhằm tạo hiệu quả và năng suất lao động cho công ty. Lực lượng này cũng khá lớn nên công ty cũng có những lớp đào tạo chuyển nghề hàng tháng nhằm đáp ứng nhu cầu này * Đào tạo nâng cao tay nghề: Đối với bộ phận tay nghề còn yếu thì cần xúc tiến nâng cao tay nghề nếu họ có nguyện vọng muốn làm ở vị trí cũ nhằm nâng cao kiến thức về chuyên môn và kĩ năng làm việc. Như ta đã biết , yêu cầu sản xuất ngày càng cao , cho dù tay nghề có vững thì vấn đề đào tạo và nâng cao tay nghề cũng cần thiết nhằm nâng cấp , nâng bậc cho công nhân. Hình thức đào tạo thường được áp dụng là chỉ dẫn trực tiếp của các quản đốc phân xưởng và các tổ trưởng tổ phó. *Đào tạo kiêm nghề khác: Lực lượng làm việc trong công ty thường được bố trí vào các công việc cụ thể. Nhưng công ty vẫn tiến hành đào tạo thêm một vài công việc nữa để khi cần có thể đáp ứng kịp thời cho quá trình sản xuất kinh doanh. Đặc biệt là vào các thời điểm vụ mùa thì công nhân làm việc với tần suất rât lớn và kiêm một lúc hai ba việc. Đây cũng là cơ hội để cho người lao động chứng tỏ khả năng của mình cho sự thăng tiến, tăng lương hay có thêm tiền thưởng . Tóm lại đào tạo lại là một quá trình khá phức tạp và tốn kém, chiếm mất khoảng thời gian làm việc của công nhân nhân viên. Nhưng bên cạnh đó lại mang lại những hiệu qủa rất to lớn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ tay nghề, khả năng quản lý công việc và con người được nâng lên rõ rệt. Đây mới là vấn đề quan trọng làm nên sự thành công vượt bậc và uy tín của công ty. 3.2.3. Giải pháp về kỉ luật lao động Bên cạnh việc nâng cao chất lượng cho đội ngũ lao động trong công ty thì vấn đề kỷ luật cũng hết sức quan trọng. Ý thức làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả công việc của mỗi cá nhân đồng thời ảnh hưởng đến toàn bộ dây chuyền và công ty. Nhận thức được vai trò của kỷ luật trong công việc, công ty đã có những quy định rất rõ ràng, thưởng phạt nghiêm minh về mọi lĩnh vực hoạt động trong quá trình may mặc sản xuất. -.Về lĩnh vực sản xuất : Các quy định được thực hiện một cách nghiêm túc, mọi người đều có ý thức bảo quản và giữ gìn máy móc, trang thiết bị dụng cụ vật tư hàng hoá vải vóc… Sự chấp hành các quy định sản xuất đảm bảo được dây chuyền hoạt động một cách khoa học, tránh các tai nạn lao động, mất mát của cải của công ty . Các nhà lãnh đạo thường xuyên theo dõi việc tuân theo các chế độ bảo hộ lao đông, kỷ thuật an toàn và vệ sinh trong sản xuất một cách nghiêm túc. + Về lĩnh vực lao động : Đội ngũ lao động phải chấp hành và thực hiện một cách nghiêm túc các quy định làm việc của công nhân viên. Ví dụ như giờ giấc làm việc , giờ giấc nghỉ ngơi, thời gian giao ca, các ngày nghỉ lễ,ngày nghỉ phép… Công ty cố gắng sử dụng triệt để thời gian làm việc của công nhân vào mục đích chính sản xuất may mặc, tránh sao nhãng công việc , buôn dưa lê hay làm việc mang tính hình thức không có hiệu quả + Về lĩnh vực công nghệ : Quá trình sản xuất phải được tiến hành một cách chính xác các quy trình công nghệ , các quy trình vận hành của các máy móc thiết bị Việc chấp hành tốt kỷ luật lao động nhằm làm tăng năng suất, giảm được thời gian lãng phí, bảo quản được các máy móc thiết bị, vật tư nguyên liệu… Tất cả những điều này sẽ làm tăng cả về số lượng lẫn chất lượng sản phẩm sản xuất. Người lao động chấp hành kỷ luật tốt là người có khả năng lao động tốt.Cả dây chuyền chấp hành kỷ luật tốt như một cỗ máy vận hành tốt và đưa lại năng suất cao cho công ty. Chấp hành kỉ luật còn là biện pháp rèn luyện được tính kiên trì, tinh thần làm việc và ý thức trách nhiệm trước tập thể giúp mọi người tôn trọng lẫn nhau, kết hợp hài hoà trong công việc , tạo được một bầu không khí làm việc nghiêm túc vui vẻ trong hoạt động sản xuất. Các hình thức kỉ luật mà công ty thường áp dụng chính thường la : nhắc nhở, khiển trách , hạ bậc lao động, đình chỉ công việc, hạ lương, chuyển công tác và nặng nhất là buộc thôi việc. Đối với những cá nhân vi phạm làm thiệt hại tài chính, tài sản của công ty thì phải có trách nhiệm bồi thường. Công ty ban hành các quy định, quy chế kỉ luật với nội dung rõ ràng và được phổ biến thường xuyên cho mọi đối tượng trong công ty. Nhìn chung số người vi phạm trong những năm gần đây là không nhiều, chủ yếu chỉ dừng lại ở mưc khiển trách, viết bản kiểm điểm. Chỉ một vài trường hợp bị hạ bậc lao động, chưa có trường hợp nào bị chuyển công tác hay thôi việc. ban quản lý nhân sự cũng rất quan tâm đến đời sống sinh hoạt hang ngày của công nhân nhân viên mình vì đây cũng là những lí do có thể dẫn đến vi phạm kỉ luật lao động. Bên cạnh đó công ty cũng có những biện pháp tích cực tác động đến tinh thần làm việc của nhân viên như hang tháng kiểm định và đánh giá lại số lần vi phạm của các cá nhân, người nào ít vi phạm nhất cũng sẽ có thưởng. Những ai vi phạm nhiều cũng sẽ được nhắc tên và lưu ý. Cho dù phần thưởng là không lớn nhưng cũng đã động viên được anh em làm việc tích cực hơn, vui vẻ hơn. Phát động các phong trào thi đua lao động, thực hiện tác phong công nghiệp, phát huy tối đa năng lực lao động. Đưa ra các khẩu hiệu vì mục tiêu và lợi ích chung của công ty , kêu gọi anh em công nhân hăng hái tham gia lao động sản xuất. Xoá bỏ được triệt để tình trạng lãng phí thời gian vì những lí do không cần thiết gây sao nhãng công việc. Các tổ trưởng tổ phó thực hiện tốt công tác tuyên truyền, những tác hại của việc vi phạm nội quy lao động để rèn luyện thường xuyên ý thức người lao động. Những trường hợp nào vi phạm lỗi nặng sẽ bị nhắc nhở trước toàn công ty để làm gương. Kỉ luật lao động là nền tảng thành công của công ty. Chính vì vậy công ty đang quan tâm ngày càng nhiều hơn trong việc xây dựng một tập thể sản xuất chấp hành tốt kỉ luật, nội quy mà công ty đã đề ra. 3.2.4.Giải pháp về phúc lợi mà người lao động được hưởng. Đây chính là phương pháp tác động vào tâm lý của người lao động. Lợi ích là sự thoả mãn nhu cầu của con người, biểu hiện đầu tiên của nó là về kinh tế thể hiện qua các mối quan hệ giữa người lao động với nhau. Kích thích vào lợi ích chính là kích thích vào quá trình sản xuất , vào nhiệt huyết làm việc của người lao động. Sau quá trình làm việc, mình sẽ có được những gì là câu hỏi mà tất cả người lao động quan tâm hàng đầu. Lợi ích càng lớn thì động lực càng lớn , họ sẽ làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn và có chất lượng hơn, ngược lại một công ty làm ăn yếu kém, lương thấp không có các chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc tồi thì rõ ràng không có động lực làm việc hay chỉ làm việc đối phó vì họ nghĩ rằng cái mà họ được hưởng không xứng đáng với những gì mà họ bỏ ra. Nhu cầu của người lao động buộc họ làm việc nhưng chính lợi ích là động lực trực tiếp và mạnh nhất để họ làm việc với hiệu quả cao. Ban lãnh đạo hơn ai hết là người hiểu rõ được tâm lý này, đòi hỏi họ phải có các chính sách phù hợp và kích thích lao động . Các chính sách được áp dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh tuỳ theo vị trí công việc, mùa vụ, tần suất, khả năng lao động của các cá nhân cũng như trình độ tay nghề, khả năng sang tạo. Cụ thể là tiền lương, tiền thưởng, các chế độ trợ cấp, phụ cấp…ngoài ra còn có các chính sách khuyến khích tinh thần làm việc bằng cách tạo một môi trường làm việc tốt đầy đủ trang thiết bị hiện đại, cơ sở vật chất hạ tầng tốt, đảm bảo chỗ ăn ở cho công nhân, giúp đỡ những người có hoàn cảnh khó khăn .Bố trí công việc phù hợp với trình độ và nguyện vọng của người lao động . Việc này sẽ đảm bảo cho người công nhân nhận được tiền công đúng với những gì mà họ bỏ ra, tạo được cảm giác thoải mái vì đó là công việc mà họ yêu thích, ngoài ra còn khai thác được nguồn tiềm năng sang tạo của lực lượng lao động. Cụ thể công ty đã có những chính sách như sau: *Chính sách tiền lương: Các nhà quản lý tiến hành đánh giá năng lực làm việc, hiệu quả đạt được của nguồn nhân lực, từ đó xây dựng hệ thống chính sách tiền lương phù hợp kết quả lao động của họ. Việc đánh giá chính xác sẽ giúp cho ban quản trị trả lương cho người lao động một cách công bằng, tạo đòn bẩy động lực trong lao động. Để đánh giá công việc đúng đắn thì công ty tiến hành theo hai bước sau: - Bước 1 : xác định các chỉ tiêu đánh giá. Bao gồm các chỉ tiêu sau đây : + Chỉ tiêu về giá trị lao động + Chỉ tiêu về hiện vật hiện có + Chỉ tiêu được tính bằng lượng lao động chi phí - Bước 2 : Thực hiện việc xác định kết quả lao động theo hệ thống chỉ tiêu đã có sẵn của công ty. Từ hai bước trên chúng ta sẽ xác định được hiệu quả công việc sau đó sẽ xây dựng các chính sách về tiền lương. Đây cũng là một quá trình phức tạp nên công ty phải dựa theo những nguyên tắc nhất định : Tiền lương phải được trả dựa trên sự thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động Tiền lương trả cho người lao động phải dựa trên cơ sở đảm bảo tái sản xuất mở rộng lao động vì đây là nguồn thu nhập chính của công nhân. Tiền lương trả dựa vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của người lao động tạo ra và của toàn công ty. Việc xây dựng các chính sách phải đảm bảo được 3 nguyên tắc trên như vậy mới phát huy hiệu quả làm động lực thúc đẩy năng suất làm việc của người lao động, nâng cao được tinh thần trách nhiệm và ý thức kỉ luật đối với các thành viên *Chính sách tiền thưởng: Bên cạnh tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu thì tiền thưởng cũng là mối quan tâm của người lao động. Họ muốn nhận được những lợi ích xứng đáng từ sự nỗ lực cố gắng của bản thân. Tiền thưởng càng lớn thì người lao động càng hứng thú làm việc vì đây là khoản tiền mà họ được nhận thêm ngoài lương. Chính vì vậy mà xí nghiệp cần phải xây dựng các chính sách về tiền thưởng hợp lý tạo tâm lý hứng khởi làm việc của anh em công nhân nhằm tăng năng suất lao động và hiệu quả làm việc. Sau hơn 60 năm hình thành và hoạt động, các chính sách tiền thưởng cũng biến đổi theo lợi nhuận của công ty, đảm bảo nâng cao được đời sống cho người lao động. Đặc biệt công ty còn tạo ra các cuộc thi đua khen thưởng , cá nhân nào có thành tích xuất sắc với công ty cuối tháng, năm hoặc quý dựa vào số liệu thống kê sẽ được nhận các phần thưởng hợp lý. Chính nhờ các cuộc phát động thi đua này mà năng suất lao động được nâng cao rõ rệt. Công ty ngày càng mở rộng quy mô sản xuất đi kèm với trang thiết bị hiện đại và cơ sở vật chất hạ tầng đầy đủ, đồng thời cũng có những biện pháp làm giảm mức độ căng thẳng của công việc , xoá tan đi những mệt mỏi trong giờ làm,cụ thể như : + Củng cố công tác phục vụ nơi làm việc phù hợp với tính chất công việc,tạo môi trường hoà đồng giữa quản lý và công nhân + Hằng năm trích quỹ lợi nhuận củng cố cơ sở làm việc, thay máy móc mới hiện đại, có các chế độ ăn uống giữa giờ cho công nhân . + Vào thời điểm bắt đầu ca làm việc trong các phân xưởng thường mở nhạc gây cảm giác phấn chấn vui vẻ cho người lao động đẩy nhanh nhịp độ làm việc. Việc sử dụng âm nhạc hợp lý sẽ mang lại hiệu quả rất cao trong quá trình làm việc tạo bầu không khí rộn rang cùng với nhịp điệu của công việc. + Bên cạnh đưa âm nhạc vào trong quá trình sản xuất , công ty còn tạo được không khí dân chủ trong môi trường làm việc độc lập,công nhân tích cực giúp đỡ nhau, các tổ trưởng tổ phó thường xuyên kiểm tra giám sát chỉ dẫn và động viên anh em công nhân, mọi người đều có cảm giác được tôn trọng và thấy được vị trí của mình trong công ty Các biện pháp trên đã khuyến khích được cả tinh thần và vật chất đối với người lao động. Đây cũng chính là những điểm mấu chốt quan trọng thu hút được nguồn nhân lực có tài, có tay nghề chuyên môn cao và sáng tạo trong nghề nghiệp xin vào làm trong công ty. Thực hiện tốt chính sách quản lý nguồn nhân lực bằng các biện pháp hợp lý là sức hút mạnh mẽ nguồn nhân lực dồi dào từ khắp bốn phương. Trong quản lý việc nắm rõ các động lực và cách tạo ra các động lực là rất quan trọng , đây là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý. Phải kết hợp được cả về vật chất lẫn tinh thần, thưởng phạt rõ ràng nghiêm minh, có như vậy mới quản lý tốt được nhân sự. Kế hoạch phát triển sản xuất và mở rộng thị phần hoàn toàn phụ thuộc vào nguồn nhân lực của công ty. Xác định các kế hoạch về quản lý nguồn nhân lực còn giúp công ty dự kiến được nguồn lao động cần bổ sung hàng năm, nguồn lao động cần được đào tạo lại và nguồn lao động chuyển đổi vị trí công tác cho phù hợp với năng lực trình độ và nguyện vọng của cá nhân. *Một số chính sách khác: ngoài tiền lương và tiền thưởng , công ty cũng thực hiện một số chính sách khác như : trợ cấp phương tiện đi lại, liên lạc cho các cán bộ quản lý, chế độ nghỉ đẻ cho lao động nữ, xây dựng hệ thống nhà ở gần các phân xưởng cho những người có nhu cầu, có chế độ về tiền trợ cấp trong trường hợp ốm đau bệnh tật … KẾT LUẬN Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực là chiến lược mang tầm quốc gia. Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt như ngày nay, tổ chức muốn tồn tại, phát triển và đứng vững trên thị trường thì đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân lưc tốt. Để có được điều này thì công tác quản lý nguồn nhân lực phải được hoàn thiện và phát triển. Các chiến lược kinh doanh phải luôn đi kèm theo với chiến lược con người, người lao động quyết định sự thành bại và vị thế của tổ chức trên thị trường. Nhận thức rõ vai trò của công tác quản lý nguồn nhân lưc, Công ty cổ phần may 10 đã có giải pháp, chiến lược cụ thể nhằm đào tạo và phát triển con người đáp ứng được với yêu cầu sản xuất ngày càng phức tạp và tinh vi, cho ra những sản phâm độc đáo chất lượng cao, khẳng định thương hiệu của công ty không chỉ ở trong nước mà còn trên toàn thế giới. Những giải pháp này được vạch ra phù hợp với tình hình tài chính và năng lực của công ty nên mang lại hiệu quả rất cao. Đây không phải là những giải pháp cố định mãi mãi mà nó sẽ được thay đổi không ngừng theo sự biến đổi của thị trường,luôn đảm bảo cho tổ chức nguồn lao động mang lại hiệu quả cao nhất. Em đã hoàn thành chuyên đề này nhờ sự giúp đỡ tận tình của thầy Nguyễn Văn Hiển và các cô chú, anh chị trong Công ty cổ phần May 10 đã cung cấp tài liệu cho em. Tuy đã cố gắng rất nhiều nhưng chuyên đề của em vẫn còn rất hạn chế do nhiều điều chưa hiểu rõ và mang tính chủ quan cá nhân. Chính vì vậy em rất mong sự đóng góp ý kiến của thầy cô và các bạn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình khoa học quản lý – trường Đại học kinh tế quốc dân,Chủ biên TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền- TS. Đoàn Thị Thu Hà,NXB Khoa học ký thuật- 2002 2. Trí thức Việt Nam- thực tiễn và triển vọng, Phạm Tất Dong, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, 1995 3. Giáo trình quản trị nhân lực_ trường Đại hoc kinh tế quốc dân, PGS.PTS. Phạm Đức Thành , NXB GD 1995 4. Phát triển nguồn nhân lực khoa học và công nghệ , Hà Nội , 1997 5. Nhân lực cho nghiên cứu và phát triển sau đại học ở Việt Nam “ Báo cáo tại hội thảo nghiên cứu và đào tạo sau đại học ở Việt Nam ’’, Hà Nội 28-29/4/2000 6.Quản trị nhân sự, Nguyễn hữu truân NXB Thống kê_ 1996 7.Đề tài 1995 “ Phương pháp luận đánh giá nguồn nhân lực ’’,Viện nghiên cứu dự báo và chiến lược khoa học công nghệ 8. Tạp chí Tia sáng, 8/1997 9. Báo Tuổi trẻ 18/4/2000 10. Học hàm, học vị để làm gì?,Tạp chí khoa học và tổ quốc số ra ngày 5/4/1998 11. Vài ý kiến về công tác học vị,Tạp chí Tia sang tháng 10 năm 1996 12. Quản trị nhân sự,TS. Nguyễn Hữu Thân,NXB GD- 2003 13. Quản trị nguồn lực,Paul Hersey-Kenblanchảd,NXB Chính trị quốc gia 1995( sách dịch) 14. Trái tim Việt Nam Online, 23/10/2007 15. VNExpress_ “Bí quyết quản lý hiệu quả nguồn nhân lực,”6/11/2004 MỤC LỤC DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1. Sơ đồ đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động 19 Sơ đồ 2. Sơ đồ quá trình đào tạo bồi dưỡng cán bộ 21 Sơ đồ 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty 37 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Sản phẩm và thị trường 36 Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty 41 Bảng 2.3: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của công nhân trực tiếp sản xuất 43 Bảng 2.4: Cơ cấu cán bộ quản lý phân xưởng 44 Bảng 2.5: Cơ cấu lao động của công ty theo giới năm 2007 45 Bảng 2.6: Số lượng đào tạo 50