Chuyên đề Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH thương mại và sản xuất nội thất Hoà Phát trong xu thế hội nhập

sắt các loại … công ty cũng bắt đâù chuyển hướng sang một số sản phẩm khác như bàn, ghế, tủ làm từ gỗ tự nhiên Thiết lập tốt mối quan hệ với bạn hàng. Thông qua bạn hàng công ty có thể tạo lập uy tín của mình và tìm kiếm khách hàng mới. Qua đó cũng nắm bắt được các chính sách kinh tế, các quyết định của quốc gia. Thị trường nội địa là một thị trường giàu tiềm năng. Trong vài năm qua thị trường tiêu thụ nội địa của Công ty nội thất Hoà Phát chủ yếu ở khu vực phía Bắc. Nhưng số lượng cũng không được nhiều vì thải chịu sự cạnh tranh không lành mạnh từ hàng lậu được nhập về từ Trung Quốc. Do vậy Công ty cần tiến hành củng cố và phát triển mở rộng thị trường phía Nam bằng cách mở thêm đại lý ở các thành phố lớn như: Sài Gòn,Cần Thơ, Đà Nẵng… 3. ĐỔI MỚI CÔNG TÁC QUẢN LÝ. 3.1. Công tác hoạch định. Khi làm bất cứ việc gì người ta cũng cần phải quan tâm tới hiệu quả của nó, cho nên công ty cần phải xây dựng cho mình kế hoạch kinh doanh đúng đắn, phù hợp với từng thời điểm, giai đoạn phát triển của đất nước. Nhà quản trị doanh nghiệp phải xác định rõ mục tiêu, định rõ chiến lược, sách lược, thủ tục và các kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu, đồng thời phải định rõ các giai đoạn trải qua để thực hiện được mục tiêu. Khi nghiên cứu thị truờng công ty luôn phải bám sát các yêu cầu về xác định quy mô, cơ cấu sự chuyển hoá của các thị trường và mục tiêu của công ty trong thời kỳ kế hoạch. Từ đó mới xác định được ngành hàng kinh doanh, tạo ra các ngành hàng củ lực về quy mô và cơ cấu mặt hàng, xác định các thị trường có triển vọng. Phân tích đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu, chỉ tiêu kế hoạch của thời kỳ kế hoạch trước. Nội dung đánh giá phân tích, Công ty chủ yếu tập trung vào mấy vấn đề cơ bản sau: Kết quả thực hiện các mục tiêu và mục đích kinh doanh trong từng thời kỳ kế hoạch trước. Kết quả thực hiện các chỉ tiêu về tài chính của công ty, đặc biệt chú trọng đến các chỉ tiêu kêt quả phân tích đánh giá tình hình thực hiện các mục tiêu và chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh của thời kỳ trước là căn cứ quan trọng để đảm bảo cho việc xác định các chỉ tiêu kỳ này được sát thực và có khả năng thực hiện hơn. 3.2. Công tác tổ chức quản lý chung. Để có thể thích ứng với sự biến động của môi trường và đòi hỏi của công tác quản lý kinh doanh, Công ty đã tổ chức mô hình quản lý theo cơ cấu trực tuyến chức năng, ưu điểm là gọn nhệ linh hoạt, năng động, các nhân viên có cơ hội hoàn thành tốt các công việc của mình và cùng với sự hoàn thiện hệ thống kế hoạch chiến lược nên tạo ra được một nề nếp tổ chức và cơ cấu tổ chức khá phù hợp cho việc hoạch định và tổ chức thực hiện các chiến lược kinh doanh của Công ty. Điều quan trọng góp phần vào sự thành công của công ty là năng lực, trình độ, kinh nghiệm của Ban Lãnh đạo cùng với sự nhận thức rõ về vai trò và tầm quan trọng của công tác quản lý chiến lược và xây dựng thực hiện các chiến lược hoạt động kinh doanh cho Công ty. Thể hiện rõ nhất vấn đề này trong thực tế là việc Công ty đã thường xuyên nghiên cứu thị trường và thực trạng hoạt động kinh doanh của mình, để từ đó điều chỉnh các mục tiêu kế hoạch cho phù hợp với tình hình chung và có tính khả thi. Tiếp đó các phòng ban cũng có nhiệm vụ hoạch định các phương án chiến lược để thực thi nhằm đạt được các mục tiêu kế hoạch đó. Sau khi các phương án đã được thực thi thì họ lại có nhiệm vụ kiểm tra đánh giá những kết quả đạt được, đưa ra các giải pháp điều chỉnh để có định hướng cho quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty. Với phương pháp này Công ty đã từng bước loại bỏ được sự thụ động và có chủ động trong việc điều hành quản lý hoạt động kinh doanh trong những năm qua, uy tín và thể diện của Công ty đã được nâng lên một cách rõ rệt trên thương trường so với các đối thủ cạnh tranh. Các vấn đề Marketing là tìm hiểu về nhu cầu của khách hàng, đưa ra các mức giá và các loại hình hàng hoá dịch vụ, việc tổ chức các kênh phân phối vàtiêu thụ hàng hoá là những công việc hết sức quan trọng giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty diễn ra thuận lợi. Đảm bảo vấn đề này chủ yếu do các đơn vị thành viên thực hiện, kết hợp với sự chỉ đạo và đưa ra những quyết định quan trọng từ Công ty. Trong những năm qua công việc này được thực hiện khá tốt làm cho thị trường của công ty được mở rộng, ấn tượng của sản phẩm đến người tiêu dùng được tăng lên. Bên cạnh đó những chính sách khen thưởng, kỷ luật cũng hết sức rõ ràng. Ban giám đốc luôn có chính sách khen thưởng xứng đáng đối với cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty hoàn thành tốt nhiệm vụ , nhưng cũng rất nghiêm khắc đối với những cán bộ công nhân viên thiếu trách nhiệm với công việc, không tuân thủ nội quy của Công ty. III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY NỘI THẤT HOÀ PHÁT. 1. CÁC GIẢI PHÁP NGẮN HẠN. 1.1. Giúp người lao động hoà nhập vào môi trường làm việc. Đây là việc giới thiệu về tất cả nhữnh gì liên quan đến tổ chức, chính sách, điều lệ mà nhân viên mới sẽ phải đảm trách. Việc làm này được chia làm 3 giai đoạn: Chương trình hoà nhập vào môi trường làm việc; Chương trình chuyên môn; Đánh giá theo dõi. Cụ thể như sau: Giai đoạn 1: Chương trình tổng quát hoà nhập vào môi trường làm việc, bao gồm các bước sau: (Nguồn: W.D.St.John,"The complete Employee Orientation Program", Personnel Journal (May 1980), tr. 366-367, trích từ Lloyd L.Byars and Lélie W. Rue, Human Réeurce and Personnel Management, tr.152-153). 1. Tổng quan về công ty: Lời chào mừng. Lịch sử thành lập, sự tăng trưởng, xu hướng, mục đích, các thứ tự ưu tiên và các vấn đề ưu tiên và các vấn đề khó khăn. Truyền thống, phong tục, chuẩn mực, tiêu chuẩn. Chức năng nhiệm vụ hiện nay của công ty. Cơ cấu tổ chức của công ty và các xí nghiệp thành viên. Ban lãnh đạo. 2. Tóm tắt các chính sách chủ yếu và các thủ tục. 3. Lương bổng: Mức lương và thang lương. Giờ phụ trội. Tiền nghỉ lễ. Khấu trừ lương… 4. Phúc lợi: Bảo hiểm xã hội. Bảo hiểm y tế. Nghỉ lễ. Nghỉ phép, trợ cấp cá nhân bị bệnh, gia đình bị bệnh, thai sản… Cơ hội đào tạo tại chức. Giải trí và các hoạt động xã hội. 5. An toàn và phòng ngừa tai nạn: Y tế và cứu thương. An toàn lao động. Tường trình về các rủi ro. Phòng ngừa và kiểm tra hoả hoạn. 6. Tương quan giữa công nhân và công đoàn: Thời kỳ và điều kiện duyệt xét tuyển dụng. Thời kỳ tập sự và đào tạotại chỗ Tường trình về ốm đau và đi làm trễ. Quyền hạn và trách nhiệm của công nhân. Quyền hạn của các cấp lãnh đạo. Sự kiểm tra và đánh giá hoàn thành công việc. Kỷ luật và khiển trách. Hết hạn tuyển dụng. Vệ sinh. Mặc đồ bảo hộ lao động và đồng phục. 7. Cơ sở vật chất: đi tham quan các cơ sở vật chất. Các khu vực hạn chế. Chỗ cứu thương. Các phòng vệ sinh. Dụng cụ và tranh thiết bị. 8. Các vấn đề kinh tế. Chi phí hư hỏng. Chi phí do vắng mặt, chậm trễ. Giai đoạn 2. Chương trình chuyên môn. Đây là công việc mà các cấp quản lý trực tiếp của người công nhân mới phải đảm nhận. Nội dung của chương trình này tuỳ thuộc vào kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên mới. Trong giai đoạn này nhân viên mới sẽ được giới thiệu các thông tin về chức năng của bộ phận phòng ban, nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc, các thủ tục, chính sách, luật lệ và quy định. Nhân viên mới được tham quan các nơi công tác, được giới thiệu với các đồng nghiệp cùng đơn vị. Giai đoạn này được tiến hành cụ thể qua các bước sau: (nguồn: W.D.St.John, như trên, tr377, trích tác phẩm của Loyd L.Byars and Leslie W.Rue, sách đã dẫn, tr.154): 1. Giới thiệu chức năng của bộ phận phòng ban: Mục đích và các mục tiêu ưu tiên hiện nay. Cơ cấu tổ chức. Các hoạt động. 2. Nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc: Giải thích chi tiết về công việc hiện tại và các kết quả mong đợi. Giải thích tầm quan trọng của công việc đó và mối liên hệ của nó với các công việc khác trong công ty. Thảo luận về những khó khăn thường lệ và cách khắc phục khó khăn đó. Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc và cơ sở để đánh giá hoàn thành công việc. Số giờ làm việc trong ngày và số ngày làm việc trong tuần. Nhu cầu giờ phụ trội. Giải thích lấy dụng cụ ở đâu, làm thế nào để lấy dụng cụ, bảo trì và sửa chữa dụng cụ. 3. Chính sách, thủ tục, điều lệ và quy định: Các luật lệ, điều lệ đối với công việc và/hoặc đối với công ty. Sử lý các trường hợp cấp bách. An toàn lao động và phòng ngừa tai nạn. Các tiêu chuẩn sạch sẽ và vệ sinh. Những vấn đề an ninh trộm cắp và chi phí cho những vấn đề này. Tiếp xúc với người bên ngoài. Bảng chấm công , giờ giấc. Những lúc giải lao và nghỉ ngơi. Giờ giấc ăn trưa. Gọi và nhận điện thoại. Xin hoặc yêu cầu cung cấp dụng cụ. Việc kiểm tra và đánh giá hoàn thành công tác. 4. Tham quan đơn vị phòng ban: Phòng vệ sinh. Bình chữa lửa và trạm cứu hoả. Xin phép vào và ra khỏi cơ quan. Hệ thống nước. Khu vực của các quản đốc. Phòng y tế an ninh. Bộ phận cứu thương. 5. Giới thiệu với các đồng nghiệp: đây là việc rất quan trọng tạo ra bầu không khí thân thiện trong đơn vị. Giai đoạn 3. Người quản lý nên thường xuyên kiểm tra nhân viên mới làm việc như thế nào và trả lời bất cứ câu hỏi nào có thể nảy sinh sau khi thực hiện chương trình. Việc theo dõi này nên thực hiện tối thiểu hai lần trong tuần lễ đầu mà người nhân viên mới bắt đầu làm việc và ít nhất một lần trong hai hay tuần kế tiếp theo. Sau đó cần thực hiện một cuộc đánh giá hàng năm toàn bộ chương trình hoà nhập vào môi trường làm việc nhằm cải tiến và hoàn thiện nó. Việc giúp nhân viên mới vào môi trường làm việc giúp họ làm quen với công ty, với đồng nghiệp và công việc. Từ đó họ không cảm thấy bỡ ngỡ, lạc lõng và có thể nhanh chóng thực hiện tốt công việc của mình. Mặt khác họ cảm thấy thoải mái, thấy tầm quan trọng của mình, biết được phải ứng xử như thế nào cho phù hợp. Điều đó ảnh hưởng hoặc trực tiếp hoặc gián tiếp tới chất lượng nguồn nhân lực của Công ty. 1.2. Giải quyết tốt các mối quan hệ trong Công ty. Ngày nay các công ty hơn nhau hay không một phần lớn được quyết định bởi phẩm chất, trình độ và gắn bó của công nhân viên đối với công nhân đối với công ty. Muốn đạt được điều đó thì các nhà quản lý phải giúp công nhân viên của mình giải quyết những vấn đề của riêng họ. Trước hết người quản lý phải biết công nhân viên đòi hỏi những gì ở họ. Là một người lãnh đạo bất cứ ở cấp bậc nào dù là tổ trưởng sản xuất hay quản đốc phân xưởng, họ cũng cần thiết phải biết nhu cầu của nhân viên mình là gì, tử đó giúp nhân viên giải quyết những vấn đề của họ nếu có thể. Sau đây là một số vấn đề cơ bản mà người công nhân thường quan tâm: Đối với việc làm và điều kiện lao động, người công nhân cần. Một việc làm an toàn. Một việc làm mà công nhân sử dụng được các kỹ năng sở trường của mình. Một khung cảnh làm việc thích hợp. Cơ sở vật chất thích hợp. Việc tuyển dụng ổn định. Đối với quyền lợi cá nhân và lương bổng, công nhân đòi hỏi như sau: Được đối sử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người. Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết. Được làm việc dưới quyền điều khiển của cấp trên là một người có khả năng làm việc với người khác. Được cấp trên lắng nghe. Được quyền tham dự vào các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến mình. Được biết cấp trên trông đợi gì qua việc hoàn thành công tác của mình. Việc đánh giá thành tích phải dữa trên cơ sở khách quan. Không có vấn đề đặc quyền, đặc lợi và thiên vị. Hệ thống lương bổng công bằng. Các quỹ phúc lợi hợp lý. Được trả lương theo mức đóng góp của mình cho công ty. Cơ hội thăng tiến: công nhân cần có các cơ hội sau: Cơ hội được học hỏi các kỹ năng mới. Cơ hôi thăng thưởng bình đẳng. Cơ hội có các chương trình đào tạo và phát triển. Được cấp trên nhập biết qua các thành tích trong quá khứ. Cơ hội cải thiện mức sống. Một công việc có tương lai. Công ty nên ưu tiên giải quyết các vấn đề con người, phiải thiết lập được các lòng tin của người công nhân đối với lãnh đạo- đó cũng là một bước đi quan trọng tới sự thành công. Trong các cơ quan tổ chức ở Việt Nam nói chung và công ty nói riêng, các mối quan hệ có sự lẫn lộn tình cảm với công việc làm trì trệ các hoạt động của công ty. Vấn đề này rất khó khắc phục, song cũng cần phải từng bước cải thiện nó. Người Việt Nam vẫn được coi là những người có bản chất siêng năng cần cù. Tuy nhiên từ một nước nông nghiệp chuyển sang sản xuất công nghiệp, con người vẫn chưa thích ứng được ngay với tác phong công nghiệp: cần phải nhanh nhẹn; làm việc có tinh thần trách nhiệm, có khẳ năng làm việc dưới áp lực cao; có tinh thần làm việc tập thể… Ta biết rằng, khi cấp dưới làm việc với ý thức trách nhiệm cao và tự do trù liệu là lúc họ học được nhiều nhất, nhờ vậy họ sẽ phát huy được tinh thần sáng tạo, nâng cao thành quả công việc và trưởng thành hơn. Để được như vậy cấp trên cần phải biết lắng nghe cấp dưới và cố gắng sử dụng những ý kiến đó. Trong xã hội nói chung và trong các xí nghiệp cơ quan nói riêng lòng đố kỵ, ghen tuông, chia rẽ đã mọc rễ sâu trong tâm hồn người Việt Nam từ thời Pháp thuộc đã buộc chúng ta phải ngồi lại tìm cách chữa trị. Một trong những cách mà hiện nay chúng ta có thể thực hiện là: tránh mọi sự thiên vị trong tập thể; tạo ra những mối quan hệ giúp họ quan tâm đến nhau; Phối hợp các nhóm làm việc sao cho các thành viên trong nhóm có thể bổ xung cho nhau những đức tính tốt; Người lãnh đạo cần biết cách lắng nghe sự thật cho họ biết rắng người bị nói đến chưa chắc đã là người sấu mà chính họ; Ngoài ra cần đề ra một số ý kiến, quy định nào đó về cách ứng sử trong tập thể… Thực hiện được các yêu cầu trên sẽ giữ được không khí cởi mở, vui tươi trong hãng, giữ được hoà khí và tình thân ái, sự tôn trọng giữa mọi người trong tập thể, tránh được những xích mích, nghi kỵ nhỏ nhặt hàng ngày. Các yêu cầu này cũng không phải là quá khó, vì vậy chúng ta nên tham khảo để đưa vào các quy định riêng của công ty. Khi nào vấn đề này được giải quyết thì khi đó sức mạnh tập thể mới được phát huy. Người dữ vai trò lãnh đạo phải quan tâm hơn ai hết về việc"tập hợp trí tuệ tập thể". Chính trí tuệ tập thể là sức mạnh cơ bản phát huy sự tuyệt vời của các tố chất trong con người. Ngoài ra ta còn phải quan tâm đến các mối nhân sự khác như: thi hành kỷ luật; cho nghỉ việc; xin thôi việc; giáng chức; thăng chức; thuyên chuyển; về hưu; giải quyết tranh chấp lao động. Việc sử lý những mối quan hệ này phải dựa trên những quy định của công ty và pháp luật mà nội dung của nó đã được phổ biến trong toàn bộ Công ty. Cần phải giải quyết các mối quan hệ một cách khéo léo, hợp lòng người, tránh gây tai tiếng cho người có liên quan khi không cần thiết. Khi nào trong một công ty hay một tổ chức bất kỳ, nhân viên nể sợ trưởng ban, trưởng ban nể sợ trưởng phòng, trưởng phòng nể sợ giám đốc, giám đốc nể sợ xã hội hay nói khác đi mỗi người ở từng vị thế đều thấy cái đáng sợ thì tự mỗi người sẽ biết cách điều chỉnh hành vi của mình cho đúng và trưởng thành lên. 1.3. Tạo ra bầu không khí, văn hoá tốt lành, kết hợp với làm việc nghỉ ngơi phù hợp. Mỗi cơ quan tổ chức đều có bầu không khí văn hoá, nó điều khiển các thành viên của mình nên cư sử như thế nào. Khi đối phó hay trực diện với những vấn đề khó khăn thì văn hoá của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyết vấn đề. Trong các công ty Nhật Bản, bầu không khí văn hoá của họ được xây dựng hoàn hảo tới mức mỗi thành viên trong công ty luôn coi công ty như gia đình riêng của mình, họ tự hào về công ty của mình và luôn sẵn sàng cống hiến hết sức lực cho sự phát triển của công ty. Người Nhật Bản rất khó hiểu thế nào là một công nhân lười biếng, vì họ không bao giờ thấy một trường hợp như vậy trong công ty của mình. Văn hoá doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng làm nên sự thành công của các công ty Nhật Bản, góp phần làm cho Nhật Bản- một đất nước hầu như không có tài nguyên thiên nhiên- trở thành một cường quốc đứng thứ hai trên thế giới sau Mỹ. Khác với Nhật Bản, các công ty ở Mỹ khuyến khích nhân viên của mình làm việc tự do, theo cảm hứng, họ có thể đến công ty bất cứ lúc nào, làm việc bất cứ tư thế nào, miễn là công việc vẫn được hoàn thành một cách tốt nhất. Ta không mong muốn xây dựng một bầu không khí văn hoá doanh nghiệp như ở Nhật Bản, càng không thể xây dựng một loại hình tự do như ở Mỹ tuy rằng đây là hai cường quốc có nguồn nhân lực đứng đầu thế giới về chất lượng. Vì mỗi một nước có đặc thù riêng: Về con người, phong tục, tập quán…và kinh nghiệm của nước này khó lòng áp dụng cho nước khác. Tuy nhiên, ta cũng phải xác định một bầu không khí văn hoá theo một đặc thù nào đấy mà ít nhất ở đó lao động cũng phải làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, tinh thần đoàn kết tập thể và họ luôn cảm thấy mình được tôn trọng. Muốn xây dựng một bầu không khí tốt lành, trước hết những người lãnh đạo cấp cao phải là những tấm gương tốt về trách nhiệm, tinh thần, về văn hoá, phẩm chất và cung cách ứng sử, thái độ đối với người lao động. sau đó doanh nghiệp phải có đội ngũ công nhân viên có trình độ văn hoá, chuyên môn, tay nghề cao, tác phong làm việc nhanh nhẹn, có tinh thần trách nhiệm và có thái độ ứng sử hoà nhã với mọi người. Tất cả mọi người trong doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm vô thời hạn về kết quả của mình trong quá trìng công tác. Công ty nội thất Hoà Phát là một doanh nghiệp tư nhân do đó họ có tinh thần trách nhiệm và ý thức hoàn thành công việc là khá cao, mối quan hệ trong công ty mang nhiều tính tình cảm. Những đặc điểm đó đã mang lại cho bầu không khí văn hoá của công ty những nét đặc thù riêng so với các doanh nghiệp thông thường khác. Tuy nhiên muốn có bầu không khí văn hoá thực sự tôt lành thì công ty cần phải có nhiều cố gắng không những ở cán bộ quản lý mà còn ở mọi thành viên. đặc biệt là việc giải quyết các mối quan hệ nhân sự trong công ty. 2. CÁC GIẢI PHÁP TRUNG HẠN. 2.1. Phân tích công việc. Hiện nay trong công ty đã được xác định khá rõ ràng cho mỗi thành viên kể cả cán bộ quản lý lẫn công nhân viên. trong thời gian tới với chiến lược mở rộng thị trường và hướng tới xuất khẩu một số mặt hàng. Công ty cần phải xác định thêm một số công việc mới như: nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm, giới thiệu sản phẩm, quảng cáo tiếp thị…Những công việc này cần được mô tả rõ ràng, cụ thể: đưa ra dữ liệu tổng quát như công việc được thực hiện ở bộ phận nào, tên công việc, quyền hạn và trách nhiệm của người đảm nhận; Bản chất của công việc là gì, công việc được thực hiện ở đâu, có khó khăn vất vả không, đó là công việc được làm thường xuyên liên tục hay có thể thay đổi và mối tương quan giữa nó và công việc khác như thế nào; Cần trả lương như thế nào, tiền thưởng, tiền chia lãi, tiền trợ cấp là bao nhiêu; Các tiêu chuẩn đối với nhân viên ra sao, nhữnh đòi hỏi về trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, đặc biệt là những hiểu biết về thị trường, giá cả và nhu cầu của người tiêu dùng….và những tiêu chuẩn khác như sự chính xác, tốc độ làm việc nhanh nhẹn, óc phán đoán. 2.2. Đề bạt cán bộ quản lý một cách đúng đắn, vô tư, tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực. Việc đề bạt cán bộ quản lý chỉ diễn ra khi chức vị nào đó bỏ trống do người trên nghỉ việc hoặc thuyên chuyển, hoặc lên những chức vụ cao hơn. Việc đề bạt cán bộ quản lý một cách hoàn toàn vô tư dựa trên năng lực thực sự là một điều còn khó khăn do nhiều nguyên nhân. Điều đó sẽ có thể cải thiện dần dần trong tương lai, khi mà nền kinh tế thị trường đã thực sự mang đến yếu tố cạnh tranh trên cùng một "sân chơi phẳng". Cán bộ quản lý cần phải có các tiêu chuẩn nhất định như: phải có thâm niên công tác; có thành tích trong công việc trước đây; có trình độ bằng cấp nhất định nào đấy. Người quản lý có năng lực sẽ quyết định rất nhiều tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và tới hiệu quả của sử dụng nguồn nhân lực nói riêng. Do khi đề bạt cán bộ Công ty cần phải dựa nhiều hơn nữa vào năng lực và thành tích công tác của người được đề bạt trong thời gian trước đó. Mặt khác cần xét tới khả năng thực hiện công việc sắp tới có thể đạt tới mức nào. Cùng với việc đề bạt cán bộ quản lý, công ty cần tìm ra những người có năng lực ở tuyến dưới, thậm chí cả trong hàng ngũ công nhân tạo điều kiện thăng tiến cho họ bằng cách: Giao cho họ một vài nhiệm vụ nào đó tuỳ theo khả năng hiện thấy, chú ý theo dõi việc hoàn thành công tác của họ; tạo điều kiện cho họ tham gia các khoá học đào tạo nghiệp vụ, tay nghề, các lớp tại chức… 2.3. Sắp xếp nguồn nhân lực một cách hợp lý. Vấn đề sắp xếp, sử dụng nguồn nhân lực thế nào cho phù hợp chính là biểu hiện cho sự thành công tới đâu trong thuật dùng người. Thuật dùng người có thể nói gọn trong câu " đúng người, đúng lúc, đúng chỗ". đây là phần việc rất khó khăn đối với mọi doanh nghiệp. Nếu là một doanh nghiệp biết dùng đúng người, đúng lúc, đúng chỗ thì coi như đã đạt được thành công trong thuật dùng người rồi. Trong " Tuyển chọn và quản lý công nhân viên ở Nhật Bản" Ladanow and Pronicov đã nhận xét: "Hãy quan tâm đúng mức tới con người, đặt con người vào đúng vị trí của họ, bạn sẽ nhận được những cống hiến tối đa của anh ta". Ở đây ta không nói đén công nhân sản xuất bởi vì không có chuyện sắp xếp không phù hợp bằng cách đưa công nhân ngành may sang công nhân ngành mộc được. Với công nhân sản xuất, mỗi người đều nhận được một công việc rõ ràng và được xác định từ khi công ty tuyển dụng lao động. vấn đề ở đây là công ty phải sắp xếp đội ngũ cán bộ vào những vị trí thế nào để họ có thể phát huy tối đa khả năng của mình và luôn có ý thức hoàn thiện mình. Đội ngũ cán bộ hiện nay của công ty đã có sự ổn định về vị trí cũng như công việc của mỗi người đẩm nhiệm. Việc sắp xếp lại là một vấn đề khó có thể làm được và cũng không cần thiết. Tuy nhiên, khi phát sinh những công việc mới: nghiên cứu thị trường; giới thiệu sản phẩm; thiết kế sản phẩm; bảo dưỡng máy móc,…công ty cần phải bố trí người phù hợp với đặc điểm của công việc. Nếu lấy người của Công ty thì cần phải thực hiện việc đánh giá trìng độ, năng lực của họ cùng với một số yêu cầu đặc biệt cần thiết với công việc như: sự nhanh nhạy, khả năng giao tiếp, óc phán đoán…những đặc điểm đó có thể thấy được trong công việc hoàn thành công tác của họ trong quá khứ. Nếu công ty tuyển dụng người mới vào vị trí này thì cần phải đưa ra những tiêu chuẩn cần thiết mà người đó cần phải có trong thông báo tuyển dụng một cách rõ ràng. Sau đó phải kiểm tra khả năng thực tế của họ và cho họ thử việc một thời gian, nếu nhận thấy họ có đủ khả năng làm việc thì mới tiếp nhận. Mặc dù đã có sự ổn định về vị trí, về công việc của bộ máy quản lý hiện nay, công ty vẫn cần phải tiến hành đánh giá thường xuyên khả năng làm việc của mỗi cán bộ quản lý. Từ đó, có thể phát hiện ra những người có khả năng về một lĩnh vực nào đó để tạo cơ hội cho họ có thể lên những chức vụ quản lý cao hơn. Với những người mà ta thấy có biểu hiện của một khă năng tiềm ẩn nào đó thì có thể giao cho họ một số quyền lực nhất định nào đấy để họ có thể tự giải quyết công việc trong tầm của quyền lực đó. Dựa vào kết quả họ làm được để đánh giá khả năng và cân nhắc lên các vị trí thích hợp hơn trong tương lai. 2.4. Tăng cường kỷ luật lao động trong công ty. Kỷ luật lao động trong công ty phản ánh trực tiếp hiệu quả quản lý và sử dụng lao động của công ty. Theo quan điểm của công ty kỷ luật là để sửa chữa các hành vi không đúng của người lao động ảnh hưởng tiêu cực đến việc hoàn thành mục tiêu của công ty và để hoàn thiện các công tác quản lý chứ không phải để trừng phạt hay hành hạ người vi phạm. Đây là một quan điểm rất đúng của Công ty. Mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật lao động là nhằm bảo đảm cho nhân có hành vi phù hợp với các quy định của công ty. Do đó, thi hành kỷ luật không phải là một giải pháp tối ưu. Thi hành kỷ luật đúng lúc đúng cách, sẽ giúp cho nhân viên làm việc có kỷ luật hơn, tạo cho họ cảm giác không bị bó buộc. Thi hành kỷ luật một cách tuỳ tiện không chính xác không những nguy hại với nhân viên mà còn hại với tổ chức. Để nhân lực trong Công ty thực hiện tốt các nội quy của Công ty thì trước hết phải cho người lao động đọc và hiểu các nội quy đó. Muốn cho họ đọc được, nghe được các nội quy đó cần dán các nội quy đó ở các nơi ra vào của các phân xưởng, mỗi tháng nên phát trên loa nội dung đó trên loa một lần để họ không đọc cũng nghe được và khó có thể nào quên các nội dung củat nội quy đó bởi vì công nhân viên không thể tuân theo luật lệ nếu họ không biết công ty có quy định gì. Nội quy cần phải thích hợp với điều kiện lao động do Nhà nước đặt ra cũng như bao hàm những quy định chặt chẽ của Công ty. Chẳng hạn như về thời gian đi làm muộn phải nêu rõ được hình thức, nôi dung phạt ra sao nếu họ đi làm muộn. Áp dụng chế độ thưởng phạt phân minh đối với những trường hợp thực hiện tốt hoặc vi phạm nôi quy của công ty. Có nhiều phương pháp tiến hành kỷ luật khác nhau như: + Thi hành kỷ luật theo trình tự. Việc thi hành kỷ luật cần phải theo một trình tự khoa học hợp lý, theo đúng thủ tục. Việc thi hành kỷ luật cần phải theo đúng mức độ mà áp dụng từ thấp đến cao, tuỳ theo mức độ nặng hay nhẹ. Có những vụ vị phạm chỉ nên cảnh cáo miệng, có vụ phải áp dụng cảnh cáo bằng văn bản, có vụ cần đình chỉ công tác, có vụ cần phải xa thải. + Nguyên tắc răn đe. Nguyên tắc này được dùng như lời cảnh cáo trước rằng nếu tiếp tục vi phạm thì xẽ bị phạt. + Nguyên tắc phỏng tay ngay: ngay sau khi người lao động có hành vi vi phạm người quản lý của họ xẽ tiến hành kỷ luật ngay. Nừu bỏ qua, người vi phạm thường có khuyh hướng tự thuyết phục, bào chữa cho lỗi lầm của mình. + Cảnh cáo: cần phải cảnh cáo cho nhân viên biết trước rằng nếu vi phạm kỷ luật họ sẽ bị kỷ luật. Ra hình phạt phù hợp: tuỳ mức độ vi phạm của người lao động mà có hình thức kỷ luật khác nhau. Nếu phạm quá nhẹ so với lỗi rất có thể người lao động sẽ tái phạm ngay. Nếu phạt quá nặng so với lỗi người lao động có thể bất bình. + Thi hành kỷ luật mà không phạt. Khi một nhân viên vi phạm một quy định nào đó cấp quản trị sẽ nhắc nhở miệng. Nếu tái phạm cấp quản trị sẽ nhắc nhở bằng văn bản. Nếu vi phạm lần thứ ba nhân viên đó sẽ bị cho tạm nghỉ việc vẫn được hưởng lương để suy nghĩ về tình huống này. Trong hai bước đầu nhà quản trị cố gắng khuyến khích nhân viên mình giải quyết vấn đề. Tới bước thứ ba, cấp quản trị gặp nhân viên để thảo luận và đưa ra hình thức phạt, có thể sa thải. 3. CÁC GIẢI PHÁP DÀI HẠN. 3.1. Có các chiến lược đào tạo nguồn nhân lực. Vấn đề đào tạo nâng cao trình đô cho lực lượng lao động được coi là hướng sử dụng có hiệu quả nhất trong bất cứ một Công ty nào. Đào tạo nâng cao được trình độ chuyên môn để đáp ứng với nhu cầu công việc, vựơt qua những hạn chế về thành tích hiện tại và trong tương lai. Đối với Công ty nội thất Hoà Phát cùng với xu hướng mở rộng thị trường, ngành nghề kinh doanh, Công ty cũng đã quan tâm đến công tác đào tạo. Tuy nhiên, ta thấy rằng công tác đào tạo hiện nay của Công ty vẫn còn một số bất hợp lý và đây cũng là phương hướng cơ bản mà Công ty cần xem xét hoàn thiện hơn. 3.1.1. Hoàn thiện đội ngũ cán bộ nhân viên làm công tác đào tạo. Để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo phải phát triển nguồn nhân lực thì một yêu cầu rất quan trọng là phải hoàn thiện đội ngũ công nhân viên làm công tác này. Bởi vì, nếu đội ngũ này mà linh hoạt, chuyên sâu, có năng lực thì sẽ quyết định một phần không nhỏ tới sự thành công của công tác này. Hiện nay làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty chưa được chuyên môn hoá, họ chỉ làm kiêm nhiệm nên trình độ chuyên môn của đội ngũ làm công tác này còn nhiều hạn chế cần khắp phục. Tuy công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tập trung thống nhất về phòng tổ chức hành chính nhưng chưa có người chuyên trách về công tác này. Trong thời gian tới công ty cần cử ra một vài cán bộ làm công tác này mà trình độ chuyên môn của họ phải từ cao đẳng trở lên và thường xuyên bồi dưỡng kiến thức về chuyên môn cho họ. 3.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo. Hiện nay việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty dựa trên kế hoạch về sản xuất và kế hoạch về nhân lực là chưa chính xác. Vì vậy, để xác định chính xác nhu cầu này Công ty cần phối hợp với phân tích các vấn đề: Xác định nhu cầu lao động với tổ hợp các kỹ năng khác nhau ở từng thời kỳ xác định, ở từng bộ phận, từng thời điểm trong Công ty dựa trên bản phân tích công việc, cơ cấu tổ chức và tình hình thực hiện công việc của người lao động. Phân tích yêu cầu của công việc về các kiến thức và các kỹ năng cần có trong thực hiện công việc dựa trên bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Trình độ, kiến thức và kỹ năng thực tế cần thiết đối với người lao động. 3.1.3. Xác định đối tượng đào tạo. Hiện nay việc xá định đối tượng đào tạo và tuyển dụng của Công ty là chưa có căn cứ khoa học chủ yếu dựa trên kinh nghiệm và đánh giá chủ quan của người lãnh đạo. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty cần xác định đối tượng này dựa trên các căn cứ sau: Dựa trên bảng yêu cầu đối với người thực hiện công việc và trình độ kỹ năng thực tế của người lao động ta sẽ xác định được các kiến thức, kỹ năng còn thiếu của người lao động cần được xem xét và đào tạo. Xem xét động cơ đào tạo, tuyển dụng của người lao động. Xác định tác dụng của đào tạo, tuyển dụng đối với người lao động tức là xem xét xem người lao động đã có kiến thức cơ bản gì, kinh nghiệm thực tiễn đến đâu. Triển vọng phát triển nghề nghiệp liên quan đến năng lực, tuổi tác của họ. Nếu chúng ta lựa chọn sai thì người được đào tạo, tuyển dụng sẽ không nhiệt tình học , không đủ kiến thức kỹ năng… khi đó hiệu quả của đào tạo, tuyển dụng sẽ giảm đáng kể. 3.1.4. Lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp và tổ chức thực hiện có hiệu quả. Thông thường tại các Công ty nội dung này không được quan tâm đúng mức. Đa số đều dùng hình thức phiếu thăm dò về công tác quản trị nhân lực nên sự khách quan chưa cao. Mặt khác, sự phân chia về loại hình lao động chưa nói rõ với đối tượng nào thì hình thức đào tạo nào là phù hợp. Trong thời gian tới Công ty có thể lựa chọn một trong các phương pháp đào tạo sau đây để làm cơ sở: Kèm cặp trong sản xuất. Đào tạo nâng bậc. Tham quan học hỏi, hội thảo, hội nghị.. trong và ngoài nước. Đào tạo tại chức. Mở các lớp ngắn hạn. Cử đi học tập, bồi dưỡng. Đào tạo tập trung dài hạn 3.1.5. Chi phí cho đào tạo. Để hoàn thành mục tiêu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Công ty cần tiếp tục đầu tư kinh phí và cơ sở vật chất thiết bị cho đào tạo. Đồng thời phải xây dựng các kế hoạch phân bổ chi tiêu nguồn chi phí đối với từng hoạt động của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tránh những lãng phí không cần thiết, mang lại hiệu quả cao cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Công ty có thể bổ xung nguồn kinh phí cho công tác đào tạo bằng nhiều cách như tăng tỷ lệ trích quỹ đào tạo, phát triển từ lợi nhuận hoặc bổ xung kinh phí đào tạo từ quỹ phúc lợi và khen thưởng… 3.1.6.. Đánh giá hiệu quả sau đào tạo. a. Tính toán hiệu quả kinh tế của đào tạo công nhân kỹ thuật. Hiệu quả kinh tế của công nhân kỹ thuật sau khi đào tạo được xác định bằng việc so sánh chi phí đào tạo và kết quả đạt được sau đào tạo. Nếu chi phí đào tạo ít, năng suất lao động cao, thu nhập thuần tuý nhiều thì hiệu quả kinh tế cao và ngược lại. Hiệu quả kinh tế của việc đào tạo có thể được phản ánh ở thời gian thu hồi chi phí đào tạo và được đánh giá qua công thức sau: T= Cd/ M Trong đó: T: là thời gian thu hồi chí phí đào tạo(năm). Cd: toàn bộ chi phí đào tạo. M: thu nhập thuần tuý của doanh nghiệp do công nhân sau khi được đào tạo đưa lại trong một năm. Thời gian thu hồi chi phí đào tạo càng ngắn thì hiệu quả kinh tế của đào tạo càng cao và ngược lại. b. Tính toán hiệu quả kinh tế của đào tạo lao động quản lý. Hiệu quả kinh tế của đào tạo lao động quản lý không phải là con số cụ thể. Vì vậy chúng ta có thể đánh giá nó thông qua: Cho người lao động viết bài thu hoạch, bài thi, bài kiểm tra. Kết quả bài thi sau mỗi kỳ học của người lao động và công ty cần có mối liên hệ chặt chẽ đối với trường mà người lao động tham gia học tập. Hành vi làm việc của người lao động: trước và sau khi học có thay đổi gì, có gì tốt hơn… Công ty cần có những quy định rõ về trách nhiệm quyền hạn và nghĩa vụ của người lao động sau khi đào tạo. Như vậy, để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả Công ty nên tiến hành các bước sau: Biểu 2: Sơ đồ tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Xác định mục tiêu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Dự tính về chi phí cho đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo Môi trường. 3.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng. Đối với bộ phận quản lý vấn đề lựa chọn được người thay thế cho phù hợp về trình độ chuyên môn và năng lực là rất cần thiết vì chất lượng của họ quyết định đến chất lượng đội ngũ công nhân viên trong Công ty, ảnh hưởng tới mức độ hoàn thành nhiệm vụ của Công ty. Để chủ động trong vấn đề nhân sự Công ty cần có biện pháp nắm bắt thông tin về đội ngũ cán bộ quản lý bằng cách định kỳ hàng năm ban giám đốc yêu cầu các phòng , xưởng dự báo tình hình hàng năm làm việc của mình và của từng cá nhân trong bộ phận mình và lập sơ đồ. Tuy nhiên Công ty cũng nên xây dựng lại quá trình tuyển chọn nhân viên để nó phù hợp với điều kiện hiện nay của Công ty cũng như đạt hiệu quả cao nhất. Công ty nên bổ xung thêm một số khâu tuyển chọn các vị trí làm việc theo trình tự sau: Bước 1: Thành lập hội đồng tuyển dụng gồm: Giám đốc công ty, trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng tổ chức hành chính. Nhận hồ sơ xin việc bao gồm: đơn xin việc, lý lịch có ảnh dán, bằng cấp chứng chỉ và các giấy tờ khác có liên quan. Bước 2: Nghiên cứu và phân loại hồ sơ: Đây là bước sơ tuyển nhưng chưa có mặt ứng viên. nếu hồ sơ hợp lệ thì chấp nhận, không hợp lệ thì loại bỏ ngay, nếu còn một số điểm nghi ngờ thì cần cân nhắc lại. Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ: mục đích của cuộc phỏng vấn này là bổ xung vào chỗ còn thiếu, gặp mặt ứng viên, nhắc lại yêu cầu của Công ty đề ra đối với họ để ứng viên đánh giá lại bản thân xem có phù hợp với công việc đó không. Bứoc 4: Kiểm tra sức khoẻ: để xem người lao động có đủ sức khoẻ đảm nhận vị trí đó không. Nừu sức khoẻ của ứng viên có thể đảm nhận tốt công việc thì sẽ được phỏng vấn sâu. Ngược lại, Công ty có thể giới thiệu cho họ đến công ty hoặc doanh nghiệp khác phù hợp hơn đối với họ. Phỏng vấn sâu hoặc tổ chức thi tuyển. Ở bước này nhà tuyển dụng nên kiểm tra sự hiểu biết của ứng viên đó về công việc trong công ty, về vị trí mà họ sẽ làm việc, trình độ chuyên môn, khả năng phán đoán sử lý tình huống cụ thể thông qua một nhà quản trị đưa ra một tình huống thường gặp trong vị trí làm việc dể xem ứng viên sử lý thế nào. Bước 6: Thử việc: Công ty tiến hành cho người đó làm thử công việc có thể trong một , hai ngày , một tuần… tuỳ từng vị trí công việc nhưng tối đa là 30 ngày. Giai đoạn này nếu ứng viên đáp ứng được yêu cầu của công việc thì sẽ được nhận bố trí vị trí công việc còn trống và người lao động được người giám đốc ký hợp đồng tuyển dụng. Quá trình tuyển chọn trên có thể mô tả bằng sơ đồ sau ( sơ đồ 3): Tuy nhiên, công tác tuyển dụng rất tốn kém nên tuỳ mức độ phức tạp của vị trí làm việc mà có thể tiến hành tuyển chọn theo đúng trình tự các bước nêu trên, có những thao tác, bước trung gian khác hay không. Bên cạnh đó trong quá trình tuyển chọn phải chú ý tới các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường bên trong Công ty ( như khả năng tài chính, chính sách nhân sự, thái độ lãnh đạo của Công ty…) và các yếu tố từ môi trường bên ngoài Công ty ( cung cầu thị trường lao động, các quy định về lao động, hình ảnh tiềm năng của công ty trên thị trường…) Hoàn thiện công tác tuyển dụng theo phương pháp trên sẽ giúp Công ty có hướng giải quyết tốt trong công tác tuyển chọn lao động có đủ trình độ, khả năng và sức khoẻ để giải quyết tốt công việc của Công ty góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Mặt khác, trong khi tuyển chọn cần yêu tiên tuyển chọn các sinh viên tốt nghiệp ra trường, bởi vì số này chưa có kinh nghiệm thực tế nhưng có sức trẻ, tiếp thu nhanh và đang háo hức muốn thử nghiệm kiến thức, tài năng của mình đã được học, được đào tạo và quan trọng hơn là họ không bị nhiễm phong cách làm việc cũ của cơ chế bao cấp. Sơ đồ 3: Sơ đồ tiến trình tuyển chọn nhân viên. Thành lập hội đồng tuyển chọn và nhận hồ sơ dự tuyển Nghiên cứu và phân loại hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra sức khoẻ Phỏng vấn sau hoặc tổ chức thi Thử việc Nhận vào làm việc ứng viên bị loại 3.3. Hoàn thiện công tác trả lương và thưởng. 3.3.1. Hoàn thiện hình thức trả lương theo thời gian có thưởng. Để phát huy được hiêụ quả trong việc khuyến khích người lao động làm việc có trách nhiệm, có năng suất, cố gắng phấn đấu chúng ta có thể áp dụng hình thức trả lương theo thời gian có thưởng gắn với kết quả lao động như sau: Trong đó: TLi = - Tbhxh – Các khoản khác HScbi: Hệ số m ức lương xếp theo nghị định 26/CP của người i. HSti: Hệ số thưởng cho chức danh chuyên môn nghiệp vụ mà công việc của người i đang làm yêu cầu chứ không phải là chức danh chuyên môn nghiệp vụ của người i. HSfci: Hệ số phụ cấp của người i. HSki: Hệ số chế độ khác của người i. SNtti: Số ngày làm việc thực tế trong tháng của người i. HShtnvi: Hệ số phản ánh mức độ hoàn thành nhiệm vụ, mức độ phức tạp và trách nhiệm mà công việc đòi hỏi của người i. Tbhxh: Tổng số tiền bảo hiểm xã hội mà người i phải nộp. Công thức tính….. Cách xác định hệ số HSti: Căn cứ vào bảng yêu cầu đối với người thực hiện công việc ta sẽ xác định được là yêu cầu về chức danh chuyên môn nghiệp vụ công vịêc mà người i đang làm. Dựa trên " Quy định về chế độ lương thưởng cho cán bộ công nhân viên công ty thiết bị đồ dùng học tập I " ta xẽ xác định được hệ số thưởng cho chức danh chuyên môn nghiệp vụ này. Cách xác định HShtnvi: Dựa trên bảng phân loại lao động A-B-C của công ty ta sẽ xác định người lao động đó đạt loại nào bằng cách: Cuối tháng, các nhân viên trong phòng sẽ tiến hành bình xét lao động A-B-C để xét thưởng theo phương thức bỏ phiếu kín để tránh sự tác động vào ý muốn chủ quan của người lao động. Trong mỗi phiếu cần ghi rõ ý kiến nhận xét và xếp loại đối với tất cả nhân viên trong phòng. Từ các ý kiến trên trưởng phòng tổng hợp xem xét xếp loại lao động trên nguyên tắc tuân theo đa số. Trưởng phòng và phó phòng thì ban giám đốc sẽ đưa ra ý kiến nhận xét. Sau đó, công khai kết quả bình bầu trước toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Có như vậy, mới tạo ra được sự công bằng dân chủ cho toàn bộ đội ngũ lao động. Căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiên công việc của người lao động thông qua phương pháp thang đo đánh giá đồ họa để ta xếp loại cho người lao động. Loại A: HShtnvi = 1,1. Loại B: HS htnvi = 0,9. Loại C: HS htnvi = 0,8. Không có HS htnvi = 0,7. Với cách tính tiền lương như thế này sẽ khuyến khích cán bộ công nhân viên của Công ty lao động một cách nhiệt tình để được xếp loại cao. 3.3.2. Hoàn thiện phương pháp chia lương cho từng công nhân trong xưởng sản xuất. Như phương pháp trên đẫ phân tích, ta thấy lương sản phẩm đã được xác định cụ thể nhưng cách chia lương chưa phản ánh được yếu tố sau: - Chưa gắn với trách nhiệm, tinh thần làm việc, ý thức đóng góp… là các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động. - Chưa gắn kết quả thực tế với mức lương đóng góp của người lao động. Vì vậy, để khắc phục những nhược điểm trên công ty có thể thực hiện việc chia lương theo phương pháp: Dùng hệ số điều chỉnh. Bước 1: Tính tiền công theo cấp bậc công việc và số ngày làm việc thực tế. Công thức: TLcbx = å TLcbi = å HScbi*290.000*SNTti/24 Trong đó: TLcbx: tổng tiền công theo cấp bậc công việc và số ngày làm việc thực tế của cả xưởng. TLcbi: số tiền công theo cấp bậc công việc và só ngày làm việc thực tế của người i. HScbi: hệ số mức lương xếp theo nghị định 26/CP của người thứ i. SN TTi: số ngày làm việc thực tế của người thứ i. Bước 2: Xác định hệ số điều chỉnh. H= TLcb/TLtt Trong đó: H: hệ số điều chỉnh. TLcb: tiền lương cấp bậc của xưởng. TLtt: tiền lương thực tế của xưởng. Bước 3. Tính tiền lương thực tế cho từng công nhân. TLttcni = TLcbii* Hdc Trong đó: TLttcni: tiền lương thực tế công nhân i nhận được. TLcbi : tiền lương theo cấp bậc công việc và số giời làm việc thực tế của công nhân i. Bước 4. Thực lĩnh của từng công nhân. TLi = TLttcni + TLTN – BHXHi – các khoản khác. Trong đó: BHXHi : Số tiền bảo hiểm xã hội mà người i phải đóng. BHXHi = ( HScbi + HSTrNi)*290.000*5% TLTN: tiền lương trách nhiệm của công nhân i. TLTN = HSTrNi* 290.000 HSTrNi: hệ số phụ cấp trách nhiệm. III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ. 1. ĐỐI VỚI LÃNH ĐẠO CÔNG TY. Công ty cần tăng thêm kinh phí cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là kinh phí cho việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Công ty cần đẩy mạnh việc tìm kiếm thị trường, tìm kiếm thêm việc làm để tăng thêm thu nhập cho người lao động. Công ty nên áp dụng mức lương cao hơn đối với các kỹ thụt viên, nhằm củng cố công tác quản lý kỹ thuật- công nghệ. Thời gian tới công ty nên thanh lập phòng marketing chuyên nghiên cứu về vấn đề tiêu thụ sản phẩm, nhu cầu thị trường, tìm kiếm khách hàng, tạo ra biểu tượng riêng cho sản phẩm của Công ty. Nhanh chóng thanh lý các máy móc đã khấu hao hết để đầu tư sửa chữa và nâng cấp các máy móc đã xuống cấp. Tiếp tục đầu tư cho cơ sở hạ tầng, mặt bằng sản xuất và kho chứa. Tăng khả năng hàng kinh tế bằng cách đa dạng hoá mẫu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng uy tín của sản phẩm trên thị trường hàng thiết bị giáo dục. Liên hết với các doanh nghiệp khác cùng ngành để có thể hỗ trợ nhau trong sản xuất kinh doanh, giúp công ty có một chỗ đứng ổn định hơn trong thị trường hàng giáo dục. 2.ĐỀ XUẤT MỘT SỐ Ý KIẾN. Công tác tuyển dụng nhân sự. Đối với công tác tuyển dụng nhân sự, Công ty cần dựa trên nhu cầu thực tế của mình để xác định nhu cầu tuyển dụng một cách chính xác. Công ty không nên chú trọng quá vào nguồn tuyển dụng từ nguồn nội bộ, đặc biệt là việc ưu tiên con em trong ngành mà cần chú trọng tới các nguồn tuyển dụng từ các trường dạy nghề, trung học chuyên nghiệp và đại học. Đây là nguòn cung cáp các cán bộ quản lý, những công nhân đầy hứa hẹn cho tương lai. Bồi dưỡng đào tạo nhân sự. Để đạt được mục tiêu kinh doanh Công ty cần đẩy mạnh công tác đào tạo phát triển lao động, tạo ra nguồn sinh khí mới cho Công ty. Công tác đào tạo là hết sức cần thiết nhưng tránh tình trạng đào tạo ồ ạt chi phí cao nhưng hiệu quả lại thấp. Cần duy trì công tác đào tạo đã được thực hiện ở Công ty trong thời gian qua. Mở rộng thên diện đối tượng chuyên đề về quản lý kinh tế cho các thành viên trong công ty, đối với những vấn đề đào tạo cán bộ quản lý cần phải sử dụng những biện pháp nâng cao chất lượng đào tạo. Tổ chức quan hệ chặt chẽ với nhà trường để có thể giám sát kết quả hoạt động của cán bộ nhân viên. Sắp xếp thời gian học tập và làm việc hợp lý để tạo điều kiện cho nhân viên học tập nhưng cần đảm bảo kết quả kinh doanh của Công ty. Công ty nâng cao chất lượng các kỳ thi nâng bậc. Đãi ngộ nhân sự. Ngoài chính sách tiền lương hợp lý, Công ty cần có các biện pháp kích thích tinh thần như: Sử dụng đúng khả năng của nhân viên, bố trí họ vào đúng những công việc phù hợp để họ có thể nâng cao tay nghề chuyên môn. KẾT LUẬN Cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế hàng hoá, cùng với nhu cầu ngày càng khó tính của người tiêu dùng và cùng với sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng găy gắt, vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng. Nguồn nhân lực chất lượng cao là tiền đề có ý nghĩa quan trọng quyết định sức cạnh tranh, sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Làm thế nào để có hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực cao đang là một vấn đề nóng bỏng, là mối quan tâm hàng đầu của mỗi doanh nghiệp trong quá trình hoạt động. Nó thôi thúc người quản lý không chỉ trong một giai đoạn nhất định mà trong toàn quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Trong đề tài này dựa trên việc nghiên cứu các tài liệu về khoa học kinh tế và phân tích thực trạng chất lượng và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty nội thất Hoà Phát, em đã đưa ra một số hướng khắc phục những tồn tại trong quá trình Công ty thực hiện các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong những năm qua, đồng thời có bổ xung thêm một số biện pháp khác với mục đích góp phần hoàn thiện hơn cho công tác này của Công ty. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là cả một quá trình lâu dài và đòi hỏi phải bỏ vào đó lượng thời gian, tiền của không nhỏ. Vì thế tuỳ theo nhu cầu và tình hình thực tế của Công ty sau này Công ty có những biện pháp thích hợp và hiệu quả. Mặc dù đã cố gắng hết sức trong việc nghiên cứu tài liệu, tình hình thực tế của Công ty và khi viết bài, nhưng do hạn chế về thời gian, về kinh nghiệm thực tế cũng như khả năng nghiên cứu tài liệu mà em biết vẫn không thể không có nhuững thiếu sót. Em rất mong được sự chỉ bảo, giúp đỡ của thầy, của anh chị, cô chú trong cơ quan thực tập. Em xin chân thành cảm ơn! MỤC LỤC Lời nói đầu ………………………………………………………………1 Chương I : Lý luận chung về nguồn nhân lực …………………………3 I . Các khái niệm …………………………………………………………3 1. Khái niệm chung về nguồn nhân lực ………………………………….. 3 2. Vai trò của nguồn nhân lực ……………………………………………. 4 II. Các yếu tố ảnh hưởng nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực …………………………………………………………………………5 1.Khái niệm về sử dụng nguồn nhân lực ……………………………………… 5 2. Bồi dưỡng và đào tạo cho công tác sử dụng nguồn nhân lực …………... 8 2.1 Thực trạng công tác đào tạo,bồi dưỡng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ……………………………………………………………... 8 2.2 Tuyển chọn nguồn nhân lực ………………… ………………..11 2.3 Những khó khăn vướng mắc trong việc cung cấp nguồn nhân lực …………………………………………………………………………….13 III. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực……… 15 1.Phương pháp xác định nguồn nhân lực …………………………………15 2.Phân tích tình hình sử dụng số lượng lao động …………………………16 3. Phân tích năng suất lao động bình quân ……………………………….16 Chương II : Phân tích thực trạng công tác sử dụng nguồn nhân lực tại công ty nội thất hoà phát ……………………………………………….18 I .Những nét chung về công ty nội thất hoà phát………………………. 18 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty…………………………….. 18 1.1 Sự hình thành ……………………………………………… .. 18 1.2 Chức năng và nhiệm vụ ………………………………………..18 1.3 Quá trình phát triển ……………………………………………19 1.4 Một số chỉ tiêu kinh tế chủ yếu của công ty …………………...22 2. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của Công ty …………………………………………………………………………24 2.1 Đặc điểm về sản phẩm ……………………………………… .24 2.2 Đặc điểm về nguyên – vật liệu ………………………………..25 2.3 Đặc điểm về công nghệ sản xuất ………………………………25 2.4 Đặc điểm của bộ máy tổ chức quản lý………………………... 26 II. Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty nội thất hoà phát ...29 1.Cơ cấu lao động tại công ty nội thất hoà phát…………………………… 29 1.1 Cơ cấu theo vai trò và giới tính ……………………………… 29 1.2 Theo trình độ ………………………………………………….30 2. Thực trạng công tác nhân sự tại công ty nội thất hoà phát …………….32 2.1 Phân tích công việc ……………………………………………32 2.2 Công tác tuyển dụng nhân sự của công ty …………………… 33 2.3 Công tác đào tạo và phát triển nhân sự……………………….. 33 2.4 Việc đãi ngộ nhân sự ………………………………………….34 III. Đánh giá công tác sử dụng nguồn nhân lực tại công ty nội thất hoà phát………………………………………………………………………. 35 1.Những kết quả đạt được trong việc sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty 35 2. Những khó khăn tồn đọng trong việc sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty ………………………………………………………………………………………37 2.1 Công tác tuyển dụng lao động …………………………………37 2.2 Công tác đào tạo và phát triển CB CNV trong công ty ……… 37 2.3 Đánh giá thực hiện công việc của người lao động ……………..38 2.4 Công tác tiền lương trong công ty ……………………………..39 2.5 Quan hệ lao động ……………………………………………...39 3. Thách thức trong công tác nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty nội thất hoà phát………………………………………………………. 40 Chương III : Một số giảI phát nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty nội thất hoà phát ………………………………………. 41 I. Tính tất yếu của việc nâng cao hiệu quả sử dụng NNL …………….41 1.Cơ hội và thách thức trong xu thế cạnh tranh hiện đại………………….. 41 1.1 Cơ hội mới trong xu thế cạnh tranh hiện đại ………………….41 1.2 Thách thức mới trong xu thế hội nhập ………………………..42 2. Tính khách quan của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 42 2.1 Thực trạng số lượng và chất lượng nguồn nhân lực ……………42 2.2 Tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện có ……………………43 3. Các biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực……………. 45 3.1 GiảI pháp cho vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp …………………………………………………………45 3.2 GiảI pháp cho công tác tuyển chọn nguồn nhân lực …………..47 3.3 GiảI pháp cho vấn đề sử dụng nguồn nhân lực……………….. 48 3.4 Chế độ, chính sách đối với người lao động …………………... 49 II. Một số phương hướng chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty nội thất hoà phát ………………………….50 1.Xây dựng mới và nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật……………………….. 50 1.1 Những thuận lợi cơ bản của cơ sở vật chất hiện tại ……………50 1.2 Khó khăn còn tồn đọng……………………………………….. 50 1.3 Phương hướng xây dựng cơ sở vật chất tại Công ty trong thời gian trước mắt ………………………………………………………………….51 2. Mở rộng thị phần và thị trường ……………………………………………..51 2.1 Hoạt động mua hàng của Công ty…………………………….. 51 2.2 Hoạt động bán hàng của Công ty……………………………... 53 2.3 Phương hướng hoạt động chính trong thời gian tới ……………54 3. Đổi mới công tác quản lý…………………………………………………… 55 3.1 Công tác hoạch định …………………………………………...55 3.2 Công tác tổ chức quản lý chung ……………………………….56 III. Một số giảI pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty ……………………………………………………………………57 Các giảI pháp ngắn hạn …………………………………… 57 Các giảI pháp trung hạn …………………………………….65 Các giảI pháp dài hạn………………………………………..69 III. Một số kiến nghị …………………………………………………….79 Đối với lãnh đạo công ty ………………………………………….79 Đề xuất một số ý kiến……………………………………………. 80 Kết luận