Chuyên đề Một số giải pháp phát triển thị trường nội địa của công ty cổ phần nước khoáng Cúc Phương

an thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng là thành viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối. Một số loại trung gian thương mại : Nhà bán buôn : Là những trung gian bán hàng hoá và dịch vụ cho các trung gian khác, cho nhà bán lẻ hoặc những nhà sử dụng công nghiệp. Nhà bán lẻ : Là những người trung gian bán hàng hoá và dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng Đại lý và môi giới : Là những nhà trung gian có quyền hành động hợp pháp thay mặt cho nhà sản xuất. b) Vai trò của trung gian thương mại – thành viên kênh Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Vai trò chính của các trung gian thương mại là làm cho cung và cầu phù hợp một cách trật tự và hiệu quả. Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người tiêu dùng hàng hoá dịch vụ. c) Chức năng của các thành viên của kênh phân phối Nghiên cứu thị trường : Nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối Xúc tiến khuyếch trương cho những sản phẩm họ bán: Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá. Thương lượng: Để thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh. Thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác. Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá. Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng. Hoàn thiện hàng hoá: Làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công viêc của nhà sản xuất. Tài trợ: Cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán. San sẻ rủi ro: Những rủi ro liên quan đến quá trình phân phối. 2.2. Cấu trúc và tổ chức kênh phân phối 2.2.1. Cấu trúc kênh phân phối Cấu trúc kênh phân phối được xác định qua chiều dài và bề rộng của kênh phân phối Chiều dài của kênh phân phối: Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Dưới đây là các kênh phân phối được cấu trúc theo chiều dài Các kênh phân phối cho hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng cá nhân + Kênh A là kênh trực tiếp: Nhà SX è Người TD + Kênh B là kênh 1 cấp: Nhà SX è Nhà bán lẻ è Người TD + Kênh C là kênh 2 cấp: Nhà SX è Nhà bán buôn è Nhà bán lẻ è Người TD + Kênh D là kênh 3 cấp: Nhà SX è Đại lý è Nhà bán buôn è Nhà bán lẻ è Người TD Các kênh phân phối cho hàng hoá và dịch vụ công nghiệp + Kênh A là kênh trưc tiếp: Nhà SX è Người SDCN + Kênh B: Nhà SX è Người PPCN è Người SDCN + Kênh C: Nhà SX è Đại lý è Người SDCN + Kênh D: Nhà SX è Đại lý è Người PPCN è Người SDCN Bề rộng của kênh phân phối Để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số lượng các trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối. Có 3 phương thức phân phối: Phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc, phân phối duy nhất (đặc quyền) + Phân phối rộng rãi là doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối. + Phân phối duy nhất là phương thức ngược với phân phối rộng rãi, trên một khu vực doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua trung gian thương mại duy nhất. + Phân phối chọn lọc nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phối duy nhất nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được chọn lọc theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối. 2.2.2. Tổ chức và hoạt động của kênh a) Khái quát về tổ chức và hoạt động của kênh Một kênh phân phối là sự liên kết các doanh nghiệp sản xuất và thương mại khác nhau vì lợi ích chung. Mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác của kênh và thành công của họ gắn liền với thành công của các thành viên kênh khác. Mỗi thành viên giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hoặc một số chức năng. Kênh sẽ hiệu quả nhất khi từng thành viên được giao những nhiệm vụ họ có thể làm tốt nhất. b) Kênh phân phối truyền thống Những kênh phân phối truyền thống được mô tả như một tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc lập về chủ quyền và quản lý và mỗi cơ sở ít quan tâm tới hoạt động của cả kênh. Đó là một mạng lưới rời rạc kết nối lỏng lẻo các nhà sản xuất, bán buôn và bán lẻ do buôn bán trực tiếp với nhau, tích cực thương lượng về các điều khoản mua bán và hoạt động độc lập. Các thành viên trong kênh truyền thống hoạt động vì mục tiêu riêng của họ chứ không phải mục tiêu chung của cả kênh. Các thành viên trong kênh thường quan tâm đến những mục tiêu ngắn hạn và những giao dịch với những thành viên kế cận trong kênh. Việc hợp tác để đạt được những mục tiêu chung của kênh đôi khi có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu riêng. Vì vậy thường xảy ra những bất đồng về vai trò và mục tiêu và dẫn đến những xung đột trong kênh. Xung đột chiều ngang: là những xung đột giữa các trung gian ở cùng mức độ phân phối trong kênh. Ví dụ, xung đột giữa những người bán buôn cùng một mặt hàng với nhau do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài khu vực lãnh thổ đã phân chia. Xung đột chiều dọc: là xung đột xảy ra giữa các thành viên ở các mức độ phân phối khác nhau trong kênh. Ví dụ, xung đột giữa người sản xuất với người bán buôn về việc định giá, cung cấp dịch vụ và quảng cáo. Các xung đột có thể dẫn tới giảm hiệu quả của kênh thậm chí phá vỡ kênh, nhưng cũng có trường hợp xung đột làm kênh hiệu quả hơn do các thành viên tìm ra phương cách phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột. c) Các kênh phân phối liên kết dọc (hệ thống Marketing chiều dọc) Hệ thống Marketing chiều dọc (VMS) là các kênh phân phối có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng Marketing tối đa. Các thành viên trong kênh có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất, vì mục tiêu thoả mãn nhu cầu thị trường của cả hệ thống. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và giải quyết xung đột. Nó đạt được hiệu quả theo quy mô, khả năng mua bán, xoá bỏ những công việc trùng lặp và giảm thiểu tối đa các xung đột. Hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc chủ yếu gồm: - Hệ thống kênh thứ nhất, đó là Hệ thống Marketing liên kết dọc tập đoàn. Tất cả các thành viên trong kênh đều thuộc quyền sở hữu của một tổ chức, hoặc người bán lẻ có thể làm chủ các Công ty sản xuất. Các kênh này là kết quả của sự mở rộng một doanh nghiệp theo chiều dọc ngược lên phía trên từ nhà bán lẻ hoặc xuống phía dưới từ nhà sản xuất. Xung đột được thực hiện qua các cách thức tổ chức quản lý thông thường trong nội bộ một doanh nghiệp. - Hệ thống kênh thứ hai, đó là Hệ thống Marketing liên kết dọc hợp đồng. Đây là hệ thống kênh phân phối mà sự liên kết giữa các thành viên trong kênh được thực hiện qua các hợp đồng ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên kênh. - Hệ thống kênh thứ ba, đó là Hệ thống Marketing liên kết dọc được quản lý. Hệ thống này được quản lý đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải qua sự sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô và ảnh hưởng của một thành viên kênh tới những người khác. 3. Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp 3.1. Khái quát về xúc tiến hỗn hợp Bản chất của xúc tiến hỗn hợp chính là truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp tới khách hàng để thuyết phục họ mua. Một số dạng chủ yếu thường được công ty sử dụng trong các chiến lược xúc tiến hỗn hợp là: Quảng cáo: Bao gồm mọi hình thức giới thiệu một cách gián tiếp và đề cao những ý tưởng, hàng hoá và dịch vụ được thực hiện theo yêu cầu của chủ thể quảng cáo và chủ thể phải thanh toán các chi phí. Xúc tiến bán hàng (khuyến mại): Là những biện pháp tác động tức thời ngắn hạn để khuyến khích việc mua sản phẩm hay dịch vụ. Tuyên truyền (quan hệ với công chúng): Là việc kích thích một cách gián tiếp nhằm tăng nhu cầu về hàng hoá, dịch vụ hay tăng uy tín của một đơn vị kinh doanh bằng cách đưa ra những tin tức có ý nghĩa thương mại về chúng trên các ấn phẩm, các phương tiện thông tin đại chúng và miễn phí. Bán hàng cá nhân: Là sự giới thiệu bằng miệng về hàng hoá và dịch vụ của người bán hàng qua cuộc đối thoại với một hoặc nhiều khách hàng tiềm năng nhằm mục đích bán hàng. Marketing trực tiếp: Là việc sử dụng một hoặc nhiều công cụ truyền thông Marketing để ảnh hưởng đến quyết định mua trực tiếp của khách hàng và tạo nên các giao dịch kinh doanh ở mọi địa điểm. Mỗi loại trên lại bao gồm một tập hợp các công cụ chuyên biệt để thực hiện truyền thông Marketing thích hợp trong những thị trường cụ thể đối với những hàng hoá cụ thể. 3.2. Các công cụ xúc tiến hỗn hợp Những công cụ xúc tiến hỗn hợp chủ yếu là: Quảng cáo gồm các công cụ: Báo chí và truyền thanh, truyền hình,bao bì bên ngoài, phim ảnh, sách mỏng và tờ gấp, áp phích và tờ rơi, sách niên giám, Pano, bảng hiệu, trưng bày tại cửa hàng, tư liệu nghe nhìn, biểu tượng và Logo. Khuyến mại gồm các công cụ: Thi trò chơi, sổ xố, thưởng, quà tặng. mẫu chào hàng, hội chợ và triển lãm thương mại, trưng bày, trình diễn, phiếu thưởng, giảm giá, tài trợ lãi suất thấp, tiếp khách, phiếu mua hàng, bán kèm có giảm giá. Quan hệ công chúng gồm có các công cụ: Họp báo, nói chuyện, hội thảo, đóng góp từ thiện, bảo trợ, tuyên truyền, quan hệ với cộng đồng, vận động hành lang, tạp chí của doanh nghiệp, tổ chức các sự kiện. Bán hàng cá nhân gồm các công cụ: Trình diễn bán hàng, hội nghị bán hàng, chương trình khen thưởng, mẫu chào hàng, hội chợ và triển lãm thương mại. Marketing trực tiếp gồm các công cụ: Catalog, thư, Marketing qua điện thoại, mua bán qua máy tính, mua bán qua vô tuyến truyền hình. III. Vai trò phát triển thị trường nội địa đối với Công ty cổ phần Nước Khoáng Cúc Phương 1. Vai trò của thị trường nội địa đối với sự phát triển của Công ty cổ phần Nước Khoáng Cúc Phương Phát triển thị trường nội địa rất quan trọng đối với sự phát triển của Công ty cổ phần Nước Khoáng Cúc Phương vì: Thị trường nội địa là cơ sở tồn tại của Công ty cổ phần Nước Khoáng Cúc Phương, để tạo ra sự phát triển bền vững của Công ty. Trước đây Công ty chỉ quan tâm đến vấn đề sản xuất Nước Khoáng chưa chú trọng đến các đơn hàng tiêu thụ trong nước. Nhưng nếu chỉ tập trung vào sản xuất mà không có các chiến lược tiêu thụ sản phẩm thì doanh nghiệp không thể lường trước được hết những rủi ro, và sự biến động về kinh tế, văn hoá và chính trị…Bên cạnh đó sức ép cạnh tranh của các đối thủ rất mạnh trên thị trường nước uống. Do đó phát triển thị trường nội địa của Công ty cổ phần Nước Khoáng Cúc Phương là để tạo cơ sở tồn tại, an toàn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Hơn nữa vị thế của Công ty trên thị trường hiện nay chưa cao đặc biệt với các sản phẩm từ trước đến nay Công ty chưa thực sự đầu tư nhiều cho hoạt động phát triển thị trường nội địa. Phải có một hậu phương vững chắc để từ đó vươn mình ra thế giới mới là sự phát triển bền vững. 2. Tiềm năng của thị trường nội địa Tiềm năng của thị trường nội địa là vô cùng rộng lớn với trên 83 triệu dân cùng với thu nhập bình quân đầu người tăng lên đáng kể do sự phát triển của nền kinh tế do đó mức sống của người dân đang có sự chuyển biến tích cực. Cụ thể là trong nhu cầu của người dân họ quan tâm đến sức khoẻ của mình hơn, chính vì vậy nước uống không thể thiếu được đối với cuộc sống của con người. Như vậy có thể khẳng định tiềm năng của thị trường nội địa đối với sản phẩm nước uống là rất lớn và hiện nay các doanh nghiệp sản xuất nước uống của Nước ta mới chỉ đáp ứng được 40% thị trường. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG CÚC PHƯƠNG 1. Tổng quan tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Nước Khoáng Cúc Phương 1.1. Giá trị sản xuất sản phẩm 1.1.1. Giá trị sản xuất sản phẩm qua các năm 1.1.2. Chủng loại, chất lượng sản phẩm một số sản phẩm chính của Công ty cổ phần Nước Khoáng Cúc Phương Sản phẩm của Công ty được sản xuất với nhiều chủng loại khác nhau phù hợp với nhu cầu về nước uống cho mọi đối tượng. - Hàng hộp thì có nhiều loại như: loại 0,3 lít,0,5 lít, 0,33 lít, 1,5 lít - Hàng bình thì có loại bình 5 gallons Các sản phẩm của Công ty trước khi được bán trên thị trường đều được kiểm tra chất lượng kỹ lưỡng theo tiêu chuẩn về vệ sinh nước uống. Trên chai bình có dán ngày, tháng, năm sản xuất và thời hạn sử dụng. 1.2. Nguyên vật liệu Nguyên vật liệu chủ yếu dùng cho sản xuất kinh doanh của Công ty là các chai, bình, nút bình và nút chai đã gia công bằng các nguyên vật liêu như nhựa polime… Bảng1: Bảng nhập nguyên vật liệu của Công ty 2000- 2007 Chỉ tiêu Số lượng (Chiếc) Đơn giá Thành tiền (Vnđ ) 2000 3.000.000.000 1.500 4500.000.000 2001 4.000.000.000 1.500 6000.000.000 2002 5.000.000.000 1.500 7500.000.000 2003 6.000.000.000 2.500 15000.000.000 2004 7.000.000.000 2.500 17500.000.000 2005 8.000.000.000 3.500 28000.000.000 2006 9.000.000.000 3.500 31500.000.000 2007 10.000.000.000 3.500 35000.000.000 (Nguồn:phòng Kế hoạch – Tài chính) Chi phí sản xuất của Công ty quá cao, điều này phần lớn do phải nhập nguyên vật liệu qua nhiều, và năng suất lao động thấp. 1.3.Chi phí sản xuất và giá thành Chi phí sản xuất - kinh doanh là biểu hiện bằng tiền của toàn bộ các hao phí về lao động sống và lao động vật hoá mà doanh nghiệp đã bỏ ra có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh trong một thời kỳ nhất định (quý, năm, tháng) Giá thành sản phẩm là biểu hiện bằng tiền toàn bộ các khoản chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra bất kể ở kỳ nào nhưng có liên quan đến khối lượng công việc, sản phẩm đã hoàn thành trong kỳ. 1.3.1. Phân loại chi phí sản xuất Do chi phí kinh doanh của Công ty có rất nhiều loại nên cần thiết phải phân loại chi phí nhằm tạo thuận lợi cho công tác quản lý và hạch toán chi phí. Đó là việc sắp xếp các loại chi phí khác nhau từng nhóm theo những dặc trưng nhất định. Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp: Giá cả thực tế của nguyên vật liệu chính, nguyên vật liệu phụ, bán thành phẩm… Chi phí nhân công trực tiếp: Gồm tiền lương các khoản phụ cấp theo lương, tiền thưởng thường xuyên, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội. Chi phí sản xuất chung: Là những chi phí về tổ chức và quản lý chung phát sinh ở bộ phận sản xuất trong phân xưởng, gồm: chi phí nhân viên phân xưởng, chi phí vật liệu, chi phí dụng cụ sản xuất, chi phí khấu hao tài sản cố định, dịch vụ mua ngoài, chi phí bằng tiền khác. Chi phí quản lý doanh nghiệp: Chi phí nhân viên quản lý, vật liệu quản lý, đồ dùng văn phòng, dịch vụ mua ngoài, chi phí bằng tiền khác.. Chi phí bán hàng: chi lương, hoa hồng, khấu hao thiết bị, tiền thuê cửa hàng, điện, điện thoại,… Bảng 2: Tổng chi phí giai đoạn 2000- 2007 Chỉ tiêu Tổng doanh thu (Triệu/ lít) Tổng chi phí 2000 3.000 4500.000.000 2001 4.000 6000.000.000 2002 5.000 7500.000.000 2003 6.000 15000.000.000 2004 7.000 17500.000.000 2005 8.000 28000.000.000 2006 9.000 31500.000.000 2007 10.000 35000.000.000 (Nguồn: Phòng Kế Hoạch- Tài chính) Chi phí sản xuất của Công ty quá cao điều này phần lớn do phải nhập nguyên vật liệu, phụ liệu quá cao cho nên dẫn đến năng suất lao động thấp. 1.3.2: Giá thành kế hoạch Giá thành kế hoạch là giá thành sản phẩm được tính trên cơ sở các chi phí kế hoạch và giá trị sản lượng kế hoạch. Việc tính giá thành kế hoạch là do phòng Tài chính và phòng kinh doanh thực hiện và tiến hành trước khi bắt đầu quá trình sản xuất. Giá thành thực hiện và được tiến hành trước khi bắt đầu quá trình sản xuất. Giá thành kế hoạch là mục tiêu phấn đấu của Công ty, là căn cứ để so sánh, phân tích, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch hạ giá thành sản phẩm của Công ty. Phương pháp tính giá thành kế hoạch của một đơn vị sản phẩm, được tính theo 3 khoản mục: - Phương pháp tính chi phí nguyên vật liệu trực tiếp CFNVLTT = Định mức tiêu hao/ Đơn vị sản phẩm * Giá của NVT đó - Phương pháp tính chi phí nhân công trực tiếp,gồm: + Tiền lương CNSX = số SP kế hoạch * Đơn giá lương 1 SP + BHXH, BHYT tính theo quy định của Nhà Nước - Phương pháp tính chi phí sản xuất chung Vì Công ty sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau nên chi phí sản xuất này được Công ty đưa vào giá thành theo công thức phân bổ sau: Bước 1: Lập dự toán chi phí kế hoạch theo yếu tố cho cả năm: chi phí nhân công, chi phí vật liệu, khấu hao tài sản cố định, dịch vụ mua ngoài, chi phí bằng tiền khác. Bước 2: Phân bổ tổng chi phí cho từng loại sản phẩm Tiêu thức phân bổ tiền lương: Tổng CFSXC CFSXC = * TLspi Tổng (SLspi * TLspi) Bước 3: Chia tổng chi phí đã phân bổ cho tổng sản lượng kế hoạch trong năm. Các chi phí này đều được tính toán trên cơ sở các định mức tiêu hao và kế hoạch Công thức tính: Tổng KHđvsp = CFNVLKH + TLKH + BH + CPSXCKH Tổng KH toàn bộ sp = Tổng KH đvsp * SLKH 1.4. Trình độ công nghệ Cùng với máy móc trang thiết bị tiên tiến của hãng Botton di macri vittorio Italia, và đội ngũ kỹ thuật lành nghề. Công ty không ngừng cải tiến các trang thiết bị hiện đại tiến tiến nhất của các hãng sản xuất Nước Khoáng trong và ngoài nước để nâng cao hiệu quả năng suất lao động. Từ khâu lọc nước đến khâu đóng chai và bảo quản đều tuân theo quy trình hay tiêu chuẩn của ngành thường xuyên kiểm tra chất lượng sản phẩm 1.5. Đặc điểm lao động Lực lượng lao động là nguồn lực chính quyết định sự phát triển của Công ty. Để có được năng suất lao động cao đòi hỏi phải có đội ngũ lao động lành nghề, giỏi. Bên cạnh đó cần phải có cơ cấu lao động hợp lý. Số lượng lao động của công ty không ngừng tăng lên hiện nay Công ty có 150 người Bảng 3: Cơ cấu và chất lượng lao động thời điểm tháng 12 năm 2007 STT Trình độ Số lao động 1 Trên đại học 5 2 Đại học 15 3 Cao đẳng 10 4 Trung cấp 20 5 Công nhân phân xưởng 100 (Nguồn: Phòng Hành Chính) 1.6. Tình hình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới Để phù hợp với nhu cầu của từng đối tượng Công ty đã đưa ra các sản phẩm nước uống như nước uống tinh khiết với các chai có kích thước khác nhau như 0,3 lít, 0,33 lít,0,5 lít, 1,5 lít…Hiện nay Công ty đang nghiên cứu đưa ra thị trường một loại sản phẩm mới đó là Nước Khoáng có Ga. 1.7. Hoạt động Marketing 1.7.1. Hoạt động xây dựng thương hiệu Thương hiệu là yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty đặc biệt là đối với sản phẩm Nước Khoáng. Do vậy Nước Khoáng Cúc Phương đã và đang xây dựng thương hiệu để nâng cao vị trí của mình trên thị trường nội địa. Các bộ phận nghiên cứu và phát triển cũng như bán hàng, sản xuất, tiếp thị…đều nhất quán trong chính sách xây dựng thương hiệu, phân phối chặt chẽ để đảm bảo tính thống nhất trong thực hiện chính sách phát triển thương hiệu. Quản trị thương hiệu do phòng kinh doanh đảm nhiệm. Với công việc đánh giá và phát triển thương hiệu của Công ty, chủ trì thực hiện các chiến dịch quảng bá thương hiệu, đảm bảo đưa thương hiệu gần gũi với người tiêu dùng và nâng cao uy tín thương hiệu. 1.7.2. Hoạt động xúc tiến hỗn hợp Có thể nói rằng các hoạt động xúc tiến hỗn hợp là vô cùng quan trọng đối với việc tiêu thụ sản phẩm. Ngoài các chính sách khác ra việc lựa chọn được một chính sách xúc tiến hỗn hợp phù hợp với hiệu quả sẽ quyết định khả năng tiêu thụ sản phẩm và quảng bá thương hiệu của Công ty. Nước Khoáng Cúc Phương đã thực hiện các hình thức quảng bá: quảng bá trên các báo như báo ngành, báo xuân hàng năm của Công ty, quảng cáo bằng các biển quảng cáo trên đường cao tốc của Tỉnh Ninh Bình ngã tư rẽ về Vườn Quốc Gia Cúc Phương. Ngoài ra Công ty còn in nhiều các catalogue để giới thiệu và quảng bá hình ảnh của Công ty. Công ty tham gia các hội trợ triển lãm mỗi năm từ 3 đến 5 hội trợ trong nước, đây là hoạt động quan trọng trong hoạt động xúc tiến của Công ty. Hội trợ là nơi thích hợp cho việc giới thiệu sản phẩm của Công ty, thiết lập các mối quan hệ bạn hàng, là nơi chủ yếu ký hợp đồng và tìm hiểu thị trường. Bên cạnh những công cụ trên thì Công ty còn áp dụng một số công cụ khác của quá trình xúc tiến như: cổ động tuyên truyền, chào bán Marketing trực tiếp, xúc tiến bán hàng được sử dụng gián tiếp nhằm hỗ trợ cho những công cụ chủ yếu mà Công ty đang sử dụng thông qua việc tham gia hội trợ. Hình thức khuyến mại hàng năm vẫn được Công ty áp dụng và tổ chức từ 3 đến 5 chương trình như tăng quà bằng cốc, khuyến mại bằng doanh số bán hàng. Đã từ lâu Công ty đã khai thác lợi thế của mạng Internet để quảng cáo và giới thiệu về sản phẩm, chào hàng, bán hàng, qua trang web đưa hình ảnh của Công ty tới người tiêu dùng một cách cụ thể, từ đó tạo được lòng tin của khách hàng đối với Công ty và sản phẩm 1.7.3. Mạng lưới phân phối Đối với thị trường trong nước kênh tiêu thụ cho sản phẩm Nước Khoáng Cúc Phương gồm: - Kênh phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng: bán hàng ở các hội trợ, Công ty có các chi nhánh bán sản phẩm ở các tỉnh thành trong nước. Công ty có 3 chi nhánh lớn: chi nhánh 1 ở Hoàng Văn Thái tại Hà nội chi nhánh 2 ở Bến Dính Hải phòng chi nhánh 3 ở Nguyễn Văn Cư tại Thành phố Thái Nguyên Với các kênh này Công ty tiêu thụ khoảng 50% doanh thu nội địa. - Kênh phân phối gián tiếp: qua các đại lý của Công ty , qua các nhà bán buôn, bán lẻ. Hiện nay Công ty có khoảng 70 đại lý ở tất tất cả các tỉnh thành trong nước như Hà nội , Hải phòng, Nam Đinh, Ninh Bình, Thanh Hoá, Nghệ An, ….Đại lý ở các tỉnh thành mới chỉ có ở các Thành Phố, thị xã và chứa có ở vùng xa trung tâm . Với kênh này Công ty tiêu thụ khoảng 50% doanh thu nội địa. Sơ đồ2: Kênh phân phối sản phẩm ở thị trường nội địa đối với sản phẩm Nước Khoáng Cúc Phương Nước Khoáng Cúc Phương Người bán buôn Đại lý Người bán lẻ Quầy giới thiệu sản phẩm Đại lý Người bán lẻ Người bán buôn Người tiêu dùng cuối cùng (Nguồn: PhòngKế Hoạch – Tài Chính) 2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2000 – 2007 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh 2000 – 2007 Từ khi thành lập cho đến nay doanh thu của Công ty cổ phần Nước Khoáng Cúc Phương luôn tăng trưởng với tốc độ cao khoảng gần 20% một năm, đặc biệt tổng doanh thu của Công ty vào năm 2007 đã có sự tăng trưởng vượt bậc gấp 1,0 lần doanh thu năm 2006 và đến năm 2007 đạt 18.151.800.270 tỷ đồng. Có được kết quả đó là do Công ty đã rất thành công. Theo dự kiến tổng doanh thu của Công ty sẽ tiếp tục tăng mạnh do việc đầu tư phát triển. Cùng với sự tăng trưởng không ngừng của tổng doanh thu, lợi nhuận của Công ty cũng ngày càng tăng và đóng góp một phần đáng kể vào ngân sách Nhà Nước Bảng 4: Kết quả hoạt động kinh doanh 2000-2007 Đơn vị tính: đồng Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tổng giá trị tài sản 9.500.550 10.000.000 12.000.557 12.850.000 13.000.450 13.950.500 14.500.567 15.502.848 Doanh thu thuần 300.000 400.000 550.000 600.000 750.000 800.000 900.000 1000.000 Lợi nhuận từ HĐKD 2.450 2.750. 3.000 3.500 4.387 5.556 6.000 6.500 Lợi nhuận trước thuể 250.000 285.675 330.577 355.816 450.596 550.642 500.485 601.937 Lợi nhuận sau thuế 2.101 2.505 3.005 3.150 4.107 4.000 4.950 6.000 ( Nguồn:Phòng kế toán) 2.2. Tình hình nguồn vốn 2000 – 2007 Nguồn vốn của Công ty trong những năm gần đây đã không ngừng tăng lên để đáp ứng nhu cầu đầu tư và phát triển. Nguồn vốn của Công ty hiện nay chủ yếu là vốn của Doanh nghiệp. Công ty chưa huy động được vốn từ bên ngoài, Công ty đang đẩy nhanh quá trình cổ phần hoá và thu hút thêm nguồn vốn đầu tư phát triển. Ta có thể thấy điều đó qua bảng số liệu sau. Bảng 5: Huy động các nguồn vốn đầu tư phát triển Chỉ tiêu Đơn vị tính 2005 2006 2007 1. Nguồn vốn kinh doanh triệu đồng 13.950.500 14.500.567 15.502.848 2. Vốn tín dụng đầu tư phát triển Nhà Nước 5500 6000 7450 3.Vay thương mại 550 650 700 (Nguồn: Kế hoạch –Tài Chính) 3. Vị thế của Công ty so với các doanh nghiệp khác trong ngành 3.1. Các đối thủ cạnh tranh 3.1.1. Các doanh nghiệp Nước Khoáng trong Nước Các đối thủ cạnh tranh trong nước đối với Công ty tương đối lớn có khoảng 1000 doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh trong ngành sản xuất Nước Khoáng một số các Công ty như: AquaFina, La Vie, joy, Vitawa, Nước Khoáng Thạch Bích …. Là những thương hiệu được người tiêu dùng đánh giá cao hiện nay. Các Công ty sản xuất Nước Khoáng ở Việt Nam nhìn chung họ đã đều nhận biết được sức hấp dẫn của thị trường nội địa đã và đang tích cực có các chiến lược để chiếm lĩnh thị trường và đã tạo được vị thế nhất định trên thị trường như nhãn hiệu AQUAFINA, JOY, LAVIE, NƯỚC KHOÁNG THẠCH BÍCH.... đã tạo được ấn tượng mạnh trên thị trường Việt Nam Như vậy có thể nói thị trường Nước Khoáng ở Việt Nam đang rất sôi động, nhiều doanh nghiệp tư nhân rất nhạy cảm trong việc xâm nhập thị trường hiện đang chiếm vị thế cao trong thị trường hàng Nước Khoáng. Hơn nữa các doanh nghiệp có vị thế nhỏ gọn, linh hoạt, thời gian thâm nhập thị trường đã khá lâu, tạo lập được chỗ đứng vững chắc trong lòng người tiêu dùng. Và họ chính là các đối thủ rất mạnh đối với Nước Khoáng Cúc Phương. 3.1.2. Các doanh nghiệp Nước Khoáng nước ngoài Đối với các đối thủ cạnh tranh nước ngoài thì từ trước tới nay vẫn là các doanh nghiệp sản xuất Nước Khoáng có tên tuổi như: AQUAFINA, JOY.. Đó là các Công ty liên doanh với các dây truyền sản xuất Nước Khoáng hiện đại các sản phẩm sản xuất ra có chất lượng cao và họ có uy tín trong lĩnh vực sản xuất Nước Khoáng lâu năm. Như vậy đối thủ cạnh tranh nước ngoài đối với Công ty cổ phần Nước Khoáng Cúc Phương là rất mạnh tạo ra sức ép cạnh tranh lớn trên thị trường. 3.2. Vị thế của Công ty Công ty cổ phần Nước Khoáng Cúc Phương được đánh giá là một trong số các doanh nghiệp sản xuất Nước Khoáng kinh doanh đạt hiệu quả. Kể từ khi hình thành và phát triển tới nay Công ty luôn giữ được tốc độ phát triển cao khoảng 10% trên năm, đây là con số phát triển không phải Công ty nào cũng có được. Hiện nay nhãn hiệu Nước Khoáng Cúc Phương là một trong những nhãn hiệu mạnh và có uy tín trên thị trường, sản phẩm của Công ty nhiều năm được bình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao” và được khen thưởng là doanh nghiệp phát triển của Thành phố Ninh Bình và huân chương lao động hạng nhất… Những lợi thế cạnh tranh của Công ty - Sản phẩm của Công ty đã có uy tín với khách hàng trong nước và khách du lịch quốc tế. - Các sản phẩm của Công ty được lấy từ mạch nước ngầm hàng ngàn năm và sản xuất lâu năm và giảm được nhiều chi phí dẫn đến giá cả cũng phù hợp với người tiêu dùng. - Quy mô của Công ty lớn và nhiều người biết đến Công ty và đã nhận được sự quan tâm của Nhà Nước. Có thể nói Công ty cổ phần Nước Khoáng Cúc Phương hiện nay đang có vị thế tương đối tốt trên thị trường nội địa. Tuy nhiên lĩnh vực sản xuất mạnh của Công ty hiện nay là sản xuất Nước Khoáng thiên nhiên tinh khiết. Sản xuất và tiêu thụ ở thị trường nội địa, có nhiều người tiêu dùng biết đến sản phẩm của Công ty và đặc biệt ở các thị trường nông thôn. Như vậy vị thế thị trường của nhóm sản phẩm không cao. Từ những phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Ta có bảng phân tích SWOT của Công ty: Bảng 6: Phân tích SWOT của Công ty cổ phần Nước Khoáng Cúc Phương Thế Mạnh Điểm yếu - Sản phẩm của Công ty được bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao. - Nguồn nhân lực: Đội ngũ cán bộ Công ty có trình độ chuyên môn giàu kinh nghiệm. - Công ty có quan hệ nhiều đối tác chuyên nghiệp trong lĩnh vực sản xuất Nước Khoáng. - Tài chính: Quy mô vốn chủ sở hữu so với vốn điều lệ là lớn tạo điều kiện cho Công ty chủ động về nguồn tài chính cho việc triển khai các dự án. - Công ty có chiến lược đa dạng hoá kinh doanh. - Quy mô của Công ty lớn tạo lợi thế về quy mô. - Sản phẩm Nước Khoáng chưa có sức cạnh tranh lớn Là doanh nghiệp chuyển đổi từ TNHH lên Cổ Phần cho nên Công ty phải từng bước điều chỉnh để thích nghi với cơ chế hoạt động mới đặc biệt trong lĩnh vực tài chính và quản lý Hoạt động Marketing chưa chuyên nghiệp và mang lại kết quả cao như chưa có phòng Marketing. Phải nhập nhiều nguyên phụ liệu, làm tăng giá sản phẩm. Cơ hội Thách thức - Thu nhập của người dân ngày càng tăng và nhu cầu đối với sản phẩm Nước Khoáng có chất lượng cao. - Trong thời gian tới, việc quy hoạch, phát triển các khu sản xuất cho Công ty. - Việc cổ phần hoá đang tiến hành sẽ giúp thu thêm nguồn vốn từ các cá nhân, tổ chức.. - Sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt trong ngành. Do đó Công ty phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh. (Nguồn: Phòng kinh doanh) 3.3. Triển vọng của Công ty Theo tính toán của các chuyên gia thương mại, nhu cầu tiêu dùng hàng ngày của thị trường trong nước được biểu hiện bằng những con số rất cao 400 nghìn tấn sản phẩm dệt/năm và mức tăng trưởng hàng năm sẽ khoảng 6%/năm thì đối với sản phẩm Nước uống tinh khiết nhu cầu sử dụng nước sạch trong mọi tầng lớp nhân dân là rất lớn vì nước sạch đảm bảo sức khoẻ cho con người “ Nước là cuộc sống đích thực” Ngoài đặc điểm là dung lượng thị trường khá lớn và tiềm năng tăng trưởng khá thì thị trường nội địa còn có một yếu tố thuận lợi đó là một bộ phận dân cư thành thị, có thu nhập cao mới đòi hỏi có sự lựa chọn về kiểu dáng và chất lượng sản phẩm….còn đa số người dân nông thôn thì yếu tố nhanh gon, tiện lợi và giá rẻ. Như vậy, với tình hình tiêu thụ của thị trường ngày càng tăng, Công ty cổ phần Nước Khoáng Cúc Phương còn rất nhiều cơ hội để phát triển ở thị trường nội địa. 4. Đánh giá hoạt động phát triển thị trường của Công ty cổ phần Nước Khoáng Cúc Phương 4.1. Đánh giá về hoạt động nâng cao chất lượng sản phẩm Đối với hoạt động đầu tư trang thiết bị, máy móc. Từ năm 2004 đến nay Công ty đã thực hiện 3 dự án đầu tư và đưa vào sản xuất với tổng nguồn vốn 1,5 tỷ đồng. Các dự án đã thành công và đóng góp nhiều vào việc nâng cao chất lượng sản xuất, chất lượng sản phẩm. Nhờ có các dự án đầu tư làm tăng năng lực sản xuất bình quân 50.000 lít trên một năm. Do nguồn vốn chưa đủ đáp ứng nhu cầu đầu tư máy móc, trang thiết bị do đó công nghệ và trang thiết bị chưa cao dẫn đến năng suất lao động còn thấp chưa phát huy hết nguồn lực. 4.2. Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp, xây dựng thương hiệu và hiệu quả của các hoạt động đó Nhìn chung Công ty đã tích cực đầu tư cho hoạt động xúc tiến hỗn hợp và đã đem lại một số thành công nhất định nhưng còn hạn chế. - Công ty chưa tập trung cho việc chuyên nghiệp hoá tất cả các bộ phận MarKeting, quản lý thương hiệu đến phân phối. Hiện nay Công ty chưa có phòng MarKeting - Các bộ phận nghiên cứu và phát triển cũng như bán hàng, sản xuất, tiếp thị…đều chưa chuyên nghiệp và nhất quán trong chính sách xây dựng thương hiệu, không có sự phối hợp chặt chẽ để đảm bảo tính thống nhất trong thực hiện chính sách phát triển thương hiệu - Công ty ít sử dụng các công ty tư vấn, công ty PR… - Công ty cũng chưa đầu tư mạnh cho công tác kiến thức về quản trị thương hiệu cho những vị trí này (tham gia các khoá đào tạo về Quảng cáo, thương hiệu của Việt Nam) Đối với hoạt động tiếp thị quảng cáo rất mờ nhạt chưa để lại ấn tượng gì đối với người tiêu dùng.Các phương thức công cụ quảng cáo Công ty đã lựa chọn chưa phải là các công cụ hiệu quả cho mục đích giới thiệu và quảng bá hình ảnh, sản phẩm đến người tiêu dùng. Cụ thể như Công ty mới chỉ đăng báo ngành và báo xuân chưa đăng ở những tờ báo mà khán giả yêu thích rồi quảng cáo trên trang web số lượng truy cập không cao. Đó chính là một trong số nguyên nhân thương hiệu của Nước Khoáng Cúc Phương ít được người biết đến trên thị trường nước uống. 4.3. Một số đánh giá về công tác tìm hiểu thị trường Có thể khẳng định rằng công tác tìm hiểu thị trường của Công ty chưa được tích cực và chưa hiệu quả. Mỗi năm Công ty chỉ cử người xuống các đại lý để tìm hiểu thông tin về sản phẩm một vài lần. Như vậy một năm chỉ có một vài lần điều tra thị trường là chưa đủ. Mặt khác lại chỉ lấy thông tin từ các đại lý nên thông tin thu được chưa đầy đủ. Công tác tìm hiểu thị trường của Công ty chưa có tính chuyên nghiệp, chưa có một bộ phận chuyên về vấn đề đó, do vậy lúng túng trong khâu xác định được thị trường mục tiêu và khách hàng tiềm năng để định ra chiến lược MarKeting phù hợp. 4.4. Đánh giá về hệ thống kênh phân phối hiện nay của Công ty cổ phần Nước Khoáng Cúc Phương Hệ thống kênh phân phối hiện nay Công ty đang áp dụng phù hợp cụ thể như sau: Phù hợp với đặc điểm của khách hàng mục tiêu đó là đối tượng người tiêu dùng có thu nhập trung bình và trung bình khá tập trung chủ yếu ở thành thị. Mật độ phân bố khách hàng cao vì vậy Công ty chọn kênh phân phối gồm nhiều kênh phân phối trực tiếp như người bán lẻ, cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Kênh phân phối của Công ty hiện nay có ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh đó là kênh phân phối rộng và dài hơn, như hệ thống đại lý đã có mặt ở nhiều Tỉnh, Thành Phố hơn, vídụ như ở Hải Phòng Công ty có một chi nhánh và 30 đại lý ở các huyện, phường, xã.. Bên cạnh đó kênh phân phối của Công ty lựa chọn còn có hạn chế Số lượng cửa hàng đại lý chưa đến với thị trường nông thôn, thị trường nông thôn là thị trường tiềm năng với hơn 74% dân số tập trung ở nông thôn. Độ bao phủ thị trường chưa cao. 5. Những tồn tại và nguyên nhân của Công ty cổ phần Nước Khoáng Cúc Phương 5.1. Những mặt còn tồn tại Bên cạnh những kết quả đã đạt được Công ty cũng không tránh khỏi những hạn chế trong quá trình mở rộng thị trường của mình. Cụ thể đó là những hạn chế sau đây: Công ty chưa xây dựng những thị trường chiến lược rõ ràng nhất quán cho từng loại sản phẩm trong việc xây dựng sản phẩm. Chưa hình thành một đội ngũ chuyên nghiệp làm công tác nghiên cứu thị trường do vậy hoạt động nghiên cứu thị trường gặp phải một số khó khăn nhất định. Mặc dù nhãn hiệu sản phẩm đã được người tiêu dùng chấp nhận song nó thực sự chưa hoàn toàn hấp dẫn đối với họ, nhất là đối với sản phẩm Nước Khoáng Cúc Phương, chi phí cho bao bì, bình nút chai còn cao dẫn tới sản phẩm đưa ra thị trường còn cao vì vậy chưa thu hút được khách hàng. Mức giá Công ty quy định đối với sản phẩm cũng có sự thay đổi qua các năm thích hợp với biến động của thị trường. Tuy nhiên vì áp dụng chính sách một giá đối với các đại lý ở các khu vực khác nhau do vậy chưa khuyến khích được họ tăng khối lượng mua với số lượng lớn. Chưa hình thành kênh phân phối trực tiếp để đưa sản phẩm tới người tiêu dùng mà phần lớn là thực hiện qua các đại lý. Chưa có lực lượng bán hàng cá nhân mà Công ty mới chỉ có lực lượng hỗ trợ bán hàng giới thiệu sản phẩm tới khách hàng. Những chương trình quảng cáo mặc dù đã có sự sáng tạo nhưng chưa thu hút được sự chú ý nhiều của công chúng nhận tin. Những hoạt động khuyến khích động viên đối với các trung gian còn rất ít chưa kết hợp được nhiều sức mạnh từ phía họ. Số lượng các ấn phẩm phát hành để giới thiệu về Công ty còn rất hạn chế chưa giới thiệu được nhiều tới người tiêu dùng. 5.2. Những nguyên nhân - Chưa có nhiều chiến lược đào tạo cũng như các chương trình đào tạo nhăm nâng cao kiến thức cho đội ngũ công nhân viên Marketing. - Lực lượng quản lý nhân viên còn quá mỏng về số lượng và còn hạn chế về trình độ chưa tương xứng với nhiệm vụ tầm vóc của Công ty. - Sự cạnh tranh quyết liệt của các hãng kinh doanh khác trên thị trường họ có lợi thế là “ người đi trước “ nên việc đánh giá những nhãn hiệu đã tồn tại lâu dài trên thị trường Việt Nam là rất khó khăn. - Các sản phẩm nhạy cảm với nhu cầu, thị hiếu, khả năng mua sắm của người dân do vậy nếu không có chiến lược phù hợp sẽ rât dễ thất bại. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG CÚC PHƯƠNG I. Định hướng và mục tiêu phát triển thị trường nội địa 1. Dự báo tiềm năng phát triển thị trường nội địa đối với Công ty cổ phần Nước Khoáng Cúc Phương Nhu cầu tiêu dùng hàng ngày của thị trường trong nước là rất cao khoảng 400.000 triệu lít/ năm và mức tăng trưởng hàng năm sẽ khoảng 6%/ năm. Quy mô thị trường nội địa không quá nhỏ bé so với thị trường xuất khẩu. Cơ cấu khách hàng phần lớn là đối tượng khách hàng ở thành thị có thu nhập trung bình khá và có xu hướng mức thu nhập của khách hàng thành thị sẽ tăng rất nhanh. Đối tượng khách hàng ở nông thôn có mức thu nhập thấp là chủ yếu và mức tăng thu nhập chậm. Yêu cầu đối với sản phẩm nước uống ở thị trường cụ thể. Yêu cầu về chất lượng sẽ tăng đối với cả hai thị trường nông thôn và thành thị. Hàng nước uống hiện nay được ưa chuộng hơn trên thị trường là do các yếu tố: gọn nhẹ, đơn giản, tiện lợi, giá rẻ, phong phú về chủng loại… Như vậy tiềm năng phát triển thị trường nội địa đối với Công ty cổ phần Nước Khoáng Cúc Phương lớn. 2. Định hướng và mục tiêu phát triển thị trường nội địa đối với Công ty cổ phần Nước Khoáng Cúc Phương 2.1. Định hướng phát triển - Nâng cao thị phần hiện có của Công ty về sản phẩm nước uống trên thị trường nội địa. - Xây dựng được thương hiệu mạnh về sản phẩm nước uống trên thị trường nội địa. 2.2. Mục tiêu phát triển - Tiếp tục tăng doanh thu ở thị trường nội địa lên khoảng 10% một năm. - Tạo được vị thế cao hơn trên thị trường nước uống. - Xây dựng thành công thương hiệu Nước Khoáng Cúc Phương của Công ty và phát triển sản phẩm Nước Khoáng Có Ga. - Tăng sự hiểu biết của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm của Công ty. II. Giải pháp phát triển thị trường nội địa đối với Công ty cổ phần Nước Khoáng Cúc phương Một trong những nguyên nhân quan trọng nhất là khiến các sản phẩm của Công ty cổ phần Nước Khoáng Cúc Phương có chất lượng không cao và không phong phú về chủng loại đó là công nghệ sản xuất chưa cao. Với dây truyền sản xuất chưa được cải tiến thường xuyên cho nên dẫn đến chất lượng sản phẩm chưa cao. Mặt khác để có vốn đầu tư cho công nghệ cần có thời gian tương đối dài. Vấn đề hiện nay là phải phát triển thị trường nội địa với những gì Công ty ta đang có vì vậy để phát triển thị trường nội địa đối với sản phẩm Nước Khoáng Cúc Phương cần tiến hành theo sơ đồ sau: Sơ đồ 3: Giải pháp phát triển thị trường nội địa của Công ty Thành lập phòng Marketing Đẩy mạnh các hoạt động tìm hiểu thị trường Đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến bán hàng, lựa chọn loại xúc tiến bán hàng hiệu quả Mở rộng mạng lưới tiêu thụ Đổi mới và hiện đại hóa trang thiết bị Tạo vị thế trên thị trường đối với sản phẩm Sản xuất sản phẩm có chất lượng cao Phát triển thị trường nội địa của Công ty cổ phần Nước Khoáng Cúc Phương (Nguồn: Phòng Kinh Doanh) 1. Giải pháp về cơ cấu tổ chức Thành lập phòng Marketing chuyên phụ trách các hoạt động Marketing như sau: hoạt động xây dựng thương hiệu, hoạt động quảng cáo, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển thị trường….Nhằm thực hiện chuyên nghiệp hơn, và hiệu quả hơn nhiệm vụ Marketing như: chỉ cho doanh nghiệp biết rõ khách hàng của doanh nghiệp là ai? Họ sống và mua hàng ở đâu? Họ mua bao nhiêu? Vì sao họ mua? Họ cần loại hàng nào? Doanh nghiệp nên tự tổ chức lực lượng bán hàng hay dựa trên chiến lược khác …Tất cả các thông tin đó đều để phục vụ chức năng tạo thêm khách hàng cho Công ty. Thu hút đội ngũ lao động về lĩnh vực Marketing có trình độ, và các chuyên gia Marketing để nâng cao chất lượng hoạt động của phòng Marketing. 2. Giải pháp về các hoạt động phát triển thị trường nội địa 2.1. Tạo vị thế trên thị trường đối với sản phẩm của Công ty Có một nhận định nói rằng: Đừng bao giờ chờ cho đến khi sản phẩm hoàn thiện và hoàn hảo mới tung ra thị trường. Khi sản phẩm đã tương đối hoàn thiện và có thể trở thành sự lựa chọn hàng đầu của người tiêu dùng, hãy chuẩn bị mọi thứ sẵn sàng để lăng xê và bán hàng. Và dần dần hoàn thiện sản phẩm của mình. Đối với sản phẩm của Công ty cũng vậy, hiện nay chất lượng sản phẩm Nước Khoáng Cúc Phương chưa cao mới đạt mức chất lượng trung bình nhưng không nhất thiết phải chờ khi sản phẩm tốt hơn thì mới tìm cách lăng xê và bán hàng…mà phải làm việc đó ngay từ bây giờ đối với sản phẩm Công ty ta đang có. Với phương châm như vậy bước đầu tiên phải làm đó là: 2.1.1. Đẩy mạnh các hoạt động tìm hiểu thị trường và lựa chọn đoạn thị trường phù hợp Trước khi bắt tay vào kinh doanh, doanh nghiệp nhất thiết phải khảo sát thị trường kỹ lưỡng để xác định được nhu cầu khách hàng và từ đó sản xuất ra sản phẩm đáp ứng tốt nhu cầu đó. Nghiên cứu thị trường cũng giúp doanh nghiệp tìm được thị trường mục tiêu và khách hàng tiềm năng để có thể định ra các chiến lược Marketing cho phù hợp. Nếu được thực hiện đúng và thu thập kết quả chính xác, việc nghiên cứu thị trường sẽ giúp doanh nghiệp hạn chế sai lầm trong chiến lược hay giảm bớt các khoản chi phí không thật cần thiết. Nếu sai lầm, doanh nghiệp có thể đi đến phá sản. Để tiến hành giải pháp đó cụ thể phải tiến hành các biện pháp sau: + Tổng hợp ý kiến từ lực lượng bán hàng; tức qua các đại diện bán hàng đại diện ở mỗi khu vực như, thị trường nông thôn thì người tiêu dùng muốn gì ở sản phẩm, khu vực vùng cao, khu vực thành thị,…Qua đó ta thu được những thông tin tổng hợp nhất về nhu cầu của từng đối tượng khách hàng, như về giá, chất lượng…. + Khảo sát ý kiến của các chuyên gia về kinh tế nhất là các ý kiến về vấn đề nước uống. + Xây dựng trang WEB để từ đó thăm dò ý kiến của người tiêu dùng, qua những thông tin đó giúp cho Công ty nắm bắt được thị hiếu, nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty. 2.1.2. Đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến bán hàng, lựa chọn các loại hình xúc tiến bán hàng phù hợp và hiệu quả Nếu doanh nghiệp quá chú tâm vào việc nghiên cứu thì họ đã thất bại một nửa. Việc tạo ra sản phẩm mới là quan trọng, tuy nhiên việc quảng cáo và bán hàng mới là công việc phức tạp và cần thiết hơn nhiều. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được thì phải biết đầu tư cho công việc xúc tiến bán hàng. Như đã phân tích ở trên các hoạt động xúc tiến bán hàng của Công ty trong thời gian vừa qua chưa đạt được hiệu quả mong muốn. Không nhất thiết phải đầu tư qua nhiều cho hoạt động này vì khả năng tài chính của Công ty là có hạn hơn nữa không phải cứ đầu tư nhiều là có hiệu quả cao, mà phải biết tiến hành một cách khoa học từng bước đi cụ thể có như vậy mới tìm ra được lịch trình xúc tiến bán hàng phù hợp và hiệu quả. Giải pháp cụ thể là: Hoàn thiện dự án xúc tiến bán hàng và thực hiện có hiệu quả Bước 1: Phát triển một hệ thống xúc tiến bán hàng Trước khi đi đến lịch trình xúc tiến bán hàng cụ thể, cần tập hợp, phân tích các đối tượng khách hàng mà Công ty đã hướng tới và đánh giá về các hình thức quảng cáo, khuyếch trương mà Công ty đã thực hiện để vạch ra chiến lược mới. Cần chuẩn bị một tài liệu bao gồm tất cả các đối tượng mà Công ty đã sử dựng hình thức xúc tiến nào đó. Chuẩn bị một bộ tài liệu khách về những hình thức quảng cáo đã tiến hành và được coi là thành công. Tài liệu thứ ba cần chuẩn bị là các chiến lược Marketing đổi mới để có thể thu hút thêm các đối tượng mới. Bước 2: Đánh giá và quyết định Khi đã có đủ dữ liệu và ý tưởng. Công ty cần đánh giá từng nội dung cụ thể. Khi đánh giá về những ý tưởng xúc tiến bán hàng đã áp dụng, cần chú ý đến hiệu quả của chúng. Cũng cần chú ý đến những hoạt động không hiệu quả để tránh lặp lại. Đôi khi, các ý tưởng xúc tiến bán hàng tốt của Công ty không đem lại hiệu quả chỉ thuần tuý vì Công ty tiến hành không đúng thời điểm. Với trường hợp như vậy, bạn chỉ cần điều chỉnh đôi chút là có thể đem lại thành công, Bước 3: Phát triển kế hoạch chiến lược Để có thể thành công trong hoạt động xúc tiến bán hàng. Công ty phải lập kế hoạch chiến lược và kế hoạch này phải được chuẩn bị trong một thời gian khá dài trước khi triển khai. Bước 4: Đưa kế hoạch ra thảo luận trong tập thể Sau khi đã vạch ra các ý tưởng xúc tiến bán hàng, cần đưa những kế hoạch đó ra bàn bạc trong tập thể. Việc chia sẻ ý kiến với các chuyên gia, sẽ được kế hoạch thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bước 5: Lập kế hoạch chi tiết Cần xác định thời điểm tốt nhất để bắt đầu triển khai kế hoạch xúc tiến bán hàng. Đưa ra kế hoạch chi tiết cho từng nội dung. Kế hoạch càng chi tiết, thì khả năng thành công càng cao. Bước 6: Tạo sự khác biệt trong kế hoạch xúc tiến Nếu muốn nổi trội trước các đối thủ cạnh tranh, cần tạo ra sự khác biệt. Việc xúc tiến bán hàng càng giống với chương trình của các đối thủ cạnh tranh thì khả năng thành công càng thấp. Việc tiến hành hoạt động xúc tiến bán hàng khi các đối thủ cạnh tranh không làm sẽ đem lại hiệu quả cao hơn. Bước 7: Thiết kế quảng cáo Cần quảng cáo hoặc thông báo (có thể qua việc gửi thư trực tiếp) trước khi triển khai chiến dịch xúc tiến bán hàng. Nội dung quảng cáo cần nêu bật những lợi ích mà khách hàng có thể được hưởng trong chiến dịch xúc tiến này. Ngoài ra, cũng cần nêu rõ về thời hạn và những đảm bảo. Bước 8: Tiếp xúc với các phương tiện truyền thông Việc này cũng cần chuẩn bị trước. Cách phổ biến nhất là đăng tải thông cáo báo chí, chú ý đến khía cạnh mang lại lợi ích cho công đồng. 2.1.3. Mở rộng và nâng cao chất lượng của mạng lưới tiêu thụ sản phẩm ra khắp các tỉnh thành Tăng cường cửa hàng giới thiệu sản phẩm hoặc đại lý tại các vùng như: Huyện. phường, thị trấn, xã…Vì hiện nay mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công ty mới chủ yếu tập trung ở Hà Nội và Hải Phòng, còn ở các tỉnh thành khác chủ yếu có từ 1 đến 3 cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Do đó người tiêu dùng ở các tỉnh hầu như không biết đến sự có mặt của sản phẩm Nước Khoáng Cúc Phương. Hơn nữa thị trường nông thôn là thị trường rất lớn khoảng 76% dân số. Cùng với việc tăng số lượng cần phải nâng cao chất lượng bán hàng tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm bởi vì một hệ thống các cửa hàng giới thiệu sản phẩm và đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp sẽ làm cho sức lan toả của thương hiệu ngày càng mạnh. Các biện pháp như sau: Tạo ấn tượng với các khách hàng bằng cách bày trí gian hàng. Cách bày trí gian hàng cũng cần phải chuyên nghiệp, tạo được phong cách riêng, phải làm sao để khách hàng ở bất kỳ đâu khi bước vào một cửa hàng của Công ty họ đều có một ấn tượng chung. Thậm chí chỉ cần nhìn cách trang trí của Cửa hàng họ cũng biết được đó là sản phẩm của Nước Khoáng Cúc Phương. Công ty cần phải đào tạo ngắn hạn cho các nhân viên bán hàng. Để có được đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp hơn. Nhân viên bán hàng niềm nở, ân cần với khách hàng, biết cách tư vấn cho khách hàng nếu cần thiết… Tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái khi mua hàng, cảm giác là một “thượng đế” thực sự. Cần có chính sách khen thưởng hoặc khoán sản phẩm…. để kích thích khả năng làm việc của mỗi nhân viên bán hàng. 2.1.4. Đổi mới và nâng cao chất lượng sản phẩm Công ty cần nghiên cứu và phát triển sản phẩm có chất lượng cao hơn nữa, như lập một ban nghiên cứu về sản phẩm và thử nghiệm, các mẫu Nước Khoáng và đo lường kiểm tra chất lượng và các chế độ bảo quản. Công ty cần phải đầu tư nâng cao chất lượng đội ngũ kỹ thuật như cử người đi học, tập huấn tại các viện nghiên cứu nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. 2.2. Từng bước đổi mới công nghệ để tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao Hiện nay Công ty sản xuất các sản phẩm chưa có chất lượng cao, chủ yếu là các loại sản phẩm Nước Khoáng Thiên Nhiên chưa đạt đến mức tinh khiết, vì vậy gây khó khăn để đưa ra các sản phẩm tốt hơn cần có các biện pháp như sau: Đầu tư nhiều hơn cho việc hiện đại hoá các trang thiết bị Nghiên cứu và đưa vào ứng dụng các công nghệ mới trong quá trình sản xuất như trong khâu lọc nước rồi đóng chai. Đào tạo nâng cao tay nghề của cán bộ kỹ thuật trong Công ty, như cử nhân viên đi tham dự những khoá học về chuyên ngành. KẾT LUẬN Công ty cổ phần Nước Khoáng Cúc Phương là một trong những Công ty lớn trong ngành sản xuất Nước Khoáng. Luôn đạt nhiều thành tích trong sản xuất kinh doanh, tốc độ tăng trưởng trong suốt 10 năm qua cao khoảng 10% năm. Sản phẩm của Công ty chiếm vị thế cao trên thị trường. Nhưng đối với sản phẩm của Công ty chưa đạt được vị thế như mong muốn. Nhận biết được điều đó em sin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp phát triển thị trường nội đia của Công ty cổ phần Nước Khoáng Cúc Phương. Tuy nhiên chỉ đưa ra giải pháp thôi chưa đủ mà cần phải có sự đầu tư hợp lý từ phía Công ty cụ thể như: Về phía Nhà Nước phải tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi cho doanh nghiệp trong nước phát triển thị trường nội địa, quan tâm giải quyết những vướng mắc của doanh nghiệp và hạn chế đến mức thấp nhất hiện tượng làm hàng giả, trốn thuế nói chung và ngành sản xuất Nước Khoáng nói riêng. Với ngành sản xuất Nước Khoáng cần có sự quan tâm hơn nữa đối với thị trường trong nước thông qua việc xác lập và tổ chức có hiệu quả các quan hệ liên ngành, trên cơ sơ Quy hoạch tổng thể phát triển ngành Công nghiệp 2010 tiếp tục phát triển vùng nguyên nhiên liệu, các ngành công nghiệp phụ trợ, nhất là điều chỉnh cơ cấu sản phẩm cho thích hợp. Về phía Công ty thành lập phòng chuyên trách về các hoạt động Marketing. Tăng lượng vốn đầu tư cho các hoạt động như: xây dựng mạng lưới các cửa hàng một cách chuyên nghiệp ở các tỉnh thành, đào tạo đội ngũ công nhân viên, xây dựng thương hiệu… Từ những giải pháp và nỗ lực từ phía Công ty sẽ đưa mặt hàng Nước uống trở thành một trong những lựa chọn hàng đầu đối với người tiêu dùng trong nước. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình MarKeting căn bản: Trần Minh Đạo – NXB Giáo dục - 2003 Giáo trình Quản trị doanh nghiệp: Hoàng Minh Đường - Nguyễn Thừa Lộc – NXB LĐXH – 2006 Giáo trình Kinh tế thương mại: Đặng Đình Đào – Hoàng Đức Thân NXB thống kê 2003 Trang WEB diendandoanhnghiep.com.vn Trang WEB chungta.com.vn Tài liệu Công ty cổ phần Nước Khoáng Cúc Phương - Sổ tay chất lượng 2005 - Nguồn: Phòng kế hoạch – Tài chính - Nguồn: Phòng Kinh Doanh - Nguồn: Phòng Kế Toán DANH MỤC VIÊT TẮT DNSX Doanh nghiệp sản xuất TLSX Tư liệu sản xuất TCTM Tổ chức thương mại SX Sản xuất TD Tiêu dùng SDCN Sử dụng công nghiệp PPCN Phân phối công nghiệp MỤC LỤC Trang DANH MỤC CÁC BẢNG, CÁC BIỂU DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng1: Bảng nhập nguyên vật liệu của Công ty 2000- 2007 32 Bảng 2: Tổng chi phí giai đoạn 2000- 2007 34 Bảng 3: Cơ cấu và chất lượng lao động thời điểm tháng 12 năm 2007 36 Bảng 4: Kết quả hoạt động kinh doanh 2000-2007 40 Bảng 5: Huy động các nguồn vốn đầu tư phát triển 41 Bảng 6: Phân tích SWOT của Công ty cổ phần Nước Khoáng Cúc Phương 43 DANH MỤC CÁC BIỂU Sơ đồ1: Mô hình năm năng lực lượng cạnh tranh 21 Sơ đồ2: Kênh phân phối sản phẩm ở thị trường nội địa đối với sản phẩm Nước Khoáng Cúc Phương 39 Sơ đồ 3: Giải pháp phát triển thị trường nội địa của Công ty 51