Chuyên đề Một số giải pháp tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Đầu tư xây dựng Quyết Tiến

ốt từ đó kích thích tinh thần làm việc của nhân viên phần nào. 2.2.2. Hạn chế 2.2.2.1. Các hạn chế của công tác đào tạo nguồn nhân lực Dù đã rất cố gắng và liên tục tăng đầu tư cho công tác đào tạo nguồn nhân lực và quả thật Quyết Tiến cũng đã thu về được một số thành quả ban đầu. Nhưng nếu nhìn nhận một cách nghiêm túc có thấy công ty có cách thức thực hiện công tác đào tạo tương đối sơ khai, thiếu bài bản và chưa chuyên nghiệp. Khá nhiều hoạt động, công đoạn quan trọng bị bỏ qua. Tất cả những điều này làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển NNL một cách đáng kể. Đánh giá nhu cầu đào tạo Trong nhiều năm qua Quyết Tiến đã không tổ chức đánh giá nhu cầu đào tạo một cách chính thức, bài bản mà chỉ làm theo cách tương đối sơ sài. Công ty thường chỉ trao đổi không chính thức với các cán bộ quản lý là chủ yếu, cộng với quan sát của giám đốc và cán bộ phụ trách đào tạo. Ngoài ra công ty cũng thường bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân tích công ty, phân tích công việc và phân tích cá nhân. Do mỗi giai đoạn, mỗi khâu trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót hoặc cắt ngắn lại mà công ty thường không đưa ra được một danh sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi tiết. Điều này làm cho công tác đào tạo có thể đi lệch hướng, không thực sự sát đúng với nhu cầu thực của công ty. Thiết kế chương trình đào tạo Mục tiêu đào tạo: Như ta đã biết khâu đầu tiên trong thiết kế chương trình đào tạo là cần xác định mục tiêu đào tạo. Một mục tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể, lượng hoá được, hiện thực và quan sát được. Đa số các chương trình đào tạo của công ty thiếu các mục tiêu cụ thể và lượng hóa được. Các mục tiêu thường thấy là “Nâng cao kỹ năng...” hoặc “Hoàn thiện...”, đây là những mục đích lâu dài, không lượng hóa được. Với những mục tiêu không định lượng được thế này, thật khó để thực hiện cho tốt và đánh giá sau này. Thiết kế nội dung: Trong giai đoạn thiết kế nội dung giảng dạy cũng còn nhiều bất cập. Trong trường hợp hình thức đào tạo là trung tâm đào tạo công ty còn dựa gần như hoàn toàn vào trường học, trường dạy nghề, trung tâm đào tạo bên ngoài giảng dạy cung cấp dịch vụ cho mình, để cho giáo viên thuộc các trường tự đưa ra mục tiêu của chương trình đào tạo, mà thiếu sự trao đổi, giám sát cần thiết. Trong những trường hợp như thế, giáo viên đương nhiên sẽ đưa ra những chương trình có sẵn, và không theo sát được nhu cầu của công ty. Rất nhiều các chương trình đào tạo trên thị trường có nội dung và phương pháp truyền tải rất cũ và na ná như nhau. Một thực tế là nội dung đào tạo của đa số các đơn vị cung cấp đào tạo thường mang nặng tính lý thuyết. Nhiều bài giảng dành quá nhiều thời gian giảng giải về định nghĩa, tầm quan trọng và các yêu cầu, nguyên tắc, mà ít thời gian dành cho việc giải thích làm gì, làm như thế nào, trong điều kiện hoàn cảnh nào, v.v...Rất nhiều chương trình đào tạo chỉ chuẩn bị nội dung giảng giải là chính, ít chuẩn bị phần thực hành, phần kích thích suy nghĩ, sáng tạo và độc lập của học viên. Việc dựa dẫm hoàn toàn vào giáo viên và cơ sở đào tạo trong khâu thiết kế mục tiêu, nội dung và phương pháp giảng dạy của công ty hiện nay có thể nói là một thói quen không tốt . Cách làm này làm cho các chương trình đào tạo ít phù hợp, ít tính thực tiễn và là một sự phung phí nguồn lực rất lãng phí. Nó cũng thể hiện sự kém cỏi của các cán bộ phụ trách công tác đào tạo cả về sự hiểu biết và kỹ năng tổ chức công tác đào tạo, nhiều khi cũng là sự thiếu trách nhiệm trong công tác của mình. Thực hiện chương trình đào tạo Trong khâu thực hiện chương trình đào tạo cũng không phải là không có những bất cập, cụ thể như: Đào tạo tại trung tâm Một thực tế là dù đào tạo tại trung tâm bên ngoài hay của chính công ty tự tổ chức thì trong khâu thực hiện chương trình đào tạo ở trung tâm, bất cập về nội dung giảng dạy cũng như việc giáo viên cung cấp nội dung chương trình bài giảng đã chuẩn bị từ trước thì có thể thấy bất cập chủ yếu trong giai đoạn thực hiện chương trình đào tạo này nằm ở khâu phương pháp giảng dạy, cụ thể là: - Ở trên lớp, giáo viên chủ yếu giảng theo phương pháp truyền thống, thường ít giao tiếp với học viên trong quá trình giảng dạy. Đa số giảng viên không được trang bị phương pháp giảng dạy cho người lớn, lấy học viên làm trung tâm. Giáo viên chủ yếu truyền đạt lại cho học viên những nội dung mình đã chuẩn bị từ trước. Với văn hóa người Việt và thói quen đã có khi đi học hồi bé, học viên rất ít khi đặt câu hỏi cho thày cô. Rất ít thời gian dành cho việc thảo luân, trao đổi học tập lẫn nhau của học viên. Việc học trên lớp rất thụ động, học viên chủ yếu ngồi nghe, thiếu các phương pháp kích thích suy nghĩ của học viên, tù đó mà làm giảm khả năng tiếp thu kiến thức trong quá trình giảng dạy. - Số lượng học viên trong một lớp học cũng là vấn đề lớn trong thực hiện chương trình đào tạo. Thường các lớp học ở trung tâm bên ngoài có khoảng 40-50 học viên thậm chí còn nhiều hơn, ngoài ra nếu là trung tâm của công ty tự đào tạo thì con số này có thể lên tới trên dưới 100 cũng không có gì là lạ. Với số lượng học viên như thế, không cho phép giáo viên sử dụng các phương pháp giảng dạy tích cực như trò chơi, thảo luận nhóm, bài tập tình huống, đóng vai... vì với số lượng học viên quá lớn, giáo viên không kiểm soát nổi lớp học khi sử dụng những phương pháp đó. Như vậy, kể cả khi giáo viên có biết về các phương pháp giảng dạy tích cực, thì hoàn cảnh cũng không cho phép họ áp dụng phương pháp đó. - Phương pháp giảng dạy một chiều vừa không gây hứng thú cho học viên, không kích thích quá trình học tập của học viên, vừa làm cả thày và trò mệt mỏi. Ngoài ra, phương pháp này còn không phù hợp với đối tượng học viên là người lớn đi học, cũng không quan tâm tới phong cách học cá nhân của từng người. Việc ít trao đổi giữa giáo viên và học viên trên lớp cũng làm giáo viên có ít thông tin phản hồi để kiểm tra quá trình học tập của học viên ngay trên lớp học, và ít có sự điều chỉnh cần thiết. Việc không quan tâm tới phong cách học tập của cá nhân khiến nhiều nhu cầu và phương pháp học hữu hiệu đối với nhiều học viên bị bỏ qua. Học viên không có nhiều hoạt động trên lớp, không có điều kiện trao đi, đổi lại, và ít có điều kiện học từ những người ngồi trong cùng lớp. - Việc giảng dạy một chiều cũng làm phí phạm một lượng kinh nghiệm làm việc lớn của học viên. Học viên ít có điều kiện chia sẻ kinh nghiệm làm việc với nhau, đây là một phí phạm, và cũng là sự thiệt thòi đối với cả giáo viên và học viên. Đào tạo kèm cặp tại công ty Do việc đào tạo tại công ty thường là hình thức đào tạo kèm cặp nên từ đây mà nảy sinh không ít những bất cập như: - Một số người được giao nhiệm vụ kèm cặp của công ty có dấu hiệu "dấu nghề" họ không đem những kinh nghiệm tốt nhất của mình chuyền lại cho nhân viên, cũng từ đó mà nảy sinh cảm giác ly kỵ khó đoàn kết. - Với một số đối tượng nhận nhiệm vụ này một cách miễn cưỡng do đó mà khó có thể ky vọng đạt hiệu quả cao trong chuyền đạt kiến thức kinh nghiệm của mình. - Thêm một hạn chế nữa là, học viên đôi khi bị mắng khi hỏi nhiều và làm cho người kèm cặp có cảm giác khó chịu từ đó mà làm giảm tinh thần đoàn kết học tập, thêm nữa là học viên sẽ có cảm giác ngại hỏi và sợ bị làm sai. Đánh giá hiệu quả đào tạo Công ty đã không tổ chức đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo một cách chính thức và bài bản, một số bước thực hiện công tác này vẫn bị làm một cách chiếu lệ thậm chí là bị bỏ qua ở một số đối tượng. Ví dụ, công ty chỉ đánh giá hiệu quả đào tạo ở 3 cấp độ tập trung vào học viên mà chưa đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của công ty, tổ chức. Rõ ràng khi việc đánh giá đào tạo không được tổ chức bài bản, chính thức, thì việc rút ra bài học kinh nghiệm cũng sẽ bị hạn chế. Theo cách đó khó có thể đúc rút được bài học kinh nghiệm đầy đủ và toàn diện cho những lần kế tiếp. Ngoài ra, cần phải xem công tác đào tạo như một đầu tư, và cần phải đánh giá xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn. 2.2.2.2. Các hạn chế của công tác phát triển nguồn nhân lực Trong những năm qua Quyết Tiến luôn cố gắng thực hiện công tác này nhưng vẫn tồn tại những bất cập cố hữu như: Chính sách thăng tiến còn chưa thực sự thỏa đáng với nhiều đối tượng không thuộc "gia tộc" Thiếu tính định hướng cho công việc trong tương lai xa của nhân viên, khiến họ ngờ vực về khả năng gắn bó của mình với công ty Chế độ đãi ngộ, khen thưởng đôi khi còn được thực hiện một cách tương đối cảm tính mà thiếu những điều lệ, điều luật cụ thể của công ty. 2.2.3. Nguyên nhân 2.2.3.1. Nguyên nhân đào tạo chưa hiệu quả Nhu cầu học được nhận thức khá chủ quan và cảm tính từ ý muốn người học hoặc người quản lý, chưa xuất phát từ việc phân tích nhu cầu công việc một cách đầy đủ và có hệ thống. Hình thức đào tạo chưa thực sự phù hợp với từng đối tượng. Công ty thường lấy những tiêu chuẩn chung chung trong công việc để đánh giá hình thức đào tạo cho các đối tượng mà không thực hiện đánh giá tính chất công việc một cách bài bản và hệ thống, từ đó dẫn tới thiếu sự phù hợp với từng đối tượng, cũng chính vì vậy mà làm cho công tác đào tạo nguồn nhân lực không phát huy hiệu quả cao như mong muốn. Ví dụ, trong tháng 6 năm 2009 vừa qua công ty có tổ chức một lớp học an toàn lao động cho công nhân công ty, người quản lý khóa học quyết định tập trung gần 120 công nhân viên tại khu vực Lào Cai, không phân biệt là công nhân làm đường hay lái máy, nhân viên văn phòng hay bảo vệ. Với quan điểm của ban lãnh đạo là "An toàn là trách nhiệm chung vì vậy ai cũng cần phải biết", quan điểm ấy không sai nhưng an toàn trong lao động của người làm đường khác với người lái máy, của nhân viên văn phòng khác với bảo vệ. Chính vì vậy mà làm cho khóa học mất đi hiệu quả của nó. Định hướng đào tạo chưa thực sự tốt: Người quản lý chỉ muốn người học cố nắm được kiến thức mới, không có định hướng cụ thể, người tài trợ cho đi học chỉ hi vọng với những kiến thức thu lượm được sau khóa học, nhân viên sẽ cải thiện được phần nào hiệu quả làm việc, không đặt ra mục tiêu cụ thể sau khóa học. Phương pháp đào tạo chưa tốt: Cả người học và người dạy quá chú trọng đến kiến thức một cách đơn thuần, không quan tâm đến việc áp dụng có kết quả thực tế. Một vài lớp đào tạo chỉ là thuyết giảng, thầy giảng, trò nghe, chỉ là hình thức nhồi kiến thức, chứ chưa mang lại kỹ năng, chưa kích hoạt cho hành động. Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực chưa thực sự lấy chiến lược phát triển của công ty làm kim chỉ nam. Doanh nghiệp chưa có chiến lược đào tạo nhân lực, kể cả ngắn hạn và dài hạn, phù hợp với mục tiêu phát triển của mình. Để theo đuổi một hoạt động tạm thời, doanh nghiệp sẵn sàng liên tục cắt giảm hoạt động huấn luyện cho nhân viên của mình. Công tác tuyển dụng chưa hoàn thiện, đặc biệt ở khâu phân nguồn và áp dụng phương pháp phỏng vấn. Nguồn nhân lực mà công ty ưu thích lại chủ yếu được lựa chọn theo cảm tính, từ các mối quan hệ cá nhân, gia đình và họ hàng gia tộc. Từ đó khiến khả năng kiểm soát nguồn đầu vào cho công tác đào tạo nguồn nhân lực bị ảnh hưởng, dẫn tới ảnh hưởng chất lượng khóa đào tạo và tới hiệu quả khóa đào tạo. Thiếu tính đồng bộ giữa công tác đào tạo với công tác quản lý nguồn nhân lực, cụ thể là: - Công ty đã không có bản mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể của nhân viên do thói quen làm việc đơn giản hóa các bước của cán bộ quản lý. Do không có mô tả công việc cho các vị trí công việc trong công ty, hình dung của mọi người về công việc có phần mơ hồ, thiếu phân định rõ ràng, và cũng không rõ ràng chi tiết trong yêu cầu về trình độ, kỹ năng cụ thể cho mỗi vị trí công việc. Khi thiếu bản mô tả công việc với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và năng lực cụ thể cho mỗi vị trí công việc, thì việc xác định nhu cầu đạo tạo cũng mơ hồ hơn. - Hệ thống tiền lương và phúc lợi cũng không đồng bộ để thúc đẩy công tác đào tạo. Sự khác nhau căn bản trong phương thức tính lương và phúc lợi của mình, công ty đã dường như tách bạch hai phần này ra một cách riêng rẽ. Trong khi công tác đào tạo nhân lực lại lấy người lao động làm trung tâm thì rõ ràng với quan điểm như vậy khó có thể thấy được sự đồng bộ cho hai công tác này, công tác đào tạo - phát triển nhân lực. Như vậy rõ ràng khi công ty thiếu tính đồng bộ giữa công tác đào tạo và quản lý NNL thì sẽ tạo ra những điểm "gãy" trong mối liên hệ này, mà thực tế là cả hai công tác này đều hướng vào người lao động, như vậy khó có thể đảm bảo công tác đào tạo nguồn nhân lực luôn đi đúng hướng và đạt được hiệu quả như mong muốn. 2.2.3.2. Nguyên nhân phát triển nhân lực chưa hiệu quả Bộ máy lãnh đạo công ty đều là người trong gia đình, và cảm giác thiểu tin tưởng "người ngoài" được các cán bộ quản lý công ty duy trì trong thời gian khá dài, điều này khiến công tác đề bạt thăng cấp và khen thưởng bị ảnh hưởng đáng kể. Cách thức làm việc thiên về cảm tính của ban lãnh đạo khiến sự công bằng trong cách thức thực hiện công tác này thiếu tính ổn định và đôi khi đi lệch lạc làm mất hiệu quả và thậm chí còn gây hậu quả cho công ty khi lần lượt đánh mất nhiều nhân tài của công ty. Điều kiện và môi trường làm việc chưa tốt, cụ thể là hình thức kiểm soát nhân viên và khả năng tạo giao tiếp nội bộ trong công ty. Trong 2 năm qua công ty đã áp dụng phần mềm quản lý nhân sự SO làm tăng thêm chi phí kinh doanh nhưng không phù hợp với thực tế công ty. Một điểm đáng lưu tâm đó là nhân viên công ty phải đi công tác xa nhiều ngày vì đặc thù của ngành xây dựng là địa bàn hoạt động rất rộng, thêm vào đó là địa điểm hoạt động không cố định và đôi khi là không có hệ thống mạng Internet, do đó mà hệ thống quản lý này không đạt được hiệu quả như mong muốn. Còn ở văn phòng công ty thì ban lãnh đạo dùng hệ thống chặn các trang web gây tâm lý không thoải mái trong nhân viên, khiến đối tượng này có cảm giác người quản lý thiếu tin tưởng mình, do vậy mà họ không thể cống hiến hết khả năng cũng như tập trung cho sự phát triển kỹ năng làm việc của bản thân mình. Do đó không chỉ làm ảnh hưởng tới công tác phát triển nguồn nhân lực trong công ty mà còn làm ảnh hưởng tới việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao cho đào tạo nguồn nhân lực. * Nguyên nhân sâu xa của phát triển nhân lực chưa tốt Có lẽ nhược điểm lớn nhất của Quyết Tiến là vẫn mang một phần tính chất của công ty gia đình, vì toàn bộ bộ máy lãnh đạo trong công ty là người trong gia đình, nên nhiều khi dẫn đến sự chồng chéo trong điều hành và ra quyết định, ảnh hưởng đến tiến độ của công việc cũng như sự chồng chéo trong công việc. Ví dụ: Về nguyên tắc chung giám đốc, PGĐ giao việc cho trưởng phòng và trưởng phòng điều động nhân viên, nhưng đôi khi PGĐ lại giao việc trực tiếp cho nhân viên mà không thông qua trưởng phòng, điều này làm cho công việc chồng chéo và ảnh hưởng đến việc quản lý logic trong công ty. Hoặc khi PGĐ này đưa ra quyết định thì PGĐ khác lại phản đối và không hợp tác. Từ nhược điểm "chết người" này mà việc quản lý nhân sự trở lên vô cùng phức tạp và khó đạt hiệu quả như mong muốn. Mặt khác cũng gây ra những mâu thuẫn giữa các đối tượng quản trị và đối tượng bị quản trị. Cũng chính từ nhược điểm này mà vô hình chung làm này sinh những bản tính độc đoán của cán bộ quản lý và sự đố kỵ trong nhân viên công ty. Nguyên nhân thứ hai cũng nguy hiểm không kém đó chính là những người đứng đầu công ty quản lý mang cảm tính nhiều, điều này được thể hiện ngay trong cách tuyển nhân sự, cũng là do những suy nghĩ mang tính chất gia đình, dòng tộc và thôn xóm. Với cách thức quản lý như trên thật khó tránh khỏi tình trạng nể nang người thân qua đó mà làm mất đi tính nghiêm minh của người lãnh đạo, bên cạnh đó nó còn tạo ra những tiền đề không tốt cho các trường hợp sau này. Hiện tại công ty đang trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ và những cán bộ chủ chốt này là những người tài giỏi nên ảnh hưởng của nó là chưa đủ rõ ràng, nhưng thử tưởng tượng khi những đối tượng này nghỉ hay vì lý do nào đó mà mất đoàn kết thì hậu quả là vô cùng nghiêm trọng. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ XÂY DỰNG QUYẾT TIẾN 3.1. Chiến lược và kế hoạch phát triển công ty trong những năm tới 3.1.1. Định hướng phát triển Trước thời cơ và thách thức mới khi Việt Nam gia nhập WTO và sự phục hồi của nên kinh tế sau khủng hoảng, Công ty đã chủ động xây dựng kế hoạch phát triển với phương châm kiểm soát đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh đa nghành nghề, sản phẩm, dịch vụ, tập trung vào lĩnh vực thế mạnh là xây lắp, nâng cao năng lực tài chính và quy mô doanh nghiệp. Xây dựng Công ty phát triển ổn định bền vững với những mục tiêu cụ thể như sau: Thứ nhất: mở rộng kinh doanh, phát triển thị trường - Duy trì thường xuyên chính sách hợp lý với khách hàng truyền thống và không ngừng tìm kiếm khách hàng mới. Đẩy mạnh phát triển mạng lưới chi nhánh để tăng thêm khả năng tiếp cận với cơ hội kinh doanh mới và qua đó tăng thêm khả năng thu hút nhân lực chất lượng cao. Duy trì thị trường truyền thống tại các tỉnh miền Bắc đặc biệt là khu vực Lào Cai để từ đó tạo nền tảng vững chắc cho việc phát triển rộng khắp cả nước và tiến sang khu vực các nước bạn . - Tạo dựng hình ảnh tích cực của Công ty đối với xã hội và nhà đầu tư.  Thứ hai: đầu tư phát triển Tiếp tục thực hiện đầu tư các Dự án còn dở dang. Hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của Ban quản lý dự án; tăng cường việc giám sát, nghiệm thu các công trình đúng trình tự, thủ tục; xử lý kịp thời các vướng mắc trong quá trình thi công nhằm đảm bảo đúng tiến độ, chất lượng công trình Tiếp tục nghiên cứu mở rộng đầu tư kinh doanh: Nghiên cứu lập dự án đầu tư kinh doanh dịch vụ tại khu đất rộng hơn 5000 m2 của Công ty tại trung tâm thành phố Lào Cai. Nghiên cứu, Khảo sát kỹ lưỡng và phát hiện các lĩnh vực kinh doanh dịch vụ thương mại, tài chính có triển vọng để đầu tư phát triển nâng cao năng lực tài chính và quy mô của Công ty nhằm tạo điều kiện cho việc phát triển ngành thế mạnh của công ty - ngành xây lắp. Thứ ba: tài chính Vốn là yếu tố quan trọng đối với các doanh nghiệp, nhất là trong giai đoạn đầu tư phát triển chiếm lĩnh thị phần. Công ty tập trung: Tổ chức bộ máy tài chính kế toán tinh gọn, năng động, xây dựng và tiếp tục hoàn thiện quy chế quản lý tài chính phù hợp với thời kỳ mới Quản lý tài chính minh bạch, công khai. Thanh toán đầy đủ đúng hạn các khoản nợ vay, bảo đảm uy tín với các tổ chức tín dụng. Xác định chính xác nhu cầu vốn của từng thời kỳ. Cân đối và sử dụng mọi nguồn vốn hiện có cho sản xuất kinh doanh một cách hợp lý và hiệu quả theo hướng chủ động tài chính, bảo toàn và phát triển vốn. Đảm bảo Huy động vốn có hiệu quả phục vụ cho các dự án đầu tư phát triển của Công ty. Thứ tư, xây dựng hệ thống thông tin: Xây dựng và hoàn thiện hệ thống báo cáo về sản xuất, tài chính phù hợp với các chuẩn mực và điều kiện kinh doanh của Công ty. Tiếp tục hoàn thiện phần mềm kế toán cung cấp số liệu cho công tác quản lý; Nghiên cứu xây dựng phần mền tin học cập nhật thông tin thống nhất trong toàn Công ty. Hoàn thiện trang web của Công ty nhằm phục vụ kịp thời cho việc ra các quyết định điều hành kinh doanh. 3.1.2. Mục tiêu cho năm 2010 Doanh thu từ hoạt động xây lắp năm 2010 phấn đấu đạt 1,100 tỷ đồng (tăng 45,1% so với thực hiện năm 2009); LNST đạt 20,5 tỷ đồng (tăng 57,6% so với năm 2009). Ngoài ra tiếp tục đầu tư thêm 18 tỷ đồng xây dựng thêm các kho bãi giúp công ty chủ động nguồn cung ứng nguyên vật liệu đáp ứng quy mô các công trình sắp tới và đảm bảo cung ứng đủ NVL trong giai đoạn bão giá một cách hợp lý nhất. Từ nguồn vốn huy động được công ty quyết định đầu tư thêm 60 tỷ đồng, trong đó 12 tỷ đầu tư mua thêm 3 máy xúc cỡ lớn, số còn lại đầu tư vào thị trường bất động sản của tỉnh Lào Cai. 3.1.3. Định hướng chung của công ty về công tác đào tạo và phát triển nhân lực * Định hướng Kiện toàn bộ máy theo hướng tinh gọn, chất lượng. Chú trọng công tác đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu, đào tạo đón đầu để nâng cao chất lượng lao dộng. Thực hiện việc nâng cao trình độ quản lý cho cán bộ có đủ năng lực lãnh đạo Công ty. Tăng cường bổ sung kiến thức cần thiết cho cho cán bộ đáp ứng yêu cầu trong cơ chế mới. Thu hút thêm nhân sự có năng lực. Hạn chế việc tăng số lượng tuyệt đối về lao động trong Công ty, song vẫn phải đạt ra chỉ tiêu tuyển dụng một số cán bộ chuyên gia thực sự có năng lực chuyên môn nhằm nâng cao chất lượng cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý Công ty. * Về mục tiêu của nhân lực năm 2010 Ổn định nhân lực hiện có Tuyển thêm 15 cán bộ nhân viên cho các phòng ban trong đó 8 cho phòng kỹ thuật, 1 cho phòng tài chính kế toán, 2 cho phòng hành chính, 3 cho phòng vật tư - vận tải, 1 cho phòng dự án thiết kế và cần thêm 250 công nhân lao động cho mảng cầu đường. 3.2. Một số giải pháp tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty 3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển. Ngoài ra, quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sau này. Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều người ứng tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp, thì chất lượng nhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp cũng sẽ được thay đổi một cách tích cực. Muốn hoạt động này diễn ra thuận lợi và đạt hiệu quả cao thì ta cần hiểu thêm về nguyên tắc của quản trị chất lượng mà ở đây là nguyên tắc "just in time", nghĩa là làm đúng ngay từ đầu, đảm bảo chất lượng ngay từ đầu khi đó chất lượng toàn bộ hoạt động mới được đảm bảo. Mặc dù vấn đề về chi phí sẽ là chở ngại không nhỏ cho bất kỳ doanh nghiệp nào nhưng tìm được nguồn lao động phù hợp với mình thì cần thực hiện công tác nghiên cứu và tuyển chọn kỹ lưỡng. Nếu thực hiện công việc này tốt không những sẽ tạo thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà còn làm giảm chi phí đào tạo đáng kể qua đó nâng cao hiệu quả công tác đào tạo. 3.2.1.1. Nâng cao khả năng lựa chọn và đánh giá đầu vào 3.2.1.1.1. Các nguồn tuyển dụng nhân sự Doanh nghiệp hiện đang tuyển dụng nhân lực từ hai nguồn, ở bên trong doanh nghiệp và ở thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bên trong thường được ưu tiên hơn, nhưng nguồn nhân lực bên ngoài lại có quy mô rộng lớn hơn, nên được tuyển dụng nhiều hơn. * Nguồn nhân lực từ trong doanh nghiệp: là những người đang làm việc cho doanh nghiệp. Họ thường được lựa chọn cho những vị trí công việc cao hơn mà họ đang đảm nhận. Với nguồn nhân lực này, doanh nghiệp hiểu rất rõ về khả năng, tính cách của họ, nên việc chọn lựa dễ hơn, chính xác hơn. Khi lựa chọn nguồn nhân lực này, doanh nghiệp không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng và vẫn duy trì được công việc như cũ, và kích thích được tinh thần, khả năng làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, khi sử dụng nguồn nhân lực này, doanh nghiệp sẽ không thay đổi được chất lượng nguồn nhân lực. * Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: rất đa dạng, phong phú như sinh viên các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề, những lao động tại địa phương hay những lao động đang làm việc trong các tổ chức khác. Với nguồn nhân lực rộng lớn này, doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn hơn, nhưng lại cũng khó khăn lựa chọn hơn. Khi tuyển dụng từ bên ngoài, doanh nghiệp phải mất chi phí tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn...Nguồn nhân lực này sẽ làm thay đổi chất lượng lao động của doanh nghiệp. 3.2.1.1.2. Đánh giá đầu vào Sau khi đã xác định được đầu vào công ty cần tiến hành đánh giá và phân loại chất lượng cũng như số lượng đầu vào này một cách nghiêm túc, vì nó có ảnh hưởng tới kế hoạch hiện tại của công ty cũng như những kế hoạch lâu dài khác, thậm chí nó còn ảnh hưởng mạnh tới chi phí cho đào tạo và phát triển nhân lực. Các tiêu thức đánh giá đầu vào như: Chất lượng Số lượng Tính ổn định trong ngắn hạn và dài hạn theo kế hoạch của công ty Chi phí tuyển dụng và chi phí đào tạo Đáp ứng nhu cầu công việc nào Tính gắn kết với công ty lâu dài hay ngắn hạn 3.2.1.2. Áp dụng phương pháp tuyển dụng mới “Phương pháp A cho tuyển dụng”: 1) Viết một “bảng điểm” với những kết quả có thể xác định bằng số lượng mà công ty mong đợi một nhân viên có thể mang lại. Đó là thời điểm chính xác, rõ ràng. 2) Xác định rõ những nhân tố trong văn hoá doanh nghiệp cần phải có ở các ứng cử viên. 3) Tìm kiếm những ứng cử viên sáng giá nhất bằng cách sử dụng mạng Internet và suy nghĩ hai lần trước khi phụ thuộc quá nhiều vào những quảng cáo việc làm và những nhà tuyển dụng trung gian. 4) Xem xét trả mức thưởng cao hơn cho những nhân viên tìm được những ứng cử viên hạng A được tuyển dụng. Ví dụ như, công ty chi trả mức thưởng 1.000.000 VNĐ cho những ai tìm được ứng cử viên được tuyển dụng (thanh toán 10 triệu /năm trong vòng 10 năm kể từ ngày nhân viên mới bắt đầu làm việc nếu cả hai bên đều vẫn tiếp tục làm việc cho công ty). 5) Lựa chọn đúng người qua việc tiến hành thực hiện ít nhất một cuộc phỏng vấn cực kỳ tỉ mỉ đối với những ứng viên cho công việc then chốt, kéo dài khoảng 3 giờ đồng hồ, theo thứ tự thời gian. Thực sự đào sâu vào cuộc phỏng vấn. Với các câu hỏi sau: Người được tuyển dụng sẽ làm công việc gì? Thành tích lớn nhất của anh ta là gì? Sai lầm của anh ta là gì? Những ông chủ cũ của anh ta nói gì về anh ta? (Có thể kiểm tra từ thư tham khảo) Tại sao anh ta lại bỏ việc cũ? 6) Coi chừng với những tín hiệu như: Các ứng cử viên không chịu trách nhiệm cho những sai lầm trong quá khứ, hoặc nói không hay về hầu hết những ông chủ cũ. 7) Luôn ghi nhớ 5 chữ F mà các ứng cử viên đều luôn quan tâm: Fit (Phù hợp với công ty) Family (Ủng hộ giúp đỡ để họ trở thành thành viên của đại gia đình công ty) Freedom (Tự do đưa ra các quyết định) Fortune (Vận may và danh tiếng) Fun (Sự vui vẻ) Ngoài ra cũng cần hạn chế tuyển dụng theo kiểu "gia đình" để cân đối với các nguồn tuyển dụng khác. Mục đích là để tránh những ảnh hưởng tiêu cực từ đối tượng này đến các đối tượng khác, đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong công ty và cả sự hoạt động của toàn doanh nghiệp trong tương lai. 3.2.2. Đồng bộ giữa công tác đào tạo với các công tác quản lý ngồn nhân lực khác Đồng bộ giữa công tác đào tạo và các công tác quản lý nhân lực khác được coi là một trong những yếu điểm của Quyết Tiến như đã nêu ở phần trước. Trong khi đó để việc quản lý con người có hiệu quả, các chính sách quản lý cần đồng bộ với nhau. Trong công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác đào tạo cần phải được thực hiện đồng bộ với các công tác quản lý con người chủ yếu khác như thiết kế và phân tích công việc, tuyển chọn, sử dụng và đánh giá kết quả công việc, trả lương và phúc lợi. Từ đó mà làm tăng hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói riêng và công tác quản lý nguồn nhân lực nói chung. Với cách tiếp cận trong quản lý kinh doanh hiệu quả, khâu đầu tiên là công tác thiết kế công việc. Cần phải phân tích rõ công việc, đưa ra một bản mô tả công việc cụ thể và rõ ràng, làm cơ sở cho các công tác quản lý con người khác. Thứ đến là việc đánh giá kết quả công việc trong công ty cũng cần kết hợp tốt để phối hợp với công tác đào tạo. Từ việc đánh giá kết quả công việc, người ta còn sẽ tìm ra nhu cầu đào tạo cho mỗi nhân viên, công việc này cần được làm tốt. Tránh tình trạng hiểu sai việc đánh giá kết quả công việc chỉ để trả lương, từ đó không thể tìm ra những mặt yếu kém cần đào tạo và phát triển của nhân viên. Hệ thống tiền lương và phúc lợi đồng bộ sẽ có tác dụng thúc đẩy công tác đào tạo. Với hệ thống lương theo quy định của nhà nước đã quá lỗi thời, không tạo động lực cho người lao động phấn đấu vươn lên bằng kết quả công việc và bằng việc nỗ lực học tập. Do đó cần xác định lại cơ cấu lương và phúc lợi hợp lý căn cứ vào mức độ đóng góp của người lao động, doanh thu để tạo động lực mạnh mẽ hơn nữa và quan trọng là tạo sự đồng bộ tốt cho việc đào tạo và phát triển nhân lực trong công ty. Như vậy cần phải nhấn mạnh rằng muốn doanh nghiệp làm tốt công tác đào tạo và phát triển thì các nội dung chính sách về quản lý NNL phải đồng bộ với nhau, hỗ trợ và thúc đẩy lẫn nhau. Nếu các chính sách về thiết kế công việc, tuyển chọn nhân viên, đánh giá kết quả công việc và trả lương đã không phù hợp và bổ trợ được cho nhau chắc chắn sẽ làm ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển NNL. 3.2.3. Hình thức đào tạo phải phù hợp với từng đối tượng Cách thức đào tạo của Quyết Tiến chưa thể nói là phù hợp với từng đối tượng riêng biệt. Trong khi đó mỗi đối tượng khác nhau lại cần có cách đào tạo khác nhau sao cho phù hợp, qua đó nâng cao hiệu quả đào tạo. Tuy nhiên dù là đối tượng nào đi chăng nữa thì doanh nghiệp cũng nên thực hiện đàp tạo qua 3 giai đoạn sau: Đào tạo nhập môn cho đối tượng mới Đào tạo đối tượng mới cho doanh nghiệp Tiến hành tập huấn và tái tập huấn cho đối tượng 3.2.3.1. Đối tượng là công nhân lao động Thường xuyên hoạt động ở công trường và là đối tượng chủ yếu hoạt động chân tay, cũng là đối tượng có tư duy chất xám ít nhất so với hai đối tượng còn lại nên phương thức đào tạo cũng cần định hướng theo những nguyên tắc sau: Phương thức đào tạo đơn giản dễ hiểu Gắn với thực tế cao Hướng phương thức đào tạo giảm tối đa lý thuyết theo phương châm "trăm hay không bằng tay quen" Như vậy với đối tượng này có hai phương pháp phù hợp nhất đó là - Đào tạo tập trung - Đào tạo kèm cặp 3.2.3.2. Đối tượng là nhân viên văn phòng Nhân viên văn phòng là đối tượng chủ yếu làm việc trong các văn phòng công ty theo chuyên môn và nghiệp vụ riêng. Những nhân viên này được xếp chung vào một phòng để tác nghiệp với nhau trong cùng lĩnh vực chuyên môn của mình nhằm giải quyết những công việc đòi hỏi nhiều tới chất xám trí tuệ. Như vậy những đối tượng này lại thiên về hoạt động trí óc chứ không thiên về hoạt động chân tay như đối tượng công nhân lao động, thêm nữa cách thức hành động của họ mang tính chuyên môn cao nên tính khái quát trong công việc cũng không được biểu hiện rõ nét như đối tượng cán bộ quản lý. Từ những đặc điểm này công ty nên có hướng đào tạo phù hợp như sau: Tập chung đào tạo chuyên môn sâu Tạo lập và nâng cao khả năng làm việc nhóm Có một cách thức đào tạo khá hiệu quả hiện nay mà các nhà quản lý có thể áp dụng để nâng cao cả hai khả năng trên cho nhân viên đó là: "Giao việc quá khả năng", cụ thể là: Giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên là cách làm đòi hỏi người nhân viên phải vượt ra khỏi những gì đã biết và qua đó học thêm được những kỹ năng mới. Phương pháp này sẽ giúp những nhân viên nhiều triển vọng phát triển có cơ hội trau dồi thêm kinh nghiệm công tác. Mặt khác trong quá trình làm việc do công việc được giao là quá khả năng của nhân viên đó, điều này sẽ hối thúc sự tương tác giữa các thành viên vì anh ta sẽ cần nhiều hơn sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, từ đó mà nâng cao sự gắn kết giữa các thành viên và tăng hiệu quả làm việc nhóm. Nhà quản lý có thể thực hiện điều này bằng cách yêu cầu người nhân viên phải sử dụng một công nghệ mới, hay nói cách khác là giao cho họ phụ trách một công việc đòi hỏi có trình độ cao hơn. Trên lý thuyết, cả công ty lẫn nhân viên đều có lợi. Công ty sẽ có thêm nhiều nhân viên tài năng. Còn nhân viên sẽ có thêm triển vọng phát triển nghề nghiệp của mình. Tuy nhiên, trong thực tế cũng cần thận trọng với phương pháp này vì nó hàm chứa nhiều rủi ro và công ty cần tính toán kỹ lưỡng với một vài tiêu chí sau: Chọn đúng người Điều đầu tiên cần lưu ý là phải chọn đúng người có khả năng hoàn thành một nhiệm vụ vượt quá năng lực của mình. Khuyến khích đúng cách Việc hoàn thành tốt một nhiệm vụ vượt quá khả năng đồng nghĩa với việc họ có thể được đề bạt lên những vị trí có mức lương cao hơn. Giao đúng việc Khi đã chọn được ứng viên cho việc giao nhiệm vụ vượt quá khả năng, kế tiếp bạn phải xác định đúng công việc để giao. Chấp nhận nếu thất bại Như đã nói ở trên phương pháp này hàm chứa nhiều rủi ro, nghĩa là có thành công cũng có thất bại, do đó nhà quả lý công ty phải chấp nhận nếu điều tồi tệ nhất xảy ra. Quan trọng là phải cho người nhân viên đó biết anh ta vẫn góp phần quan trọng trong sự phát triển của công ty. Có như thế, nhân viên của bạn sẽ không sợ thất bại để rồi một ngày nào đó họ lại tham gia vào các bài tập rèn luyện năng lực. Như vậy việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên một cách có khoa học sẽ giúp họ nâng cao năng lực và sẽ mang lại lợi ích cho cả hai bên. Ngoài ra, còn có một cách nữa để đào tạo nhân viên cũng khá hiệu quả mà nhiều công ty nước ngoài áp dụng thành công đó là : "Luân chuyển nhân viên". Mục đích của phương pháp này là giúp nhân viên học hỏi thêm về các quy trình làm việc của công ty và cảm thấy thích thú hơn với công việc mới. Đây là một chiến lược quản trị nhân sự nhằm giúp cho việc quản lý tốt hơn, tạo môi trường làm việc năng động và sáng tạo. Các chuyên gia khuyên rằng nên thay đổi vai trò nhân viên của mình 2 năm một lần. Khoảng thời gian này vừa đủ cung cấp cho nhân viên những kinh nghiệm và kiến thức cần thiết để đảm nhận vai trò mới. Cứ như vậy, nhân viên sẽ học hỏi thêm được những kiến thức mới và hoàn thiện kỹ năng giao tiếp nội bộ.   Từ việc luân chuyển này, nhân viên sẽ góp nhặt được những kinh nghiệm vô giá trong lĩnh vực mà họ đã tham gia. Do biết rõ vai trò và chức năng của từng bộ phận khác nhau trong công ty trong những lần luân chuyển, nếu được cân nhắc vào những vị trí mới, những người này thường có những ý tưởng rất mới lạ, và kết quả là công ty đã sở hữu một nguồn cảm hứng sáng tạo. Cần hiểu rằng việc luân chuyển không giống như việc đào thải một ai đó, nếu như nhân viên đó không tốt hoặc không có khả năng phát triển thì không nên gửi những người này qua các bộ phận khác, điều này chỉ tốn công vô ích thậm chí còn phản tác dụng. Bên cạnh đó phải chắc rằng nhân viên của công ty hiểu rõ việc làm này và dễ dàng chấp nhận công việc mới trong bất kỳ một bộ phận nào trong công ty của bạn. Ngoài ra phương pháp này còn có một ưu điểm đáng kể nữa là tiết kiệm được rất nhiều chi phí tuyển dụng cho công ty, đồng thời giúp cho nhân viên của bạn tăng khả năng cạnh tranh trong công việc. 3.2.3.3. Đối tượng là cán bộ quản lý Cán bộ quản lý được coi là đối tượng có tầm ảnh hưởng rất quan trọng trong bất kỳ doanh nghiệp nào, họ là những người làm công tác quản lý trong doanh nghiệp, họ điều tiết nhịp độ làm việc, đưa ra phương thức làm việc và đề ra những chiến lược công tác cụ thể. Từ đó có thể thấy cách thức hoạt động và tư duy làm việc của họ rất khác với hai đối tượng trên, do đó mà công tác đào tạo cũng khác. Trong khoa học quản lý hiện đại có một phương thức đào tạo đối tượng này đang rất được sự quan tâm của nhiều nhà quản trị cao cấp đó là: Phương pháp sử dụng "mô hình Năng lực" để giáo dục và đào tạo nhà quản lý, công trình này là của nhà nghiên cứu Boyatzis được ông phát minh vào năm 1980. Boyatzis đã xếp các năng lực của nhà quản lý thành năm nhóm như sau:  1) Quản lý mục tiêu và hành động: định hướng hiệu suất, chủ động hành động (proactivity), sử dụng các khái niệm để chẩn đoán, và quan tâm tới những ảnh hưởng;  2) Lãnh đạo: tự tin, sử dụng các trình bày bằng lời nói, tư duy logic, khái quát hoá;  3) Quản lý nguồn nhân lực: sử dụng quyền lực xã hội, quan tâm tích cực đến con người, quản lý các quá trình nhóm, tự đánh giá đúng đắn;  4) Chỉ đạo hoạt động của cấp dưới: phát triển người dưới quyền, sử dụng quyền lực đơn phương, không gò bó;  5) Quan tâm đến những người xung quanh: tự chủ, khách quan trong nhận thức, năng lực thích ứng và chịu đựng, quan tâm và gần gũi mọi người. Boyatzis còn phân biệt sự cần thiết của các năng lực này ở những nhà quản lý kinh doanh và quản lý công, cũng như ở những cấp độ quản lý khác nhau. Mô hình của Boyatzis có một ảnh hưởng rất rộng lớn trong những nghiên cứu về năng lực quản lý cũng như thực tiễn về giáo dục, đào tạo, và phát triển quản lý. Tuy nhiên để việc áp dụng mô hình năng lực có hiệu quả thì phải có một danh mục các năng lực được thiết kế một cách cẩn thận, có cơ sở khoa học, và phù hợp với bối cảnh thực tế của đất nước và của công ty. 3.2.4. Kế hoạch đào tạo và phát triển phải phù hợp với chiến lược phát triển của công ty Một thực tế là công ty đã không có tuyên bố sứ mệnh, không có một chiến lược kinh doanh dài hạn hay ngắn hạn cụ thể tới mức có thể làm xuất phát điểm cho chiến lược phát triển NNL, và do vậy càng không thể nói tới sự phù hợp của chiến lược quản lý NNL và chiến lược đào tạo và phát triển NNL với chiến lược kinh doanh. Có thể giám đốc có hình dung về phương hướng mục tiêu chiến lược cho công ty trong đầu, nhưng rõ ràng các phương hướng đó không được cụ thể hoá bằng văn bản, và quan trọng hơn là không được truyền đạt một cách có chủ định cho toàn thể nhân viên của mình. Công ty chỉ có kế hoạch kinh doanh 5 năm và hàng năm, trong đó kế hoạch 5 năm không thể tính được là kế hoạch chiến lược dài hạn, vì đó chỉ là kế hoạch đặt ra theo yêu cầu một cách chung chung, không có được sự phân tích môi trường kinh doanh một cách cẩn thận, chưa có được định hướng bài bản cần có đối với doanh nghiệp trong kinh tế thị trường. Như vậy không còn nghi ngờ gì nữa khi hiệu quả đào tạo của công ty không được như mong muốn. Cần phải nhớ rằng Sứ mệnh của là phản ánh ý nghĩa tồn tại của doanh nghiệp và Chiến lược kinh doanh là định hướng hoạt động của toàn công ty. Do đó chiến lược phát triển nguồn nhân lực cũng luôn cần có Sứ mệnh và Chiến lược phát triển của toàn công ty soi sáng. Điều này cũng có nghĩa công ty cần xác định một cách cụ thể, chi tiết chiến lược phát triển của công ty trong cả ngắn hạn và dài hạn để qua đó mà xác định chiến lược phát triển nguồn nhân lực, ví dụ: chiến lược ngắn hạn của công ty trong thời gian tới là phát tiển mạnh mảng xây lắp cầu đường ở thị trường miền Nam thì cần định rõ một cách chi tiết như: sẽ thực hiện bao nhiêu dự án, ở những vùng nào, đặc thù khu vực ấy ra sao, yêu cầu kỹ thuật ra sao,...Từ đó mà định ra chiến lược cho phát triển nguồn nhân lực cho công ty để đáp ứng kế hoạch này như: cần chú trọng đào tạo đối tượng nào nhất, số lượng là bao nhiêu, yêu cầu chất lượng ở mức độ nào,...Có như vậy đào tạo mới không đi chệch hướng và các chiến lược phát triển công ty mới luôn đạt được sự thuận lợi tốt nhất, ít nhất là về nguồn nhân lực. 3.2.5. Nâng cao điều kiện và môi trường làm việc Không còn nghi ngờ gì nữa, thực tế đã chứng minh rằng môi trường làm việc của một doanh nghiệp bất kỹ sẽ tạo ra hiệu ứng thu hút hoặc làm mất nguồn nhân lực chất lượng trong công ty. Cung chính vì vậy trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình, các công ty ngày này luôn muốn nâng cao chất lượng môi trường làm việc để không chỉ thu hút nguồn nhân lực bên ngoài cho công tác đào tạo mà còn nâng cao khả năng phát triển nguồn nhân lực hiện có. Trong khi đó Quyết Tiến lại tỏ ra rất yếu trong công tác này, một loạt những sai lầm như: Cách thức kiểm soát nhân viên, không gian giải trí, giao tiếp nội bộ,...xuất phát từ sự nhìn nhận không toàn diện và nghiêm túc về tác dụng của môi trường làm việc đã khiến công tác phát triển nguồn nhân lực bị ảnh hưởng không nhỏ. Do vậy cần: 3.2.5.1. Nâng cao khả năng giao tiếp nội bộ Qua điều tra nhân viên công ty Quyết Tiến được biết, hầu như ai cũng hiểu khái niệm giao tiếp nội bộ và sự cần thiết của nó trong công việc của họ. Ngoài ra qua điểu tra thêm bằng phiếu hỏi với 50 nhân viên văn phòng công ty tại Hà Nội có được kết quả sau: Bảng 3.1. Tập hợp kết quả điều tra Môi trường làm việc công ty năm 2009 Câu hỏi Trả lời Số người Câu hỏi một: Môi trường làm việc của công ty có khích lệ được các giao tiếp và cộng tác tự nhiên hay không? Có 25 Không 25 Câu hỏi hai: Bạn có nghĩ rằng làm việc hiệu quả hơn khi được tiếp xúc gần gũi với các đồng nghiệp mỗi ngày? Có 43 Không 7 Như vậy có thể thấy rằng: Có tới 43 người tương đương với 86% các nhân viên văn phòng tại công ty tin rằng họ sẽ làm việc hiệu quả hơn khi được tiếp xúc gần gũi với các đồng nghiệp mỗi ngày. Có đến 25 người tương đương với 50% số người được hỏi nói rằng môi trường làm việc của họ hiện không khích lệ được các giao tiếp và cộng tác tự nhiên. Kết quả này khiến công ty phải suy nghĩ lại môi trường làm việc của mình.  Trong một vài trường hợp, điều này liên quan tới việc bố trí sao cho hai nhân viên có thể gặp gỡ nhau hoàn toàn riêng tư. Hay các trường hợp khác đó là một sân bóng rổ của công ty cho các cuộc vui đùa.  Dù thế nào, mục tiêu luôn là duy nhất: để đẩy mạnh giao tiếp giữa các đồng nghiệp công ty và nâng cao lợi nhuận kinh doanh từ những ý tưởng sáng tạo và tinh thần làm việc cao.  Theo Jay Brand - nhà tâm lý học kinh doanh tại hãng sáng tạo Haworth, Mỹ cho biết việc gia tăng các giao tiếp chính thức và ngẫu nhiên trong công ty về dài hạn sẽ đem lại không ít lợi ích.  3.2.5.2. Giám sát công sở và phản hồi của nhân viên  Cũng qua điều tra được biết có tới 35% nhân viên được hỏi không cảm thấy hài lòng với phương thức giám sát chung của công ty và tệ hại hơn là có tới 75% không thích phần mềm quản lý SO của công ty. Vì sao lại như vậy? Rõ ràng không một ai muốn mình làm việc trong không gian của một "nhà tù", sự kiểm soát quá mức của phần mềm này gây ra tâm lý ức chế và làm ảnh hưởng tới giao tiếp ngoại vi của nhân viên. Thêm vào đó là sự hạn chế những thông tin ngoài lề có thể giúp ích được nhiều cho nhân viên. Vậy giám sát như thế nào là hợp lý, làm sao để biết những phản hồi của nhân viên, chúng ta cần nghiên cứu một số vấn đề sau: Thiết kế nội thất phòng ban có cần thay đổi không? Phần mềm quản lý SO có cần thay đổi không? Giám sát bằng cách luôn để nhân viên thấy mặt mình khi họ làm việc có hợp lý không? Giám sát thời gian làm việc, đi sớm về muộn có phù hợp với công ty không? Sự thật là thiết kế nội thất phòng ban hiện nay chưa thể gọi là phù hợp, điều đó được thể hiện qua khả năng liên kết về mặt hình ảnh của các phòng ban chưa tốt, cán bộ quản lý khó có thể thấy được các nhân viên của mình làm gì mà không đến tận nơi xem, hoặc các nhà quản lý khó có thể cùng lúc quan xát được nhiều nhân viên và nhiều phòng ban một lúc. Điều này dẫn đến hệ quả là cán bộ quản lý muốn kiểm tra nhân viên phải đến tận nơi, điều này gây căng thẳng cho nhân viên khi làm việc. Thêm nữa cũng chính từ yếu tố này mà dẫn tới sự thiếu tin tưởng lẫn nhau của nhân viên và cán bộ quản lý. Có lẽ chính vì vậy mà phần mềm SO ra đời, với những tính năng hạn chế giao tiếp của nhân viên, gây tâm lý ức chế. Rõ ràng đây là cách giải quyết từ ngọn chứ không phải từ gốc. Một vấn đề nữa cần giải quyết là, nhân viên ít khi đưa ra ý kiến phản hồi mặc dù họ có những bức xúc, điều này sẽ tạo ra sự ức chế kéo dài và khi nhân viên không thể chịu được họ sẽ xin thôi việc mà nhà quản lý không hiểu vì sao và tệ hại nhất là không biết nguyên nhân để thay đổi. Nguyên nhân ở đây chính là vì họ không cảm thấy được lãnh đạo nghe khi họ muốn chình bày, số ít còn sợ sẽ ảnh hưởng tới công việc sau này. Vậy cách tốt nhất để giải quyết vấn đề này chính là sự gần gũi của nhà quản lý và tạo môi trường giao tiếp tốt giữa nhân viên và nhà quản trị qua đó hình thành sợi dây thông tin và một lợi ích nữa đó là tạo cho họ sự tự tin cần thiết - điều mà bất kỳ nhân viên nào cũng cần có. 3.2.5.3. Những thay đổi không gian cho các tập thể  Một trong những lời phàn nàn phổ biến nhất của nhân viên công ty đó là cách bố trí sắp xếp hiện tại không tạo điều kiện thuận lợi cho các giao tiếp xã hội trong công ty. Có thể nhận thấy rằng khi làm việc trong các văn phòng hiện nay của công ty luôn là một vấn đề không phải dễ chịu gì với những nhân viên nghiện thuốc lá, đặc biệt là vào mùa hè khi trong phòng đóng kín cửa và bật điều hoà, để hút thuốc họ phải ra ngoài hoặc vào nhà vệ sinh, điều này ảnh hưởng tới công việc không chỉ của cá nhân họ mà của cả phòng. Vậy công ty nên thiết kế các phòng nhỏ tại các góc của văn phòng làm việc – nơi mà các nhân viên có thể nhâm nhi chén cà phê hay nấn ná lại trò chuyện với nhau trong giờ nghỉ cũng là một cách giải quyết tạo không khí thoải mái cho tất cả nhân viên trong phòng.   Một vấn đề nữa ở Quyết Tiến đó là trong khi hầu hết các công việc tại công ty được thực hiện qua các nhóm nhỏ với số lượng không nhiều người, thì chỉ có duy nhất một nơi để mọi người họp bàn: phòng hội thảo lớn và chính thức. Nghĩa là các nhóm này không có góc "riêng" của mình, điều này làm hạn chế khả năng làm việc nhóm.. Do đó công ty có thể cho xây dựng nhiều phòng họp nhỏ hay các góc hóc mát – nơi hoàn hảo cho các cuộc thảo luận không chính thức giữa các thành viên tập thể, điều này có thể tăng khả năng giao tiếp nhóm và làm việc tập thể lên rất nhiều và cũng là cách để tạo cảm giác thoải mái cho nhân viên công ty. 3.2.5.4. Ngắt quãng cho giải trí và các trò chơi  Trong khi làm việc căng thẳng thì rất cần được giảm tải áp lực, điều này là cần thiết để tái hoạt động cho não bộ, từ đó mà nhu cầu của các trò chơi ra đời. Thư giãn trong giờ làm việc nghe có vẻ bình thuờng nhưng ở các công ty của nước ta nói chung và ở Quyết Tiến nói riêng khái niệm này được hiểu chưa đủ cặn kẽ. Khi làm một cuộc phỏng vấn nhỏ về sự thư giãn và giảm stress trong giờ làm việc của công ty tại chi nhánh Hà Nội tôi nhận được kết quả là 78% nhân viên phàn nàn rằng làm việc tại trụ sở quá căng thẳng và sức ép, đặc biệt là vào giai đoạn gấp rút hoàn thành dự án, những thời điểm đòi hỏi tiến độ cao. Do đó một câu lạc bộ thể thao dành cho nhân viên rất gần với văn phòng làm việc là điều cần thiết. Nó được thiết kế cho rất nhiều môn thể thao, trò chơi khác nhau, như bóng bàn, cầu lông, sách báo tạp chí,...tất nhiên nó là để thư giãn giữa giờ chứ không phải chỉ là để dành cho những ngày thi đấu các giải phong trào của công ty.   Nói tóm lại để tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả thì công ty nên: Đưa ra các quy tắc, quy trình làm việc rõ ràng trong công ty. Xây dựng giá trị văn hoá tốt cho công ty và truyền đạt cho nhân viên. Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những lợi ích đó. Giúp nhân viên hiểu được và phối hợp với nhau để hoàn thành công việc hiệu quả. Tạo cho nhân viên cơ hội nêu ra những ý tưởng sáng tạo cho sự phát triển của công ty và trao thưởng cho họ nếu đó là những ý kiến quý giá. Tôn trong sự khác nhau về đặc điểm cá nhân giữa các nhân viên trong Tìm hiểu về mong đợi, lý do của nhân viên khi quyết định làm cho công ty. Quan tâm hơn nữa đến gia đình của nhân viên, tổ chức các sự kiện cho, gia đình của họ có thể tham gia và giúp họ tìm hiểu thêm về công ty. Tổ chức các kỳ nghỉ và các bữa liên hoan cho gia đình của các nhân viên. Quan tâm tới không gian làm việc và hoạt động giải trí của nhân viên. 3.3. Kiến nghị - Kiến nghị với ban lãnh đạo công ty: Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty còn tồn tại nhiều yếu điểm mà nguyên nhân chính nằm ở cách thức thực hiện còn thiếu chuyên nghiệp, sự đại khái trong việc thực hiện các bước làm khiến công tác này không thể đạt được hiệu quả tốt nhất. Vì vậy công ty muốn phát triển và đứng vững trong giai đoạn nhiều thử thách như hiện nay thì không còn cách này khác phải chủ động thay đổi cách thức làm việc, ít nhất là trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Do vậy, đề nghị công ty cần tăng thêm đầu tư cho công tác đào tạo nhân lực, mở thêm các lớp hướng dẫn công việc cho từng đối tượng cụ thể. Thay đổi cách thức tuyển chọn nhân lực hiện nay. Tăng cường hơn nữa liên kết với các trung tâm đào tạo, tăng cường công tác kiểm soát hệ thống đào tạo trong công ty cũng như ngoài công ty. Nâng cao điều kiện môi trường làm việc trong công ty. Ban lãnh đạo cần quan tâm hơn nữa tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Kiến nghị với cơ quan hữu quan nhà nước: Để công tác đào tạo nguồn nhân lực đạt được hiệu quả thì không thể không nhắc tới những ảnh hưởng của các cơ quan hữu quan nhà nước. Vì vậy, đề nghị các cơ quan hữu quan tích cực hơn trong công tác thanh tra các trung tâm đào tạo, dạy nghề Xây dựng chương trình đào tạo ở các trường học phù hợp với yêu cầu công việc và phù hợp với chuẩn quốc tế, hạn chế tính chất lý thuyết trong giảng dạy, qua đó tạo thuận lợi và giảm chi phí cho công tác tuyển chọn và đào tạo lại ở các công ty trong nước hiện nay. Mở rộng quan hệ liên kết với các nước tiên tiến để tạo thuận lợi cho Quyết Tiến nói riêng và các công ty khác nói chung đặt quan hệ học tập và đào tạo nhân viên. KẾT LUẬN Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa các nước và các công ty ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả,... Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người. Thực tế đã chỉ ra rằng đối thủ cạnh tranh đều có thể sao chép mọi bí quyết của công ty về sản phẩm, công nghệ,... Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình. Do vậy, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được đặt ra một cách cấp thiết hơn lúc nào hết, nhất là trong điều kiện Việt nam đang hội nhập ASEAN, BAT và WTO. Trong vòng quay của sự phát triển này, Quyết Tiến cũng cần chuẩn bị cho mình những gì thật cần thiết bởi muốn tồn tại thì phải biết chấp nhận cuộc chơi, cuộc chới của cạnh tranh và phát triển. Trong quá trình thực tập tại công ty Đầu tư xây dựng Quyết Tiến, có điều kiện tìm hiểu và nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty, em đã thực hiện bài viết này, với hy vọng làm sáng tỏ một số vướng mắc trong quá trình thực hiện công tác này của công ty. Qua đó em đưa ra một vài giải pháp mang tính chủ quan để các cán bộ quản lý của công ty tham khảo và đưa ra giải pháp thực sự phù hợp, để công ty thu được những thành quả tốt nhất cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của TH.s Nguyễn Thị Hồng Thắm và các anh, chị trong công ty đầu tư xây dựng Quyết Tiến đã giúp đỡ em hoàn thành đề tài này!