Chuyên đề Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Đầu tư xây dựng Số 2 Hà Nội

Trước đó năm 2002 công ty đã đầu tư thêm máy móc thiết bị để tăng năng lực sản xuất. đồng thời máy móc thiết bị cũng thay thế dần sức lao động cơ bắp. Năm 2005 lực lượng lao động ổn định là 424 người. Chỉ tiêu kết quả giá trị tổng sản lượng đều tăng qua các năm nhưng tốc độ tăng trưởng giảm dần tốc độ tăng năm 2002 so với 2001 là 112%/năm tương đương với tăng 50.585 triệu đồng. Tốc độ này giảm dần như trong bảng tính toán dưới đây đến năm 2005 tốc độ tăng trưởng chỉ còn 7%/năm tương đương với tăng 12.400 triệu đồng. Bảng 2.4: Đánh giá chỉ tiêu năng suất lao động theo giá trị tổng sản lượng Chỉ tiêu\ Năm Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005 Giá trị tổng sản lượng Tr.đ 45000 95585 161290 185600 198000 Tốc độ tăng của GTTSL % 112 69 15 7 Số lao động BQ Người 305 387 475 424 424 Tốc độ tăng của ld % 27 23 -11 0 NSLĐ theo GTTSL(W1) Tr. đ 148 247 340 438 467 Tốc độ tăng của W1 % 67 37 29 7 Qua phân tích trên cho thấy năng xuất lao động của công ty đều tăng qua các năm. đây là một tín hiệu đáng mừng thể hiện việc sử dụng lao động ngày một hiệu quả hơn. Tuy nhiên tốc độ tăng của chỉ tiêu năng xuất lao động theo giá trị tổng sản lượng đang có xu hướng giảm mạnh từ 67% năm 2002 xuống còn 7% năm 2005 điều này cho thấy chiến dịch thay thế lao động bằng máy móc thiết bị đang chịu sự tác động mạnh của quy luật cận biên việc thay thế máy móc thiết bị bằng lao động ngày càng kém hiệu quả. Cần phải có phương án thay thế tối ưu hơn và đã đến lúc cần phải quan tâm nhiều hơn đến vấn đề chất lượng lao động. Năng suất lao động bình quân của toàn công ty không thể khẳng định được hiệu quả sử dụng lao động vì mỗi lĩnh vực có đặc trưng riêng. Do đó, ta phải kết hợp xem xét xem xét hiệu quả sử dụng lao động ở các Xí nghiệp chu yếu của công ty để có được cái nhìn tổng quan hơn. 2.2.2. Những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong các Xí nghiệp tiêu biểu Chỉ tiêu năng suất lao động bình quân theo giá trị tổng sản lượng ở từng xí nghiệp cũng được tính toán theo trình tự như khi xen xét chỉ tiêu này trên phạm vi toàn công ty nhưng do quá trình tính toán không phản ánh được mục tiêu nghiên cứu nên các bảng tính toán của phần này tôi xin được để ở phần phụ lục. Chỉ xin trích ra bảng kết quả cuối cùng của quá trình tính toán. Bảng 2.5: Năng suất lao động bình quân theo giá trị tổng sản lượng Đơn vị: Triệu đồng/ người/năm Chỉ tiêu\ Năm 2001 2002 2003 2004 2005 Năng suất bình quân 148 247 340 438 467 1. XN Xây lắp 201 213 349 491 612 630 2. XN Xây lắp 202 232 376 521 668 699 3. XN Xây lắp 203 247 386 542 696 756 4. XN thương mại dịch vụ 8 43 23 66 78 5. XN Vật tư xe máy 10 48 30 72 90 6. XN dịch vụ-kd nhà 22 54 62 86 120 ( Nguồn: Tính toán từ số liệu của phòng lao động tiền lương ) Qua bảng trên cho thấy mức năng suất lao động bình quân theo giá trị tổng sản lượng thực tế của từng lao động ở mỗi Xí nghiệp đều tăng qua các năm cho thấy hiệu quả sử dụng lao động đang ngày một tăng lên đáng kể ở từng xí nghiệp. Tuy nhiên mức độ tăng trưởng có khác nhau năng suất lao động ở lĩnh vực xây lắp cao và tăng chậm. Năng suất lao động ở các xí nghiệp dịch vụ thấp nhưng đang có chiều hướng tăng nhanh hơn. Điều này cũng phù hợp với sự chuyển dịch cơ cấu ngành nghề trong công ty tạo điều kiện thuận lợi cho sự tăng trưởng của ngành dịch vụ. Qua các con sồ trên ta thấy năng suất lao động bình quân theo giá trị tổng sản lượng ở các Xí nghiệp trong lĩnh vực xây lắp cao gấp rưỡi năng suất lao động bình quân do lĩnh vực xây lắp tạo gia giá trị tổng sản lượng lớn luôn luôn chiếm tỷ trọng trên 90% hằng năm. Trong khi đó, lao động trong lĩnh vực này chỉ chiến hơn 60% lực lượng lao động trong công ty. Do đó năng suất lao động tính theo giá trị tổng sản lượng rất cao. Trong đó, năng suất lao động theo giá trị tổng sản lượng của Xí nghiệp Xây lắp 201 là thấp nhất. Xí nghiệp xây lắp 203 luôn đạt năng suất lao động cao nhất. Năng suất lao động trong lĩnh vực dịch vụ thấp khoảng 15% năng suất lao động bình quân của toàn công ty. Trong đó năng suất lao động bình quân theo giá trị tổng sản lượng của Xí nghiệp dịch vụ kinh doanh nhà thường xuyên đạt mức cao hơn và tăng đều qua các năm. vì Xí nghiệp này không chỉ làm dịch vụ kinh doanh nhà mà còn kinh doanh cả những khu nhà do công ty đã xây dựng. Điều này cũng góp phần làm tăng tỷ phần giá trị tổng sản lượng của ngành qua các năm. Năm 2005, năng suất lao động ở các ngành xây lắp tăng chậm trong khi năng suất lao động ở các ngành dịch vụ tăng mạnh đặc biệt là xí nghiệp dịch vụ kinh doanh nhà. Điều này cho thấy công ty đang chú trọng nhiều hơn đến các hoạt động dịch vụ đặc biệt là lĩnh vực cung cấp các loại dịch vụ về nhà ở và văn phòng cho thuê. 2.3. Đánh giá chung 2.3.1. Các thành tựu chủ yếu và nguyên nhân 2.3.1.1. Các thành tựu Một là, Công ty đã sử dụng đúng và đầy đủ lao động trong việc thi công các công trình và các dự án đã tạo được kết quả sản xuất kinh doanh cao. Công ty đã cử những cán bộ có năng lực thực hiện các công tác này. Hai là, Công ty đã thường xuyên kiện toàn tổ chức lao động Từ năm 2002 trở về trước, Công ty chỉ có cấp xí nghiệp hoặc các xí nghiệp và các đội sản xuất. Từ năm 2003. nâng xí nghiệp thành 3 cấp: xí nghiệp - đội - tổ sản xuất để thuận tiện cho việc quản lý lao động về thời gian, đánh giá công việc, xác định kết quả công việc cho từng cấp… giúp cho công tác sản xuất kinh doanh của Công ty thuận lợi và hướng tới vươn ra thị trường bên ngoài. Ba là, Công ty đã từng bước cải thiện điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là tiền đề cho việc không ngừng nâng cao năng suất lao động, tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên sử dụng thành thạo các thiết bị tiên tiến, hiện đại mà công ty đã đầu tư. Bốn là, Công ty đã đầu tư nhiều vào công tác kỹ thuật chất lượng Triển khai chương trình quản lý chất lượng ISO 9000-2001, tạo điều kiện cho các cán bộ học tập và tiêu chuẩn chất lượng kỹ thuật, nâng cao chất lượng công trình, trên cơ sở đó giữ được uy tín đối với khách hàng và chiếm được một vị thế nhất định trên thị trường. Năm là, Công ty đã giữ được tình hình tài chính tương đối ổn định Đời sống của cán bộ công nhân viên liên tục được cải thiện do thu nhập trung bình của người lao động luôn được tăng lên hàng năm. Công tác tổ chức lao động tiền lương đã hoàn chỉnh việc quy định chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ giữa phòng ban nghiệp vụ với các xí nghiệp trực thuộc, tiếp tục rà soát các quy định nội bộ trong quản lý để chỉnh lý theo hướng đơn giản và ngày càng có hiệu quả tăng cường phân cấp cho các đơn vị trực thuộc. Sáu là, Công ty đã chú trọng công tác tuyển dụng và đào tạo lao động Hàng năm Công ty đã chú trọng công tác tuyển dụng và đào tạo lao động. Trong đó có cả lao động có trình độ là kỹ sư và cử nhân, còn lại là lao động kỹ thuật và các nhân viên khác. Các lao động yên tâm với việc được ký hợp đồng dài hạn. Công ty cử lao động đi học một số lớp nâng cao năng lực quản lý do công ty mở, cử cán bộ đi học lớp cao cấp chính trị, cử cán bộ đi học và tập huấn về công tác kỹ thuật chất lượng cử công nhân kỹ thuật đi học thêm về sử dụng các máy móc kỹ thuật hiện đại… Ngoài ra, Công ty còn mở các lớp dạy tiếng anh, tin học cho cán bộ công nhân viên ngay tại công ty để tạo điều kiện thuận lợi nhất cho cán bộ công nhân viên theo học, mở các lớp nâng cao tay nghề cho công nhân… Như vậy, Công ty luôn chú trọng tới việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động có chất lượng cao. Bảy là, Công ty đã làm tốt công tác giải quyết chế độ chính sách cho người lao động. Công ty đã tuân thủ nghiêm nghặt Luật lao động kể cả số lao động thời vụ thuê ngoài. Công ty tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho người lao động, phân loại sức khoẻ để bố trí công việc phù hợp. Mua thẻ bảo hiểm y tế và bảo hiểm thân thể 24/24h cho người lao động thường xuyên ở công ty. Tám là, Công ty đã đạt được mục tiêu xã nhất định: nâng cao phúc lợi xã hội. mức sống và đời sống văn hoá tinh thần cho người lao động. Tuyên truyền cuộc sống tinh thần lành mạnh. nâng cao tình tương thân tương ái trong cộng đồng. Hàng năm, Công ty tổ chức đại hội công nhân viên chức từ tổ sản xuất, đến xí nghiệp và Công ty để vận động công nhân viên chức phát huy tinh thần làm chủ tập thể, khai thác mọi tiềm năng còn tiềm ẩn đẩy mạnh sản xuất kinh doanh. Tổ chức tặng quà cho cán bộ công nhân viên chức các ngày lễ tết, sinh nhật, gặp mặt truyền thống. Con của các cán bộ công nhân viên đạt học sinh giỏi hoặc học sinh tiên tiến được khích lệ bằng phần thưởng là vật chất hoặc tinh thần như tặng quà các cháu, cho gia đình khi đi nghỉ hè. Công ty tổ chức trong cán bộ công nhân viên thực hiện nếp sống văn minh. gia đình văn hoá và luôn chú trọng đẩy mạnh các phong trào thi đua lao động giỏi với phong trào người tốt việc tốt . Gắn việc phát động thi đua với nhũng ngày lễ lớn như : ngày kỷ niệm sinh nhật Bác Hồ; ngày chào mừng đại hội Đảng bộ Tổng Công ty. đại hội công đoàn và Đoàn thanh niên. Kết quả đã bầu được nhiều lao động giỏi, nhiều người tốt việc tốt, các tổ chức lao động giỏi và lao động xuất sắc, nhiều chiến sỹ thi đua cấp công ty và cấp thành phố. Riêng năm 2005, Hội đồng xét duyệt sáng kiến của Công ty đã duyệt được 14 sáng kiến riêng năm với số tiền làm lợi hàng trăm triệu đồng và số tiền thưởng lên đến hàng chục triệu đồng. Công ty đã làm tốt công tác từ thiện xã hội với hầu hết sự ủng hộ của cán bộ công nhân viên, đóng góp quỹ vì người nghèo và ủng hộ đồng bào lũ lụt cũng như các trẻ em nghèo, gia đình chính sách, khó khăn… Tham gia các phong trào ủng hộ do phường sở tại phát động. Đồng thời với sự nổ lực của toàn tập thể cán bộ công nhân viên, dưới sự lãnh đạo của Đảng uỷ và ban Giám Đốc. Công ty đã luôn năng động sáng tạo. kiên trì đổi mới, đoàn kết phát huy nội lực tiềm tàng, đẩy mạnh phong trào thi đua hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch được giao và các mặt công tác khác nên hàng năm công ty được bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội, của bộ xây dựng, của Tổng cục du lịch, được nhà nước tặng thưởng huân chương lao động hạng nhì, hạng III và huân chương chiến công hạng III về thành tích xuất sắc trong phong trào quần chúng bảo vệ an ninh tổ quốc 10 năm (1985- 1995). Công ty được bộ xây dựng tặng bốn huy chương vàng chất lượng cao cho các công trình: Chợ Đồng Xuân, Công ty Công viên cây xanh, Khách sạn Hacinco và phân xưởng kem thuỷ tạ. Công ty đạt đơn vị thể dục thể thao tiên tiến liên tục từ năm 1979 đến nay. Năm 2003, Tự vệ công ty được vinh dự nhận lá cờ quyết thắng cho thành tích 20 năm liên tục. Công đoàn Công ty liên tục đạt danh hiệu công đoàn vững mạnh được bằng khen của công đoàn xây dựng việt Nam và liên đoàn lao động Thành phố. Đảng bộ Công ty đạt Đảng bộ trong sạch vững mạnh liên tục từ năm 1994 đến nay. Chín là, Công ty đã thực hiện đổi mới chiến lược kinh doanh. Đổi mới tìm kiếm việc làm với chủ trương phá thế “độc canh” là chuyên về xây dựng nay kinh doanh về ngành nghề đa dạng, chú trọng phát triển các dự án đầu tư. Đã và đang hoàn thành dự án Làng sinh viên với quy mô 3.5ha đất góp phần giải quyết chỗ ở cho sinh viên các trường trên địa bàn Hà Nội, vấn đề bức xúc của toàn xã hội. Mười là, Công ty đã thực hiện quyết định đầu tư chiều sâu. Tích luỹ để mua sắm nhiều thiết bị hiện nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao năng lực thi công. đủ điều kiện nhận thầu các công trình thi công với mọi quy mô, yêu cầu kỹ thuật cao và hiện đại. Do đầu tư chiều sâu đúng hướng và mạnh dạn ứng dụng công nghệ mới nên công ty là một trong các doanh nghiệp có uy tín về chất lượng cao của Thành phố Hà Nội. Chính vì vậy, quy mô sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng, các dự án đầu tư luôn được triển khai tốt. Cuộc sống của cán bộ công nhân viên được nâng lên rõ rệt. Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt được nhiều kết quả. Những thành tựu đó do những nguyên nhân chủ yếu sau. 2.3.1.2. Nguyên nhân của những thành tựu Một là, nhờ có sự lãnh đạo của Đảng uỷ. chỉ đạo đúng đắn của Ban Giám đốc Công ty, trên cơ sở phát huy sức mạnh tập thể của toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty đã đạt được những kết quả trong việc sử dụng lao động và hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh trong những năm qua. Hai là, do uy tín của Công ty trên thị trường được thể hiện qua chất lượng công trình, chất lượng của công tác dịch vụ, đặc biệt là chất lượng hoạt động kinh doanh của xí nghiệp dịch vụ kinh doanh nhà. Ba là, do Công ty mạnh dạn trong việc tìm ra hướng đi mới, không chỉ hoạt động riêng trong lĩnh vực xây dựng mà còn hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, tạo ra thế mạnh chung cho toàn công ty. Bốn là, Công ty không ngừng nâng cao trình độ của người lao động bằng các biện pháp đào tạo, học tập nâng cao tay nghề. Năm là, Công ty có sự kết hợp chặt chẽ giữa Ban lãnh đạo. Đảng uỷ và các tổ chức đoàn thể trong việc quản lý lao động và tổ chức các hoạt động, đặc biệt Công ty có tổ chức Công đoàn vững mạnh, luôn quan tâm đến đời sống của người lao động và bảo vệ quyền lợi cho người lao động. 2.3.2. Các hạn chế chủ yếu và nguyên nhân 2.3.2.1. Hạn chế Thứ nhất, bộ máy quản lý từ phòng, ban cho đến các đơn vị trực thuộc tuy đã ngày càng được củng cố nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của công ty. Các đơn vị xây lắp, thương mại tuy đã được quyền chủ động tìm kiếm việc làm trong thời gian rảnh rỗi để tăng thu nhập cho người lao động. nhưng các đơn vị này vẫn gặp khó khăn trong khâu chủ động tìm kiếm thêm các hợp đồng bên ngoài. Khâu tổ chức quản lý còn thiếu những giải pháp hiệu quả. Thứ hai, lực lượng lao động từ công ty đến Xí nghiệp tuy đông về số lượng nhưng chất lượng chưa cao, cần được đào tạo để nang cao trình độ mới đáp ứng được yêu cầu. Đặc biệt là đội ngũ công nhân kỹ thuật đã dược chú ý để đào tạo và phát triển nhưng hiện tại vẫn còn thiếu, chất lượng lại không cao. Chất lượng lao động chưa cao thể hiện ở cơ cấu lao động lành nghề tuy có tăng qua từng năm nhưng tỷ lệ còn thấp. Hơn nữa lao động lành nghề ở bậc thợ cao thấp lại không có lao động bậc bảy. Thứ ba, việc phân cấp quản lý cho các đơn vị trực thuộc còn triển khai chậm, tính năng động và chủ động trong các đơn vị trực thuộc đã được nâng cao nhưng vẫn còn nhiều hạn chế, phần lớn phụ thuộc vào công ty. Do cơ cấu quản lý còn nặng tính hành chính, người lao động ít có cơ hội nắm bắt những thông tin bên ngoài lĩnh vực hoạt động của mình do đó không kích thích ở họ khả năng lao động sáng tạo, năng động, tự nâng cấp kiến thức để phục vụ công việc được tốt hơn. Thứ tư, trong những năm qua, không chỉ riêng Công ty mà hầu hết các doanh nghiệp trên địa bàn cả nước đều gặp những khó khăn chung như cơ chế thị trường chưa hoàn chỉnh, không có thị trường lao động ổn định, các khủng hoảng kinh tế và tiền tệ diễn ra nhiều nơi trên thế giới, thiên tai và dịch bệnh xảy ra ở nhiều địa bàn trên cả nước, cạnh tranh ngày càng gay gắt. Ngoài ra, một số chính sách về đền bù tạo mặt bằng thi công còn gây nhiều vướng mắc, làm lãng phí thời gian. Công ty chưa đẩy mạnh công tác khai thác thị trường bên ngoài, do đó không nâng cao được năng lực đấu thầu và khai thác tiềm năng của thị trường. Công ty chưa khai thác thực sự có hiệu quả các dự án do Công ty làm chủ đầu tư. 2.3.2.2. Những nguyên nhân chủ yếu sau: Một là, lãnh đạo Công ty đã chỉ đạo sát sao và có nhiều chủ chương và biện pháp đẩy nhanh tiến độ thi công, tháo gỡ các vướng mức tạo điều kiện cho các đơn vị thi công thực hiện nhiện vụ. Tuy nhiên một số đơn vị vẫn chưa thực hiện đúng tiến độ đề ra. Do lực lượng của các đơn vị thi công còn mỏng, chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu công việc theo kế hoạch. Hai là, công ty quá tập trung vào các dự án đầu tư do công ty làm chủ đầu tư, chưa đẩy mạnh công tác khai thác tìm kiếm thị trường bên ngoài. Do đó chưa nâng cao được năng lực đấu thầu, chưa khai thác thực sự có hiệu quả các dự án do công ty làm chủ dầu tư như: Dự án trung tâm quốc tế (tháp Hacinco) về xây dựng tại 324 Tây Sơn phải đừng thi công 4 tháng do chư phù hợp với chủ trương quy hoạch của Thành phố, dự án Nam Trung Yên đến quý IV/2003 mới được giao triển khai thực hiện. Trạm trộn bê tông thương phẩm của Công ty nằm trong khu vực làng sinh viên nên củng phải ngừng hoàn toàn cùng thời gian với việc thi công nhà 17+21 tầng nên không sản xuất được sản phẩm cung cấp cho nhu cầu bêtông của công ty cũng như các bạn hàng đã có hợp đồng. Ba là, Xí nghiệp xây lắp 201 là đơn vị luôn có mức năng suất lao động mà mức sinh lời bình quân của lao động là thấp nhất do nhiều nguyên nhân khác nhau trong đó chủ yếu là đã sử dụng khá nhiều lao động thời vụ hầu như chiếm tỷ lệ cao nhất trong toàn Công ty. Ngoài ra, số lượng lao động của Xí nghiệp này cũng chiếm tỷ lệ nhiều nhất nhưng đã không sử dụng có hiệu quả. Mặc dù có những hạn chế làm giảm hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nhưng thành tựu vẫn là cơ bản mà nhờ nó Công ty vẫn đứng vững trên thị trường xây dựng, nâng cao được uy tín và quan hệ với nhiều đối tác tin cậy. 2.4. Những vấn đề đặt ra cần tiếp tục được hoàn thiện Để sử dụng lao động ngày càng có hiệu quả hơn, đặc biệt là việc sử dụng thời gian lao động của người lao động, ngoài những biện pháp về tổ chức cán bộ, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty cần quan tâm hơn nữa đến những vấn đề sau: Thực hiện quản lý đội ngũ lao động trong công ty; tiếp tục nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động qua các hình thức và phát triển nguồn lao động; bố trí, sử dụng đầy đủ và hợp lý nguồn lao động; nâng cao chất lượng của việc đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động; hoàn thiện hơn nữa công tác thù lao lao động; nâng cao chất lượng phục vụ nơi làm việc; cần quản lý về thời gian lao động chặt chẽ hơn; cần có phương pháp tính toán năng suất lao động riêng cho từng lĩnh vực hoạt động để so sánh xem lĩnh vực nào tạo ra kết qua cao nhất và cần đầu tư vào lĩnh vực nào để có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao hơn. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ XÂY DỰNG SỐ 2 HÀ NỘI 3.1. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 3.1.1. Mục tiêu cơ bản chiến lược của Công ty: Củng cố phát triển đa dạng sản phẩm và loại hình kinh doanh trên cơ sở chuyên môn hoá cao từng bộ phận sản xuất kinh doanh và chuyên nghiệp hoá từng bộ phận quản lý. Xây dựng Công ty lớn mạnh toàn diện đặc biệt là mảng kinh doanh xây lắp và kinh doanh các dự án với sự tăng trưởng bình quân 15%/ năm. Nhiệm vụ chiến lược của Công ty là: Kế thừa truyền thống qua 30 năm của Công ty Đầu tư Xây dựng số 2 Hà Nội. phát huy thế mạnh thương hiệu Hacinco đã được thị trường ghi nhận. Tập trung khai thác các dự án đầu tư đem lại hiệu quả cao về kinh tế và xã hội. Tập trung xây dựng các đơn vị xây lắp chuyên nghiệp gắn liền với chuyên môn hóa từ đó từng bước đầu tư nâng cao năng lực và công nghệ xây lắp. Xây dựng đội ngũ quản lí nhà cho thuê chuyên nghiệp nhằm quản lý và khai thác tốt các dự án do Công ty làm chủ đầu tư và tiến tới vươn ra thị trường cả nước. 3.1.2. Chương trình kế hoạch thực hiện: Xây dựng Công ty lớn mạnh trên cả hai mảng kinh doanh xây lắp và kinh doanh dự án với tốc độ tăng trưởng từ 35% - 40% trong hai năm đầu do Công ty sẽ dự kiến đưa hai công trình với tổng mức đầu tư trên 200 tỷ vào khai thác sẽ tạo ra mức doanh thu lớn. các năm tiếp theo dự kiến doanh thu là 10 - 15%. Tổ chức thực hiện nhiều dự án phát triển nhà có quy mô từ nhóm B trở lên và các dự án phát triển các khu đô thị mới tạo thị trường xây lắp trong nội bộ Công ty để phát triển đội ngũ lao động kỹ thuật cao. Quản lý và nâng cao chất lượng. dịch vụ nhà cho thuê. làng sinh viên. khách sạn thể thao. Phấn đấu năm 2006 đạt được giá trị tổng sản lượng trên 250 tỷ. Xác định hoạt động đầu tư dự án là hoạt động trọng điểm và hàng đầu của Công ty. hoạt động xây lắp có vai trò quan trọng. phát triển các hoạt động kinh doanh khác như kinh doanh vl xây DựNG. cho thuê các loại thiết bị thi công ... Đầu tư máy móc thiết bị hiện đại. đồng bộ đáp ứng được yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh; Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước; Đảm bảo việc làm. cải thiện điều kiện làm việc và từng bước nâng cao thu nhập cho người lao động; Có chính sách đào tạo. nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ kế thừa và xây dựng phong cách làm việc mới từng bước xây dựng nền văn hoá Hacinco; Phấn đấu sản xuất kinh doanh có lãi. đảm bảo tỷ lệ trả cổ tức từ 8.5-9%/năm trong hai năm đầu. những năm tiếp theo đảm bảo trả cổ tức ≥ 12% và đồng thời đảm bảo hài hoà lợi ích giữa người lao động. cổ đông của Công ty và Nhà nước. không ngừng tăng uy tín và giá trị cổ phiếu Hacinco trên thị trường Sau khi ĐHCĐ bầu HĐQT. việc quản trị và tổ chức điều hành Công ty do HĐQT đảm nhiệm trên cơ sở tuân thủ luật pháp và điều lệ Công ty quy định. củng cố và xắp xếp lại bộ máy quản lý của Công ty cho phù hợp. 3.2. Các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại công ty đầu tư xây dựng số 2 Hà Nội 3.2.1. Các giải pháp về nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực lao động tại công ty đầu tư xây dựng số 2 Hà Nội. 3.2.1.1 Bố trí, sử dụng đầy đủ và hợp lý lực lượng lao động Để việc sử dụng có hiệu quả mọi hoạt động cần có trình tự và khoa học. Trước hết phải phân loại. Trên cơ sở phân tích và nghiên cứu chức năng, nhiệm vụ và yêu cầu của từng loại công việc tại các phòng ban, tổ đội sản xuất… để định ra các tiêu chuẩn cho từng trình độ. Sau đó mới bố trí sử dụng lao động với tối đa năng lực của họ. Trình độ ở đây không phải là trình độ học vị mà còn là trình độ thành thạo trong việc xử lý các công việc được giao và đúng mức trong mối quan hệ đồng nghiệp, với cấp trên. Có như vậy mới được coi là bố trí sử dụng lao động mới đầy đủ và hợp lý. Việc phân loại lao động có những tiêu chuẩn cụ thể được đặt ra không những phục vụ cho việc bố trí, sử dụng lao động hợp lý mà còn là căn cứ để thực hiện các chế độ lương, thưởng một cách công bằng qua sự thực hiện công việc của họ sau khi được đánh giá. Tùy theo trình độ chuyên môn, sở trường, năng lực và có tính đến nguyện vọng của người lao động mà bố trí sắp xếp. Bộ phận quản lý nguồn lao động cố gắng giải quyết đến mức tối đa. Vì như vậy mới khai thác hết khả năng của người lao động, là điều kiện để tăng năng suất lao động và nâng cao thu nhập, cải thiện phục vụ đời sống. Tùy theo yêu cầu của công việc mà sắp xếp, thuyên chuyển, điều động hoặc tuyển dụng chứ không vì thừa người mà sắp xếp cho đủ. Điều đó gây nên sự cưỡng ép, có thể trái ngành trái nghề chuyên môn mà làm giảm hiệu quả sử dụng lao động và giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. 3.2.1.2 Quản lý chặt chẽ hơn đội ngũ lao động trong Công ty Việc sử dụng thời gian lao động là chỉ tiêu quan trọng nhất trong việc đánh giá hiệu quả sử dụng lao động. Vì thời gian lao động là cơ sở để tạo ra năng suất lao động. Công ty nên đầu tư ra một hệ thống chấm giờ làm việc cho từng lao động thay vì chấm công theo ngày. Từ việc tuân thủ giờ giấc làm việc đến việc tính ra năng suất lao động theo giờ và thông báo tới từng lao động để họ biết được kết quả lao động của họ thế nào, có chế độ thưởng cho những người có năng suất lao động cao và phạt đối với những lao động không hoàn thành nhiệm vụ. Việc quản lý chặt chẽ giờ làm việc cũng giúp cho Công ty không phải làm thêm giờ, thêm ca nếu không thực sự cần thiết. Vì mức năng suất lao động của một ngày làm việc bị phụ thuộc vào mức năng suất lao động của một giờ làm việc và ảnh hưởng đến năng suất lao động của một người lao động trong cả tháng, cả năm và ảnh hưởng đến năng suất chung của cả Công ty. Để quản lý đội ngũ lao động cần xây dựng được nội quy kỷ luật lao động với từng chi tiết rõ ràng, có thưởng và phạt công bằng và xây dựng thành phong trào thi đua, tính điểm và kết quả thi đua có thưởng và có phạt. Ngoài những quy định cần thực hiện theo bộ Luật lao động thì từ người có chức vụ cao nhất cho đến các lao động giản đơn cũng cần phải tuân theo nội quy kỷ luật lao động của Công ty. Nếu lao động đến nơi làm việc muộn (trong vòng 15phút) mà không báo trước phạt 30.000đ/lần Nếu nghỉ việc trong ngày mà không báo trước: phạt 50.000 và cả ngày lương. Thêm vào đó mất thưởng cuối kỳ. Nếu không hoàn thành nhiệm vụ được giao trong ngày mà không phải do nguyên nhân khách quan mang lại: phạt một ngày lương và mất điểm thưởng và điểm thi đua. Nếu không hoàn thành nhiện vụ sản xuất kinh doanh được giao trong kỳ (không tính nguyên nhân khách quan): phạt 5% lương trong kỳ và mất điểm thưởng và điểm thi đua. Kết quả cuối cùng nếu lao động nào vi phạm các nội quy tổng cộng 5lần/tháng sẽ bị phạt 10% lương tháng và mất điểm thi đua. Nếu trong một đơn vị có từ 15-20% số lao động vi phạm thì trong tháng đó đơn vị mất toàn bộ điểm thưởng, điểm thi đua. Do đó, các lao động phải biết tương trợ, giúp đõ nhau khi cần thiết, tạo nên tính cộng đồng cao trong Công ty. Ngoài quỹ tiền thưởng do kết quả sản xuất kinh doanh mang lại, số tiền có được do các lao động bị phạt sẽ làm tiền thưởng cho những cá nhân tập thể lao động tuân thủ tốt các nội quy và có điểm thi đua cao, hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hoặc vượt định mức kế hoạch. Tùy theo kết quả sản xuất kinh doanh nhưng tối thiểu phải đạt 10% lương tháng. Đối với lao động làm việc tại hiện trường, cần phải thường xuyên kiểm tra để phát hiện xem số lao động thực tế có khớp với bảng chấm công của người quản lý trực tiếp hay không, nếu phát hiện thấy sai cũng thực hiện phạt 1% tổng quỹ lương khoán trên đầu người. Thường xuyên kiểm tra công tác an toàn lao động xem người lao động có thực hiện đúng các nội quy về an toàn lao động, có sử dụng các phương tiện bảo hộ đúng mục đích sử dụng hay không. Tùy theo mức độ vi phạm và sử dụng hình thức khiển trách hay phạt hoặc kỷ luật. Vì nếu vi phạm mà xảy ra sự cố liên quan đến tính mạng và tài sản cần có mức kỷ luật thích đáng, nặng nhất là sa thải. Tất cả các vấn đề thưởng hay phạt phải được thực hiện công khai trên bảng thông báo của Công ty của từng xí nghiệp và tổ, đội sản xuất. Biện pháp này giúp cho người lao động thấy được sự nỗ lực cố gắng của bản thân sẽ được đãi ngộ xứng đáng và nếu vi phạm sẽ bị phạt và trừ vào công sức lao động của mình. Nếu làm được khâu quản lý này vừa rèn được ý thức tuân thủ kỉ luật lao động của người lao động, vừa xây dựng được nếp sống văn hóa trong làm việc, rèn luyện tác phong làm việc mới trong thời đại mới, là biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. 3.2.1.3 Tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn lao động Nhu cầu đào tạo, được đào tạo và phát triển là một nhu cầu chính đáng của bất cứ con người lao động nào, một lao động nào. Nếu chúng ta có cả một hệ thống máy móc hiện đại, thiết bị công nghệ cao mà không có trình độ phù hợp để sử dụng các phương tiện đó thì điều gì sẽ xảy ra? Chúng ta sống trong một thời đại mà mọi thứ đều muốn bùng nổ, nhất là về công nghệ! Sự thay đổi diễn ra đến chóng mặt và mỗi cá nhân, tổ chức cần phải tự điều chỉnh và bắt kịp và làm chủ các thay đổi liên quan đến cuộc sống của chính mình. Những thay đổi này ảnh hưởng trực tiếp đến cung cách quản lý đến sản xuất kinh doanh đến tư duy và nếp sống của mỗi người. Chính vì vậy, hàng năm Công ty có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng để làm sao cho mỗi công việc luôn thể hiện hàm lượng chất xám của người lao động. Không chỉ đào tạo cho các lao động trong biên chế mà Công ty còn đào tạo cho cả hợp đồng lao động phổ thông và từng mức lao động của công việc. Điều đó không chỉ là cơ hội nâng cao nhận thức, sự hiểu biết của người lao động mà còn nâng cao được chất lượng của đội ngũ lao động, chất lượng công việc được đảm bảo. Người lao động được dần tự chủ trong các hoạt động sản xuất kinh doanh, gắn bó với công việc và tổ chức. Như vậy, hoạt động sản xuất của Công ty càng có hiệu quả hơn. 3.2.1.4 Nâng cao chất lượng đánh giá kết quả công việc của người lao động Đánh giá về kết quả thực hiện công việc của người lao động là cả một bước khó khăn đối với các nhà quản trị. Phàm là con người không một ai là hoàn thiện hoàn toàn. Vì vậy, nếu nhà quản trị chỉ lơ là một chút là có thể mắc một trong những lỗi đánh giá về người lao động. Chính vì vậy, người cán bộ đánh giá cuối cùng là người có trình độ năng lực chuyên môn về nhân sự, đồng thời phải có sự hiểu biết tương đối về các lĩnh vực khác trong sản xuất kinh doanh của tổ chức. Thêm vào đó người đánh giá cuối cùng phải là người có một tư cách chuẩn mực, bình tĩnh và biết suy xét thấu đáo được nhiều khía cạnh của lĩnh vực trong cuộc sống. Vì không chỉ đánh giá về kết quả người lao động đạt được sau công việc của họ mà còn đánh giá qua thái độ lao động của họ để có một bản đánh giá có chất lượng, đồng thời tiến đến một tổ chức có đội ngũ lao động có đạo đức và phong cách sống ngày càng hoàn thiện hơn. Có đánh giá đúng, người lao động mới cảm thấy mình được nhìn nhận đúng, được đối xử đúng với yêu cầu mong muốn và sự cống hiến bản thân họ. Họ sẽ không ngần ngại mà còn hăng hái phát huy hết mọi khả năng tiềm ẩn, giúp cho việc lao động có hiệu quả. Cần sử dụng các phương pháp đánh giá mới, có tính khoa học và có hiệu quả cao trong đánh giá, đặc biệt là phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO-Management By Objectives). Đó là phương pháp trong đó các nhân viên và các cấp lãnh đạo cùng xây dựng mục tiêu thực hiện công việc cho những thời kỳ trong tương lai. trên cơ sở đó người lãnh đạo đánh giá sự nỗ lực của các nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ theo từng thời kỳ. Phương pháp này cần phải có sự thỏa thuận thống nhất của doanh nghiệp. Phương pháp này có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động vì người lao động thấy mình được coi trọng, có vai trò nào đó trong sự định hướng, phát triển của doanh nghiệp và bản thân được đề cao. Tuy nhiên, phương pháp này rất khó thực hiện vì việc xác định các mục tiêu không hoàn toàn dễ. Dù là vì mục tiêu gì nhưng kết quả cuối cùng vì mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp. Và vì có sự xác định mục tiêu trước nên các tiêu chuẩn đã được xác định để có cơ sở khoa học trong đánh giá. 3.2.1.5 Hoàn thiện công tác thù lao lao động Người lao động tham gia vào quá trình lao động có thể vì nhiều động cơ, mục đích khác nhau tùy theo thứ bậc của nhu cầu mà người lao động đang vươn tới. Tuy nhiên, hiện tại ở nước ta trong việc trả thù lao lao động thì phần lớn thù lao lao động tài chính được đặt nên hàng đầu, sau đó mới là thù lao phi tài chính. Chính vì vậy, hầu hết các doanh nghiệp trên địa bàn cả nước cũng như các chỉ tiêu đánh giá công tác thù lao lao động đều có mức thu nhập bình quân bằng tiền mà người lao động nhận được. Còn lại là các chỉ tiêu khác về bản thân công việc như: công việc rất hứng thú; đòi hỏi sự phấn đấu nỗ lực tự nguyện của người lao động; có trách nhiệm đối với công việc và khi cảm giác hoàn thành công việc được đánh giá đúng, nhìn nhận đúng; tạo nên cơ hội thăng tiến cao; được đối xử công bằng, được thể hiện bản thân và sự công nhận với những nỗ lực mà họ bỏ ra. Có chính sách hợp lý, những đồng nghiệp hợp tính nết, có vị trí làm việc phù hợp, điều kiện làm việc thoải mái; được lựa chọn giờ giấc phù hợp với hoàn cảnh từng người, được chia xẻ công việc, được phép làm việc khẩn trương hoặc làm việc theo giờ để hoàn thành một số công việc nào đó trong ít ngày thay vì phải làm việc cả tuần lễ. Ngày giờ dư ra họ còn để giải quyết việc riêng; có căng tin thư giãn hoặc được làm việc ở nhà truyền qua mang máy tính đối với một số công việc có thể… Hầu hết các loại thù lao này ít được chú trọng, chỉ được đáp ứng phần nào. Ngoài việc chăm lo đến đời sống vật chất của người lao động ngày càng được nâng cao, còn cần phải quan tâm đến đời sống tinh thần nhiều hơn. Không chỉ là khả năng đáp ứng thù lao phi tài chính đến đâu thì Công ty tiến hành đáp ứng cho người lao động tới đó, mà nhất thiết cần coi các nhân tố của thù lao phi tài chính là một mục tiêu, là đích cần đạt đến thì Công ty mới cố gắng thực hiện, tìm biện pháp để thực hiện điều đó. Như thế, người lao động thấy mình được quan tâm nhiều hơn… Thực hiện điều đó nghĩa là Công ty đã tạo được môi trường làm việc rất thuận lợi, lý tưởng để thu hút và giữ chân người lao động co trình độ, có kỹ năng để người lao động coi đó là nơi cống hiếm tiềm năng và sức lực của mình một cách tự nguyện và đầy hưng phấn. Làm được như vậy mới nâng được hiệu quả sản xuất lao động nói riêng và hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung. 3.2.1.6 Nâng cao chất lượng phục vụ nơi làm việc Phần lớn trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay, từ các tổng Công ty cho đến các doanh nghiệp tư nhân nhỏ. hộ kinh doanh cá thể…đều có ý nghĩ tận dụng tối đa các điều kiện hiện có chừng mực có thể. Điều đó có thể là một phần ưu điểm trong việc tiết kiệm một phần chi phí. tận dụng được tối đa nguồn nhân lực có thể. Tuy nhiên, đó cũng là một nhược điểm cần khắc phục, vì nó dễ dàng trở thành một nhân tố làm tăng sự mỏi mệt, hại sức khỏe người động dẫn đến tính khí của người lao động có thể bị thay đổi làm ảnh hưởng đến môi trường làm việc, quan hệ trong lao động không hòa hợp với đồng nghiệp, dễ xa rời công việc…làm giảm năng suất lao động, làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh. Trong Công ty, từng đơn vị, từng bộ phận có các nơi làm việc thường có mối liên hệ kỹ thuật với nhau như các Xí nghiệp xây lắp. Xí nghiệp vật tư xe máy…Nhịp độ sản xuất riêng của từng nơi làm việc tạo thành nhịp độ sản xuất chung của toàn Công ty. Do vậy, kết quả sản xuất kinh doanh của toàn Công ty bắt nguồn từ sản xuất kinh doanh của từng nơi làm việc. Nơi làm việc được tổ chức và phục vụ tốt, hợp lý sẽ tăng năng suất lao động cá nhân do việc sử dụng triệt để thời gian làm việc của công nhân cũng như máy móc thiết bị, hiệu quả sử dụng diện tích nơi làm việc dẫn đến làm tăng kết quả hoạt động chung của toàn Công ty. Tổ chức và hoạt động tốt nơi làm việc còn tạo ra thái độ tốt đối với lao động, phát huy tài năng sáng tạo và tri tuệ mỗi công việc. Các quá trình sản xuất khác nhau có yêu cầu tổ chức và phục vụ nơi làm việc khác nhau. Cần nhận biết những đặc điểm khác nhau của các nơi làm việc để tổ chức phục vụ hợp lý cho từng nơi làm việc khác nhau. Hiện tại. các quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty được tổ chức theo hướng chuyên môn hóa theo từng lĩnh vực nên phục vụ sản xuất cũng cần được chuyên môn hóa theo từng chức năng theo từng yêu cầu, số lượng và tính lặp lại của công việc. Có thể tổ chức phục vụ theo hình thức phục vụ tập trung, trong đó tất cả các nhu cầu phục vụ theo chức năng của đon vị do một trung tâm phục vụ đáp ứng. Hoặc sử dụng phương pháp phục vụ phân tán trong đó những nhu cầu phụ vụ do chính công nhân sản xuất ở từng nơi làm việc tự thực hiện. Tuy nhiên, nếu sử dụng riêng lẻ hai phương pháp này thì sẽ không có hiệu quả cao, vì hình hức phục vụ tập trung chỉ áp dụng trong sản xuất hàng khối, hàng loạt lớn. Còn hình thức phục vụ phân tán chỉ áp dụng trong điều kiện sản xuất nhỏ lẻ. Cho nên chỉ tùy từng thời điểm và nhu cầu sản xuất mà áp dụng hình thức nào cho phù hợp. Chính vì vậy, Công ty nên sử dụng hình thức phục vụ kết hợp cả hai hình thức phục vụ trên là vừa phân tán vừa tập trung để tận dụng và phát huy hết ưu điểm của hai phương pháp trên, đồng thời hạn chế được tối đa hai phương pháp đó. Ngoài ra, Công ty còn nên sử dụng chế độ trực nhật cho các đơn vị hoạt động trong các lĩnh vực dịch vụ. vì cần sự có mặt của các nhân viên nơi làm việc để đáp ứng khi có nhu cầu phục vụ hoặc theo nhiệm vụ đặt ra trong ca làm việc. Đồng thời sử dụng chế độ làm việc theo kế hoạch đã được đặt ra. Thêm vào đó, việc sản xuất ra hàng hóa có tính hàng loạt ít thay đổi kích cỡ mà có các cỡ tiêu chuẩn như: uốn sắt thép. hàn khung cửa sắt…thì Công ty nên sử dụng chế độ phục vụ theo tiêu chuẩn vì đây là chế độ phục vụ hoàn chỉnh nhất. Mọi nhu cầu phục vụ đều được tiêu chuẩn hóa và phục vụ theo chế độ chặt chẽ. 3.2.1.7 Thực hiện đánh giá kết quả từng lĩnh vực sản suất kinh doanh Để đánh giá hiệu quả của từng lĩnh vực Công ty nên tính năng suất lao động của từng lĩnh vực hoạt động một cách riêng biệt như trong xây lắp, lĩnh vực thương mại, lĩnh vực dịch vụ. Trong các báo cáo hàng năm, Công ty thường xuyên tính năng suất lao động bình quân của từng lao động dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh của cả Công ty mà không tính riêng cho từng lĩnh vực. Do đó, số liệu đó không cho thấy hết được mỗi đơn vị tạo ra bao nhiêu, lĩnh vực sản xuất kinh doanh nào tạo ra nhiều giá trị nhất. Vì vậy, khi tính riêng từng lĩnh vực hoạt động. Công ty sẽ biết nên đầu tư vào lĩnh vực nào và nên hạn chế. Cần công khai các kết quả của mỗi đơn vị, mỗi lĩnh vực hoạt động để có sự hoàn thiện hơn trong thời gian tới. 3.2.2 Các giải pháp đồng bộ khác Do hoạt động trong công ty có tính hệ thống, giữa các bộ phận chức năng có tác động tương tác ảnh hưởng chặt chẽ với nhau, tạo tiền đề cho nhau phát triển. Nên ngoài những giải pháp về nhân lực để mang lại hiệu quả toàn diện công ty cần thực hiên đồng bộ những giải pháp đối với các ngành và lĩnh vực khác để nhằm đến mục tiêu chung nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. 3.2.2.1. Giải pháp quản trị kinh doanh: Rà soát chỉnh đốn công tác kế hoạch, công tác quản trị, công tác hạch toán kinh tế từ các phòng ban đến các đơn vị. Triệt để áp dụng quy chế khoán cho tất cả các bộ phận trong toàn Công ty, gắn trách nhiệm quyền hạn đến từng bộ phận và cá nhân. Luôn tiếp tục củng cố phát triển đa dạng hóa sản phẩm và loại hình kinh doanh trên cơ sở chuyên môn hóa từng bộ phận SXKD và chuyên nghiệp hóa tất cả các bộ phận quản lý với nhiệm vụ chiến lược là: Xây dựng đội ngũ thi công xây lắp chuyên nghiệp gắn liền với chuyên môn hóa từng Xí nghiệp xây lắp. từ đó nâng cao năng lực và công nghệ xây lắp. Xây dựng đội ngũ quản lý nhà cho thuê chuyên nghiệp đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Mở mang các dịch vụ kinh doanh khác. 3.2.2.2. Giải pháp quản lý đầu tư và quản lý các dự án: Đẩy mạnh các dự án, rút ngắn thời gian chuẩn bị đầu tư, sớm đưa các công trình vào thi công. Thực hiện tốt việc quản lý khai thác các dự án đã đầu tư. Tìm kiếm các dự án mới, tăng cường hợp tác liên kết để được nhận thầu, dự thầu các công trình với quy mô ngày càng lớn. Tiếp tục phát huy và nâng cao hiệu quả quản lý theo quy trình ISO 9001: 2000 trong hoạt động xây lắp; đầu tư xây dựng, sản xuất vật liệu xây dựng, thí nghiệm vật liệu xây dựng hoàn thiện các quy định phân cấp quản lý chất lượng thi công, giao nhận thầu xây lắp công trình để thống nhất về chủ trương, tạo thuận lợi và thông suốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Khai thác các lợi thế tiềm năng của công ty đang có, liên doanh liên kết với các đơn vị khác nhằm phát huy tối đa các lợi thế. 3.2.2.3. Giải pháp đầu tư và công nghệ: Đầu tư: Đầu tư thêm các phương tiện, máy móc thiết bị thi công hiện đại (cẩu tháp, máy đóng cọc, máy trộn bê tông.. ..) đồng bộ phục vụ thi công xây lắp các công trình với quy mô lớn, chất lượng cao, đảm bảo chất lượng các công trình xây dựng và tiến độ thi công. Đặc biệt xây dựng chương trình đầu tư đồng bộ tạo sản phẩm nhà ở đặc trưng về kỹ thuật dịch vụ mang phong cách Hacinco Công nghệ: Đặc biệt xây dựng chương trình đầu tư đồng bộ tạo sản phẩm nhà ở đặc trưng về kỹ thuật dịch vụ mang phong cách Hacinco, tiếp tục nghiên cứu phát triển đề tài ứng dụng công nghệ vào giải quyết môi trường đô thị. Tiếp tục nghiên cứu phát triển đề tài ứng dụng công nghệ Biogas vào giải quyết môi trường đô thị. Xây dựng hoàn thành chương trình ISO 9001-2000 cho hoạt động quản lý kinh doanh nhà. Chú trọng và khuyến khích nghiên cứu và ứng dụng các đề tài khoa học, các sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Áp dụng các Quy trình, quy định quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000 một cách có hiệu quả. Xây dựng hoàn thành chương trình ISO 9001:2000 cho hoạt động quản lý kinh doanh nhà. Ứng dụng công nghệ thông tin vào quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh như quản lý xây lắp, quản lý tài chính, quản lý nhân sự, quản lý vật tư… 3.2.2.4. Giải pháp về tài chính: Duy trì việc thực hiện phân cấp quản lý hạch toán và quản lý tài chính cho các đơn vị trực thuộc theo chế độ kế toán hiện hành, các nội dung kiểm tra định kỳ, hướng dẫn các đội tổ chức ghi chép quản lý sổ sách, chứng từ, làm tốt công tác thống kê và đồng thời đáp ứng việc phân tích, đánh giá tình hình hoạt động, tình hình tài chính của doanh nghiệp. Thu hồi vốn nhanh bằng cách quyết toán các công trình nhanh gọn, dứt điểm. Chuẩn bị các điều kiện cần thiết để tham gia vào thị trường chứng khoán, nghiên cứu việc phát hành cổ phiếu thu hút vốn bổ sung cho nguồn vốn kinh doanh cho phù hợp với quy mô tăng trưởng và các dự án cụ thể. Đa dạng hóa các hình thức huy động vốn cho sản xuất kinh doanh như: Thuê tài chính, phát hành cổ phiếu. trái phiếu... 3.2.2.5. Giải pháp về tổ chức và đào tạo: Công tác tổ chức: Chuẩn bị tốt các điều kiện tổ chức Đại hội cổ đông, thông qua Điều lệ và phương hướng sản xuất kinh doanh. tiến hành bầu Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát. Phân công nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể giữa các thành viên Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc cho phù hợp với tình hình thực tế của Công ty. Giao quyền tự chủ trong công tác quản lý sản xuất kinh doanh đặc biệt là quyền tự chủ kinh tế cho các Xí nghiệp tiến tới thành lập mô hình công ty mẹ con. Phát huy triệt để nội lực. quản trị tốt nguồn nhân lực của Công ty; tuyển chọn, đề bạt cán bộ trẻ có trình độ chuyên môn. năng lực, có phẩm chất chính trị, đạo đức tốt giữ các vị trí quản lý quan trọng. Cơ cấu lại lực lượng cán bộ giữa các bộ phận một cách hợp lý, đảm bảo hiệu quả hoạt động tại tất cả các bộ phận, các đơn vị trực thuộc. Có chính sách khuyến khích, động viên người lao động như khen thưởng cá nhân có năng lực, hoàn thành tốt nhiệm vụ. Đề cao vai trò lãnh đạo của Đảng bộ, đẩy mạnh hoạt động công đoàn, Đoàn thanh niên. Duy trì đều đặn phong trào thi đua người tốt việc tốt, hàng năm bình chọn 10 gương mặt tiêu biểu Hacinco. Công tác đào tạo: Chú trọng công tác đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực theo hướng: đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật để nâng cao tay nghề; đối với đội ngũ cán bộ kỹ thuật chủ chốt: gửi đi đào tạo ở các trình độ cao hơn như đại học, trên đại học... 3.2.2.6. Giải pháp phát triển sản phẩm. dịch vụ và thị trường: Bên cạnh mảng kinh doanh dự án đang mang lại doanh thu lớn nhất cho Công ty, cần phát triển song song mảng xây lắp. Tổ chức thực hiện nhiều dự án phát triển nhà có quy mô từ nhóm B trở lên và các dự án phát triển các khu đô thị mới cả trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh lân cận để tạo thị trường xây lắp trong nội bộ Công ty. Nghiên cứu để có biện pháp tiếp cận thị trường xây dựng tại các tỉnh phía Nam. Khai thác tốt các dự án đang và sẽ triển khai trong thời gian tới để phát triển hoạt động sang lĩnh vực cho kinh doanh siêu thị và khách sạn, cho thuê văn phòng. Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh mua bán nhà ở. Mở rộng quyền tự chủ cho các chi nhánh, xí nghiệp, trung tâm trực thuộc để các đơn vị chủ động đa dạng hoá các loại hình dịch vụ. 3.2.2.7. Giải pháp xây dựng văn hóa Hacinco: Củng cố và phát triển tư duy công nghiệp, xây dựng nếp sống văn hóa cho toàn thể Đảng viên, cán bộ công nhân viên nhằm xây dựng nguồn lao động đông về số lượng tinh về chất lượng, phục vụ tốt cho nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. Phát triển phong trào thi đua, ình chọn ”ương mặt tiêu biểu Hacinco hàng năm” Chỉnh đốn tác phong làm việc phù hợp với tư duy nhận thức về văn hóa kinh doanh Hacinco. Bồi dưỡng kiến thức luật pháp liên quan đến đời sống cũng như công việc như: Luật doanh nghiệp, Luật xây dựng, Luật đất đai và các văn bản khác có liên quan. 3.2.2.8. Các giải pháp đảm bảo vốn cho các hoạt động đầu tư và hoạt động sản xuất kinh doanh: Hiện nay, một trong những vấn đề khó khăn nhất của Công ty là nguồn vốn để thực hiện đầu tư và thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh. Trong kế hoạch 3 năm tới Công ty vẫn phải tiếp tục đầu tư vào các dự án đang thực hiện. Mặt khác vẫn phải đảm bảo vốn cho các hoạt động sản xuất kinh doanh bình thường vì vậy nhu cầu về vốn của Công ty là rất lớn. Công ty dự kiến mức vốn điều lệ là 50 tỷ đồng, với số vốn thu được này Công ty tiếp tục đầu tư hoàn chỉnh cụm nhà số 4 (17-21 tầng) và toàn bộ giai đoạn I của Dự án đưa vào khai thác sử dụng vào đầu năm 2006. Đồng thời dành một phần vốn để thanh toán một số khoản nợ đã đến hạn nhằm ổn định tình hình tài chính của Công ty. Đối với một số dự án lớn mà Công ty đang gấp rút chuẩn bị đầu tư như: Dự án cải tạo khu nhà ở Văn Chương- Đống Đa- Hà Nội và Dự án Khu đô thị mới Đại Kim- Hoàng Mai. Ngoài các phương thức huy động vốn trên, Công ty sẽ tổ chức liên kết với công ty nước ngoài (đã ký Biên bản ghi nhớ với Woolim- Hàn Quốc), kết hợp với các tổ chức tín dụng phát hành trái phiếu công trình nhằm thu hút các nguồn vốn rộng rãi để thực hiện dự án. Với phương án sản xuất kinh doanh nêu trên sẽ giúp cho Công ty cải thiện được tình hình tài chính và có triển vọng trong tương lai đồng thời sẽ hấp dẫn được các nhà đầu tư, tạo điều kiện tốt cho tiến trình cổ phần hoá của Công ty. Tóm lại: vì những mục tiêu, những phương hướng hoạt động đã được đặt ra và để đạt được mục tiêu đó trong môi trường kinh doanh hiện nay. Công ty đã có nhiều giải pháp và đã ứng dụng nhiều giải pháp và đã mang lại thành công. đạt hiệu quả cao trong việc sử dụng lao động và sản xuất kinh doanh. Vì thế, những giải pháp trên chỉ là những ý kiến nhỏ bé góp phần hoàn thiện thêm trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty. KẾT LUẬN Trong sự phát triển lực lượng sản xuất những năm cuối thế kỷ XX đã đem lại nhiều viễn cảnh to lớn, thúc đẩy tiến độ tiến bộ khoa học kỹ thuật, tạo khả năng khai thác toàn diện những khả năng khai thác toàn diện những khả năng thể lực và trí lực của con người. Ngày nay, ở các nước phát triển người ta buộc phải thừa nhận vai trò ngày càng tăng của yếu tố con người trong sản xuất cũng như trong mọi mục tiêu hoạt động của xã hội. Trong quá trình sản xuất kinh doanh, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều phải coi yếu tố lao động là một trong các yếu tố quan trọng hàng đầu. Bởi vì, xét cho đến cùng thì quản trị doanh nghiệp chính là quản trị các hoạt động của con người. Đối với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tu xây dựng đa ngành như Hacinco thì vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng lao động càng có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu quả kinh doanh của công ty. Luận văn tốt nghiệp dựa trên cơ sở lý luận, kết hợp phân tích, đánh giá thực trạng hiệu quả sử dụng lao động tại công ty đầu tư xây dựng số 2 Hà Nội, cho thấy những kết quả đã đạt được, cũng như những vấn đề còn tồn tại trong công tác sử dụng lao động tại công ty. Với một số phương hướng và những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động mà tác giả đã mạnh dạn đề cập tới sẽ góp phần khắc phục những vấn đề còn tồn tại, nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả sử dụng lao động tại công ty, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đầu tư xây dựng số 2 Hà Nội. Tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo TS. Nguyễn Mạnh Quân cùng các cán bộ của phòng thị trường, phòng tài chính kế toán, phòng tổ chức lao động tiền lương của công ty đầu tư xây dựng số 2 Hà Nội đã giúp tôi hoàn thành chuyên đề này. Do thời gian và trình độ hạn chế, chuyên đề còn nhiều thiếu sót tôi mong nhận được sự góp ý để chuyên đề được hoàn chỉnh hơn. PHỤ LỤC Bảng: Giá trị tổng sản lượng của các đơn vị điển hình trong công ty Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu\ Năm 2001 2002 2003 2004 2005 1. XN Xây lắp 201 15123 32108 50082 52020 53550 2. XN Xây lắp 202 15080 30832 52621 59452 62211 3. XN Xây lắp 203 13832 27406 53658 65424 71064 4. XN thương mại dịch vụ 176 1548 943 2508 2964 5. XN Vật tư xe máy 210 1440 1140 2160 2700 6. XN dịch vụ-kd nhà 484 1890 2480 3440 4800 7. Các đơn vị khác 96 349 367 576 696 ( nguồn: phòng lao động tiền lương) Bảng: phân bổ lao động ở các dơn vị trực thuộc Chỉ tiêu\ Năm 2001 2002 2003 2004 2005 Tổng số LĐ 305 387 475 424 424 1. XN Xây lắp 201 71 92 102 85 85 2. XN Xây lắp 202 65 82 101 89 89 3. XN Xây lắp 203 56 71 99 94 94 4. XN thương mại dịch vụ 22 36 41 38 38 5. XN Vật tư xe máy 21 30 38 30 30 6. XN dịch vụ-kd nhà 22 35 40 40 40 7. Các đơn vị khác 48 41 55 48 48 ( nguồn: phòng lao động tiền lương) W=GTTSL/LĐ Bảng: Năng suất lao động bình quân theo giá trị tổng sản lượng Đơn vị: Triệu đồng/ người/năm Chỉ tiêu\ Năm 2001 2002 2003 2004 2005 1. XN Xây lắp 201 213 349 491 612 630 2. XN Xây lắp 202 232 376 521 668 699 3. XN Xây lắp 203 247 386 542 696 756 4. XN thương mại dịch vụ 8 43 23 66 78 5. XN Vật tư xe máy 10 48 30 72 90 6. XN dịch vụ-kd nhà 22 54 62 86 120 7. Các đơn vị khác 12 51 40 72 87 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Bô môn kinh tế chính trị trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Giáo trình kinh tế chính trị, NXB Sự thật, 1993. GS.TS. Nguyễn Thành Độ-TS. Nguyễn Ngọc Huyền: Giáo trình quản trị kinh doanh, NXB lao động-Xã hội, 2004. Nguyễn Hữu Huân: Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, 1996 PGS.PTS. Phạm Đức Thành: Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Giáo dục, 1995. PGS.PTS. Phạm Đức Thành: Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống kê, 1998. PGS.TS. Phạm Ngọc Kiểm: Giáo trình Thống kê doanh nghiệp, NXB Thống kê, 1999. Phan Công Nghĩa: Giáo trình Thống kê lao động, NXB Thống kê, 1999. P.Samueleson W.Norhaus: Giáo trình Kinh tế học, 1991 Cáctrangweb: http/www/hacinco.com.vn/; http/www/Thuonghieu. Trần Quang Tuệ dịch: Nhân sự chìa khóa của thành công, NXB Giao Thông, Hà Nội 1999 Manfred Kuhn:Từ điển Kinh tế, 1990 MỤC LỤC Bảng 1.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty từ tháng 6/2004. Giám đốc Công ty Phó giám đốc kinh doanh Phó giám đốc Kỹ thuật Các phòng ban Công ty Giám đốc các XN xây lắp Giám đốc các XN dịch vụ XN xây lắp 201 XN xây lắp 202 XN xây lắp 203 XN quản lý xây lắp 1 P. Kỹ thuật chất lượng và an toàn lao động P. tổ chức LĐ tiền lương P. Hành chính quản trị P. tài chính kế toán P. Kế hoạch tổng hợp P. thí nghiệm vật liệu XN vật tư xe máy XN cơ điện Khách sạn thể thao XN thương mại dịch vụ XN dịch vụ kinh doanh nhà Ban quản lý dự án Công ty Ghi chú: Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng XN quản lý xây lắp 2