Chuyên đề Một số giải pháp tạo động lực lao động ở Nhà máy Thuốc lá Thăng Long Hà nội

XH ngày 30/5/2003 của Bộ LĐTBXH hoặc trả lương làm thêm giờ. Số giờ làm thêm không quá 200 giờ /năm, một số trường hợp đặc biệt không quá 300 giờ/năm Với lao động nữ có thai hay lao động nữ nuôi con từ dười 12 tháng tuổi không được bố trí làm thêm giờ và không bố trí đi công tác xa. - Thời giờ nghỉ ngơi của công nhân viên chức tại Nhà máy thuốc lá Thăng Long Hà nội: Hàng tuần lao động được nghỉ hai ngày thứ 7 và chủ nhật. Và người lao động được nghỉ vẫn hưởng lương theo ngày lễ, cụ thể: + Lao động được nghỉ 8 ngày trong một năm ( điều 37 – Luật lao động) là Tết dương lịch 01 ngày, Tết âm lịch 04 ngày, ngày 30/4 nghỉ 01 ngày, quốc tế lao động nghỉ 01 ngày, Ngoài ra Nhà máy trang bị đày đủ điều kiện cho lao động sản xuất đảm bảo an toàn và hiệu quả. 2.3. Công tác tạo động lực lao động qua kích thích lao động 2.3.1, Tạo động lực qua kích thích vật chất . A).Tiền lương A1)Tiền lương (*)Về nguồn hình thành quỹ tiền lương Nhà máy Thuốc lá Thăng Long Hà nội Quỹ tiền lương của nhà máy bao gồm các phần sau: -Quỹ lương theo đơn giá tiền lương do tổng công ty giao (Vkh). -Phần quỹ lương bổ sung theo chế độc của nhà nước.Vbx -Quỹ lương thêm giờ và quỹ khen thưởng phúc lợi.Vk. V = Vkh + Vbx + Vk +Qũy lương kế hoạch. Vkh = Lđb * TLmindn * ( + ) * 12 tháng. Trong đó : Lđb = TLmindn : Mức lương tối thiểu của doanh nghiệp. TLmindn = TLmin ( 1 + Kđc ) Kđc = K1 + K2 : hệ số cấp bậc công việc bình quân được tính bằng S CBi *Ni S Ni CBi: cấp bậc của người công nhân thứ i Ni: số người đạt trình độ ở cấp bậc i : Hệ số các khoản hệ số phụ cấp bình quân lương Trong đó có phụ cấp độc hại bình quân, hệ số phụ cấp làm đêm, hệ số phụ cấp lưu động. Bảng 2.10. Bảng hệ số lương cấp bậc, hệ số điều chỉnh tăng thêm và các khoản phụ cấp của Nhà máy cho lao động Chỉ tiêu Đvt Thực hiện 2004 Kế hoạch 2005 Tỷ lệ %tăng Lương tối thiểu đồng 290000 290000 100% Hệ số điều chỉnh tăng thêm Lần 2.25 2.37 5.3% Hệ số lương cấp bậc BQ “ 2.25 2.58 114.7% Hệ số các khoản phụ cấp “ o.32 0.35 109,37% (Nguồn: Phòng tổ chức lao động và tiền lương NM thuốc lá Thăng Long HN số liệu năm 2005) ( *) Quỹ lương bổ sung theo chế độ quy định của nhà nước: - Là phần quỹ lương bổ xung thêm vào quỹ lương cứng để trả công cho người lao động trong những ngày nghỉ phép nghỉ lễ tết và các việc khác theo quy định của nhà nước. - Tiền lương cấp bậc bình quân theo ngày S Ni*CBi * 290000 TLCBngày = S Ni * 24 - Quỹ lương bổ xung: Vbs = S * TLCBngày Trong đó TLCBngày Tiền lương bình quân của một ngày. S Số lượng ngày công nghỉ hưởng lương theo chế độ(ngày lễ tết, phép thâm niên, ngày đi đường trong dịp nghỉ phép,việc riêng hưởng lương, thời gian cho con bú… A2) Các hình thức trả lương: (*) Hình thức trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân. a)Đối tượng áp dụng - Công nhân kỹ thuật - Công nhân phục vụ b)Điều kiện áp dụng. - Về điều kiện định mức - Về công tác kiểm tra,nghiệm thu,sản phẩm. c) Các chế độ trả lương theo sản phẩm được áp dụng: TL = ĐG * SL. Trong đó: ĐG: đơn giá sản phẩm SL số lượng sản phẩm sản xuất ra. Cách xác định ĐG sản phẩm: S CB * N ĐG = S N d) Những ưu và nhược điểm của các hình thức trả lương theo sản phẩm. - Ưu điểm: + Dễ tính + Khuyến khích người lao động tăng năng suất. - Nhược điểm: + Làm công nhân chỉ quan tâm đến chất lượng + Chạy theo sản phẩm không chú ý tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu (*) Hình thức trả lương,chia lương theo sản phẩm tập thể a)Đối tượng áp dụng -Công nhân chính Tổ phân xưởng bao mềm -Công nhân chính Tổ phân xưởng bao cứng b)Cách tính Đơn giá tiền lương = Lương cấp bậc của tổ (Lcb) trả cho tổ phụ trách Mức sản lượng của tổ (at) Tiền lương cho tổ phụ trách máy = Đg Tiền lương * Sản lượng thực tế của tổ Chia lương cho từng cá nhân trong Tổ: -Xác định ngày công thực tế của từng người lao động -Tính ngày công hệ số của cả Tổ -Tính Tiền lương cho một ngày công hệ số -Tính Lương cho từng người c)Ưu nhược điểm: - Ưu điểm: -kích thích lao động nâng cao trình độ - Nhược điểm: - Tiền lương không liên quan trực tiếp đến kết quả lao động (*) Hình thức trả lương thời gian a) Đối tượng áp dụng điều kiện áp dụng: - áp dụng đối với lãnh đạo nhà máy, - Công nhân viên nhà máy - Công nhân viên phòng ban, ban quản đốc, phó giám đốc, trưởng ca. - Đội xe - Nhân viên phục vụ - Cán bộ nghiên cứu về thuốc lá - Y bác sĩ nhà máy. b) Các chế độ trả lương theo thời gian Tiền lương mà mỗi người nhận được gồm có tiền lương cơ bản và tiền lương trách nhiệm TLtt = TLCBtháng + PCtn ( Hệ số lương trách nhiệm dưới quy định tại nghị định số 26/ CP ) TLCB tháng = TLCB ngày * Số ngày làm việc thực tế. Trong đó TLCB ngày được tính như trên. TLmindn * Ntt * Htn PCtn = 24 TL mindn : tiền lương tối thiểu doanh nghiệp.( 290.000đ) Ntt Số ngày làm việc thực tế trong tháng Htn Hệ số trách nhiệm c) Những ưu điểm và nhược điểm của hình thức trả lương theo thời gian. - Ưu điểm: - Cách tính trả lương theo cách này không phức tạp. - Khuyến khích người lao động đi làm đầy đủ số ngày công trong tháng. - Nhược điểm: - Người lao động không tính đến kết quả thực hiện công việc, không tạo ra động lực khuyến khích người lao động hết lòng với chất lượng sản phẩm. (*) Lương khoán a) Đối tượng áp dụng -Các phân xưởng sản xuất như phân xưởng cơ khí… b) Căn cứ giao khoán: Căn cứ định biên từng phân xưởng, căn cứ số lượng bình quân lao động, căn cứ thực tế mà NM đã quy định để khoán và tự chia c) Chia lương, chia thưởng: Tiền thưởng cho phân xưởng = a% * tiền lương cho phân xưởng a%: là số tiền trích ra từ việc vượt mức khoán của NM giao Đánh giá phân loại công nhân theo chỉ tiêu xét thưởng : - Loại A: hệ số 1,1 - Loại B hệ số 1 - Loại C hệ số 0,9 Cách chia thưởng , và chia lương: TLcòn lại = TLpx _Thpx Trước tiên xác định ngày công hệ số của từng lao dộng trong phân xưởng, sau đó tính tổng ngày công hệ số của cả phân xưởng, tính tiền lương cho một ngày công hệ số, sau cùng là chia lương hco từng người lao động d) Thực tế tác dụng và hạn chế của phương pháp chia lương khoán: - Ưu điểm: khyến khích người lao động thao gia lao động đầy đủ, phát huy sáng kiến kỹ thuật, giảm thời gian lao động đẻ hoàn thành nhanh công việc mà vẫn đảm bảo chất lượng vì đã co hợp đồng khoán chặt chẽ - Nhược điểm: việc xây dựng đơn giá khoán này đòi hỏi hết sức chặt chẽ và nhiều khi khó chính xác (*) Ví dụ: Tính lương cho công nhân sản xuất bao mềm thuộc xưởng bao mếm Nhà máy thuốc lá Thăng Long Hà nội Hệ số phân xưởng: Bình quân năng suất lao động các máy đóng bao và máy cuốn của tháng 11 năm 2004 là 112,28 (máy đóng bao) và 107,24 bao (máy cuốn). Thực hiện tăng 3% so với kế hoạch Nhà Máy. Hệ số phân xưởng = 3,83 = 3,5 * 109,4% (1,7 * 290.000đ) : 24 công * 24 * 3,83 = 1.888.000đ Trong đó: công của cấp bậc công nhân là 1,7 công Công của công nhân phục vụ là 24 công Quản đốc phân xưởng: [(2,74 * 290.000) : 24 ] *27 công thực tế * 3,83 Quỹ thưởng: Qũy thưởng = Tổng qũy thưởng nhà máy trả _ tổng qũy thưởng sản phẩm phân xưởng trả Chia thưởng: Điểm thưởng = (Tổng qũy tiền thưởng : Tổng công thực tế) = 6.590đ/công công thực tế * hệ số thưởng (A,B,C) Tiền thưởng công nhân nhận được: Tiền thưởng công nhân nhận được = Điểm thưởng * công thực tế * hệ số thưởng (A,B,C) Trong đó: A là hệ số thưởng đảm bảo ngày công hoàn thành nhiệm vụ với hệ số = 1. B là hệ số nghỉ 2, hay 3 công thực tế hoặc vi phạm nội quy hệ số 0,75 C là hệ số nghỉ 4 đén 5 công thực tế hoặc vi phạm với hệ số 0,5 (Riêng công làm ca 3 được nhân thêm hệ số 1,2) A2) Tiền thưởng (*) Việc thực hiện quy chế tiền thưởng ở Nhà máy thuốc lá Thăng Long Hà nội: Đối tượng xét thưởng: tất cả cán bộ công nhân viên, công nhân trực tiếp làm việc tại các phân xưởng trong danh sách lao động thường xuyên của các đơn vị sản xuất và phục vụ sản xuất trong Nhà Máy. Những người trong thưòi gian tập sự, làm hợp đồng thường xuyên, những người chuyển công tác trong năm. Có thành tích đóng góp vào việc hoàn thành Kế hoạch SXKD của Nhà máy đều được xét thưởng. Tiêu chuẩn xét thưởng và xếp hạng thưởng: + Ngày công để tính thưởng: ngày công để tính thưởng là ngày công thực tế sản xuất công tác, công ngày thứ bẩy do nhà máy huy động, công đi công tác trong nước và nước ngoài, công đi học tại chức do Nhà máy cử đi, công nghỉ 3 tháng chế độ trước khi nghỉ hưu, công nghỉ bù. + Xếp hạng thưởng theo chất lượng sản phẩm: Hạng A: Dành cho những người hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, công tác: được khen thưởng danh hiệu “Lao động Tiên tiến” năm. Hạng B: Dành cho những người hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, công tác ở mức trung bình, không mắc sai phạm nội quy, kỷ luật trong khu vực sản xuất : không được khen thưởng danh hiệu “ Lao động tiên tiến” năm. Hạng C: Dành cho những người đang trong thời kỳ ký hợp đồng thử việc tập sự. Những người mới chuyển đến Nhà máy và phải có xác nhận của đơn vị cũ. + Bậc lương để tính thưởng: - Đối với công nhân: theo cấp bậc công nhân - Đối với cán bộ, viên chức: theo mức lương đang hưởng + Cách tính thưởng, phương pháp tính thưởng + Các biện pháp đã thực hiện: -Hệ số hạng thưởng: Hạng A 1,2 Hạng B 1,0 Hạng C 0,8 (*)Một số hình thức Tiền thưởng phổ biến tại Nhà máy + Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, vận tải Với mục đích để các phân xưởng tiết kiệm nguyên vật liệu nhằm giảm chi phí đầu vào hạ giá thành sản phẩm nhưng vẫn phải đảm bảo yêu cầu kỹ thuật, an toàn lao động. Phải có một nguồn Tiền Thưởng mà Nhà máy trích ra để khuyến khích lao động tiết kiệm hơn trong sản xuất và có trách nhiệm hơn trong công việc. Được tính bằng 10-15 % giá trị nguyên vật liệu tiết kiệm phụ thuộc vào giá trị vật tư tiết kiệm được Cách tính thưởng: Thưởng Tiết kiệm = (Định mức giao - Sử dụng tực tế) * Pi * Tỷ lệ thưởng (%) Pi: Giá loại i Ví dụ: Năm 2004 Nhà máy tiêu thụ được 270,058 triệu bao. Tổng số tiền tiết kiệm được là 897,380 triệu đồng. Vậy thì tiền thưởng sẽ là : Thưởng Tiết kiệm = 897,380 * 10% =89,738 (triệu đồng) + Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật: Là hình thức thưởng kích thích lao động khi họ có thêm những sáng tạo trong công việc, trong sản xuất mà vẫn giữ nguyên tiêu chuẩn chất lượng. Tiền thưởng này được trích là một phần nhỏ trong quỹ Tiền thưởng của Nhà máy nhưng nó cũng tạo được động lực cho lao động tích cực hơn trong sản xuất. Hoặc trích một phần số tiền làm lợi được từ các sáng kiến để thưởng cho người lao động. Đây là công cụ để nâng cao hiệu quả SXKD, nâng cao thu nhập của người laod động và hoàn thiện tổ chức. + Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch của tổ, của xưởng sản xuất Hệ số chỉ tiêu hoàn thành vượt mức kế hoạch H H = Giá trị sản lượng sản xuất thực tế Giá trị sản lượng kế hoạch Hình thức thưởng này áp dụng cho từng phân xưởng và phải xác định mức thưởng cho 1% hoàn thành vượt kế hoạch. L = Lth * Lcđ*M* H 100 Trong đó: Lth: Lương thưởng vượt kế hoạch Lcđ: Lương cố định M: Mức thưởng cho 1% vượt mức kế hoạch H: % vượt mức kế hoạch + Thưởng tỷ lệ hàng hỏng: Nhằm mục đích giảm số lượng hàng hỏng, người lao động phải quan tâm đến chất lượng sản phẩm chứ không chạy theo số lượng ảnh hưởng hiệu quả sản xuất của NM A4.Bảo hiểm xã hội BHXH là một thành phần của bảo đảm xã hội, đó là sự bảo vệ của xã hội đối với cá thành viên của mình thông qua hàng loạt các biện pháp công cộng, đây là trách nhiệm của mỗi chính phủ, mỗi tổ chức. BHXH nhằm chống lại những khoa khăn về Kinh tế, Xã hội do bị ngừng hoặc giảm thu nhập, do tình trạng ốm đau hay mất khả năng lao đọng, do tuổi già, tàn tật, chết gây ra. Thêm vào đó BHXH còn bao gồm cả hình thức chăm sóc y tế, bảo vệ sức khoẻ, trợ cấp cho các gia đình đông con BHXH của Nhà máy được thực hiện đúng theo quy chế của Nhà nước. Người sử dụng lao động đóng 15%, người lao động đóng 5%. Cơ sở để đóng bảo hiểm xã hội là 23%.với 3 chế độ bảo hiểm xã hội: - Chế độ trợ cấp thai sản - Chế độ trợ cấp tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, tử tuất, hưu trí - Chế độ ốm đau Việc được đóng bảo hiểm và có quỹ bảo hiểm cho người lao động giúp họ yên tâm công tác cảc bây giờ và về sau khi nghỉ việc ở Nhà máy Tên bảng2.11: Tổng hợp tình hình lao động, quỹ lương, số phải nộp BHXH tháng 1 năm 2005 Chỉ tiêu Tháng trước Tăng tháng này Giảm tháng này Tổng số tăng giảm tháng này Tổng số lao động tham gia bảo hỉêm xã hội 1215 1 6 1210 Tổng số phiếu khám chữa bệnh 1215 1 6 1210 Tổng qũy lương 769570100 4051300 3178400 770443000 Số phải nộp tính theo qũy lương tháng này 158949 Tổng số phải nộp BHXH tháng này 177360839 ( Nguồn: Phòng tổ chức lao động và tiền lương năm 2005) b,Tạo động lực lao động qua kích thích tinh thần và các phúc lợi - Tạo việc làm ổn định, bố trí sắp xếp lao động hợp lý: Ngay từ khi người lao động được nhận vào làm đã có hợp đồng đầy đủ theo quy đinh pháp luật. Với 1244 cán bộ công nhân viên đã ký hợp đồng với Nhà máy . Không có lao động theo mùa vụ và lao động tạm thời, hầu hết là lao động tham gia lao động theo hợp đồng dài hạn. Điều này khiến cho công nhân viên luôn hiểu rằng họ đã là người của Nhà máy . Không còn phải lo lắng cho công việc của mình. Bố trí và sắp xếp lao động hợp lý không những tạo động lực cho lao động sẽ làm cho năng suất lao động cao, sử dụng heieụ quả nhất nguồn lực lao động hiện có theo đúng nghĩa. Nhà máy đã hoàn thnàh khá tốt công tác bố trí lao động vào những công việc hợp lý, vì ở đây việc sản xuất chỉ dựa trên yêu cầu công việc trong bản mô tả công việc nên công nhân viên đựoc bố trí làm việc ngay từ khi mới tuyển vào làm. - Chính sách thăng tiến cho lao động trong tổ chức Chính sách nâng bậc luôn được đề cập thường xuyên, tạo cho lao động những vị trí công việc đúng theo sự cống hiến của họ với tổ chức, chính điều này mà hiện nay Nhà máy luôn có những nhân viên trẻ tuổi đang giữ vị trí cao trong vai trò quản lý. Nhà máy đưa ra những nội dung và tiêu chuẩn cụ thể về thăng tiến trong công việc khi người lao động đạt thành tích cao trong công tác. - Văn hoá tổ chức: Ngay từ khi mới vào Nhà máy người công nhân đã được tìm hiểu về văn hoá Nhà máy, hiểu về phong cách làm việc và quản lý, tạo cho người lao động làm quen được với môi trường mà mình sẽ làm việc. Điều này tạo cho lao động có những hành vi và phong cách làm việc phù hợp với tổ chức Ngoài ra Nhà máy luôn tạo cho mình một khong khí văn hoá đầm ấm như gia đình, Phòng tổ chức luôn quan tâm đến đời sống của lao động. Những ngày sinh nhật của từng công nhân đều được chú ý và ghi tên trên bảng chúc mừng trong toàn Nhà máy, đây là một trong những đặc trưng cơ bản của Nhà máy thuốc lá Thăng Long Hà nội. - Đào tạo và phát triển cán bộ quản lý, nâng tay nghề cho công nhân sản xuất Đây được xem như là quá trình học tập nhằm giúp cho lao động thực hiện tốt công việc hiện tại ở Nhà máy. Nhà máy liên tục tập hợp nhu cầu của người lao động về vấn đề đào tạo. Tạo mọi điều kiện thuận lợi cho lao động vừa học tập tốt vừa đảm bảo kết quả sản xuất của mình sao cho không ảnh hưởng đến năng suất chung của Nhà máy. Sau mỗi đợt học có một những chương trình kiểm tra và nghiệm thu kết quả. Bảng2.12 : Báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch đào tạo năm 2004 -Lý do đào tạo: Nâng bậc tập huấn nghề cho Cán bộ công nhân viên chức -Nội dung đào tạo: Ngành nghề đào tạo Kế hoạch đào tạo 2004 Thực hiện đào tạo 2004 Kinh phí (VNĐ) Nâng bậc phân xưởng sợi 02 02 235.000 Phân xưởng Dunhill 09 09 352.000 Nâng bậc phân xưởng bao cứng 07 05 231.000 Nâng bậc phân Xưởng cơ điện 03 03 168.000 Vận hành máy nén khí 04 04 231.000 Thựo sử chữa nồi hơi 02 02 152.000 Thợ bơm nước 02 02 139.000 Marketting 09 14 660.000 Hiệu chuẩn thiết bị đo lường 02 01 100.000 Công nhân sản xuất thuốc lá 04 06 392.000 Bồi dưỡng cho công nhân vận hành thiết bị áp lực 20 20 869.000 Dẫn máy hấp chân không 01 01 192.000 Thái cuộng 01 01 123.000 Dẫn máy tút 03 03 200.000 Dẫn máy bao 04 04 321.000 Thợ tiện 02 02 210.000 Phụ máy cuốn 01 01 120.000 Sửa chữa máy cuốn 01 01 67.000 ( Nguồn: phòng tổ chức lao động và tiền lương, năm 2004) Trên đây chỉ là một số chương trình đào tạo đã được thực hiện trong năm 2004. Ttuy vậy đó chỉ là đào tạo trong nội bộ NM nhằm nâng cao tay nghề lao động. Ngoài ra Nhà máy còn tuyển những lao động và quản lý giỏi có khả năng tiến triển tốt cử đi học hỏi kinh nghiệm từ nước ngoài, trong nămm 2005 này dự kiến có 14 suất đi hoc ở Trung quốc và một số nước Tây Âu. Nhà máy cong mở những khoá học nâng cao năng lực quản lý cho ngưòi lãnh đạo, như các chương trình hoạc tập nghiên cứu tình hướng, nhập vai, hội thảo… - Cấp bằng khen thưởng: Nhà máy luôn có hình thức khen thưởng hàng năm hàng kỳ cho người lao động xứng đáng với những đóng góp của họ cho Nhà máy. Năm 2004 Nhà máy đã trao tặng danh hiệu anh hừng lao động cho nhiều thành viên có đóng góp tích cực cho Nhà máy. Với Nhà máy không phải chỉ chú tâm khuyến khích kích thích vật chất làm trọng hơn tinh thần, mà luôn kết hợp đan xen cả hai hình thúc này. Cấp bằng khen thưởng là hình thức động viên có hiệu quả nhanh và âu dài nhất với người lao động, để cho lao động có thành tích tốt sẽ luôn lấy đó làm tấm gương để phải có gắng và tận tâm hơn nữa với Nhà máy -Công bằng trong mọi phong ẩào mọi công tác của nhà máy: Tất cả các phong trào, các chương trình lễ tết đều tổ chức công bằng với tất cả công nhân viên chức trong Nhà máy. Hầu hết các phong trào được tổ chức bởi Công đoàn Nhà máy và Đoàn thanh niên. Như vấn đề tổ chức nghỉ mát Công đoàn Nhà máy phát tiền cho từng phân xưởng ngang bằng nhau để các phân xưởng tự tổ chức cho các nhân viên của mình cho phù hợp nhu cầu từng người, từng tổ. - Kỷ niệm những ngày lế lớn như ngày thành lập công ty, ngày quốc khánh 2/9 và các dịp lễ tết Nhà máy tổ chức cho cán bộ công nhân viên những giải bóng đá mini nam, nữ trong toàn Nhà máy , tổ chức các chương trình giao lưu với công nhân Nhà máy khác trong nước và kể cả nước ngoài, Cả cán bộ văn phòng và công nhân trực tiếp sản xuất đều được khám sức khoẻ hàng kỳ, hàng tháng, nếu ốm đau được gửi đi điều dưỡng, được phát tiền theo đúng quy định. - Phúc lợi: Phúc lợi theo quy định của Nhà nước là làm sao đảm bảo quyền lợi của người lao động giúp họ yên tâm công tác. Có hai loại là phúc lợi tự nguyện và phúc lợi bẳt buộc. Bao gồm các chương trình Bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khoẻ, Bảo hiểm nhân thọ theo nhóm người, các loại dịch vụ, tiền bối dưỡng độc hại, và một số loại trợ cấp khác như tạo điều kiện cho công nhân an tâm công tác bằng một số hình thức như khoản trợ cấp để thành lập trung tâm chăm sóc trẻ em, chăm sóc sức khoẻ người thân của công nhân viên chức. 3. Thực tế làm được và hạn chế trong công tác tạo động lực lao động.Những nguyên nhân chính 3.1 Kết quả đạt được Có thể nói Tất cả những Người quản lý đều phân công công việc và đánh giá sự thực hiện công việc của lao động dưới quyền, trong ý nghĩa đó, tất cả những người quản lý đều là những người quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên, những chức năng nguồn nhân lực đặc biệt được giao cho phòng Tổ chức lao động và tiền lương của Nhà máy là bộ phận chuyên trách về việc tuyển người vào tổ chức, dạy họ cách làm việc, làm cho họ được trả công, tạo điều kiện làm việc hợp lý và họ được đối xử ở một mức độ hợp lý nhất định. Nhà máy thuốc lá Thăng long đã đạt được một số thành tích đáng kể trong công tác quản lý nhân sự đặc biệt là công tác tạo đông lực cho lao động. Nhà máy luôn quan tâm đến chất lượng lao động ngay từ khi mới bước vào sản xuất. Với phương trâm : Con người là yếu tố cơ bản tạo nên thành công của Nhà máy. Đến nay, Nhà máy đã có 1244 cán bộ công nhân viên, với các phòng ban và các bộ phận chuyên trách luôn thực hiện tốt công tác, nhiệm vụ của mình. Các hình thức thưởng vật chất và tinh thần cho người lao động phần nào cũng góp phần tạo cho họ khí thế hơn trong công việc của mình. Tất cả các hình thức kích thích vật chất lẫn tinh thần tạo động lực cho lao động, người lao động ngày một yên tâm hơn với vai trò và vị trí của họ trong công việc Thực tế công tác tạo động lực cũng đã phát huy được tác dụng của mình: - Môi trường làm việc khá phù hợp - Lương công nhân viên khá cao, trung bình hơn 1.500.000VNĐ/ 1tháng - Chính sách đào tạo và phát triển người lao động luôn được Nhà máy quan tâm - Xây dựng được văn hoá Nhà máy và không khí tâmlý khá ổn định - Có nhiều sáng tạo trong công tác kích thích tinh thần người lao động - Các hoạt động chính của phòng tổ chức lao động tiền lương ở Nhà máy không chỉ đơn thuần lá những chức năng nhằm tổ chức, quản lý công nhân viên, mà còn thực hiện mong muốn lợi ích của người lao động, phục vụ mục đích của họ. Phòng tổ chức đã làm cho phần lớn người lao động đều hiểu rằng mỗi chương trình tạo động lực của Nhà máy là rất có lợi cho mỗi người lao động, và càng ngày họ hiểu ra rằng chương trình này luôn được đề ra nhằm hướng về người lao động. Người lao động luôn là người ủng hộ các chương trình tạo động lực từ phía Nhà máy, bản thân họ luôn mong muốn có những thay đổi trong công tác này trong tương lai làm sao để họ phát huy hơn nữa năng lực của mình trong sản xuất 3.2. Những hạn chế và nguyên nhân chính Không chỉ có những thành công trong công tác tạo động lực cho lao động ở Nhà máy thuốc lá Thăng Long mà bên cạnh đó còn một số những vướng mắc mà Nhà máy gặp phải trong khi thực hiện chương trình này. Một trong những nguyên nhân chính là một số người lao động hiểu sai về các hình thức chính sách tạo động lực lao động, họ chỉ tham gia làm những công việc mà có thưởng, một số khác họ lại chạy theo số lượng và không để ý đến chất lượng sản phẩm nhiều khi làm cho công việc sản xuất gặp phải nhiều khó khăn không thể giải quyết trong chốc lát. Chưa xây dựng được một chương trình bó trí sắp xếp lao động hợp lý Chưa có chính sách tuyển dụng mới Do số lượng công nhân viên động nên thông tin phản hồi còn chậm, một số vấn đề an toàn vệ sinh lao động còn khó thực hiện Lương và thưởng nhiều khi chưa phát huy được tác dụng kích thích kịp thời của chúng Chương trình đào tạo còn gặp khó khăn lớn về tuổi tác học viên và kinh phí (*) Một số nhận định về tạo động lực trong các tổ chức kinh tế Việt nam hiện nay Trong điều kiện cung vượt qua cầu lao động trên thị trường dẫn tới tỷ lệ thất nghiệp còn cao; nhận thức của các nhà quản lý trong các tổ chức kinh tế về công tác quản trị nhân lực ở mức độ chưa cao thì việc nghiên cứu về động lực và tạo động lực cũng như ứng dụng học thuyết về tạo động lực cho người lao động trong các Tổ chức ở Việt Nam chưa được quan tâm đúng mức và đặt đúng vị trí tầm quan trọng của nó. Các nhà quản lý trong tổ chức của Việt Nam chưa chú tâm nghiên cứu và ứng dụng các học thuyết về tạo động lực. Quan niệm về động lực và tạo động lực còn đơn giản, cứng nhắc, thiếu linh hoạt và kiến thức về tạo dộng lực thiếu tính hệ thống. Còn có những sai lầm trong nhận thức và đưa ra các chính sách à biện pháp về tạo động lực. Các sai lầm phổ biến như : Coi động lực là đặc diểm tính cách của người lao động, có nghĩa là người có động lực và người không có động lực; không quan tâm tới điều kiện mà động lực nảy sinh nhất là liên quan trực tiếp tới công việc và điều kiện làm việc; gắn động lực với sự thoả mãn nhu cầu cá nhân; tách biệt các biện pháp khuyến khích tạo động lực về vật chất cho rằng các biện pháp về tiền lương là các biện pháp về mặt vật chất còn các biện pháp tiền thưởng là các biện pháp về tinh thần…Chưa có tổ chức nào thực hiện nghiên cứu ứng dụng để đưa ra hệ thống các biện pháp khuyến khích tạo động lực, chưa có chương trình hành động toàn diện nhằm khuyến khích tạo động lực cho người lao động. Để có được một chương trình tạo động lực phát huy được tác dụng của nó thì các nhà quản lý cần vận dụng sáng tạo hơn nữa sự nhiệt tình và tâm huyết xây dựng những chương trình hoàn thiện hơn trong công tác tạo động lực lao động chương III. Một số giải pháp tạo động lực lao động cho nhà máy thuốc lá thăng long hà nội I. định hướng phát triển sản xuất kinh doanh giai đoạn 2005 – 2010 Giai đoạn 2005-2010, Đất nước ta đang bước vào giai đoạn phát triển kinh tế mau lẹ để sánh vai các cường quốc kinh tế lớn mạnh trên thế giới và khu vực. Nhiệm vụ to lớn cho các tổ chức kinh tế lúc này là vận dụng triệt để nguồn lực hiện có trong điều kiện CNTT đang phát triển đỉnh cao để đạt tới nền kinh tế với sự tinh tế hoàn hảo. Góp phần đưa đất nước vững mạnh, hội nhập kinh tế khu vực và toàn cầu. Cũng giống như các Doạnh nghiệp khác, Nhà máy thuốc lá Thăng long Hà nội quyết định sẽ mở rộng thị trường từ trong nước ra thị trường quốc tế. Cụ thể sợi thuốc lá sản xuất sang Tiệp, còn thuốc lá điếu sẽ được đua vào các thị trưởng Trung Đông và Châu Phi. Có lẽ đó sẽ là một sự cạnh tranh khốc liệt với các hãng thuốc lá khác về chất lượng và giá cả nhưng Nhà máy đang dốc sức mình phát huy thế mạnh hiện có, đầu tư máy móc thiết bị hiện đại để nâng cao chất lượng sản phẩm, thực hiện quảng cáo trên bao bì, đưa nhãn hiệu trưng bày tại các triển lãm, hội chợ, có các hình thức khuyến khích, khuyến mại bằng vật chất, đặc biệt là hạ giá thành sản phẩm tiêu thụ nhằm tăng cường mở rộng thị trường trong nước không chỉ ở miền Bắc, miền Trung mà còn cả ở miền Nam và nhất là ra thị trường Quốc tế. Với dự kiến Nhà máy sẽ mở thêm Nhà máy sản xuất thuốc lá ở Thạch Thất tỉnh Hà Tây. Vì nhóm khảo sát qua nghiên cứu đã tìm thấy đây đang là một nơi có địa hình đẹp, kềm theo đó là nguồn nguyên nhiên liệu phong phú giá rẻ, nguồn nhân công dồi dào. Nếu đầu tư vào sẽ đem lại nhiều hiệu quả như mong muốn. Đồng thời tăng cường việc tiêu thụ sản phẩm từ 3000 VNĐ/1sản phẩm trở lên, nhờ việc đổi mới công nghệ, đầu tư phát triển có kế hoạch và chiều sâu nên sản phẩm vẫn sẽ được người tiêu dùng chấp nhận. Không chỉ quan tâm đến kết quả SXKD là trọng tâm, bên cạnh đó Nhà máy hiểu được rằng để có được kết quả ấy thì con nguời vẫn là yếu tố then chốt và chủ đạo của mọi công tác mọi quá trình. Ngoài việc định hướng phát triển thị trường và sản phẩm mở rộng sản xuất, Nhà máy quan tâm đặc biệt tới phát triển đội ngũ lao động, tới đội ngũ công nhân sản xuất lành nghề. Định hướng các chương trình đào tạo lại cũng như đào tạo mới. Nhà máy xác định đổi muốn đổi mới công nghệ và trang thiết bị mới mẻ thì cần có đội ngũ lao động có khả năng tiếp nhận máy móc công nghệ thì dây chuyền sản xuất mới có hiệu quả. Là một Doanh nghiệp Nhà nước Nhà máy xác đinh đựơc nhiệm vụ của mình sẽ phải là một trong những Doanh nghiệp đi đầu trong sản xuất hàng cần thiết cho đất nước, đi theo lời Bác Hồ dạy “Phát triển sản xuất đóng góp xây dựng nền Chủ nghĩa nước nhà” II. một số giải pháp hoàn thiện chương trình tạo động lực lao động cho nhà máy thuốc lá thăng long hà nội 1.Tạo điều kiện thuận lợi để lao động hoàn thành công việc *Cơ sở lý luận: Điều kiện lao động là tổng thể các nhân tố về tâm sinh lý, vệ sinh phòng bệnh, thẩm mỹ và tâm sinh lý xã hội liên quan chặt chẽ với nhau trong các dạng lao động cụ thể. Với mỗi một Tổ chức điều kiện thuận lợi để lao động hoàn thành công việc luôn là một trong những yếu tố kích thích lao động mạnh mẽ nhất. Tạo điều kiên thuận lợi cho người lao động hoàn thành công việc phải ngay từ khi lao động được tuyển dụng vào Tổ chức, ngay từ khi bố trí và tạo công việc mới cho lao động sao cho phù hợp. Đặc biệt là công tác định mức lao động. Tạo điều kiện giờ giấc nghỉ ngơi và làm việc hợp lý, đảm bảo vệ sinh an toàn lao động. Tổ chức có tạo điều kiện tốt cho ngưòi lao động hoàn thành công việc để việc sản xuất không bị gián đoạn, người lao động sẽ cuốn hút theocông việc và làm cho năng suất năng động tăng cao hơn *Cơ sở thực tiễn ở Nhà máy và hướng thực hiện -Trong vòng 10 năm trở lại đây Nhà máy thuốc lá Thăng Long không tuyển thêm lao động mới vì sới số lao động hiện có thì Nhà máy cho rằng là còn dư thừa cho công việc sản xuất. Tuy vậy cần thiết phải có sự thay đổi đội ngũ lao động mới mẻ và trẻ trung, nhiệt tình sáng tạo để có thể nắm bắt được công nghệ ngày càn hiện đại. Vì thế để tạo đựơc cho lao động điều kiện thuận lợi trong công việc thì ngay từ khi mới vào khâu tuyển mộ, tuyển chọn cũng phải hợp lý. Trong tương lai Nhà máy sẽ nên tuyển thêm lao động mới thay thế lao động cũ, phải sắp xếp lao động đúng với yêu cầu công việc và khả năng đáp ứng yêu cầu ấy của từng lao động. Bố trí lao động hợp lý phù hợp với trình độ chuyên môn cũng như yêu cầu công việc đặt ra - Môi trường, điều kiện làm việc cần đựơc kiểm tra và có kế hoạch đảm bảo chất lượng lao động và điều kiện an toàn lao động. Với điều kiện hiện tại không phải chưa hợp lý với việc sản xuất của Nhà máy. Mà việc thường xuyên phải theo dõi quan tâm thay đổi và cải tạo môi trường làm việc là cần thiết cho Nhà máy. Đặc trưng của sản phẩm thuốc lá là độc hại và gây ra nhiều những tác dụng không tốt cho cơ thể con người thế nhưng việc sản xuất để đáp ứng nhu cầu thiết yếu cho xã hội là không dừng lại được vì vậy Nhà máy cần hết sưc bảo vệ người lao động khỏi những môi trường độc hại và điều kiện làm việc bất ổn định. Ban lãnh đạo Nhà máy cần có chính sách cụ thể cho từng phân xưởng một tuỳ theo điều kiện sản xuất của từng phân xưởng để trang bị cho lao động phù hợp - An toàn và vệ sinh trong lao động là phương trâm hàng đầu của công tác sản xuất. Đây là nhân tố trọng yếu của quá trình sản xuất, có đảm bảo được cho lao động thì mới đủ đáp ứng yêu cầu sản xuất. Phải luôn nêu cao khẩu hiệu “Sản xuất phải an toàn, an toàn để sản xuất” - Hàng tháng, hàng kỳ có đợt kiểm tra việc thực hiện công tác vệ sinh và an toàn trong lao động ở mỗi phân xưởng. Có hình thức thưởng phạt nghiêm minh cho những đơn vị nào thực hiện tốt hay không thực hiện quy chế này của Nhà máy - Lao động làm việc trong phân xưởng sợi, phân xưởng bao mềm, bao cứng thưởng tiếp xúc trực tiếp với mùi thuốc cần phải được trang bị đầy đủ trang thiết bị bảo vệ trong sản xuất và phải có chế độ nghỉ ngơi hợp lý để nhằm tái sản xuất sức lao động. - Đưa ra hình thức phạt với những đối tượng lao động không thực hiện yêu cầu công tác đảm bảo an toàn vệ sinh lao động 2.Hoàn thiện và cải tiến công tác tiền lương, tiền thưởng. Phát huy tác dụng của tiền lưong tiền thưưỏng trong tạo động lực lao động *Cơ sở lý luận: Theo như các học thuyết về tạo động lực thì vấn đề tiền lương, tiền thưởng là một vấn đề có ảnh hưởng tỷ lệ thuận với sự đóng góp và cống hiến của người lao động cho Tổ chức. Để cho tiền lương và tiền thưởng có tác dụng kích thích được lao động nó phải đảm bảo được những nguyên tắc sau: + Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất và mở rộng sức lao động. Tiền lương phải đủ lớn không chỉ để bù đắp hao phí lao động mất đi mà phaie nâng cao sức khoẻ, chất lượng lao động và nuôi sống gia đình họ. + Tiền lương phải dựa trên sự thoả thuận giữa lao động và người sử dụng lao động, đồng thời phải đảm bảo công bằng hoặc lớn hơn mức lương tối thiểu Nhà nước quy định. + Tiền lương phải đảm bảo thoả đáng so với sức lao động và công bằng thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động. * Cơ sở thực tiễn ở Nhà máy và hướng thực hiện: Thực tế Nhà máy cho thấy chính sách tiền lương và tiền thưởng thực sự chưa phát huy được tác dụng của mình trong khuyến khích, kích thích tâm lý lao động của công nhân viên. Chính vì thế, Nhà máy cần chú tâm hơn nữa đến những chính sách tiền lương, tiền thưởng trong tạo động lực lao động + Quản lý quỹ tiền lương, tiền thưởng chặt chẽ hơn nữa + Tạo nguồn tiền thưởng: liên tục bổ sung quỹ tiền thưởng dưới nhiều hình thức khác nhau + áp dụng lương sản phẩm có kết hợp thưởng khi hoàn thành vượt mức kế hoạch đối với đơn vị sản xuất + Hoàn thiện công tác lương thưởng công bằng cho các cán bộ gián tiếp và công nhân trực tiếp sản xuất + Hoàn thiện công tác tiền thưởng, nâng cao mức tiền thưởng để cho công nhân cố gắng nhiều hơn nữa trong công việc + Trả lương , thưởng hợp lý, đúng lúc. + Đa dạng hoá các hình thức khen thưởng + Xây dựng thang bảng lương Nhà máy sao cho tiền lương phản ánh sự chênh lệch về hao phí lao động giữa các công việc có mức độ phức tạp khác nhau + Cần xây dựng hệ thống trả lương dựa trên yêu cầu công việc và kết quả thực hiện công việc hơn là dựa vào trình độ chuyên môn, chức năng nhiệm vụ. 3.Tạo cơ hội thăng tiến - đề bạt, thuyên chuyển, bố trí hợp lý và định hướng lao động *Cơ sở lý luận: + Hầu hết các Nhà kinh tế học cho rằng việc bố trí, định hướng cho người lao động ngay từ khi mới vào là thực sự cần thiết. Bố trí sắp xếp lao động hợp lý tạo cho ngưòi lao động động lực để nâng cao năng suất lao động và để tổ chức sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có. Và việc thuyên chuyển, đề bạt hay thăng tiến cũng là để tạo điều kiện lao động phù hợp hơn với yêu cầu bản thân họ, phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của tổ chức. Tất cả các hình thức trên được mỗi tổ chức thực hiện nhằm phát huy tác dụng : giúp cho lao động rút ngắn thời gian hội nhập trong công việc, giảm chi phí, thúc đẩy nâng cao năng suất lao động. Đáp ứng mục tiêu của tổ chức. Giúp cho nhu cầu trưởng thành và phát triển của cá nhân lao động. Riêng với hình thức đề bạt, thưng tiến thì lại có tác dụng tạo động lực to lớn vì khuyến khích thúc đẩy được người lao động làm việc hăng say hơn và trung thành hơn với tổ chức, nhằm phát huy nâng cao tài năng. Với tổ chức thì để đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển quản lý của tổ chức. Để có được những thành viên được đề bạt điều đó phụ thuộc vào năng lực của lao động (hồ sơ nhân sự và kết quả đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức), tiềm năng của lao động, cùng với đó lànhững kỹ năng, thâm niên trong công việc Điều này cho thấy với lao động có đóng góp lớn cho Tổ chức sẽ được quan tâm xứng đáng, còn với lao động chưa đạt được kết quả mong đợi sẽ tạo cho họ những cố gắng hơn nữa. * Cơ sở thực tiễn ở Nhà máy và hướng thực hiện: Thực tiến ở tại Nhà máy thuốc lá Thăng Long cũng cho thấy việc tạo cơ hội thăng tiến, đề bạt hay thuyên chuyển lao động là có ý nghĩa rất to lớn với lao động . Nhà máy tạo điều kiện cho lao động vì Thứ nhất nó nhằm đáp ứng yêu cầu của việc SXKD của Nhà máy, thứ hai để giúp lao động phù hợp với yêu cầu công việc, tạo điều kiện cho nhu cầu trưởng thành và phát triển của mỗi cá nhân lao động. Nguyên nhân thứ ba là để cân đối nguồn nhân lực hiện có của Nhà máy, hay nhằm tạo cho lao động cơ hội sửa chữa những sai sót do họ gây ra. Ngoài ra một tác dụng lớn của công tác này là tạo cho người lao động một sự kích thích làm việc hăng say, trung thành với Nhà máy, phát huy mạnh mẽ tài năng và trí tuệ con người lao động. Nhà máy có thể áp dụng một số hình thức thuyên chuyển, đề bạt, định hướng: + Thuyên chuyển do sản xuất : Khi có nhu cầu chuyển sang bộ phận khác đảm bảo nhu cầu điều hoà nhân lực, do bộ phận sản xuất cần tăng nhân lực, do nhu cầu sản xuất tăng + Thuyên chuyển thay thế: lấp vị trí trống + Thuyên chuyển để sửa chữa sai sót + Thuyên chuyển thời gian: tạm thời, hay lâu dài. + Đề bạt ngang: Chuyển 1 người lao động từ vị trí việc làm ở bộ phận này sang vị trí làm việc khác có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phận khác. + Đề bạt thẳng: Chuyển người lao dodọng từ vị trí việclàm hiện tại tới vị trí việc làm cao hơn trong cùng một bộ phận. Ngoài ra: - Cần thiết phải xây dựng các thang tiến bộ nghề nghiệp là sơ đồ vận động theo chiều ngang hoặc chiều dọc người lao động. Thủ tục thăng tiến hay thuyên chuyển cần công khai, tạo điều kiện cho lao dodọng có thể tham gia ứng kí. Sử dụng các phương pháp tuyển chọn sao cho phù hợp sàng lọc những cán bộ tài năng của Nhà máy. Thiết kế chương trình đào tạo áp dụng với những người kế hoạch được đề bạt để khi lên vịt rí mới có thể đảm đương công việc Nhà máy giao. - Nhà máy phải đánh giá việc sử dụng lao động dựa vào so sánh yêu cầu công việc với trình độ chuyên môn - Dựa vào từng chức danh công việc kết quả đạt được và so sánh thựuc tế - Bố trí sản xuất trên cơ sở khoa học chính xác, rõ ràng sẽ giúp công nhân viên thấy yêu cầu công việc và kỹ năng của rmình. Tuy vậy không chỉ thăng tiến cho lao động mà Nhà máy phải có chính sách giáng chức, xuống chức với một số người lao động có sai sót lớn trong công việc do vi phạm kỷ luật lao động, để tránh lặp lại tình trạng vi phạm này . Chính vì lẽ đó, Nhà máy thuốc lá Thăng Long cần hoàn thành tốt chương trình tạo động lực lao động đặc biệt chú tâm tới việc tạo cho người lao động những cơ hội thăng tiến, thuyên chuyển kết hợp với thay đổi môi trường và điều kiện làm việc. Có như thế người lao động mới hăng say công tác và một lòng gắn bó với Nhà máy . 4.Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc *Cơ sở lý luận: Các học thuyết tạo động lực đều đã cho thấy một nguyên tắc của việc tạo ra động lực đó là đáp ứng nhu cầu mong muốn của cá nhân để tạo ra động lực. Học thuyết về nhu cầu yêu cầu thoả mãn các nhu cầu của cá nhâ, hoạc thuyết công bằng coi công bằng là mục đích của cá nhân và kêu gọi tổ chức tạo ra sự công bằng để tạo động lực lao động. Tuy nhiên, việc đáp ứng các mong muốn của người lao động phải thông qua những đóng góp của rngười lao động trong quá trình thực hiện công việc và những gì tổ chức mang lại trong và sau việc thực hiện ấy. Vận dụng các học thuyết về tạo động lực ấy, ngưòi quảnlý cần tập trung hướng hoạt động của mình vào lĩnh vực then chốt: Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc, điều này có nghĩa phải xây dựng những tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc một cách cụ thể phù hợp với từng tổ chức * Cơ sở thực tiễn ở Nhà máy và hướng thực hiện: - Nhà máy có số lượng công nhân viên lớn, cần thiết phải có một tiêu chuẩn nhất định để đánh giá thực hiệncông viẹc của công nhân. Cụ thể xây dựng một chương trình đảm bảo cho người lao động tin việc đánh giá được thựuc hiện công bằng và kích thích lao động chủ động tham gia vào quá trình đánh giá. - Tiến hành công khai với tất cả thành viên của Nhà máy, cung cấp thông tin phản hồi liên quan đến kết quả thực hiện công việc của người lao động. Để từ đó họ có cơ sở so sánh sự cống hiến với cái họ nhận được với người lao động khác. Điều này tạo cho nhân viên ở Nhà máy nếu làm tốt họ sẽ phấn khởi hơn và người làm chưa tốt sẽ xem lại mình và cố gắng hơn nữa trong thời gian tới dưới sự hướng dẫn cụ thể của người lãnh đạo. Nhà máy có thể tiến hành xây dựng các bước để đánh giá thực hiện công việc của công nhân viên của mình như sau: Bước 1: Xác định các tiêu thức cần đánh giá Bước 2: Cho điểm từng tiêu thức Bước 3: Đánh giá, cho điểm và so sánh. Đây là một trong những công tác có tác dụng tạo động lực lớn đối với tập thể và cá nhân lao động. Nhà máy cần xây dựng công bằng tránh: - Các lỗi thường mắc phải trong công tác đánh giá thực hiện công việc, như lỗi thiên vị , lỗi thiên kiến, lỗi thái cực, lỗi bình quân chủ nghĩa, lỗi thiên vị do ảnh hưởng của hành vi gần nhất, lỗi định kiến…Mà muốn xây dựng tốt chương trình đánh giá khắc phục nhược điểm nêu trên chỉ còn cách xây dựng ra những tiêu chuẩn chuẩn mực để đánh giá thực hiện công việc. Cụ thể các tiêu chuẩn này là tiêu chuẩn hệ thống về mặt số lượng và chất lượng, chỉ đạo tập trung do người lãnh đạo bộ phận viết gửi lên giám đốc phê chuẩn. Thảo luận dân chủ giữa người lao động và người quản lý. Thống nhất đưa ra tiêu chuẩn hợp lý 5. Nâng cao kỷ luật, thưởng phạt công bằng nghiêm minh *Cơ sở lý luận: Theo như học thuyết Tăng cườngtích cực của Reinforrcement Theory và học thuyết của B.F Skinner thì hành vi bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại, đồng thời khoảng thời gian giữa thời điểm xẩy ra hành vi và thưòi điểm phạt càng ngắn càng có tác dụng lớn trong thay đổi hành vi bấy nhiêu * Cơ sở thực tiễn ở Nhà máy và hướng thực hiện: Nhà máy không chỉ có hình thức thưởng cho người lao động mà còn nên có hình thức phạt khi người lao động vi phậm nội quy lao động của Nhà máy. Có thể áp dụng những hình thức phạt đánh vào tài chính của người lao động như trong bảng sau (đã được áp dụngthành công trong một số tổ chức khác) Bảng quy định mức phạt tài chính (dự kiến )thực hiện tại Nhà máy thuốc lá Thăng Long Hà nội Đối tượng Hành vi vi phạm Số tiền phạt Cá nhân lao động vi phạm lần 1 Đi muộn, về sớm, không đảm bảo an toàn vệ sinh lao động, vi pham nội quy tổ chức sản xuất, ảnh hưởng chất lượng sản phẩm… 20.000VNĐ/1lần Tầp thể vi phạm lần 1 (Như trên) 50.000VNĐ/1lần Cá nhân vi phạm lần 2 ( nt) 50.000VNĐ/1lần Tập thể vi phạm lần 2 ( nt) 100.000VNĐ/1lần Cá nhâ vi phạm lần3 ( nt) 100.000VNĐ/1lần Tập thể vi phạm lần 3 ( nt) 200.000/1lần Tiền phạt nộp vào quỹ khen thưởng của từng phân xưởng. Cán bộ quản lý phải thường xuyên kiểm tra công tác khen thưởng và hình thức phạt trong Nhà máy Hoàn thiện công tác đào tạo công nhân và cán bộ quản lý tại Nhà máy *Cơ sở thực tiễn: Nhu cầu đào tạo là nhu cầu số một trong mỗi một tổ chức, nhằm đảm bảo cho người lao động đủ khả năng thực hiện công việc hiện tại và nhu cầu thăng tiến hơn nữa trong tương lai. * Cơ sở thực tiến ở Nhà máy và hướng thực hiện: -Nhà máy có số lượng cán bộ công nhân viên lớn tuổi là khá cao. Để hoà nhập với công nghệ máy móc hiện đại thì người công nhân viên phải có đủ năng lực đảm nhận việc điều hành máy móc, thiết bị hiện đại ấy. Việc cử người lao động lớn tuổi đi đào tạo lại và đào tạo thêm mới thì là một khó khăn của cả Nhà máy. Trước mắt Nhà máy cần tạo nhiều điều kiên thuận lợi hơn cho những lao động nhiều tuồi ở Nhà máy cả trong việc học tập và công tác, lám sao để họ vừa học tập tốt vừa có thể hoàn thành nhiệm vụ công việc. - Tập hợp nhu câu đào toạ, chọn lựađánh giá và sắp xếp nhu cầu cần thiết cho đi học - Nhà máy tìm kiếm những đơn vị tài trợ cho mình trong công tác đào tạo được thuận lợi hơn - Cung cấp thông tin phản hồi cho ngưòi học kịp thời và hiệu quả - Nhà máy thường xuyên kiểm tra theo dõi việc học và thực hiện công việc của ngưòi lao động - Nhà máy mở khoá học nâng cao trình độ và năng lực quản lý như: nghiên cứu tình huống, nhập vai, hay hội thảo… - Nhà máy cử cán bộ đánh giá kiểm tra kết quả sau đợt học. - Nhà máy có thể áp dụng một số hình thức đào tạo như sau: + Chỉ dẫn trong công việc + Kèm cặp, chỉ bảo + Đào tạo theo học nghề, luân chuyển công việc +Đào tạo với sự trợ giúp của máy tính + Mở lớp cạnh phân xưởng + Đào tạo từ xa 7.Đa dạng hoá các phúc lợi dich vụ * Cơ sở lý luận: Phúc lợi và dịch vụ là những hình thức hỗ trợ về cuộc sống cho ngwoif lao động, nó đem lại nhiều ý nghĩa cho mỗi tổ chức thực hiện, không những đảm bảo cuộc ssốgn người lao động, tăn guy tín cho doanh nghiệp,nâng cao đời sống nhân viên, giứu gìn lao động có trình độ cao, đặc biệt còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động. Dịch vụ cho người lao động là những khoản cũng có tác dụng như phúc lợi nhưng ngưòi lao động phải trả một khoản tiền nào đó. Cả hai đều có tác dụng kích thích và thu hút lao động *Cơ sở thực tiễn và hướng thực hiện: Ngoài những phúc lợi dịch vụ Nhà máy đã thực hiện với lao động Nhà máy có thể áp dụng thêm một số hình thức: +Chương trình bảo vệ sức khoẻ theo từng đợt (như 2 tháng 1 lần), tổ chức thi đua hiểu biết về sức khỏe trong lao động và trong cuộc sống +Bảo hiểm nhân thọ theo nhóm người trong mỗi tổ, phân xuởng +Các loại dịch vụ như căng tin, xe đưa đón cán bộ, công nhan viên ở xa Nhà máy … +Tiền bối dưỡng độc hại nguy hiểm cho phân xưởng bao mềm, phân xưởng bao cứng, phân xưởng sợi +Các loại trợ cấp khác như chăm sóc trẻ em con công nhân viên trong Nhà máy, thành lập trung tâm tư vấn các vấn đề sức khỏe, gia đình, công việc, hỗ trợ cho người lao động. 9. Một số kiến nghị khác Đối với mỗi lao động việc lo toan cho cuộc sống hàng ngày là một thiết yếu, họ luôn nhận thấy vai trò của công việc trong việc chăm lo trang trải cho cuốc sống gia đình. Đó là điều trước đây, còn hiện tại ở Nhà máy vấn đề này ngày càng được cải thiện và lao động không còn nhiều nỗi lo toan cho cuốc sồng như trước nữa. Là nhà quản lý những người lãnh đạo phải làm gì để biết được người lao động đang nghĩ gì đang có trăn trở gì trong cuộc sống. Đôi khi chỉ là những sự quan tâm nhỏ nhặt nhưng làm cho lao động nhậ tháy họ phải gắn bó với tổ chức hơn nữa. Không một tổ chức kinh tế nào phủ nhận được vai trò của người lao động trong công tác quản lý cũng như sản xuất của họ. Và không ai phủ nhận một chuơng trình tạo động lực nào là không mang lại một hiệu quả tích cực, chỉ có một điều khác nhau là chúng có ảnh hưởng ít hay nhiều mà thôi. Tương lai là một nhà quản lý, ngoài một số giải pháp hoàn thiện trên tôi mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị Về một số giải pháp trong hoàn thiện công tác tạo động lực ở Nhà máy thuốc lá Thăng Long Hà nội và một số doanh nghiệp kinh tế hiện nay + Với Nhà máy: Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động Tạo động lực bằng các khoản thu nhập khác, ngoài tiền lương tiền thưởng nên tạo một số khoản thu nhập khác cho lao động Tổ chức nơi làm việc và nâng cao chất lượng môi trường làm việc cho cán bộ công nhân viên chức trong Nhà máy Xây dựng một hệ thống trả lương lao động hợp lý Tuyển dụng lực lượng lao động mới có nhiều kinh nghiệm Lãnh đạo Nhà máy thường xuyên có buổi nói chuyện với công nhân từng phân xưởng kết hợp kiểm tra trực tiếp công tác sản xuất cảu từng phân xưởng + Với các nhà quản lý: để tạo động lực cho người lao động với trong tổ chức cần chú ý một số vấn đề sau: -Cơ cấu lại tổ chức, xác đinh cơ cấu công việc trong tổ chứuc -Thực hiẹn phân tích đánh giá xếp hạng công việc, xây dựng cơ cấu tiền lương trên cơ sở xếp hạng công việc, xây dựng cơ cấu tiền lương trên cơ sở xếp hạng công việc. -Tạo điều kiện thuậ lợi cho lao động thực hiện công việc. -Tăng cường thông tin về công việc giữa những người lao động -Xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá thự hiện công việc -Khuyến khích động viên các nhân tố mới, khuyến khích tính sáng tạo của người lao động -Tôn trọng người lao động, luôn làm cho người lao động thấy họ được quan tâm -Tạo ra sự cạnh tranh nội bộ giữa những người lao động -Nghiên cứu xây dựng và thực hiện các chương trình đồng bộ tạo động lực cho người lao động +Một số chương trình quản lý nhằm tạo động lực lao động -Quản lý theo mục tiêu -Chương trình suy tôn nhân viên -Chương trình khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định -Chương trình trả thù lao, phúc lợi linh hoạt kết luận Những thành tựu to lớn mà Thăng long đạt được trong hơn 40 năm qua không những có giá trị to lớn mà còn có ý nghĩa chính trị sâu sắc.con đường đi của nhà máy thuốc lá thăn glong cho thấy sự đúng đắn trong đường lỗi kinh tế của chúng ta.Chú trọng công nghiệp hoá bỏ vốn ít nhưng lãi suất cao, đồng thưòi khẳng định vị trí của công nghiệp thuốc lá trong những ngành kinh tế mũi nhọn để phát triển đất nước với bề dầy truyền thống của mình, nhất là những cố gắng vượt bậc của nhà máy trong hơn 10 năm đổi mới. Thăng long đã rút ra bài học quý báu cho chặng đường phấn đấu tiếp theo. Bài học đầu tiên phải chú ý là công tác tổ chức cán bộ, nhất là công tác tạo động lực cho lao động quản lý và lao động sản xuất. đây là yếu tố then chốt để tạo ra những thành tựu to lớn của thăng long. Sự trưởng thành của nhà máy luôn gắn liền với sự nỗ lực thực hiện cho mình các chương trình tạo động lực mới và có hiệu quả, gắn liền với sự nỗ lực chủ quan của Đảng bộ nhà máy bằng hàng loạt các biện pháp thiết thực, năng động. Nhờ đó tập thể lao động nhà máy đã tập trung được sức mạnh của người lao động thực hiện có hiệu qủa các chiến lược kinh tế của nhà máy. Nhà máy thuốc lá thăng long là một trong những đơn vị có những thành công nhất định qua chương trình kích thích tạo động lực lao động. tuy nhiên để phát huy đựơc tinh thần làm việc, tạo hứng thú trong công việc của người lao động thì những công tác tạo động lực luôn phải được làm mới và phù hợp với nhu cầu của từng người lao động trong mỗi tổ chức Danh mục tài liệu tham khảo Bốn mươi năm hình thành và phát triển Nhà máy thuốc lá Thăng Long- Phòng tổ chức lao động tiền lương Báo cáo KQKD Giáo trình quản trị nhân lực – Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Quân và Ths Nguyễn Vân Điềm NXB gd 2003 Giáo trình Hành vi tổ chức – Ts Bùi Anh Tuấn – NXB thống kê Hà nôi 2003 Luận văn tốt nghiệp trường ĐHKTQD, Học viện tài chính Báo cáo thực tập tổng hợp Tạp chí lao động năm 2003, 2004, 2005 Giáo trình tâm lý xã hội học lao động – Ths Lương Văn úc, Ts Phạm Thuý Hương Cơ cấu lao động Nhà máy năm 2001, 2002, 2003, 2004 Quy chế trả lương và thưởng của Nhà máy – Phòng Tổ chức lao động và tiền lương. Sổ tay chất lượng Nhà máy năm 2004 Một số tài liệu khác của Nhà máy Nhà máy thuốc lá Thăng Long Hà nội Cộng hoà -Xã hội – Chủ nghĩa – Việt nam Độc lâp. – Tự do – Hạnh phúc Bản nhận xét sinh viên thực tập Sinh viên: Vũ Thị Bích Ngọc Lớp: Quản Trị Nhân Lực 43A Trường:Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội Tên chuyên đề: Một số giải pháp tạo động lực lao động ở Nhà máy Thuốc lá Thăng Long Hà nội Nội dung nhận xét: Trong thời gian thực từ ngày 17/01/05 đến ngày 05/05/05 tại Phòng Tổ chức lao động và tiền lương Nhà máy thuốc lá Thăng Long, sinh viên Ngọc đã rất chịu khó tìm hiểu, học hỏi nghiên cứu tài liệu và phân tich stốt tình hình thực tiễn hoạt động của Nhà máy. Sau khi hoàn thành chuyên đề sinh viên Ngoc đã đưa ra được một số biện pháp thích hợp và hiệu quả cho Nhà máy. Sinh viên Ngọc luôn tuân thủ mọi quy định của Nhà máy đối với một sinh viên thực tâp. Luôn chan hoà gần gũi với các cán bộ đang làm việc tại Phòng và tiếp thu tốt các kinh nghiệm thực tế và biết vận dụng hiệu quả vào đề tại thực tập của mình. Xác nhận của Nhà máy về sinh viên Ngọc: Quá trình thực tập tốt …………………. ……………………… Nhận xét của Giáo viên hướng dẫn ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………