Chuyên đề Một số giải pháp quản lý nhằm hoàn thiện việc xây dựng chiến lược thị trường tiêu thụ thép tại công ty cổ phần kim khí Hà Nội

àng thép chính vào Việt Nam so với đầu năm như sau ( giá CIF ). Đơn vị : USD / Tấn Tên mặt hàng Giá tháng 3/2008 Tăng so với đầu năm % tăng 1. Phôi thép 880 220 25 2. Thép phế 600 200 33.33 3. Thép tấm 940 200 21.27 4. Thép cuộn cán nóng 910 210 23.07 5. Thép cuộn cán nguội 900 200 22.22 Nguồn : Bản tin hiệp hội thép tháng 4 / 2008 Như vậy giá thép phế là tăng mạnh nhất 33.33 %. Sau đó là phôi thép 25 %, thép cuộn cán nóng, thép cuộn cán nguội và thép tấm. Chỉ trong 3 tháng đầu năm giá thép các loại tăng từ 21 – 33 % đây là con số khá cao. Theo nhận định từ các chuyên gia giá thép trên thị trường thế giới còn tiếp tục tăng do nguồn cung hạn chế và nhu cầu thép tăng cao từ các nước có nền kinh tế tăng trưởng mạnh trong đó có Việt Nam. 2. Thị trường trong nước biến động phức tạp. Giá cả liên tục tăng cao từ cuối năm 2007 một phần do ảnh hưởng của thị trường thế giới. Mặt khác cũng do nhiều người lợi dụng giá lên đã đầu cơ tích trữ để đẩy gía lên. Trong 3 tháng đầu năm giá thép thị trường là 14,5 triệu đồng/tấn, nhưng đến giờ giá đã lên tới trên 18 triệu đồng/tấn. Nếu mua cỡ hàng trăm tấn trở lên, các cửa hàng cùng lắm chỉ giảm còn khoảng 17 triệu đồng/tấn”. Có thể nhận định nghành thép đang đối mặt với cơn sốt tăng giá ảnh hưởng nghiêm trọng tới ngành cũng như nền kinh tế. Bảng so sánh giá thép xây dựng trung bình cả nước 3 tháng đầu năm 2008 so với cuối năm 2007. Đơn vị tính : VNĐ/ kg Tháng 11/2007 12/2007 01/2008 Tháng 2&3/2008 % so với 11/2007 Thép cuộn 12.000 13.300 14.000 15.200 +27 % Thép cây 12.000 13.000 14.000 15.300 +28 % Nguồn : Bản tin hiệp hội thép tháng 4 / 2008. 3. Môi trường cạnh tranh trong nghành có nhiều phức tạp. Thị trường kinh doanh sắt thép, vật liệu xây dựng hiện nay là thị trường mở. Có nhiều doanh nghiệp tham gia kinh doanh trong đó có những doanh nghiệp liên doanh có số vốn lớn từ nước ngoài, họ có nhiều ưu thế trong tìm nguồn hàng nhập khẩu, cũng như lợi thế vốn. Mô hình thị phần chủ yếu của các doanh nghiệp. Như vậy chiếm thị phần lớn nhất là các công ty ngoài khối VNSteel (Tổng công ty Thép Việt Nam) với 42.17 %. Đó là các công ty tư nhân, các cơ sở bán lẻ, các công ty có vốn nước ngoài……Công ty Cổ Phần Kim Khí Hà Nội là công ty con trực thuộc Tổng công ty thép Việt Nam, thuộc khối VNSteel, thị phần của toàn khối hiện nay là 31.71 % là con số không lớn trên toàn thị trường. Phân tích môi trường bên trong công ty có vài điểm như sau. 1. Công ty có lợi thế kinh doanh mặt hàng này lâu năm nên khá am hiểu thị trường. Bản thân công ty là công ty cổ phần có số vốn lớn thuộc sở hữu của Tổng công ty Thép Việt Nam nên công ty cũng nhận được nhiều ưu ái về thị trường, vay vốn các tổ chức tín dụng cũng như các thủ tục kê khai hải quan. 2. Công ty đã có tên tuổi thương hiệu trên thị trường, cùng với mạng lưới phân phối rộng tại hai Thành phố lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh mang lại cho công ty mảng thị trường nhất định. Ngoài ra công ty có đội ngũ nhân lực trình độ cao, nhiều kinh nghiệm đây là ưu thế lớn. Tổng hợp trên mô hình SWOT như sau : & & Opportunities - Nền kinh tế tăng trưởng cao, cầu thị trường tăng mạnh. - Hội nhập kinh tế tạo điều kiện thuận lợi cho xuất nhập khẩu. - Hệ thống luật pháp ngày một hoàn thiện tạo môi trường kinh doanh lành mạnh. Threats - Thị trường trong nước và thế giới không ổn định, giá cả tăng cao. - Sự gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh. Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ lớn. Strengths -Đã có tên tuổi trên thị trường. - Mạng luới kinh doanh rộng lớn. - Nguồn nhân lực chất lượng cao. -Lợi thế trong giao dịch nhập khẩu, vay vốn kinh doanh Mục tiêu: Mở rộng và phát triển thị trường kinh doanh Giải pháp & công cụ - Xây dựng và hoàn thiện mạng lưới phân phối rộng khắp. - Mở các cơ sở kinh doanh mới trên khắp các tỉnh thành - Xây dựng chiến lược giá cả cạnh trạnh Mục tiêu : Giữ vững thị phần. Đảm bảo kinh doanh có lãi, giảm thiểu rủi ro biến động giá cả. Giải pháp & công cụ - Giảm lượng hàng tồn kho không hợp lý, tránh trữ hàng chờ giá lên - Củng cố mạng lưới bán hàng tại - Tìm kiếm các nguồn hàng giá hợp lý Weaknesses - Công ty chưa có nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp. - Hệ thống xúc tiến thương mại chưa đồng bộ. Mục tiêu : Duy trì thị phần trên các thị trường truyền thống. - Tìm kiếm thị trường mới. Giải pháp & công cụ. - Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường Mục tiêu : Chiến lược ổn định. Giải pháp & công cụ - Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường. - Hoàn thiện hệ thống bán hàng, xúc tiến thương mại. Xác định mục tiêu của chiến lược. Các kết hợp khi phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài đưa ra cho công ty nhiều mụa tiêu chiến lược. Theo nhận định của công ty thị trường thép năm 2008 tuy có cả các cơ hội và nguy cơ. Nhưng các nguy cơ ảnh hưởng nghiêm trọng hơn. Phải kể tới là nguy cơ biến động giá cả. Ngành thép bán lẻ chịu tác động rất lớn của nhân tố này. Đi vào đánh giá môi trường doanh nghiệp thì hiện tại công ty Cổ phần Kim Khí Hà Nội còn tồn tại nhiều bất cập hiện nay công ty vẫn đang cải tổ và đã thu được kết quả khả quan. Tiềm lực của công ty được đánh giá là còn nhiều. Đó là các lợi thế do kinh doanh lâu năm trên thị trường, tên tuổi đã được khẳng định. Thêm vào đó công ty có lợi thế cơ sở vật chất, ưu đãi thủ tục thuế quan nhập khẩu…… Dựa trên tình hình thực tại đó công ty chọn kết hợp điểm mạnh và nguy cơ. Nội dung của mục tiêu chiến lược như sau: Giữ vững thị phần trên thị trường hiện tại. Kinh doanh có lãi. Giảm thiểu rủi ro do biến động giá cả. Xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược. Phương án chiến lược là tổng hợp các giải pháp và công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Một mục tiêu chiến lược có thể được hoàn thành bởi nhiều phương án. Nhưng với giới hạn nguồn lực, con người cũng như tài chính, công ty chỉ có thể lựa chọn một vài phương án có tính khả thi và hiệu quả nhất. Dựa trên nghiên cứu kỹ tình hình của công ty cũng như tình hình thị trường hiện tại. Ban lãnh đạo của công ty đã quyết định phê duyệt các phương án chiến lược như sau: Các giải pháp lớn. Đẩy mạnh sản xuất kinh doanh các mặt hàng có lợi thế như thép lá, thép hình và thép sản xuất trong nước. Nâng cao hiệu quả hoạt động của các đơn vị thành viên, tạo điều kiện cho các xí nghiệp bán lẻ thu tiền ngay, bán nhanh thu hồi nhanh. Xây dựng kế hoạch bồi dưỡng cán bộ nghiệp vụ phục vụ chiến lược của công ty sau cổ phần. Các công cụ thực hiện. 1. Chính sách giá cả Công ty kiên quyết ủng hộ chủ trương bình ổn giá cả thép của nhà nước. Phòng kinh doanh kết hợp với phòng thị trường có nhiệm vụ nghiên cứu đưa ra các mức ưu đãi giá cả hợp lý để thúc đẩy lượng tiêu thụ. Với mục tiêu là mở rộng thị trường, giữ vững niềm tin của người tiêu dùng với sản phẩm của công ty. Hiện nay do giá cả nhập về thường xuyên thay đổi, thậm chí là theo ngày. Để đơn giản cho công tác tính giá thành công ty chủ trương tính giá bán theo đơn vị hàng nhập về. Gía bán = Giá nhập + Tổng chi phí + Lãi dự kiến. Công ty cũng nghiên cứu đưa ra mức chiết giá ưu đãi với khách hàng mua khối lượng lớn nhằm thúc đẩy lượng tiêu thụ. Bảng chiết giá theo số lượng của công ty. Tên sản phẩm Số lượng bán Chiết giá / Giá bán Thép xây dựng & chế tạo < 100 cây 0% 100 – 300 cây 0.5% 300 – 500 cây 1% 500 – 700 cây 1.5% 700 – 1000 cây 2% > 1000 cây 3% Thép lá & thép tấm < 50 tấn 0% 50 – 200 tấn 1% 200 – 300 tấn 1.5% 300 – 400 tấn 2% 400 – 500 tấn 2.5% > 500 tấn 3% Nguồn : phòng kinh doanh 2. Chính sách phân phối. Về quản lý kênh phân phối công ty đã nghiên cứu và đưa ra chính sách quản lý mạng lưới phân phối theo cơ chế khoán với mục đích là để các xí nghiệp tự chủ trong khâu tạo nguồn, tiêu thụ, nhưng vẫn có quản lý. Nội dung cơ chế khoán như sau: Công ty giao vốn cho các đơn vị kinh doanh, vốn được giao dưới dạng hàng hóa, các đơn vị đặt hàng với công ty theo năng lực bán. Không khoán trắng, công ty khoán lợi nhuận 1.25 % / tháng tính trên tổng số vốn được giao. Quỹ lương cho đơn vị tính trên lợi nhuận khoán, cụ thể là 25 % của lợi nhuận khoán và 45 % trên số vượt mức. Các xí nghiệp chi nhánh được quyền chủ động tìm kiếm nguồn hàng, sau đó kiến nghị lên công ty xin cấp vốn và quyết định cho nhập. Về mặt phân phối hàng hóa do hiện nay thị trường còn nhiều phức tạp do vậy công ty chủ trương kinh doanh thận trọng. Mua đứt bán đoạn, bám sát thị trường thế giới ( chủ yếu là Trung Quốc ) và trong nước để nhập theo lô hàng nhỏ, đảm bảo có nguồn hàng phục vụ kinh doanh, duy trì mức tồn kho hợp lý nhằm hạn chế tác động xấu của giá cả. 3. Chính sách nhân lực. Tổ chức lại đội ngũ lao động tại các xí nghiệp làm ăn manh mún không hiệu quả. Rà soát lại chất lượng lao động. Nghiên cứu đổi mới cơ chế tiền lương cho phù hợp. Công ty đang tiếp tục thực hiện chính sách giảm biên chế. Thực tế là số lượng và độ tuổi lao động tại công ty hiện nay là cao. Số cán bộ nhân viên biên chế đến cuối năm 2007 là 312 người, độ tuổi trung bình là 36.5 tuổi. Bản thân ban lãnh đạo cũng nhận định số lượng lao động hiện nay là quá đông so với yêu cầu kinh doanh. Một số lao động nhận khoán không thực hiện được chỉ tiêu giao, một số chưa tận tâm gắn bó với công ty. Để giải quyết vấn đề này năm 2006 công ty chủ trương nâng cao chất lượng lao động bằng cách tăng lương thưởng và các chế độ đãi ngộ cũng như nghiên cứu chuẩn tính lương mới cho cán bộ công nhân viên để kích thích tinh thần làm việc của họ và tăng cường sự gắn bó đối với công ty. 4. Chính sách tài chính. Tiến hành xem xét lại hiệu quả sử dụng vốn tại, kiểm tra thường xuyên công tác thu hồi công nợ tại các đơn vị. Hiện nay công ty đang có kế hoạch lên lộ trình giảm thiểu vốn nhà nước, phát hành thêm cổ phiếu để huy động vốn. Ban lãnh đạo của công ty phê duyệt các phương án khuyến khích các đơn vị chủ động vay vốn từ nhiều nguồn, không chỉ các nguồn truyền thống như ngân hàng mà còn từ các tổ chức tài chính khác. Việc huy động vốn kinh doanh là cần thiết tuy nhiên phải đảm bảo chi phí vốn hợp lý, không để cho chi phí lãi là áp lực kinh doanh quá lớn đối với công ty. Quyết định và thể chế hóa kế hoạch. Các phương án chiến lược sau khi được các cấp thẩm quyền phê duyệt. Đã ban hành thành các văn bản và hướng dẫn thực hiện tới từng phòng ban và các đơn vị kinh doanh. Với mục đích là phổ biến nội dung, phương án chiến lược tới từng cá cán bộ công nhân viên để họ hiểu và nỗ lực thực hiện chỉ tiêu được giao. Tháng 6/2006 công ty ban hành quyết định và văn bản hướng dẫn thực hiện cơ chế khoán. Chính sách này sau khi phổ biến đã được cán bộ công nhân viên tại tổng công ty cũng như tại các đơn vị kinh doanh nhiệt tình ủng hộ. Sự thành công hay thất bại của chiến lược một phần nằm trong bản thân các phương án phần khác do sự hiểu biết va nỗ lực hoàn thành mục tiêu của nhân viên. Hiểu được điều này công ty luôn tổ chức các cuộc gặp gỡ trao đổi giữa các phòng ban, các xí nghiệp để phổ biến, giúp họ hiểu thấu đáo về các phương án chiến lược. III.3 Đánh giá quá trình xây dựng chiến lược. 1. Thành tựu đạt được. 1.1 Thành công trong quá trình nghiên cứu dự báo xác định mục tiêu chiến lược. Có thể nói trong 3 giai đoạn đầu tiên đặc biệt là giai đoạn nghiên cứu, dự báo để xây dựng mục tiêu chiến lược. Các cán bộ công nhân viên với nỗ lực tìm kiếm thông tin thị truờng và năng lực chuyên môn đã phân tích và nhận định đúng đắn tình hình thị trường hiện tại cũng như đánh giá chính xác năng lực của công ty. Chiến lược thị trường tiêu thụ mà công ty đã xây dựng và phê quyệt là bức đi thận trọng nhưng đầy sáng tạo nhất là trong tình hình thị trường hiện tại. Giá cả thường xuyên biến động, áp lực từ nhiều phía khiến cho nhiều doanh nghiệp kinh doanh thép làm ăn thua lỗ. Nhiều doanh nghiệp hiện nay vẫn chưa tìm được hướng đi thích hợp. Mục tiêu của chiến lược công ty đã lựa chọn thể hiện sự chuyên nghiệp của cán bộ công nhân viên công ty trong việc phân tích tổng hợp môi trường. Đó cũng chính là bề dày kinh nghiệm do kinh doanh lâu năm trên thị trường. Thêm vào đó là sự lãnh đạo khá sáng suốt của ban lãnh đạo của công ty đã nắm bắt được các xu hướng thị trường để lựa chọn các mục tiêu có tính khả thi. Thành công trong quá trình xây dựng và thực hiện các phương án chiến lược. Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã đặt ra kết hợp với tình hình thực tại của công ty Phòng thị trường đã xây dựng và được ban lãnh đạo phê duyệt các phương án chiến lược. Các phương án chiến lược này là các giải pháp và công cụ có tính hiệu quả và sáng tạo. Thước đo hiệu quả đánh giá sự đúng đắn trong việc xây dựng các phương án chiến lược. Sự hiệu quả của chiến lược thể hiện chính trong quá trình thực hiện các giải pháp thông qua việc sử dụng các công cụ. Thực tế là việc sử dụng các công cụ đã mang lại cho công ty những kết quả không nhỏ. 1. Sự thực hiện thành công của cơ chế khoán công ty đã khắc phục được tình trạng làm ăn thua lỗ tại các đơn vị kinh doanh. Các đơn vị sử dụng vốn đã chủ động và có trách nhiệm hơn. Nhưng quan trọng nhất là thị trường của công ty không những được giữ vững mà đã có lãi trong năm 2007. Từ khi thực hiện cơ chế khoán doanh thu bình quân từ 61.8 tỷ lên 52 tỷ. Bảng kết quả thực hiện các chỉ tiêu tại các đơn vị. Đơn vị : Lượng bán ( tấn ). DT, LN ( triệu đồng) Tên đơn vị Năm 2006 Năm 2007 Lượng bán Doanh thu Lợi nhuận Lượng bán Doanh thu Lợi nhuận 1. XNKD số 1 3.925 31.494 97 7.525 78.309 1.586 2. XNKD số 2 5.174 37.248 185 5.763 58.396 2.709 3. XNKD số 3 1.287 10.806 534 1.408 15.889 561 4. XNKD số 4 3.373 26.302 - 4.133 8.387 75.449 728 5. XNKD số 5 4.709 46.636 764 3777 91.411 1.411 6. XNKD thép hình 12.305 105.357 1.181 28.808 304.067 3.480 7. XNKD thép XD 8.064 69.485 527 6.276 62.162 645 8. XNKD thép tấm lá 2.630 21.309 - 2.788 2.507 26.051 569 9. XNKD vòng bi 822 17.829 - 437 808 29.913 567 10. XNKD C.dùng 1.417 15.197 - 582 2.698 32.669 167 11. XNKD P. tùng& T. bị 450 5.623 182 713 9.747 395 12. CN TP HCM 17.415 136.249 2.288 28.331 272.715 2.259 13. CN TP Hải Phòng 0 0 0 0 434 -169 14. Văn phòng Cty 13.231 120.919 18.357 194.856 1.687 Nguồn : Phòng kinh doanh Theo dõi trên bảng số liệu ta thấy từ khi thực hiện cơ chế khoán doanh thu và lợi nhuận của các xí nghiệp tăng mạnh từ 1.5 đến gần ba lần. Riêng có chi nhánh Hải Phòng thua lỗ, thực tế thì chi nhánh này mới thành lập trong năm 2006 hiện nay chi nhánh chưa tổ chức nhập hàng tiêu thụ mà chỉ nhận gia công tại đơn vị. Có đơn vị trước khi thực hiện cơ chế khoán kinh doanh thua lỗ như Xí nghiệp kinh doanh thép xây dựng số 4 năm 2006 lỗ 4133 triệu đồng tới năm 2007 đã có lợi nhuận 728 triệu đồng. Cơ chế khoán là thành công lớn trong việc thay đổi chính sách quản lý mạng lưới tiêu thụ của công ty nó giải quyết được tình trạng thua lỗ trong hai năm liên tiếp đưa hoạt động kinh doanh đi vào ổn định và phát triển. 2. Với chủ trương mua đứt bán đoạn, bám sát thị trường thế giới ( chủ yếu là Trung Quốc ) và trong nước để nhập theo lô hàng nhỏ, đảm bảo có nguồn hàng phục vụ kinh doanh, duy trì mức tồn kho hợp lý nhằm hạn chế tác động xấu của giá cả. Cùng với chính sách giá cả cạng tranh công ty đã đẩy mạnh được lượng tiêu thụ, mở rộng thị trường trên các tỉnh thành. Doanh thu theo từng sản phẩm cũng tăng. Công ty làm ăn có lãi và đang từng bước chiếm chỗ đứng trên thị trường Báo cáo kết quả tiêu thụ vật tư kim khí năm 2004 – 2007. Đơn vị : Kg Tên sản phẩm Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1. Thép tròn XD 56.583.448 36.465.434 20.146.195 30.795.464 2. Thép hình 18.469.224 8.492.163 12.049.616 22.642.748 3. Chế tạo 2.085.795 688.794 1.153.477 1.371.931 4. Ống thép 1.408.349 1.857.200 2.660.295 5.Thép lá 32.713.364 17.808.625 16.915.567 13.002.421 6. Cuộn 4.8- 11.8 3.007.560 7. Thép tấm 25.224.558 15.093.733 16.817.865 28.352.556 8. Phôi thép 33.238.031 8.603.829 4.854.660 9.949.350 9. thép khác 3.300.034 4.350.567 2.070.244 3.496.170 Tổng số 171.614.454 92.911.494 75.864.824 115.344.495 Nguồn : Phòng kinh doanh. Mô hình lượng tiêu thụ vật tư qua các năm Nhìn vào biểu đồ ta thấy trong năm 2005, 2006 lượng tiêu thụ của công ty giảm đi gần nửa. Nguyên nhân chủ quan là trong hai năm này công ty tiến hành cổ phần hóa, chưa quen với cung cách kinh doanh nên tình hình kinh doanh xấu. Nguyên nhân khách quan là thị trường biến động phức tạp, công ty nhập nhiều lô hàng có giá trị lớn xong lại không tiêu thụ được. Sang năm 2007 áp dụng chiến lược thị trường tiêu thụ mới hoạt động tiêu thụ của công ty đã có tăng trưởng. Công ty đã làm ăn có lãi không bị thua lỗ như hai năm 2005, 2006. Bảng số liệu doanh thu tại các đơn vị của công ty trong hai năm 2006, 2007. Đơn vị : Triệu đồng Tên đơn vị Năm 2006 Năm 2007 1. Văn phòng công ty 120.919 194.856 2. Chi nhánh TPHCM 136.249 272.715 3. Các XN trực thuộc 387.286 784.063 Nguồn : Phòng kinh doanh Để nhìn rõ hơn kết quả của việc thực hiện các công cụ chiến lược thị trường tiêu thụ ta nhìn trên mô hình doanh thu tại các đơn vị kinh doanh qua hai năm 2006, 2007. Quan sát trên biểu đồ ta thấy doanh thu tại các đơn vị tăng mạnh trong năm 2007. Tiêu biểu là tại các XN trực thuộc doanh thu tăng hơn hai lần từ 387.286 triệu đồng tới 784.063 triệu đồng. Đây là thành công của việc sử dụng hình thức khoán đã được trình bày ở trên. Tại chi nhánh thành phố Hồ chí Minh doanh thu cũng tăng gần gấp đôi, chứng tỏ thị trường này có mức tăng trưởng rất mạnh mẽ, là thị trường tuy mới khai thác chưa lâu nhưng lại mang về hiệu quả kinh doanh cao. Cũng nhìn trên biểu đồ ta thấy 11 xí nghiệp mang lại doanh thu cao nhất với 60 % doanh thu toàn công ty. Các xí nghiệp trực thuộc này tập chung chủ yếu tại TP Hà Nội với nhiệm vụ phân phối bán hàng cho các tỉnh lân cận.. Thị trường Hà Nội và các tỉnh Miền Bắc là thị trường truyền thống của công ty. Công ty cũng chủ trương tăng lượng bán bằng cách tham gia đấu thầu. Năm 2007 đã thắng thầu tại một số công trình lớn như nhiệt điện Cẩm Phả, xi măng Bút Sơn.. Trong năm tới công ty sẽ tham gia đấu thầu nhiều công trình lớn. Đây cũng là xu hướng tiêu thụ mới, hứa hẹn mang lại lợi nhuận cao hơn so với cách tiêu thụ truyền thống là bán lẻ qua các xí nghiệp trực thuộc. 3. Với chính sách tinh giảm biên chế, nâng cao chất lượng lao động bằng cách tăng lương thưởng và các chế độ đãi ngộ cũng như nghiên cứu chuẩn tính lương mới cho cán bộ công nhân viên để kích thích tinh thần làm việc của họ cũng như sự gắn bó đối với công ty. Tới năm 2007 công ty còn 312 cán bộ công nhân viên giảm gần 40 % so với con số hơn 500 nhân viên sau khi cổ phần hóa vào năm 2005. Nhìn chung lao động tại công ty có mức thu nhập bình quân cao. Trong năm 2007 công ty thực hiện thành công kế hoạch, kinh doanh có lãi. Đời sống của người lao động cũng được nâng cao. Thu nhập bình quân tăng từ 1,55 t đ/ th năm 2006 lên tới 2,9 trđ/th. Đây là mức thu nhập cao so với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành. 4. Thực hiện cơ chế linh hoạt trong tạo nguồn vốn năm 2007 công ty huy động được 220 tỷ đồng tăng gấp đố số huy động được năm 2006 là 110 tỷ. Năm 2007 thực hiện chính sách kinh doanh an toàn mua đứt bán đoạn vòng quay vốn bình quân đạt 5.7 vòng tăng so với năm 2006 là 3.5 vòng. Với chủ trương kiểm tra thường xuyên công tác quản lý vốn và thu hồi công nợ tại các đơn vị. Hạn chế tối đa việc bán trả chậm trong năm 2007 tình hình công nợ của công ty đã có những chuyển biến tích cực. Đơn vị : tỷ đồng 1/1/2006 31/12/2006 1/1/2007 31/12/2007 Tổng nợ phải thu 174 120 110 139 Nợ trong hạn 62 88 63 106 Nợ quá hạn< 1 năm 95 17 31 22 Nợ quá hạn > 1năm 17 15 15 10 Phòng Tài chính kế toán Nhìn trên bảng số liệu ta thấy tình hình công nợ của công ty đã có chuyển biến tích cực, nhìn chung có xu thế giảm từ 174 tỷ đầu năm 2006 còn 139 tỷ cuối năm 2007. Nợ quá hạn trên 1 năm giảm rõ rệt từ 17 tỷ xuống còn 10 tỷ. Đây là thành công của công ty khi chủ trương giảm thiểu công nợ. Bán nhanh thu hồi vốn nhanh, dừng bán cho các đơn vị chưa hoàn trả nợ quá hạn. 2. Hạn chế trong quá trình xây dựng chiến lược . Bên cạnh những thành tựu kể trên trong quá trình xây dựng chiến lược thị trường tiêu thụ của công ty còn tồn tại nhiều hạn chế 2.1 Hạn chế trong phân tích dự báo môi trường. Quá trình phân tích dự báo môi trường kinh doanh còn nhiều hạn chế. Mặc dù đã có phòng thị trường nhưng hoạt động vẫn chưa được chuyên nghiệp. Thông tin thị trường công ty thu thập chủ yếu từ quá trình bán hàng của công ty kết hợp với từ phía tổng công ty gửi xuống. Do vậy chất lượng thông tin chưa được cao. Đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay thị trường biến động rất phức tạp đòi hỏi công ty cần nghiên cứu, dự báo thị trường tốt hơn. 2.2 Hạn chế trong việc lựa chọn mục tiêu, xây dựng và thực hiện phương án chiến lược. Do phân tích dự báo môi trường còn hạn chế nên các mục tiêu và phương án chiến lược được đề ra chưa có tính chủ động. Chủ yếu là các biện pháp để hạn chế ảnh hưởng của môi trường chưa tận dụng được cơ hội khi thị trường bất ngờ biến động có lợi. Năm 2007 có nhiều thuận lợi song do không nhạy bén trong khâu tạo nguồn và tổ chức tiêu thụ công ty đã không tận dụng được những thời điểm giá biến động để tiến hành nhập hàng bán thu lời. Việc quản lý thu hồi công nợ công ty đã có chủ trương thực hiện xong hiện nay tình trạng bán trả chậm với tỷ trọng cao còn phổ biến ở nhiều đơn vị. Nhiều đơn vị chưa có xác định rõ đối tượng cho bán trả chậm do vậy tình hình thực tế có xí nghiệp đã bị người xấu lợi dụng gây thiệt hại cho công ty. Tỷ lệ nợ quá hạn dưới 1 năm quá cao. Từ khi cơ chế khoán ra đời các giám đốc xí nghiệp đã có trách nhiệm hơn trong quản lý thu hồi công nợ cho công ty. Đánh giá khách quan thì tình hình quản lý công nợ tại công ty chưa mang tính chủ động, thường xuyên phải đốc thúc thu hồi công nợ sau khi đã bán hàng và hạch toán. Công tác tổ chức, cán bộ còn nhiều bất cập. Mặc dù đã nhận định công tác tổ chức cán bộ còn nhiều cồng kềnh dẫn tới hiệu quả hoạt động của các xí nghiệp rất thấp. Thế nhưng công ty chưa quyết luyệt trong công tác cải tổ bộ máy. Nhưng xem xét thì đây cũng là nguyên nhân khách quan, vì công ty mới cổ phần hóa, cơ chế bao cấp đã ăn sâu vì thế cải tổ cần có thời gian lâu dài. 3. Tìm hiểu nguyên nhân. Có nhiều nguyên nhân dẫn tới việc xây dựng và thực hiện chưa hiệu quả chiến lược thị trường tiêu thụ. Các nguyên nhân này có thể chia thành 2 dạng chính. Nguyên nhân khách quan : Do tình hình thị trường phức tạp, khó đoán biết. Hoạt động kinh doanh của công ty lại chủ yếu phụ thuộc vào thị trường. Do vậy các doanh nghiệp kinh doanh gặp nhiều khó khăn trong việc dự báo nhu cầu của thị trường. Chuyển sang hoạt động theo cơ chế cổ phần công ty cũng gặp khó khăn trong công tác huy động vốn. Do vậy hạn chế trong khâu chủ động tạo nguồn hàng, tổ chức trữ hàng với khối lượng lớn. Nguyên nhân chủ quan . Mục tiêu công ty đưa ra dựa trên kinh nghiệm kinh doanh lâu năm trên thị trường. Bị động với các tín hiệu thị trường. Chủ trương thu hồi vốn nhanh chưa có sự sáng tạo chủ động chớp lấy thời cơ. Trong năm 2007 thị trường biến động thuận lợi nhưng do không có chuẩn bị công ty đã không chủ động nhập hàng bán thu lời cao. Đây cũng là hạn chế trong khâu phân tích hoạch định chiến lược đã không nhìn thấy các cơ hội của thị trường. Do vậy thực hiện chiến lược một cách cứng nhắc. Khi chuyển sang cơ chế cổ phần bản thân công ty không có ngay được sự chuẩn bị tâm lý, lúng túng trong phương thức kinh doanh do vậy đã không tận dụng được các lợi thế của mình. Công ty số lượng lao động đông nhưng lại thiếu cán bộ quản lý kinh doanh giỏi. Cán bộ lãnh đạo của công ty hiện nay vẫn do Tổng công ty thép Việt Nam chỉ định. Việc chỉ định như vậy có thể không căn cứ vào trình độ chuyên môn cũng như sự am hiểu tình hình kinh doanh của công ty Phần III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TTTT Ở CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI Phương hướng và mục tiêu của công ty trong năm tới. Năm 2008 thị trường kinh doanh theo dự báo có nhiều biến động phức tạp, có nhiều cơ hội và thách thức công ty chủ trương nắm bắt thời cơ nhưng vẫn thận trọng. Mục tiêu cơ bản công ty đề ra như sau: Trong năm 2008 công ty chủ trương đảm bảo hoạt động kinh doanh ổn định, hiệu quả, phấn đấu tốc độ tăng trưởng 15 – 20 %. Phát hành thêm cổ phiếu để tăng vốn phục vụ dự án đầu tư và kinh doanh, giảm tỷ lệ vốn nhà nước xuồng còn 60 % đến 51 %. Phấn đấu lên sàn niêm yết chứng khoán vào năm 2009. Sắp xếp lại công tác tổ chức lao động, phấn đấu giảm biên chế xuống 25 % năm 2008, nâng cao mức thu nhập bình quân người lao động tăng 20 %. Một số kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện việc xây dựng chiến lược TTTT ở công ty cổ phần Kim Khí Hà Nội. II.1 Đối với công ty. Tình hình thị trường những tháng đầu năm có nhiều biến động có cả thuận lợi và bất lợi đối với công ty. Những biến động này còn thay đổi phức tạp và rất khó dự đoán. Qua phân tích có thể thấy các chiều tác động của môi trường đối với công ty như sau. Thuận lợi : Trong những tháng đầu năm 2008 giá vật liệu xây dựng bán trên trường tăng mạnh, trong khi nhu cầu cho xây dựng phát triển kinh tế ngày càng mạnh mẽ, ngành kinh doanh kim khí vật liệu xây dựng hứa hẹn có chỉ số tăng trưởng cao. Sau khi đã hội nhập WTO nhà nước cam kết cơ chế nhập khẩu sẽ ngày càng thông thoáng hơn. Tạo điều kiện cho doanh nghiệp trong việc hạn chế chi phí nhập khẩu và tìm kiếm nguồn nhập khẩu giá phải chăng. Khó khăn : Giá nhập nguyên liệu đầu vào cao nhiều khi thép nhập khẩu về nguyên giá còn cao hơn giá bán trên thị trường. Giá thép nguyên liệu trên thị trường thế giới cũng tăng cao nguyên nhân chủ yếu là do nguồn cung kim loại này đang trên đà suy giảm trong khi nhu cầu sử dụng lại quá lớn. Thực tế thì không chỉ giá thép đầu vào tăng cao, giá nhiên liệu phục vụ cho công tác vận chuyển như xăng dầu cũng tăng. Đây cũng là nguyên nhân phát sinh thêm chi phí cho doanh nghiệp. Lạm phát trong những tháng đầu năm. Ngân hàng trung ương chủ trương giảm nguồn cung tiền tệ làm lãi suất trong nước tăng cao. Tăng chi phí vốn gây khó khăn lớn cho các doanh nghiệp nhất là những công ty sử dụng nhiều vốn vay như công ty Kim Khí Hà Nội. Trước tình hình đó công ty cần nhìn nhận thấy những cơ hội, hạn chế các nguy cơ ảnh hưởng xấu tới hoạt động kinh doanh. Sau đây là vài kiến nghị đối với công ty. 1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu dự báo môi trường. Nghiên cứu thị trường có vai trò quan trọng với họat động kinh doanh của mỗi công ty, khâu nghiên cứu và dự báo thị trường tiến hành tốt công ty sẽ có đủ thông tin cần thiết để xây dựng chiến lược kinh doanh. Am hiểu thị trường tức là công ty đã thành công bước đầu vì thực tế sự tồn tại của doanh nghiệp là để đáp ứng nhu cầu của thị trường. Trong công tác xây dựng chiến lược thị trường tiêu thụ, nghiên cứu thị trường càng đóng một vai trò quan trọng. Nghiên cứu tốt thị trường là cơ sở để xây dựng được mục tiêu và các phương án chiến lược hiệu quả. Nghiên cứu khâu này không tốt các mục tiêu và phương án được đề ra sẽ thiếu tính thực tiễn và đúng đắn, khó có thể áp dụng với công ty và thường dẫn tới sự thất bại khi đi vào thực hiện chiến lược. Công tác nghiên cứu thị trường của công ty Cổ phần Kim Khí Hà Nội hiện nay chưa tương xứng với yêu cầu và qui mô thị trường của công ty và tình hình thị trường hiện tại. Kinh doanh kim khí chịu ảnh hưởng lớn của biến động giá cả cũng như nhu cầu thị trường do vậy công ty cần thiết phải đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu dự báo cầu thị trường. Hiện tại công ty đã có phòng thị trường nhưng chỉ có 3 cán bộ nhân viên. Con số này là quá ít so với khối lượng công việc phòng đảm nhận. Công ty cần có kế hoạch tuyển thêm nhân viên đặc biệt là những người có trình độ chuyên môn về nghiên cứu nhận định thị trường. Vì nghiên cứu thị trường là công việc khó khăn phức tạp đòi hỏi người nghiên cứu phải có trình độ nhất định về lĩnh vực này cũng như sự am hiểu về các lĩnh vực khác. Do tầm quan trọng của thông tin thị trường, công ty cũng nên chủ trương tìm kiếm thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, không chỉ từ phía tổng công ty, các xí nghiệp kinh doanh mà còn từ chính đối thủ cạnh tranh. Vì động thái của đối thủ phần nào thể hiện sự phản ứng của họ với môi trường. Công ty Cổ phần Kim Khí Hà Nội được xét là công ty nhỏ trong ngành kinh doanh thép vốn có nhiều đại gia lớn như Vinakyoei ( công ty thép liên doanh giữa Việt Nam và Nhật Bản ), thép Việt Ý, Hòa Phát, Tây Đô…Nếu xét về vị trí trên thị trường cạnh tranh thì hiện nay công ty đang nằm nhóm theo đuổi thị trường. Trong nhóm này sự ảnh hưởng của họ tới môi trường là nhỏ. Vì vậy biện pháp cần thiết là theo sát bước đi của các công ty lớn để có chiến lược phát triển hợp lý cho mình. 2. Linh họat trong việc lựa chọn mục tiêu chiến lược. Lựa chọn mục tiêu chiến lược có ý nghĩa quan trọng quyết định sự đúng đắn và thành công của chiến lược. Khi tiến hành lựa chọn mục tiêu chiến lược tiêu chuẩn đặt ra là tính thực tiễn, dễ thực hiện, phù hợp với sứ mệnh của công ty cũng như tương xứng với nguồn lực hiện tại . Trong việc lựa chọn mục tiêu chiến lược các công ty thường mắc phải sai lầm là quá cứng nhắc do mục tiêu xây dựng dựa trên sự chủ quan của cá nhân người nhận định nên thiếu sự tương thích hợp lý với môi trường hiện tại và nguồn lực của công ty. Điều này nhiều khi biến mục tiêu chiến lược trở nên thiếu tính khả thi. Nhiều trường hợp khác công ty lại chưa đánh giá chính xác các nguồn lực của mình, cũng như không nhìn thấy cơ hội từ thị trường. Nên các mục tiêu xây dựng quá khiêm tốn gây ra dự lãng phí nguồn lực và bỏ qua các cơ hội phát triển hơn nữa cho công ty. Mục tiêu chiến lược thị trường tiêu thụ của công ty hiện nay là chủ trương giữ vững thị phần, giảm thiểu rủi ro từ thị trường. Mục tiêu này được đánh giá là còn khiêm tốn so với khả năng có thể đạt được. Thiết nghĩ ngoài mục tiêu giữ vững thị phần công ty nên đặt thêm mục tiêu tăng trưởng, mở rộng thị trường. Vì với lợi thế kinh doanh lâu năm và đã có tên tuổi trên thị trường kết hợp với lợi thế nhân lực, cơ sở hạ tầng. Công ty có thể dễ dàng thâm nhập các phân khúc thị trường mới, vốn chưa có đối thủ lớn như các tỉnh lẻ, các thị trấn thành phố mới. Thị phần luôn là yếu tố sống còn của doanh nghiệp, thị phần cao sẽ củng củng cố vị trí của doanh nghiệp và hứa hẹn mang lợi nhuận cao. Trong cuộc đua hiện tại có nhiều công ty mạnh, nhiều doanh nghiệp ra nhập ngành, họ đều cố gắng để đẩy mạnh doanh thu tiêu thụ, mở rộng thị trường. Nếu công ty không chủ trương khẳng định thương hiệu mở thị phần hơn nữa thì dễ bị các đối thủ chia sẻ trên chính thị trường hiện tại. Hiện nay mạng lưới tiêu thụ của công ty chỉ tập chung tại hai thành phố lớn là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh , trong khi còn nhiều thành phố mới, khu vực thị trấn, thị xã có cầu sản phẩm sắt thép xây dựng cao như Hải Dương, Ninh Bình, Hà Nam.. Đây là những thị trường tuy không lớn nhưng nếu công ty chú trọng khai thác thì mang lại doanh thu đáng kể. 3. Hoàn thiện các giải pháp và công cụ chiến lược. Các giải pháp và công cụ hiện nay chủ yếu xây dựng trên cơ sở khắc phục hạn chế của các biện pháp đang sử dụng. Chính sách khoán thực chất nhằm cải tổ, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Để thực hiện mục tiêu chiến lược công ty cũng có thể sử dụng các giải pháp và công cụ khác. Sau đây là một số giải pháp em xin đề xuất với công ty Cổ phần Kim Khí Hà Nội như sau 2.1 Linh hoạt trong việc lựa chọn danh mục sản phẩm. Danh mục sản phẩm kinh doanh của công ty hiện nay chưa linh hoạt. Riêng sản phẩm thép trên thị trường Việt Nam có nhiều chủng loại và nhu cầu của chúng cũng thay đổi đáng kể. Trong những năm gần đây nhu cầu thép chế tạo, thép thanh tăng mạnh trong khi thép cuộn lại có xu thế giảm. Việc không nắm bắt rõ xu thế tiêu thụ này có thể dẫn tới sự không phù hợp về chủng loại sản phẩm đem bán của công ty, dẫn tới khó tiêu thụ trên thị trường. Công ty nên có nghiên cứu chi tiết và đầy đủ xu thế này để có kế hoạch nhập từng loại hàng một cách hợp lý nhằm tránh hàng khó tiêu thụ để tồn kho chịu lỗ. 2.2 Hoàn thiện chính sách tiêu thụ, xúc tiến thương mại. Chính sách tiêu thụ và xúc tiến thương mại là công cụ hữu hiệu thúc đẩy doanh thu bán hàng của công ty. Hiện nay công ty chưa có chính sách tiêu thụ, xúc tiến thương mại hiệu quả. Một trong những nguyên nhân là do tình hình thua lỗ nhiều năm tại các đơn vị nên công ty quan tâm nhiều đến việc cải tổ, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối mà chưa tận dụng được các công cụ thúc đẩy lượng tiêu thụ khác. Sau đây là một vài giải pháp em xin đề xuất với công ty. 1. Trong hoạt động tiêu thụ công ty nên đẩy mạnh tìm kiếm các phương thức bán hàng mới vì thực tế bán lẻ khối lượng nhỏ tuy an toàn, dễ thu hồi vốn nhưng khó quản lý, lợi nhuận không cao. Công ty nên chủ trương tìm kiếm các nhà tiêu thụ lớn, tham gia đấu thầu nhiều công trình lớn. Phương án này phù hợp với công ty kinh doanh thép khối lượng lớn như Công ty Cổ phần Kim Khí Hà Nội. Đẩy mạnh tiêu thụ cho các đối tác lớn vừa dễ dàng trong khâu quản lý lượng tiêu thụ lại hạn chế được rủi ro do chưa tìm hiểu rõ đối tác. Các đối tác lớn thường là các công ty xây dựng lớn, họ mua thép cho các gói thầu cấp nhà nước do vậy cũng có sự đảm bảo về khả năng thanh toán. Hơn nữa việc đặt mối quan hệ với những nhà tiêu thụ lớn sẽ nâng cao vị trí, uy tín của công ty trên thị trường. 2. Hiện nay công ty cũng chưa có một chính sách hiệu quả nhằm thúc đẩy lượng tiêu thụ khối lượng lớn. Công tác tìm hiểu đối tác, chuẩn bị tham gia đấu thầu chưa được quan tâm đúng mức. Các gói thầu công ty trúng không nhiều. Đây được coi là nhiệm vụ của Phòng kinh doanh trong công ty, thiết nghĩ các phòng ban khác, đặc biệt là Phòng thị trường cũng cần phải hợp tác, hỗ trợ Phòng kinh doanh trong khâu tìm hiểu đối tác, nghiên cứu để đưa ra mức giá chào hàng hợp lý. 3. Chính sách giá cả đối với khách hàng mua khối lượng lớn có tính cạnh tranh chưa cao, mức chiết khấu không lớn. Do đặc điểm thị trường giá cả có xu hướng tăng cao dẫn tới nỗi lo sợ giá tăng của người tiêu dùng. Công ty nên nghiên cứu đưa ra mức giá hấp dẫn hơn. Vì hiện nay sự chênh lêch giá cả giữa các nhà cung cấp luôn là quan tâm hàng đầu của người tiêu dùng. Thiết nghĩ công ty nên tận dụng tình hình này để tìm hiểu đưa ra các phương án giảm thiểu giá thành nhằm đẩy mạnh lượng tiêu thụ, mở rộng thị trường . 4. Riêng đối với khách hàng ruột công ty cần có chính sách ưu đãi nhằm thiết lập mối quan hệ làm ăn lâu dài với họ. Hiện nay công tác dịch vụ bán hàng và sau bán hàng của công ty chưa được quan tâm đúng mức. Phần lớn các đối tác của công ty không ấn tượng tốt về công tác dịch vụ sau bán hàng. Và cũng chưa có phòng ban nào trong công ty đảm nhận công việc này. Đó là nguyên nhân khiến công ty khó khăn trong khâu tìm kiếm đối tác lớn. Công ty nên thành lập một bộ phận chuyên trách về công tác dịch vụ sau bán hàng. Bộ phận này có thể trực thuộc phòng kinh doanh. Việc quan tâm đúng mức tới hoạt động này không chỉ thúc đẩy doanh thu tiêu thụ, tạo mối quan hệ lâu dài với các đối tác lớn mà còn thể hiện cách thức kinh doanh chuyên nghiệp của công ty. 5. Công ty cũng cần chú trọng đến công cụ quảng cáo, xây dựng thương hiệu. Thực tế là chi phí cho quảng cáo hiện nay của công ty không nhiều. Công ty cũng chưa có quan tâm thích đáng tới hoạt động này. Như chúng ta đã biết xây dựng thương hiệu cần một quá trình lâu dài kết hợp với các công cụ marketing hiệu quả, quảng cáo cũng là công cụ hay được sử dụng. Chi phí quảng cáo ở các công ty kinh doanh cùng ngành thường khá cao như công ty Thép Hòa Phát, thép Tân Á, Vinapipe... Họ đã cũng thu về những thành công tương xứng. Quảng cáo trên các phương tiện đại chúng là cách thức mang tên tuổi của công ty đến khách hàng một cách nhanh chóng. Vì là doanh nghiệp kinh doanh chủ yếu ở khâu tiêu thụ, qui mô thị trường hiện nay của công ty đang ngày càng mở rộng. Việc khẳng định tên tuổi trong tâm trí người tiêu dùng là vô cùng quan trọng. Quảng cáo không chỉ tăng doanh thu trước mắt mà còn mang tầm chiến lược lâu dài. Với tầm quan trọng như vậy công ty nên có kế hoạch đầu tư cho công tác quảng cáo. Cụ thể là việc việc xây dựng quỹ dành riêng cho công tác này. Quỹ này có thể trích từ doanh thu hay lợi nhuận hàng năm. Quỹ này cũng cần được quản lý, sử dụng như các quỹ khác trong công ty nhưng thêm vào đó cần phải đánh giá chỉ tiêu hiệu quả khi sử dụng. Các chỉ tiêu đó có thể là mức tăng doanh thu sau quí có tiến hành quảng cáo hoặc cũng có thể là mức độ hài lòng của người tiêu dùng đối với sản phẩm, giá cả của công ty. 2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá và quản lý hàng tồn kho. Đặc điểm kinh doanh sản phẩn thép đòi hỏi công ty thường xuyên phải trữ hàng, xử lý hàng tồn kho chưa bán được. Năm 2005 công ty đã chịu lỗ một khoản 3 tỷ đồng khi xử lý hàng tồn kho. Hàng tồn kho không bán được là nguyên nhân gây lỗ nhưng trong nhiều trường hợp khác hàng tồn kho có vai trò quan trọng vì nó đảm bảo nguồn cung sản phẩm của công ty cho thị trường. Do vậy với mỗi công ty kinh doanh cần phải có nghiên cứu đưa ra mức tồn kho an toàn và hợp lý. Hiện tại công tác quản lý hàng tồn kho của công ty có nhiều bất cập. Thường xuyên có tình trạng khi thừa khi thiếu hàng. Để giải quyết tình trạng này công ty cần nghiên cứu nhu cầu thị trường để đưa ra mức tồn kho hợp lý với từng sản phẩm. Dựa trên định mức đó công ty sẽ có quyết định nhập hàng, không để nhập tràn lan rồi chịu lỗ do không bán được Chi phí lưu kho là vấn đề đau đầu với nhiều doanh nghiệp nhất là những công ty có khối lượng hàng lưu kho lớn như công ty Cổ phần Kim Khí Hà Nội. Yêu cầu cấp thiết đòi hỏi công ty phải nghiên cứu giảm thiểu chi phí lưu kho, tích trữ và hạn chế hàng tồn kho. Công ty cũng nên nghiên cứu phương thức định giá mới để tính giá thành. Vì hiện tại giá nhập nguyên liệu thường xuyên thay đổi theo từng lô hàng, chi phí lưu kho cũng tăng lên hàng ngày do vậy cách thức đánh giá cũ theo lô hàng không còn hợp lý. Công ty nên đánh giá sản phẩm tồn kho theo thời gian thay vì theo đơn vị nhập như trước kia. 2.4 Công tác quản lý tài chính. Sau khi cổ phần hóa công tác quản lý tài chính, xử lý nợ trước và sau khi cổ phần hóa không hiệu quả, số lượng dư nợ quá cao. Thực hiện chính sách giải quyết và giảm thiểu công nợ tình hình tài chính của công ty năm 2007 đã có nhiều biến chuyển tốt. Nhưng nhìn chung số lượng dư nợ quá hạn vẫn còn cao, 32 tỷ đồng trong năm 2007. Đứng trước tình hình đó công ty cần có các biện pháp kiên quyết hơn nữa trong việc giảm thiểu công nợ, thu hồi nợ khó đòi. Với mục tiêu giảm thiểu công nợ. Bản thân công ty cần có sự thay đổi trong cách thức kinh doanh thể hiện bằng việc đẩy mạnh công tác nghiên cứu tìm hiểu khách hàng. Gắn trách nhiệm của đơn vị kinh doanh với từng hợp đồng bán mà đơn vị tham gia. Làm như vậy sẽ nâng cao tinh thần trách nhiệm của đơn vị với các lô hàng của công ty cũng như đôn thúc họ trong việc thu hồi công nợ. Với các khoản nợ khó đòi có giá trị lớn công ty nên nhờ cơ quan có thẩm quyền giải quyết. Tuy nhiên nên cân nhắc giữa chi phí kiện cáo và giá trị của khoản nợ để có phương án hợp lý. Tình hình sử dụng nguồn vốn của công ty tại các đơn vị hiện nay có hiệu quả khác nhau. Nhiều đơn vị kinh doanh có tỷ suất sinh lời cao xong còn nhiều đơn vị làm ăn thua lỗ. Để cân đối tình hình kinh doanh tại các đơn vị công ty nên có biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn như khen thưởng, ưu tiên sử dụng vốn cho các đơn vị có tình hình kinh doanh tốt. Riêng các xí nghiệp kinh doanh thua lỗ trong nhiều năm công ty cần có biện pháp cải tổ hoặc chuyển hướng kinh doanh nếu cần thiết. 2.5 Nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân viên, hoàn thiện công tác tổ chức cán bộ, tiền lương. Đối với mỗi công ty nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh. Nguồn nhân lực là nguồn lực không thể thiếu để công ty hoàn thành được chiến lược. Nhận thức được vai trò của nguồn nhân lực công ty cần phải lập kế hoạch bỗi dưỡng cán bộ công nhân viên. Đặc biệt là với ban lãnh đạo của công ty, vì tầm nhìn, năng lực lãnh đạo của họ quyết định tới toàn bộ hoạt động các bộ máy trong công ty. Thực tế thì cán bộ lãnh đạo trong công ty hiện nay do Tổng công ty Thép Việt Nam chỉ định vì vậy có thể thiếu khách quan trong việc lựa chọn người có năng lực thật sự, am hiểu về công tác quản lý cũng như hiểu tình hình kinh doanh của công ty. Vì vậy công ty cần thiết phải xây dựng các chương trình đào tạo ngắn hạn cho cán bộ cấp cao hoặc cũng có thể gửi họ đi bồi dưỡng nâng cao trình độ theo định kỳ. Riêng với đội ngũ nhân viên, cán bộ sự nghiệp. Công ty cần có chính sách tuyển dụng hợp lý. Số lượng lao động trong công ty hiện nay là khá đông xong số có năng lực cao lại không nhiều. Thiết nghĩ công ty nên chú trọng nhiều hơn đến công tác đào tạo, phát triển tay nghề cho cán bộ nhân viên. Với những chuyên viên nghiên cứu nhận định thị trường công ty nên tiến hành tuyển dụng hoặc thuê chuyên gia. Vì thực tế đội ngũ này cần phải có năng lực chuyên môn tốt. Hiện nay công ty cử cán bộ chuyên trách trong công ty đảm nhận việc nghiên cứu thị trường do vậy không tránh khỏi thiếu trình độ chuyên môn, sự am hiểu về công việc. Công tác tổ chức cán bộ của công ty hiện nay còn nhiều bất cập. Số lượng cán bộ hiện nay vẫn còn nhiều so với yêu cầu kinh doanh. Đây cũng là một loại phát sinh chi phí, chi phí tiền lương. Công ty nên có kế hoạch và quyết định rõ ràng về việc cắt giảm biên chế. Tuyển dụng và đào tạo cán bộ cho phù hợp với yêu cầu kinh doanh. Thực tế hiện nay số người trẻ tuổi, năng động trong công ty chiếm tỷ lệ rất thấp do vậy gặp hạn chế trong việc xây dựng những phương án chiến lược sáng tạo và táo bạo. Đội ngũ lao động trẻ tuổi thường hứa hẹn năng suốt lao động cao hơn, công tác tổ chức nâng cao tay nghề cho họ cũng hiệu quả hơn. Vì vậy mà công ty cần thiết phải có kế hoạch trẻ hóa đội ngũ lao động, đưa ra lộ trình cân đối lao động trẻ tuổi và lớn tuổi trong công ty. Hiện nay công ty đang sử dụng cách thức tính tiền lương theo hệ số cấp bậc, tiền lương của cán bộ tính theo thâm niên công tác. Đây là cách thức truyền thống của các công ty nhà nước. Với cách tính lương như vậy hạn chế tinh thần gắn bó cũng như năng lực của cán bộ nhân viên, lại phát sinh chi phí không hợp lý vì hiện nay đội ngũ lao động tại công ty chủ yếu là những người có tuổi đời cao, thâm niên công tác lâu. Cách thức này không còn phù hợp với nhiều doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay. Theo yêu cầu sản xuất kinh doanh thời kỳ sau hội nhập công ty nên tính tiền lương cho cán bộ theo năng lực và cống hiến, xây dựng các định mức sản phẩm với từng lĩnh vực công tác để làm cơ sở cho việc tính lương. Với nhân viên bán hàng sẽ là % doanh thu. Với nhân viên vận chuyển giao nhận là định mức hàng hóa vận chuyển. Cuối mỗi kỳ hạch toán công ty nên tổ chức đánh giá và trao thưởng cho nhân viên công tác tốt. Như vậy sẽ kích thích tinh thần làm việc có trách nhiệm, sáng tạo trong công việc, năng cao mức độ gắn bó của họ với công ty. 2.6. Xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý. Bộ máy quản lý có vai trò quan trọng trong việc vận hành hoạt động của toàn bộ công ty. Bộ máy quản lý gọn nhẹ, không chồng chéo là cơ sở để hệ thống thông tin, quyết định quản lý được lưu chuyển nhanh chóng hiệu quả. Bộ máy quản lý gọn nhẹ, quyền hạn và trách nhiệm được phân định rõ ràng là cơ sở để đánh giá năng lực của từng cán bộ nhân viên qua đó cũng nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ. Hiện tại bộ máy quản lý của công ty còn thiếu hợp lý. Ban giám đốc gồm có 3 thành viên nhưng lại chủ yếu là các Phó giám đốc phụ trách về tài chính, nhân sự. Trong khi đó chưa có người chuyên trách về khoản thị trường, lập kế hoạch chiến lược. Công ty nên cân đối lại tình hình này, các lĩnh vực chuyên môn nên giao trách nhiệm cho các trưởng phòng chức năng. Cần thiết phải có Phó giám đốc hỗ trợ Tổng giám đốc trong việc ra các quyết định chiến lược. Phòng tổ chức nhân sự hiện nay có nhiều nhân viên biên chế nhất với 20 nhân viên, hai phó giám đốc, trong khi phòng thị trường lại chỉ có 3 nhân viên, con số này là không tương xứng. Thiết nghĩ với công ty chuyên về kinh doanh như công ty Cổ Phần Kim Khí Hà Nội thì không cần nhiều nhân viên hành chính sự nghiệp như vậy. Công ty cần có kế hoạch giảm biên chế trong khối tổ chức nhân sự, tăng cường nhân viên cho công tác nghiên cứu, dự báo, tìm hiểu thị trường. 2.6. Đẩy mạnh công tác liên doanh liên kết nhằm thu hút vốn đầu tư. Xu thế phát triển chung hiện nay của thế giới hiện nay là liên doanh liên kết để tận dụng nguồn vốn, khoa học công nghệ từ bên ngoài. Sau khi hội nhập với sự xuất hiện nhiều của các đại gia kinh doanh thép lớn. Họ là các công ty liên doanh với nước ngoài có nguồn vốn lớn và là sự đe dọa thực sự với công ty. Trước tình hình này công ty cần thay đổi cách làm ăn manh mún tự phát, cần phải nghiên cứu tìm kiếm đối tác chiến lược như vậy vừa có thể tận dụng được nguồn lực của mình, tìm kiếm được nguồn hàng ổn định lại học hỏi được cách thức kinh doanh của đối tác. Hiện nay công ty có quan hệ làm ăn tốt với các nhà cung cấp thép trong nước lớn như công ty Thép Phú Mỹ. Công ty nên có chiến lược phát triển quan hệ làm ăn lâu dài với đối tác này. II.2 Kiến nghị với Tổng công ty trực thuộc và nhà nước. 1. Đối với Tổng công ty Thép . Tổng công ty Thép hiện nay vẫn là cơ quan chủ quản của công ty cổ phần Kim Khí Hà Nội. Là đơn vị nắm số cổ phần lớn nhất trong công ty với 89%. Thực tế thì tuy đã là công ty cổ phần kinh doanh độc lập. Nhưng về phương diện khác công ty cổ phần Kim Khí Hà Nội không khác nhiều công ty nhà nước với những quyết định tầm chiến lược vẫn phải xin chỉ đạo của Tổng công ty. Do vậy công ty cổ phần Kim Khí Hà Nội gặp hạn chế trong chủ động kinh doanh nắm bắt thời cơ trước xu thế hội nhập mới. Sau đây là một vài kiến nghị với Tổng công ty Thép. 1. Kiến nghị Tổng công hỗ trợ hơn nữa cho công ty trong việc huy động vốn kinh doanh. Thực trạng tình hình kinh doanh của công ty hiện nay thiếu vốn nghiêm trọng sau khi chuyển thành công ty cổ phần công ty gặp khó khăn trong khâu huy động vốn. Nhất là khi thị trường tài chính nhiều biến động. Ban lãnh đạo của công ty đã trình duyệt lên tổng công ty dự án giảm thiểu vốn nhà nước, phát hành thêm cổ phiếu ra công chúng. Giảm thiểu vốn nhà nước giúp công ty có thể tự huy động vốn từ các tổ chức, cá nhân khác với chi phí vốn hợp lý. Gia tăng quyền lợi của các cổ đông cũng như tăng sự tin tưởng gắn bó của họ với công ty. Không những thể giảm thiểu vốn nhà nước, tham gia sàn chứng khoán là cơ hội để công ty tham gia sân chơi huy động vốn rất linh hoạt này. Đây là xu thế chung trong giai đoạn hiện nay đề nghị Tổng công ty nhanh chóng xem xét và phê duyệt Cho phép công ty liên doanh với các đối tác trong và ngoài ngành nhằm khai thác hiệu quả cơ sở vật chất, tận dụng các cơ hội kinh doanh. Liên kết và hội nhập là xu thế toàn cầu hiện nay. Không công ty nào có thể kinh doanh một cách độc lập. Liên doanh, liên kết cũng là hướng đi mới mà nhiều doanh nghiệp đã làm rất thành công. Trước tình hình đó đề nghị Tổng công ty Thép Việt Nam cho phép công ty tìm kiếm và lựa chọn đối tác. Tổng công ty cũng nên có văn bản hướng dẫn cụ thể để Công ty cổ phần Kim Khí Hà Nội có thể căn cứ lựa chọn đối tác cũng như mức độ hợp tác, bán cổ phần hay góp vốn. 2 Đối với nhà nước. Tình hình thị trường đầu năm 2008 có nhiều biến động xấu tới hoạt động của nền kinh tế cũng như ngành thép nói riêng. Trước tình hình đó yêu cầu cấp thiết là nhà nước cần có những hành động dứt khoát và quyết liệt kiềm chế tăng giá. Giá thép liên tục leo thang trong những tháng đầu năm khiến cho nhiều đơn vị kinh doanh đầu cơ đẩy giá lên cao làm cho thị trường thép trong nước càng thêm phức tạp. Nhà nước nên xây dựng một khung chuẩn giá trần, sủ dụng chế tài, nghiêm khắc xử phạt đối với doanh nghiệp vi phạm. Hiện nay phôi thép chỉ đáp ứng được 60 % nhu cầu trong nước, dẫn tới tình trạng chúng ta phụ thuộc quá nhiều vào nguồn xuất khẩu. Do vậy khi thị trường thép thế giới biến động là chúng ta bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Trước thực trạng này nhà nước nên phối hợp với Bộ Công Thương xây dựng, đề xuất cơ chế khuyến khích việc sản xuất phôi thép trong nước, nhất là việc sản xuất phôi từ quặng sắt. Nhà nước cũng nên tổ chức thăm dò tìm kiếm, khai thác và quản lý việc khai thác các quặng sắt để đáp ứng nhu cầu trong nước. Nhà nước cũng cần có chính sách quản lý, thường xuyên kiểm tra hệ thống kênh phân phối thép. Vì thực tế hiện nay, khi hệ thống phân phối của chúng ta khi qua nhiều trung gian là hay bị đẩy giá lên. Nhà nước chủ chương kìm chế giá không để tăng cao nhưng thực tế giá nguyên liệu đầu vào quá cao nhà nước nên có các biện pháp hỗ trợ vốn cho doanh nghiệp. Hướng dẫn doanh nghiệp trong việc tìm kiếm nguồn nhập khẩu mới thông qua các cơ quan tham tán thương mại thay vì phụ thuộc quá nhiều vào nguồn hàng từ Trung Quốc Chiến lược thị trường tiêu thụ có vai trò quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của mỗi công ty. Doanh nghiệp cần thiết phải xây dựng cho mình chiến lược thị trường hiệu quả. Thế nhưng xây dựng được chiến lược thị trường tiêu thụ có tính khả thi và hiệu quả là vấn đề không hề đơn giản. Tại Công ty cổ phần Kim Khí Hà Nội ban lãnh đạo cũng như cán bộ nhân viên của công ty đã ý thức được tầm quan trọng của chiến lược thị trường tiêu thụ. Công ty đã xây dựng cho mình một chiến lược nhìn chung là có hiệu quả, sự thành công của chiến lược đã mang lại cho công ty những chuyển biến đáng kể trong lĩnh vực kinh doanh thép. Trong quá trình hoạch định và thực hiện chiến lược cũng còn tồn tại những hạn chế. Với kiến thức có hạn em cũng xin đề xuất vài kiến nghị nhỏ giúp công ty xây dựng và thực hiện tốt hơn chiến lược thị trường tiêu thụ. Danh mục tài liệu tham khảo PGS. TS. Đoàn Thị Thu Hà. PGS. TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền (đồng chủ biên), 2004 , “Giáo trình khoa học quản lý”,Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật PGS.TS Trần Minh Đạo, 2002, “Giáo trình Marketing căn bản”, NXB giáo dục. Philip Kother, 2001, “Quản trị Marketing”, NXB thống kê. PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp&Th.S. Nguyễn Văn Nam, 2005, “Chiến lược và chính sách kinh doanh”, NXB Lao động và xã hội. Các báo cáo của công ty cổ phần Kim khí Hà Nội từ năm 2004- 2007 Các webside: