Chuyên đề Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Cao Su Sao Vàng trong giai đoạn hiện nay

AO VÀNG TRÊN THỊ TRƯỜNG 1. Điểm mạnh trong cạnh tranh của công ty Cao Su Sao Vàng 1.1. Quy mô sản xuất lớn, chủng loại sản phẩm đa dạng Trải qua hơn 40 năm tồn tại và phát triển, công ty đã cá một quy mô sản xuất khá lớn với 4 xí nghiệp chính là xí nghiệp cao su số 1, số 2, số 3 và số 4 đặt tại Hà Nội, ngoài ra còn có chi nhánh cao su Thái Bình tại tỉnh Thái Bình, nhà máy Pin – cao su Xuân Hoà đặt tại Vĩnh Phúc, nhà máy cao su Nghệ An và thêm vào đó là các xí nghiệp phụ trợ khác có chức năng đảm bảo các điều kiện sản xuất cho các đơn vị sản xuất chính. Với một cơ cấu các bộ phận như trên, có thể nói công ty Cao Su Sao Vàng là một đơn vị sản xuất có quy mô lớn, khối lượng sản phẩm hàng năm rất lớn đáp ứng khoảng 40 % nhu cầu trong nước. Trên cơ sở tận dụng lợi thế về quy mô công ty đã tiến hành đa dạng hoá các sản phẩm, tạo ra nhiều chủng loại sản phẩm mới với nhiều mẫu mã, kích cỡ khác nhau đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng. Với những nỗ lực không ngừng của mình công ty đã bước đầu tạo được vị thế cạnh tranh vững mạnh trên thị trường góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 1.2. Sản phẩm đa dạng có uy tín trên thị trường Các sản phẩm truyền thống của công ty như săm lốp xe đạp, xe máy, ôtô ngày càng có uy tín trên thị trường, được sự tín nhiệm cao của người tiêu dùng, điều này được thể hiện qua doanh thu của công ty ngày một ra tăng và sản phẩm luôn được người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao, đạt huy chương tại các kỳ hội chợ triển lãm. Trong thời gian qua do có sự đầu tư đổi mới trang thiết bị mà sản phẩm của công ty ngày càng có chất lượng cao, giá cả hợp lý đáp ứng được sức mua và khả năng thanh toán của người tiêu dùng tạo được lợi thế cạnh tranh về sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh khác. Đồ thị 4: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua các năm (1997-2001) 1.3. Mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước Hiện nay công ty có 6 chi nhánh ở cả 3 miền đó là các chi nhánh: thành phố Hồ Chí Minh, Quy Nhơn, Quảng Bình, Đà Nẵng, Nghệ An, Thái Bình. Từ các chi nhãnh này công ty có khoảng 150 đại lý các loại. Trong thời gian qua công ty đã rất chú trọng trong việc phát triển lực lượng này. Đây là một lợi thế rất lớn của công ty mà các đối thủ cạnh tranh trong nước cũng như nước ngoài chưa có được. Hiện nay công ty đang tiến hành sắp xếp, củng cố lại mạng lưới các đại lý nhằm tạo dựng sự liên kết hỗ trợ giữa các đại lý, tránh tình trạng tranh mua, bán gây thiệt hại cho công ty đồng thời khuyến khích các đại lý tìm bạn hàng mới, uỷ quyền ký kết hợp đồng... Nhờ có mạng lưới phân phối rộng khắp trên cả nước công ty Cao Su Sao Vàng đã tạo cho mình những lợi thế nhất định, nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty. 2. Những tồn tại trong cạnh tranh 2.1. Giá bán sản phẩm còn cao, chất lượng chưa cao so với nhiều đối thủ cạnh tranh Do được thành lập từ đầu những năm 60 trải qua hơn 40 năm phát triển, công ty cũng đã có sự đổi mới trang thiết bị tuy nhiên máy móc thiết bị của công ty vẫn còn lạc hậu so với khu vực và thế giới, ngoài ra nguyên vật liệu phần lớn phải nhập ngoại nên làm cho giá thannhf sản phẩm tương đối cao dẫn đến giá bán cao. So với các doanh nghiệp cao su trong nước thì chất lượng sản phẩm của Sao Vàng có cao hơn những giá bán cũng cao hơn nên lợi thế chất lượng bị giảm sút. Nhưng so sản phẩm ngoại nhập từ Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc... thì chất lượng sản phẩm của công ty lại không bằng và với tâm lý ưu chuộng hàng ngoại hiện nay của người tiêu dùng thì nguy cơ mất dần thị phần đang thực sự đe doạ công ty. 2.2. Công nghệ sản xuất lạc hậu, thiếu vốn cho sản xuất kinh doanh Máy móc thiết bị của công ty bao gồm nhiều thế hệ khác nhau và do nhiều nước sản xuất ( Việt Nam, Trung Quốc, Đài Loan...) nên thiếu tính đồng bộ, công suất huy động của máy móc thiết bị còn thấp, chi phí bảo dưỡng cao, nhiều loại máy móc có từ ngày thành lập công ty đến nay đã hết khấu hao nhưng vẫn được sử dụng do đó làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất cao ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty. Muốn đổi mới được trang thiết bị thì cần phải có vốn mà vấn đề thiếu vốn luôn là vấn đề đặt ra cho tất cả các doanh nghiệp. Đối với công ty Cao Su Sao Vàng thì nguồn vốn nhà nước cấp khoảng 36,189 tỷ đồng chỉ đáp ứng được khoảng 30 % nhu cầu về vốn của công ty, cho nên ngoài vốn này ra công ty còn có các nguồn tự bổ xung khác như: liên doanh, vay tín dụng, vay từ nguồn khấu hao ngân sách để lại, vay khác... Vì vậy quá trình đổi mới công nghệ diễn ra chậm thiếu đồng bộ, chất lượng sản phẩm chưa thật sự được nâng cao ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty. 2.3. Trình độ Marketing, kinh doanh quốc tế còn yếu Ở công ty Cao Su Sao Vàng trước kia tất cả các hoạt động Marketing được giao cho phòng kế hoạch thị trường thực hiện. Phòng này phối hợp với các phòng ban khác trong công tác nghiên cứu thị trường, thực hiện các đợt quảng cáo, tổ chức hội nghị khách hàng. Nhưng từ tháng 4 năm 2001 thì công ty đã thành lập thêm một phòng mới đó là phòng tiếp thị bán hàng để đảm nhận chức năng Marketing và phòng kế hoạch thị trường chuyển thành phòng kế hoạch vật tư. Mặc dù vậy đội ngũ nhân viên không được đào tạo chuyên ngành, cho nên đã có nhiều cố gắng nhưng chất lượng công tác chưa cao, việc dự báo thị trường vẫn chủ yếu dựa vào kế hoạch của tổng công ty Hoá Chất Việt Nam và nhà nước giao, điều này gây ra những khó khăn cho công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Mặt khác hoạt động tiếp thị quảng cáo không được tiến hành thường xuyên mà chỉ thực hiện theo định kỳ trong năm và chi phí cho hoạt động này rất ít khoảng 0,02 % tổng chi phí, công tác nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của công ty chưa thực sự được quan tâm, đây là một hạn chế của công ty trong quá trình tham gia cạnh tranh. Về kinh doanh quốc tế: tuy sản phẩm của công ty đã có uy tín trên thị trường trong nước,có khả năng xuất khẩu. Nhưng việc xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài của công ty trong những năm trước đây mới chỉ xuất khẩu gián tiếp thông qua công ty xuất khẩu Hải Phòng và sang một số nước như: Ba Lan, Cu Ba...Đây là một hạn chế lớn mà công ty phải khắc phục trong thời gian tới. 3. Nguyên nhân của những tồn tại 3.1. Nguyên nhân bên trong doanh nghiệp 0Đối với doanh nghiệp nhà nước nói chung, công ty Cao Su Sao Vàng nói riêng thì nguyên nhân chung đó là cơ cấu bộ máy quản lý cồng kềnh, thiếu tính năng động, nhạy bén trong kinh doanh, tác phong làm việc ở một vài nơi còn mang tính quan liêu thiếu ý thức trong công việc. Với một cơ cấu cồng kềnh như vậy thì một quyết định từ khi hình thành đến khi thực hiện phải trải qua nhiều khâu trung gian mất nhiều thời gian, đôi khi quyết định đó lại không phù hợp với tình hình mới nữa. Nhiều khi công ty đã đánh mất hoặc không nắm bắt được kịp thời cơ hội trong kinh doanh. Công ty cũng đã nhận thấy tồn tại này nhưng do nhiều nguyên nhân và khó khăn khác nhau mà việc tổ chức sắp xếp lại cán bộ công nhân viên cho phù hợp với yêu cầu công việc và tình hình mới diễn ra chậm, làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 0Chất lượng đội ngũ nhân viên Marketing chưa cao hầu hết chưa được qua đào tạo cơ bản về chuyên ngành Marketing, mà họ làm việc chủ yếu dựa vào kinh nghiệm làm việc. 0Hoạt động thăm dò tìm kiếm thị trường xuất khẩu trong những năm qua chưa được công ty thực sự quan tâm đúng mức, các hoạt động nghiên cứu không được tiến hành một cách thường xuyên mà chỉ thông qua các chuyến đi khảo sát của một số đoàn cán bộ của công ty. 3.2. Nguyên nhân thuộc môi trường kinh doanh 0Chính sách tín dụng của nhà nước còn gây nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc vay vốn để kinh doanh, thủ tục còn rườm rà, chủ yếu là vốn trung hạn và ngắn hạn không thích hợp với một doanh nghiệp có chu kỳ sản xuất dài như công ty Cao Su Sao Vàng. 0Việc hoàn thuế VAT cho doanh nghiệp còn chậm ảnh hưởng đến nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh của công ty. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAOKHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CAO SU SAO VÀNG TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY I. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM TỚI Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng đều có một hệ thống các mục tiêu khác nhau, trong đó có mục tiêu ưu tiên, mục tiêu cấp 1, cấp 2... Mục tiêu ưu tiên đối với mỗi doanh nghiệp là tối đa hoá lợi nhuận và phát triển không ngừng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, tạo ra chỗ đứng vững chắc, khẳng định được vị thế trên thị trường. Để thực hiện những mục tiêu đó doanh nghiệp phải biết sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực có hạn của mình và có những chiến lược phát triển phù hợp cho doanh nghiệp nhằm chiến thắng các đối thủ cạnh tranh. Xuất phát từ chỗ nền kinh tế nước ta có sức cạnh tranh thấp và nhất là khả năng cạnh tranh của các sản phẩm cao su Việt Nam mà điển hình là sản phẩm săm lốp còn hạn chế trên thị trường trong và ngoài nước. Sự yếu kém trong cạnh tranh này không chỉ thể hiện ở mặt chất lượng, giá cả mà còn ở cả phương thức giao hàng, thanh toán, là sự phối hợp thiếu đồng bộ giữa quản lý vĩ mô và vi mô. Một khó khăn khác mà các doanh nghiệp thường gặp phải là tình trạng thiếu vốn trong sản xuất kinh doanh làm cho năng lực tài chính của các doanh nghiệp bị hạn chế dẫn đến các doanh nghiệp khó có thể thực hiện các dự án đầu tư nâng cao năng lực sản xuất, đổi mới trang thiết bị làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Một vấn đề khác là ở nước tư còn thiếu vắng những công ty, tập đoàn kinh doanh có tầm cỡ quốc tế, có khả năng thâm nhập thị trường thế giới, còn chưa tạo được những kênh phâp phối phù hợp trên thị trường. Trong khi đó uy tín kinh doanh chưa rõ nét, chưa có sản phẩm, nhãn hiệu hàng hoá có vị trí đáng kể trên thị trường thế giới, các doanh nghiệp nước ta còn gặp nhiều khó khăn trong thương mại quốc tế, còn thị trường trong nước thì ngày càng có sự cạnh tranh gay gắt bởi các sản phẩm ngoại nhập, bởi sự cắt giảm thuế nhập khẩu trong tiến trình hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới. Vì vậy nâng cao năng lực cạnh tranh là một trong những vấn đề cấp bách và cần thiết đang đặt ra đối với các chế phẩm cao su Việt Nam nới chung và công ty Cao Su Sao Vàng nói riêng. Dựa trên những khó khăn và thuận lợi của môi trường kinh doanh cũng như nguồn lực nội bộ. Công ty Cao Su Sao Vàng đã đề ra chiến lược phát triển kinh doanh đến năm 2005 như sau: 0Xây dựng các biện pháp giảm chi phí, hạ giá thành, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, tăng năng suất lao động để nâng cao sức cạnh tranh của công ty. 0Đẩy mạnh áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002, nâng cao chất lượng công tác quản lý, công tác tổ chức sản xuất để góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng tính năng động nhạy bén trong kinh doanh. 0Phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, đa dạng hóc sản phẩm tạo lợi thế cạnh tranh, đặc biệt là vấn đề nghiên cứu sản xuất màng lưu hoá các quy cách của lốp ôtô để thay thế cho nhập khẩu, nghiên cứu vật liệu thay thế nhập ngoại, trang bị tin học hiện đại vào phục vụ kinh doanh. 0Coi trọng thị trường trọng điểm, thị trường truyền thống, kết hợp với việc mở rộng thị trường trong và ngoài nước. 0Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. * Các mục tiêu này được thể hiện qua các chỉ tiêu cụ thể sau: + Sản xuất kinh doanh tăng trưởng: 12 – 18 % năm. + Xuất khẩu đạt doanh thu từ : 2 – 3 triệu USD năm. + Thu nhập bình quân tăng từ : 16 – 20 % năm. + Tốc độ tiêu thụ sản phẩm tăng : 30 % năm. + Tỷ lệ phế phẩm giảm : 0.5 % so với hiện nay. * Để đảm bảo hoàn thành các mục tiêu này, công ty tiếp tục thực hiện các dự án đầu tư sau: + Đầu tư mở rộng sản xuất săm lốp ôtô đạt trên 500.000 bộ/năm. + Thêm thiết bị sản xuất lốp xe đạp đạt 10 – 150 triệu bộ/năm. + Bổ xung thiết bị sản xuất lốp xe máy đạt 2.000.000 chiếc/năm. + Đưa sản lượng Pin lên 75 triệu viên/năm. + Đầu tư cho lò hơi đốt sán và xưởng cao su kỹ thuật Xuân Hoà với tổng số vốn đầu tư lên đến 60 tỷ đồng vào năm 2005. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHĂ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CAO SU SAO VÀNG Ngày nay hoạt động trong nền kinh tế thị trường, có sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp với nhau, công ty Cao Su Sao Vàng phải chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố từ môi trường hoạt động kinh doanh trong đó bao gồm cả các yếu tố chủ quan và khách quan. Mỗi yếu tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ở những mức độ khác nhau, tạo ra những cơ hội cũng như những thách thức, đe dọa cho công ty. Trên cơ sở nhận thức rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình, công ty sẽ xây dựng chiến lược phát triển sản xuất, chiến lược sản phẩm phù hợp để có thể khai thác các lợi thế cạnh tranh, tận dụng cơ hội thị trường, đồng thời khắc phục yếu điểm đẩy lùi các nguy cơ. * Ma trận SOWT: Ma trận SOWT * Cơ hội (O): - Nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ khá cao. - Sự phát triển nhanh chóng và đa dạng của các phương tiện giao thông. - Thể chế chính trị ổn định, đường lối chính trị rộng mở, rõ rạng. - Khoa học công nghệ phát triển nhanh. * Nguy cơ (T): - Trình độ khoa học công nghệ không theo kịp thời đại. - Chi phí vận chuyển nguyên vật liệu cao. - Số lượng đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều. - Tâm lý ưu chuộng hàng ngoại của người tiêu dùng - Chịu sức ép lớn từ phía các nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào. * Mặt mạnh (S) - Quy mô sản xuất lớn, chủng loại đa dạng. - Mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp cả nước. - Công ty có một đội ngũ lao động mạnh cả về số lượng và chất lượng. * Phối hợp S/O 1 (O): nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao, sự phát triển nhanh chóng và đa dạng của các phương tiện giao thông. (S): quy mô sản xuất lớn chủng loại sản phẩm đa dạng. 2 (O): thể chế chính trị ổn định đường lối chính trỉ rộng mở. * Phối hợp S/T: 1 (T): Trình độ khoa học công nghệ lạc hậu, số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều. (S): Quy mô sản xuất lớn, chủng loại sản phẩm đa dạng, có uy tín. 2 (T): Số lượng đối thủ cạnh tranh mhiều. (S): Mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước, đội ngũ lao động mạnh cả về số lượng và chất lượng. * Mặt yếu (W) - Chất lượng sản phẩm chưa cao, còn thua kém so với nhiều đối thủ cạnh tranh. - Cơ cấu quản lý chưa thật sự gọn nhẹ. - Hoạt động phân phối sản xuất còn nhiều hạn chế. - Máy móc thiết bị cũ kỹ lạc hậu, tốc độ diễn ra chậm chạp. - Nguồn lực tài chính kém so với nhiều đối thủ cạnh tranh. * Phối hợp W/O: 1 (O): Khoa học công nghệ phát triển nhanh. (W): Chất lượng sản phẩm chưa cao, còn thua kém so với nhiều đối thủ cạnh tranh. 2 (O): Sự phát triển nhanh chóng và đa dạng của các phương tiện giao thông, thể chế chính trị ổn định, rộng mở. (W): Máy móc thiết bị cũ kỹ, lạc hậu, tiềm lực tài chính yếu. * Phối hợp W/T: 1 (T): Số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều, tâm lý ưu chuộng hàng ngoại của người tiêu dùng. (W): Chất lượng sản phẩm chưa cao, cơ cấu quản lý chưa gọn nhẹ. 2 (T): Tâm lý ưa chuộng hàng ngoại của người tiêu dùng, sức ép từ phía các nhà cung cấp. (W): Hoạt động phân phối còn nhiều hạn chế, nguồn lực tài chính còn yếu. Việc phân tích ma trận SOWT giúp cho các nhà quản lý của công ty thấy rõ được những thuận lợi và khó khăn của công ty trong quá trình cạnh tranh trên thị trường, thuận lợi có nhiều nhưng khó khăn thì cũng không ít. Qua phân tích ma trận này các nhà quản lý có thể có những quyết định hợp lý làm sao tận dụng được những thuận lợi, hạn chế nguy cơ từ môi trường đồng thời phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu. Để đạt được các mục tiêu trong kế hoạch phát triển 5 năm (2000 – 2001) và nâng cao khả năng cạnh tranh, công ty cần đẩy mạnh và thực hiện tốt hơn các hoạt động sau: 1. Tăng cường công tác tổ chức quản lý Một trong những tồn tại của nhiều doanh nghiệp nhà nước nói chung và công ty Cao Su Sao Vàng nói riêng là cơ cấu bộ máy quản lý còn cồng kềnh, công tác tổ chức quản lý còn đạt hiệu quả chưa cao. Do vậy, khắc phục tồn tại này là cần thiết và phải tiến hành triệt để, tạo ra hiệu quả cao trong hoạt động quản lý. Công tác tổ chức quản lý là một trong những nhân tố quan trọng góp phần vào sự thành công của một doanh nghiệp, khi một tổ chức có được một mô hình quản lý phù hợp thì mọi hoạt động trong tổ chức sẽ ăn khớp với nhau tạo ra một sự thống nhất trong tổ chức đó là một điều thuận lợi giúp cho một tổ chức đạt được mục tiêu của mình và có được những phương án tốt để đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài từ đó tìm ra phương hướng phát triển thích hợp cho tổ chức. Mặt khác, nói chung trình độ quản lý trong các doanh nghiệp ở nước ta là còn yếu, chưa qua đào tạo nghiệp vụ quản lý một cách chuyên sâu, họ thường quản lý thông qua kinh nghiệm tích luỹ được sau nhiều năm công tác. Hơn nữa tác phong, lề lối theo kiểu quản lý cũ vẫn còn. Do đó cần phải có sự đổi mới trong công tác tổ chức quản lý tạo ra một cơ cấu gọn nhẹ làm việc có hiệu quả đáp ứng với sự biến đổi phức tạp của môi trường hiện nay. Sau đây là mô hình cơ cấu tổ chức quản lý mà công ty có thể áp dụng để tạo ra một cơ cấu quản lý hợp lý. Đây là mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng: NLĐC L. Đ C.n B L. Đ C.n A NLĐ tuyến II NLĐ tuyến I : Quan hệ trực tuyến : Quan hệ chức năng * Đặc điểm của mô hình này là hình thành nên các bộ phận phụ trách các chức năng giúp cán bộ lãnh đạo trực tuyến quản lý trong lĩnh vực hoạt động. Cụ thể: + Giúp cán bộ lãnh đạo xây dựng các phương án của quyết định. + Giúp chỉ đạo thực hiện quyết định. + Được phân quyền và uỷ quyền ra quyết định cho cấp dưới. * Ưu điểm của mô hình: + Tính chuyên môn hoá cao mà vẫn dữ được chế độ một thủ trưởng. + Mở rộng dân chủ thông qua phân quyền và uỷ quyền. + Tạo nên một sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận, phân hệ trong hoạt động của tổ chức. * Nhược điểm: + Cơ cấu sẽ trở nên cồng kềnh nếu chuyên môn hoá chức năng quá sâu. + Khi có nhiều phòng ban chức năng thì việc ra quyết định sẽ bị chậm lại, phản ứng chậm với những thay đổi của môi trường. Mô hình này được sử dụng một cách rộng rãi, phổ biến nhất trong các tổ chức nhà nước cũng như các doanh nghiệp. Tóm lại khi có một cơ cấu hợp lý thì hoạt động quản lý sẽ có hiệu quả, nó sẽ góp phần nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp, nhanh chóng nắm bắt thời cơ, phản ứng kịp thời với những biến động của môi trường. 2. Đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất Cùng với đà phát triển của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật các nhân tố máy móc thiết bị, công nghệ ngày càng trở nên quan trọng giữ vai trò quyết định trong việc bảo đảm và nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Việc áp dụng những công nghệ, máy móc, thiết bị phù hợp sữ mang lại sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp. Đối với công ty Cao Su Sao Vàng việc đầu tư đổi mới trang thiết bị được thực hiện theo hướng tập chung vào những khâu then chốt quyết định đến chất lượng sản phẩm, tính thẩm mỹ của sản phẩm như: ép, hỗn luyện, nhiệt luyện, cán tráng... Đi đôi với đổi mới về công nghệ là nâng cao chất lượng đội ngũ lao động để có đủ kiến thức, trình độ tiếp thu sử dụng công nghệ mới. Qua tình hình thực tế trang thiết bị trong các doanh nghiệp nước ta và công ty Cao Su Sao Vàng có trang thiết bị lạc hậu, thiếu đồng bộ, bởi vậy phương hướng vận dụng những thành tựu khoa học và công nghệ đã đạt được của thế giới, về thực chất chính là quá trình đổi mới công nghệ nhằm nâng chuyển hoá toàn bộ nền công nghiệp nức ta từ trang bị công nghiệp lạc hậu với năng suất lao động thấp hiệu quả không cao sang trạng thái có năng suất, hiệu quả và chất lượng cao tren cả cơ sở công nghệ sản xuất tiên tiến. Trong quá trình đầu tư máy móc thiết bị công nghệ, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phải chú ý chỉ đạo bộ phận cấp dưới nghiên cứu các vấn đề: 0Nghiên cứu thị trường: + Giá cả, kiểu dáng, chất lượng. + Phụ tùng thay thế dự phòng khi cần. + Các nhà cung cấp, có cung cấp bí quyết công nghệ với trang thiết bị hay không ? 0Nghiên cứu kỹ thuật. + Mô tả quy trình sản xuất sản phẩm bằng máy móc thiết bị mới. + Công suất của máy móc thiết bị đầu tư. + Công nghệ đi kèm gồm: Khả năng vận hành và quản lý công nghệ. Sự phù hợp với điều kiện của công ty. 0Rủi ro trong quá trình vận hành: + Nghiên cứu toàn diện khia cạnh kinh tế kỹ thuật. + Tính toán chi phí. + So sánh và ra quyết định. Đầu tư máy móc, thiết bị, công nghệ là một quá trình lâu dài không thể tiến hành một cách ồ ạt nhất là trong điều kiện của công ty hiện nay. Điều quan trọng là sau một thời gian nhất định, mọi mặt hoạt động của công ty phải có sự tiến bộ, sản phẩm của công ty làm ra có chất lượng cao, ổn định, năng suất lao động tăng lên rõ rệt. Từ đó doanh nghiệp mới có cơ hội để đa dạng hoá mẫu mã, chất lượng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường. Để thực hiện giải pháp này công ty cần có điều kiện sau: 0Điều kiện quan trọng nhất cho giải pháp này là: nguồn vốn để thực hiện. Ngoài nguồn vốn do ngân sách cấp công ty có thể huy động từ những nguồn khác như: vay vốn ngân hàng, vốn liên doanh, vay từ khấu hao ngân sách để lại, tính toán mức dự trữ nguyên vật liệu hợp lý nhằm giảm chi phí dự trữ và tăng vốn lưu động đưa vào kinh doanh. 0Chính phủ phải có các điều kiện, biện pháp hỗ trợ công ty đầu tư như giảm thuế, miễn thuế, cho vay ưu đãi và các chính sách hỗ trợ khác nhằm bảo hộ sản xuất trong nước. 3. Tăng cường công tác quản lý chất lượng. Chất lượng sản phẩm là tổng hợp tất cả các thuộc tính của sản phẩm. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm cũng chính là nâng cao khả năng về sản phẩm của công ty đối với sản phẩm cùng loại của các đối thủ. Để nâng cao chất lượng của sản phẩm làm ra, ngoài việc đầu tư đổi mới công nghệ, cần phải tăng cường công tác quản lý chất lượng. Đối với công ty Cao Su Sao Vàng công tác quản lý chất lượng thời gian qua đã được ban lãnh đạo công ty thực sự quan tâm. Công ty đã chính thức áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 từ tháng 7 – 2000 đây được coi là cơ sở để khẳng định chất lượng sản phẩm của công ty, làm tăng uy tín của các sản phẩm đối với khách hàng. Nhưng để thực sự phát huy được hiệu quả của hệ thống, công ty cần đẩy mạnh công tác tuyên truyền, giáo dục cho toàn thể cán bộ công nhân viên để họ hiểu rằng những yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng và trách nhiệm của bản thân họ trong hệ thống đó. Để quản lý chất lượng sản phẩm có hiệu quả thì công ty phải thực hiện các biện pháp sau: 0Giáo dục quy trình công nghệ, hiểu biết về chất lượng đến từng công nhân để họ nhận thấy được vai trò của mình trong bảo đảm chất lượng sản phẩm làm ra cũng như tầm qua trọng của nó đối với hiệu quả kinh doanh của công ty. 0Cung cấp thông tin về tình hình chất lượng, hàng tuần có tổng kết vè tỷ lệ phế phẩm, chi phí về chất lượng, sau đó thông báo đến từng cán bộ công nhân vien để họ thấy rõ phế phẩm thường tập trung ở những khâu nào, chi phì chất lượng có ảnh hưởng như thế nào đến giá thành sản phẩm, lợi nhuận của công ty. Điều này góp phần nâng cao ý thức trách nhiệm của mỗi cán bộ công nhân viên trong qua trình sản xuất. 0Tăng cường công tác quản lý nguyên vật liệu vì nguyên vật liệu là yếu tố chính cấu thành nên sản phẩm, do đó chất lượng sản phẩm phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nguyên vật liệu. Chất lượng nguyên vật liệu phải được đảm bảo ngay từ khâu thu mua, bảo quản và đưa vào quá trình sản xuất. Ngoài ra công tác cung ứng nguyên vật liệu phải đảm bảo đúng tiến độ để quá trình sản xuất diễn ra được nhịp nhàng cân đối. Hiện nay phần lớn nguyên vật liệu của công ty phải nhập ngoại nên công tác dự trữ nguyên vật liệu dùng cho sản xuất cần phải được coi trọng. Công ty có thể sử dụng mô hình dự trữ sau để thực hiện công tác dự trữ với chi phí thâp nhất: Mô hình: F(q) = CQ + + IC Trong đó: F(q) : chi phí dự trữ. Q : sô lượng hàng hoá cần trong năm. A : chi phí đặt hàng C : giá một đơn vị hàng hoá. I : chi phí kho q : số lượng hàng đặt mua mỗi lần trong năm. Thông qua mô hình này có thể xác định được số lượng hàng đặt mua tối ưu trong năm q*, chi phí dự trữ tối ưu F* và có thể chọn cách thức mua và mua ở đâu là tối ưu. 0Cán bộ kỹ thuật của công ty cần chú trọng theo dõi các khâu then chốt dễ gây hư hỏng như lưu hoá cao su, thành hình, luyện... để hạn chế tỷ lệ phế phẩm. 0Sản phẩm sau khi hoàn thành nhập kho hoặc đưa đi tiêu thụ phải được kiểm tra và kiên quyết loại bỏ những sản phẩm không đạt yêu cầu chất lượng. Quá trình này đòi hỏi các cán bộ KCS của công ty phải phối hợp với công nhân đứng máy để kiểm tra 100 % sản phẩm. 4. Hạ giá thành sản phẩm Giá cả của sản phẩm là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng, để đẩy mạnh tiêu thụ và tăng lợi nhuận đòi hỏi công ty phải quan tâm đến vấn đề hạ giá thành sản phẩm. Hạ giá thành sản phẩm cũng là một vấn đề rât được công ty chú trọng đến nhất là trong bối cảnh giá bán sản phẩm của công ty còn cao hơn so với nhiều đối thủ cạnh tranh. Muốn hạ giá thành sản phẩm, các biện pháp mà công ty có thể áp dụng đó là: * Giảm chi phí về nguyên vật liệu: Nguyên vật liệu là một trong ba yếu tố của sản xuất, trực tiếp tạo nên thực thể của sản phẩm và là một bộ phận hết sức quan trọng của tư liệu sản xuất. Vốn bỏ ra để mua nguyên vật liệu thường chiếm tỷ lệ lớn trong vốn lưu động(40–60 % tổng vốn lưu động), trong cơ cấu giá thành thì chi phí nguyên vật liệu chiếm một tỷ trọng từ 60 – 80 % do vậy sử dụng tiết kiệm, hiệu quả sẽ là một biện pháp hạ giá thành tốt nhất. 0Các biện pháp cắt giảm chi phí nguyên vật liệu: + Đổi mới công tác xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu: trước đây công ty thường sử dụng phương pháp thống kê kinh nghiệm, phương pháp thực nghiệm để đưa ra định mưc tiêu hao nguyên vật liệu, hai phương pháp này chưa phù hợp với điều kiện sản xuất của công ty. Chính vì vậy việc đổi mới công tác xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu là một việc cần thiết và thường xuyên. Hướng đổi mới là sử dụng phương pháp phân tích trong xây dựng định mức. Thực chất của phương pháp này là kết hợp giữa việc tính toán về kinh tế, kỹ thuật với việc phân tích toàn diện các yếu tố ảnh hưởng đến định mức tiêu hao nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất sản phẩm để xác định mức tiêu dùng nguyên vật liệu cho kỳ kế hoạch kết quả là quản lý tiêu hao nguyên vật liệu của công ty được thực hiện tốt hơn, nhờ vậy chi phí về nguyên vật liệu giảm, góp phần làm giảm giá thành sản xuất. Ví dụ: tiêu hao thực cho một đơn vị sản phẩm lốp xe đạp như sau: Bảng 7: Định mức tiêu hao sản xuất lốp xe đạp Khoản mục chi phí nguyên vật liệu ĐVT Định mức tiêu hao 1. Cao su loại I Kg 0,083.405 2. Cao su loại II Kg 0,201.143 3. Cao Su tổng hợp Kg 0,009.266 4. Lưu huỳnh Kg 0,007.031 5. Xúc tiến M Kg 0,001.757 6. Oxit kẽm Kg 0,005.946 7. Chất phòng lão Kg 0,000.185 8. Cacbonat canxi Kg 0,261.768 9. Vải mành nylon M2 0,4042 10. Thép tanh vòng 2,04 Nguồn: số liệu phòng kế hoạch vật tư + Sử dụng nguyên vật liệu thay thế theo hường dùng vật liệu nhẹ, rẻ tiền, sẵn có trong nớc thay cho vật liệu nặng, đắt tiền, phải nhận ngoại... với điều kiện đảm bảo chất lượng và yêu cầu của công nghệ chế tạo sản phẩm. + Triệt để thu hồi và tận dụng phế liệu phế phẩm. * Giảm chi phí cố định: Chi phí cố định bao gồm các chi phí: sử dụng máy móc thiết bị, chi phí khấu hao tài sản cố định... Để giảm các chi phí này công ty phải thực hiện các biện pháp sau: + Sử dụng có hiệu quả tài sản cố định hiện có: tiến hành tổ chức sắp xếp lại trang thiết bị máy móc, mặt bằng sản xuất nhằm tạo ra sự đồng bộ, hợp lý trong quá trình sản xuất, loại bỏ những tài sản cố định thừa bằng cách chuyển nhượng, bán hoặc thanh lý các tài sản đã hết khấu hao. Quan tâm đến công tác bảo dưỡng tài sản cố định để giảm chi phí sửa chữa. + Tăng nhanh sản lượng sản xuất nhằm giảm chi phí cố định tính trên một đơn vị sản phẩm, làm cho lọi nhuận tính trên một đơn vị sản phẩm tăng lên. Qua đó tận dụng được công suất của máy móc, thiết bị, sức lao động của công nhân những việc tăng sản lượng sản xuất phải đi đôi với đẩy mạnh tiêu thụ nhằm đem lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất. * Tổ chức sản xuất hợp lý: Tổ chức sản xuất hợp lý có ảnh hưởng rất lớn đến viẹc nâng cao năng suất lao động của công nhân vì nó tạo môi trường làm việc khoa học có tác dụng kích thích người lao động hăng say làm việc. Tổ chức sản xuất hợp lý ở công ty có thể theo các hướng sau: + Quá trình sản xuất của công ty có công nghệ phức tạp theo kiểu chế biến liên tục qua nhiều công đoạn. Để tăng tốc độ sản xuất sản phẩm và đảm bảo chất lượng sản phẩm, công ty cần bố trí các dây chuyền sản xuất sao cho bảo đảm được tính liên tục này. + Chuyên môn hoá những khâu sản xuất chính trên dây chuyền để có điều kiện đầu tư về công nghệ, máy móc thiết bị và con người nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. + Tập hợp các khâu sản xuất có liên qua mật thiết với nhau trên một khu vực để tiết kiệm mặt bằng, giảm chi phí cố định. 5. Mở rộng quan hệ hợp tác kinh doanh với các tổ chức kinh tế khác Hiện nay xu hướng xát nhập, liên kết trong kinh doanh giữa các công ty, tập đoàn lớn trên thế giới đang diễn ra mạnh. Ở Việt Nam từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường đã có nhiều nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào Việt Nam dưới hình thức đầu tư trực tiếp, liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp Việt Nam. Thực tế đã cho thấy một số doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài làm ăn có hiệu quả tạo ra một nguồn thu không nhỏ cho ngân sách nhà nước. Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi bước vào kinh doanh trên thị trường đề mong muốn doanh nghiệp mình có thể tồn tại, phát triển và đạt được lợi nhuận tối đa trong kinh doanh. Vì vậy doanh nghiệp muốn đạt được các mục tiêu của mình thì việc đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, kg thì doanh nghiệp còn phải mở rộng quan hệ hợp tác kinh doanh với các tổ chức kinh tế khác. Việc mở rộng quan hệ hợp tác kinh doanh với tổ kinh tế khác sẽ giúp cho doanh nghiệp một số thuận lợi sau: 0Khi thực hiện quan hệ hợp tác kinh doanh với các tổ chức kinh tế khác, công ty có thể tăng nguồn vốn kinh doanh cho mình, có được những công nghệ sản xuất tiên tiến, trang thiết bị hiện đại, đây là những điều một doanh nghiệp rất cần trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, ngoài ra nó còn tạo ra một cách làm việc mới với tác phong công nghiệp, xoá bỏ cách làm việc cũ, tạo ra sự năng động sáng tạo trong lao động. 0Công ty có thề học hỏi được những kinh nghiệm trong quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh, những vấn đề mà đối tác đã gặp phải song công ty chưa gặp phải qua đó rút ra bài học và có những biện pháp đối phó. 0Doanh nghiệp có thể thâm nhập, xuất khẩu hàng hoá của mình ra nước ngoài thông qua đối tác kinh doanh, đây là điều có lợi cho các doanh nghiệp trong nước muốn vươn ra thị trường thế giới. 6. Tăng cường hoạt động Marketing Ngày nay Marketing là một trong những hoạt động không thể thiếu trong một doanh nghiệp nào hoạt động trong cơ chế thị trường vì Marketing đã kết nối các hoạt động sản xuất của doanh nghiệp với thị trường, có nghĩa là đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hướng theo thị trường, biết lấy thị trường, nhu cầu và ước muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh. Hiện nay tại công ty Cao Su Sao Vàng, các hoạt động Marketing do phòng kế hoạch thị trường đảm nhận thực hiện khối lượng công việc rất lớn trong khi cán bộ nhân viên của phòng ít, trình độ về Marketing còn hạn chế nên các hoạt động nghiên cứu thị trường, sản phẩm... vẫn còn chưa đem lại hiệu quả cao. Chính vì vậy, vấn đề cấp thiết hiện nay của công ty là phải tằng cường các hoạt động Marketing để nắm bắt xem thị trường có nhu cầu về sản phẩm gì, số lượng bao nhiêu, giá cả như thế nào... Căn cứ vào đó công ty có thể trả lời 3 câu hỏi: sản xuất cái gì? Như thế nào? Và cho ai? Để nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing, công ty có thể thực hiện theo các biện pháp sau: 6.1. Tổ chức hoạt động nghiên cứu thị trường * Đối với thị trường trong nước: đây là thị trường lớn, đầy tiềm năng. Trên thị trường này công ty có ưu thế là một đơn vị sản xuất có quy mô lớn, sản phẩm truyền thống của công ty đã có uy tín lâu năm đối với người tiêu dùng, nên nhiệm vụ trước mắt là phải nắm vững và phát triển thị trường trong nước. Muốn thực hiện được nhiệm vụ này thì công tác nghiên cứu thị trường cần hướng vào các nội dung sau: 0Nghiên cứu nhu cầu: xem thị trường cần những sản phẩm gì, với số lượng bao nhiêu, chất lượng như thế nào? Khách hàng của công ty là ai? Họ sống và mua hàng ở đâu? ... 0Nghiên cứu chiến lược đưa sản phẩm ra thị trường: sao cho sản phẩm được thị trường chấp nhận và tiêu thụ nhiều nhất, chi phí thấp, tìm ra các thị trường tiềm năng. 0Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh: xác định thế mạnh và khả năng cung cấp của các đối thủ mạnh trên thị trường và cả các đối thủ tiềm ẩn. * Đối với thị trường ngoài nước: Hiện nay thị trường chủ yếu của công ty là thị trường trong nước, số lượng sản phẩm xuất khẩu còn hạn chế mặc rù sản phẩm của công ty hoàn toàn có thể cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Cho nên việc đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài đang là một nhiệm vụ cấp thiết của công ty, nhất là trong bối cảnh nền kinh tế nớưc ta đang hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới mở ra cho công ty nhiều cơ hội và thách thức. Để có thể nắm bắt được thông tin về thị trường, giá cả, thị hiếu tiêu dùng, chủng loại sản phẩm đang được ưu chuộng... ở các thị trường nước ngoài công ty cần đẩy mạnh việc tin học hoá công tác thu thập thông tin, chẳng hạn công ty có thể thiết lập một trang Web giới thiệu về công ty và sản phẩm của mình, tiến thới tham gia thương mại điện tử, có sự liên hệ với phòng công nghiệp và thương mại Việt Nam để có thể nắm bắt được những thông tin cần thiết về thị trường nước ngoài. Đồng thời đối với thị trường có nhu cầu lớn công ty có thể mở các văn phòng đại diện để tạo điều kiện thuận lợi cho giao dịch và đảm nhận chức năng nghiên cứu thị trường. 6.2. Xây dựng mạng lưới phân phối rộng khắp có hiệu quả Việc xây dựng và lựa chọn các kênh phân phối sản phẩm phụ thuộc vào đặc điểm của sản phẩm và quy mô của doanh nghiệp. Do đó việc lựa chọn kênh phân phối sao cho có hiệu quả là vấn đề mà doanh nghiệp luôn quan tâm. Để xây dựng một kênh phân phối có hiệu quả thì công ty Cao Su Sao Vàng có thể áp dụng kênh Marketing liên kết dọc đây là một xu hướng mới trên thị trường Việt Nam. Đây là các quan hệ buôn bán mà những người tham gia đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc vào nhau. Các thành viên tham gia vào kênh từ nhà sản xuất đến các trung gian thương mại đều xac định lợi ích của họ gắn liền với sự tồn tại và phát triển của cả hệ thống kênh. Các đàm phán thương mại giữa các thành viên trở nên dễ dàng do hai bên đều xác định muốn đạt lợi ích lâu dài của mình phải đảm bảo lợi ích cho phía kia. Trong các kênh liên kết dọc thường có một thành viên đóng vai trò lãnh đạo kênh đây thường là các công ty có quy mô lớn, có sức mạnh kinh doanh hoặc cam kết đặc biệt. Các hệ thống kênh Marketing liên kết dọc có thể được đảm bảo bằng các hợp đồng, cam kết phối hợp biện pháp kinh doanh hoặc quan hệ sở hữu. Một doanh nghiệp khi tham gia vào hệ thống kênh liên kết dọc sẽ có lợi thế: 0Tận dụng được ưu thế về vốn, nhân lực, cơ sở vật chất... từ các thành viên kênh để thực hiện công việc phân phối sản phẩm. 0Có thể điều khiển được quá trình tiêu thụ sản phẩm trên thị trường ở một mức độ nhất định theo chiến lược Marketing đã định, hạn chế được những rủi ro trong kinh doanh, thu nhận được những thông tin phản hồi từ thị trường. 0Hạn chế được những bất lợi do quy mô nhỏ phân tán của các doanh nghiệp trên thị trường. 0Tạo ra các hệ thống kênh có hiệu quả, mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài trên thị trường. Qua các kênh liên kếtdọc, doanh nghiệp có thể chủ động tổ chức các quan hệ trong kênh, điều kiển khối lượng hàng hoá qua kênh, chi phối được giá bán cuối cùng, đảm bảo được mức độ dịch vụ khách hàng tiêu chuẩn. Ngoài ra công ty cần phải củng cố và hoàn thiện lại các đại lý hiện có, tiếp tục mở rộng số lượng đại lý trên các tỉnh thành phố dặc biệt là miền Trung và miền Nam. Bên cạnh đó công ty cần chú trọng đến công tác quản lý hệ thống phân phối thông qua tốc độ tiêu thụ, doanh số, giá cả để tránh tình trạng các đại lý tự do nâng giá gây thiệt hại cho người tiêu dùng. 6.3. Khuyếch trương hình ảnh của công ty Trong thời đại tiên tiến ngày nay, khuyếch trương hình ảnh của công ty là biện pháp hữu hiệu để thành công trong kinh doanh. Đã có rất nhiều công ty lớn thành công bằng cách này, bởi sản xuất ra sản phẩm có chất lượng thôi thì chưa đủ, cái mà công ty cần lại là khách hàng tiêu thụ, chính khách hàng lại là người mang lại lợi nhuận cho công ty, khách hàng là người quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty. Để khuyếch trương hình ảnh của công ty thì có nhiều phương tiện có thể sử dụng như: catalo, truyền hình, phát thanh, báo trí, hội trợ triển lãm, panô áp phích... Nhưng lựa chọn phương tiện nào là điều quan trọng, phương tiện nào phù hợp với khả năng tài chính của công ty, có chi phí thấp. Để lựa chọn được phương tiện quảng cáo phù hợp, có hiệu quả công ty có thể áp dụng mô hình sau: hMô hình quy hoạch tuyến tính: Hàm mục tiêu: E = e1x1 + e2x2 + e3x3 +...+ enxn max Hệ dàng buộc: c1x1 + c2x2 +...+ cnxn B c1x1 + c2x2 +...+ cnxn B1 x1 k1L x1 k1U ........... xn knL xn knU Trong đó: E: tổng giá trị số quảng cáo có gia trọng. ei: giá trị quảng cáo của một mẫu quảng cáo trong các phương tiện thông tin đại chúng i ( PTTTĐC). xi: số quảng cáo phân bổ trong PTTTĐC. ci: chi phí một quảng cáo trong PTTTĐC. B: tổng ngân sách quảng cáo. B1: một phần tối thiểu của ngân sách. kiL: số lần mua quảng cáo tối thiểu trong PTTTĐC i kiU: số lần mua quảng cáo tối đa trong PTTTĐC i Mô hình trên cho thấy vấn đề phải kết hợp các PTTTĐC như thế nào để tối đa hoá số lần quảng cáo có gia trọng, mô hình này có thể giải trên phần mềm EXCEL của máy vi tính nhờ sử dụng hàm Solver. Tuy nhiên mô hình này cũng có hạn chế: + Giả định là mỗi quảng cáo có một hiệu quả không đổi. + Giả định chi phí quảng cáo trên PTTTĐC là không đổi. + Không tính đến vấn đề tái tạo và lặp lại đối với khán giả. + Không lên được lịch quảng cáo ( khi nào quảng cáo ). 7. Tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân lành nghề. Cùng với việc phát triển cơ cấu kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, số lượng các nhà quản lý doanh nghiệp nới chung, kinh doanh công nghệ nới riêng không ngừng gia tăng về quy mô và trưởng thành về năng lực kinh doanh. Song trong điều kiện hiện nay nhìn chung năng lực của các nhà quản lý doanh nghiệp đang bất cập trước yêu cầu phát triển của doanh nghiệp và của nền kinh tế quốc dân. Vì vậy việc nâng cao năng lực của đội ngũ các nhà quản trị là cần thiết. Ngoài lực lượng các nhà quản lý cũng cần phải nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân, đây là lực lượng đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất vì họ là những người trực tiếp làm ra sản phẩm, quyết định đến chất lượng sản phẩm. Đối với đội ngũ công nhân sản xuất: công ty Cao Su Sao Vàng có một đội ngũ công nhân sản xuất đông đảo, tính đến hết ngày 31/12/2001 là 2644 người chiếm 90,67 % tổng lao động toàn công ty. Đối với lực lượng này thì có thể tổ chức các đợt đào tạo ngắn hạn, đào tạo tại chỗ, kết hợp lý thuyết với thực hành, hình thức kèm cặp hoặc tự học có hướng dẫn. Cần phải kiểm tra để phân loại công nhân từ đó có hình thức đào tạo phù hợp. Với công nhân cần trang bị yếu tố về kiến thức chuyên môn bằng các hình thức: tổ chức các lớp để nâng cao trình độ hiểu biết về chuyên môn ngành nghề, nắm vững quy trình công nghệ, kỹ thuật. Với công nhân tay nghề yếu có thể tách ra khỏi sản xuất để đào tạo tập trung hoặc tổ chức kèm cặp, tót nhất là công nhân có tay nghề cao có kinh nghiệm hướng dẫn. Sau khi đào tạo phải kiểm tra nều không đạt yêu cầu hoặc cho đào tạo lại hoặc phải có biện pháp cứng rắn hơn sao cho thoả đáng. Bên cạnh việc chú ý đến nâng cao tay nghề cho công nhân cũng cần phải chú ý đến việc nâng cao trình độ chính trị, ý thức tổ chức kỷ luật, tác phong công nghiệp cho người lao động. Đối với cán bộ diều hành và quản lý có thể cho đi học các lớp dài hạn, ngắn hạn trong và ngoài giờ hành chính. Các đào tạo nên được tổ chức bán thời gian và được kiểm soát chặt chẽ để bảo đảm việchọc tập có kết quả, kế hoạch đào tạo phải được xây dựng hàng năm. Công ty có thể cử người đi học tại các trường, các viện, công việc này góp phần mở rộng tầm nhìn cho các cán bộ thừa hành trong doanh nghiệp. Đối với các cán bộ quản lý của công ty Cao Su Sao Vàng cần nâng cao nghiệp vụ kinh doanh xuất nhập khẩu, quản lý hiện đại, tạo ra sự năng động trong kinh doanh, biết phân tích, đánh giá các thông tin về thị trường giúp cho việc vạch ra cac chủ trương, chương trình hành động thích hợp. Trước khi tiến hành đào tạo các nhà quản lý phải trả lời một số câu hỏi sau: + Đào tạo có phải là một giải pháp hay không? + Mục tiêu có rõ ràng với thực tế hay không? + Đào tạo có phải phương án tốt hay không? Phân tích nhu cầu đào tạo Tiến trình đào tạo: Nội dung. Phương thức, hình thức Nguồn lực Đánh giá kết quả đào tạo Công tác đào tạo là một việc rất quan trọng nhưng cũng rất phức tạp, tốn kém, không thể ngày một ngày hai mà giải quyết được dứt điểm, do đó cần phải tiến hành thường xuyên và thận trọng. 8. Một số kiến nghị với Nhà Nước 8.1. Chính sách thuế Thuế là một trong những công cụ tài chính quan trọng nhất riêng của Nhà Nước để điều hành sự phát triển của nền kinh tế và các quan hệ xã hội theo những mục tiêu đã định. Chính sách thuế phải được hoàn thiên và đổi mới cho phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế. Báo cáo chính trị tại đại hội VIII của Đảng chỉ rõ cần đổi mới chính sách thuế theo hướng: + Đơn giản, ổn định, công bằng. + Khuyến khích làm ăn hợp pháp. + Bảo đảm tỷ lệ động viên hợp lý và ngân sách nhà nước đồng thời tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tích tụ vốn vào đầu tư phát triển. + Thực hiện chính sách ưu đãi hơn nữa về thuế đối với đầu tư phát triển và đối với những vùng đặc biệt khó khăn. + Chính sách thuế phải phù hợp với tiến trình Việt Nam gia nhập AFTA và WTO. Đối với công ty Cao Su Sao Vàng kể khi nhà nước áp dụng thuế giá trị gia tăng, số thuế mà công ty phải nộp cho ngân sách giảm đi và mức thuế VAT 10 % hiện đang áp dụng cho công ty là tương đối hợp lý. Đây là một thuận lợi lớn cho công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh, nhưng thời gian hoàn thuế còn chậm, thủ tục còn rườm rà, nhiều loại nguyên vật liệu đầu vào còn phải chịu thuế suất cao ( thuế nhập khẩu ) làm ảnh hưởng đến giá cả của sản phẩm. Nhà nước cần có biện pháp điều chỉnh mức thuế cho thích hợp, cải cách thể chế thuế cho phù hợp. 8.2. Chính sách tiền tệ - tín dụng Công ty đang trong quá trình đổi mới trang thiết bị máy móc nên cần một số lượng vốn lớn nhưng hiện nay việc vay vốn để đầu tư của công ty gặp nhiều khó khăn do phía ngân hàng đòi hỏi phải có tài sản thế chấp, phải trình dưh án khả thi... làm chậm tiến độ thực hiện các dự án, ảnh hưởng đến hiệu quả đầu tư. Hơn nữa trong cơ chế vay vốn lại chủ yếu là vốn trung hạn và ngắn hạn không thích hợp với việc đầu tư vào tài sản cố định. Vì vậy nhà nước cần loại bỏ những thủ tục không cần thiết tạo điều kịên cho công ty được vay vốn dễ dàng, nới rộng thời gian hoàn trả vốn, đồng thời dành lãi suất ưu đãi cho các dự án đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất nhằm khuyến khích doanh nghiệp hiện đại hoá lực lượng sản xuất. 8.3. Chính sách quản lý thị trường Trong thời gian qua trên thị trường nước ta xuất hiện rất nhiều koại hàng hoá được nhập lậu từ nước ngoài vào với giá giẻ hơn so với hàng hoá trong nước sản xuất gây khó khăn cho các nhà sản xuất trong nước. Bên cạnh hàng nhập lậu là nạn làm hàng giả, hầu hết các loại hàng hoá đều bị làm giả gây tổn hại đến uy tín của những nhà sản xuất chân chính, gây thiệt hại cho người tiêu dùng, tất cả những điều này tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh trên thị trường. Vì vậy trong thời gian tới Nhà Nước cần củng cố lại công tác quản lý thị trường, chống buôn lậu, đóng cửa các cơ sở sản xuất hàng giả nhằm làm lành mạnh hoá thị trường, thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp trong nước. KẾT LUẬN Cạnh tranh và nâng cao cạnh tranh có vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp nới chung và công ty Cao Su Sao Vàng nói riêng trong nền kinh tế thị trường. Bởi vì có nâng cao cạnh tranh thì khi đó doanh nghiệp mới đạt được mục tiêu cuối cùng mình là thu được lợi nhuận cao nhất, chiếm lĩnh thị trường, chiến thắng các đối thủ cạnh tranh, khẳnh định được vị trí của mình trên thị trường. Trong những năm vừa qua, với những nỗ lực không ngừng công ty Cao Su Sao Vàng đã từng bước vượt qua khó khăn và đạt được những thành tựu rất đáng kể, dần dần khẳng định vị thế của mình trên thị trường như là "con chim đầu đàn của ngành công nghiệp chế phẩm cao su". Tuy nhiên khả năng cạnh tranh của công ty còn nhiều yếu điểm mà nếu không có những biện pháp đúng đắn hữu hiệu thì sẽ rất ảnh hưởng đến tương lai của công ty trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Khoa Học Quản Lý GS.TS Đỗ Hoàng Toàn - NXB Khoa Học và Kỹ Thuật – 1999. 2. Giáo trình Quản Lý Kinh Tế GS.TS Đỗ Hoàng Toàn, TS Mai Văn Bưu, TS Đoàn Thị Thu Hà - NXB Khoa Học và Kỹ Thuật – 1999. 3. Giáo trình Chính Sách Kinh Tế - Xã Hội TS Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền - NXB Khoa Học và Kỹ Thuật – 2000. 4. Những vấn đề cốt yếu của quản lý HAROLD KOONTZ, CYRIL ODONNELL, HEINZ WEIHRICH. NXB Khoa Học và Kỹ Thuật – 1999. 5. Chiến lược cạnh tranh thị trường - Nguyễn Hữu Thân. 6. Chìa khoá để nâng cao năng lực tiếp thị và sức cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam - Trần Xuân Kiên. 7. Tạp chí nghiên cứu kinh tế số 256, 257 năm 1999. 8. Một số tài liệu của công ty Cao Su Sao Vàng. NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP Họ và tên người nhận xét: Chức vụ: Nhận xét luận văn tốt nghiệp của sinh viên: Lớp:............................................khoá Như sau: Người nhận xét ( ký tên, đóng dấu ) MỤC LỤC Lời nói đầu 1 Chương I: Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. I. Cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 3 1. Thực chất của cạnh tranh 3 2. Các loại hình cạnh tranh 4 3. Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp 6 3.1. Cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm 6 3.2. Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm 7 3.3. Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm 10 3.4. Cạnh tranh bằng các công cụ khác 11 II. Vai trò của cạnh tranh 13 1. Đối với doanh nghiệp 13 2. Đối với nền kinh tế xã hội 13 3. Sự cần thiết phải cạnh tranh 15 III. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 16 1. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 16 1.1. Thực chất 16 1.2. Các chỉ tiêu phản ánh khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 17 1.3. Các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 19 2. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 20 2.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 20 2.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 25 VI. Những phương hướng để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay 28 1. Nâng cao khả năng cạnh tranh bằng tạo đặc điểm khác biệt 28 1.1. Tạo đặc điểm khác biệt cho doanh nghiệp 28 1.2. Tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ 30 1.3. Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự 30 1.4. Tạo khác biệt về hình ảnh 31 2. Nâng cao khả năng cạnh tranh bằng phương pháp định giá 31 2.1. Định giá ở mức cao 32 2.2. Định giá ở mức thấp 32 2.3. Chính sách giá ngang bằng với thị trường 33 3. Chiến thuật dịch vụ 33 3.1. Phân phối sản phẩm rộng khắp 33 3.2. Phân phối sản phẩm chọn lọc 33 3.3. Phân phối độc quyền 33 Chương II: Khảo sát đánh giá thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty Cao Su Sao Vàng trong nền kinh tế thị trường. I. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Cao Su Sao Vàng 35 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cao Su Sao Vàng 35 2. Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật 38 2.1. Đặc điểm sản phẩm 38 2.2. Các điều kiện cho sản xuất 39 2.3. Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty 40 3. Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cao Su Sao Vàng thời gian vừa qua 43 II. Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty Cao Su Sao Vàng 45 1. Tình hình cạnh tranh theo cơ cấu sản phẩm 45 2. Tình hình cạnh tranh về chất lượng sản phẩm 49 3. Tình hình cạnh tranh về giá bán 52 4. Tình hình cạnh tranh trên các phân đoạn thị trường 56 5. Thực trạng sử dụng các công cụ hỗ trợ tiêu thụ để tăng khả năng cạnh tranh 58 5.1. Hoạt động tiếp thị quảng cáo 58 5.2. Tham gia hội chợ triển lãm 59 5.3. Đa dạng hoá phương thức bán hàng và thanh toán 59 III. Đánh giá khái quát khả năng cạnh tranh của công ty Cao Su Sao Vàng trên thị trường 60 1. Điểm mạnh trong cạnh tranh của công ty Cao Su Sao Vàng 60 1.1. Quy mô sản xuất lớn, chủng loại sản phẩm đa dạng 60 1.2. Sản phẩm đa dạng có uy tín trên thị trường 61 1.3. Mạng lưới phân phối rộng khắp cả mước 62 2. Những tồn tại trong cạnh tranh 63 2.1. Giá bán sản phẩm còn cao, chất lượng chưa cao so với nhiều đối thủ cạnh tranh 63 2.2. Công nghệ sản xuất lạc hậu, thiếu vốn cho sản xuất kinh doanh 63 2.3. Trình độ Marketing, kinh doanh quốc tế còn yếu 64 3. Nguyên nhân của những tồn tại 64 3.1. Nguyên nhân bên trong doanh nghiệp 64 3.2. Nguyên nhân thuộc môi trường kinh doanh 65 Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Cao Su Sao Vàng trong giai đoạn hiện nay. I. Định hướng phát triển của công ty trong những năm tới 66 II. Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Cao Su Sao Vàng 68 1. Tăng cường công tác tổ chức quản lý 70 2. Đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất 72 3. Tăng cường công tác quản lý chất lượng 74 4. Hạ giá thành sản phẩm 76 5. Mở rộng quan hệ hợp tác kinh doanh với các tổ chức kinh tế khác 78 6. Tăng cường công tác hoạt động Marketing 79 6.1. Tổ chức hoạt động nghiên cứu thị trường 80 6.2. Xây dựng mạng lưới phân phối rộng khắp có hiệu quả 81 6.3. Khuyếch trương hình ảnh của công ty 82 7. Tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân lành nghề 84 8. Một số kiến nghị với Nhà nước 86 8.1. Chính sách thuế 86 8.2. Chính sách tiền tệ - tín dụng 86 8.3. Chính sách quản lý thị trường 87 Kết luận 88 Tài liệu tham khảo 89