Chuyên đề Một số giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ ở công ty sứ Thanh trì - Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng (Viglacera)

rọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) 1 Thân bệt Sp 120880 23,1 138203 24,1 166015 26,5 2 Két nước Sp 103541 20 119024 20,9 143205 23 3 Chậu rửa Sp 144098 27,8 159015 27,7 138028 22 4 Chân chậu Sp 22251 4,3 23215 4 34099 5,5 5 SP khác Sp 128725 24,7 133209 23,3 143773 23 Tổng 519.495 100 572.666 100 625120 100 (Nguồn: Phòng kinh doanh công ty-2002) Biều đồ so sánh tình hình tiêu thụ sản phẩm theo cơ cấu mặt hàng Năm 2000 Năm 1999 Năm 2001 Qua bảng trên ta thấy sản phẩm thân bệt và két nước chiếm tỷ trọng lớn. Thân bệt chiếm tỷ trong lớn nhất và đang có xu hướng tăng lên trong trong ba năm trở lai đây. Thân bệt chiếm từ 23,1% năm 1999 lên 24,1% năm 2000 và đến năm 2001 thì tăng lên 26,5%. Kết quả này cũng phù hợp với cơ cấu sản xuất của công ty vì mặt hàng thân bệt chiếm luôn được tiêu thụ mạnh nhất trên thị trường. Trong khi đó mặt hàng chậu rửa và các sản phẩm khác lại giảm rõ rệt. Sản phẩm chậu rửa chiếm 27,8% năm 1999 xuống còn 27,7% năm 2000 và đến năm 2001 chỉ còn là 22%, các sản phẩm thuộc loại sản phẩm khác (Bide, tiểu treo, chậu góc, xổm). Có thể sự giảm xút này là do thói quen sử dụng, cơ sở hạ tầng điện, nước...chưa được nâng cấp hoặc kiểu dáng mẫu mã chưa phù hợp với người tiêu dùng. Đây là kết quả doanh nghiệp cần chú ý vì sản phẩm sứ, đặc biệt là chậu và bệt luôn đi liền với nhau trong quá trình lắp đặt. Thực tế cho thấy kiểu dáng mẫu mã của chậu rửa, tiểu treo còn đơn điệu và chưa tạo được sự độc đáo vì vậy trong năm tới doanh nghiệp cần nghiên cứu cải tiến mẫu mã cho phù hợp với người tiêu dùng Bảng 9: Tình hình tiêu thụ từng mặt hàng theo kế hoạch của công ty năm 2001 Đơn vị : 1000 đồng Stt Sản phẩm Sản phẩm tiêu thụ Giá bán kế hoạch Doanh thu tiêu thụ % Hoàn thành KH KH TH KH TH 1 Thân bệt 138000 166015 283,918 39.180.684,0 47134646,7 120,3 2 Két nước 153250 143205 196,916 30.177.377,0 28.199.55,8 93,4 3 Chậu rửa 148028 138028 149,424 22.118.935,9 20624695,9 93,2 4 Chân chậu 24099 34099 133,672 3.221.361,.5 4.558.081,5 141,5 5 Sản phẩm khác 123623 143773 110,663 13.680.492,0 14.803.721,5 116,3 (Nguồn: Phòng kinh doanh công ty sứ Thanh trì -2002) Tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch mặt hàng: Trong năm 2001tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch mặt hàng là 96,18%. Doanh nghiệp chưa hoàn thành kế hoạch mặt hàng nguyên nhân là do là do két nước và chậu rửa chưa hoàn thành kế hoạch. Sản phẩm chậu rửa chỉ đạt 93,2% và két nước chỉ đạt 93,4%. Các sản phẩm còn lại đều đạt và vượt kế hoạch như sản phẩm thân bệt đạt 120,3%, chân chậu đạt 141,5%, các sản phẩm khác đạt 116,3%. Trong những năm gần đây để phục vụ cho quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Cơ sở hạ tầng kỹ thuật đã đang được cải thiện. Vật liệu xây dựng nói chung, sứ nói riêng đang được tiêu thụ rất nhanh. Do đó nhận biết được mặt hàng nào bán nhanh, bán chậm là rất cần thiết vì nó sẽ giúp cho công ty có một cơ cấu mặt hàng tối ưu. Như vậy tổng thể công ty đã không hình thành kế hoạch mặt hàng là do chậu rửa và két nước không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ mặt hàng. Nguyên nhân chính: Công ty quá chú trọng mặt hàng sinh nhiều lợi nhuận. hoặc sản xuất không hoàn thành so kế hoạch, hoặc chưa đánh giá đến tình hình thị trường nên đặt kế hoạch cao hơn so thực tế đạt được. 3. Tình hình tiêu thụ theo khu vực thị trường * Thị trường trong nước Thị trường trong nước của công ty được chia ra làm ba khu vực: miền Bắc, miền Trung và miền Nam. Theo viện Vật liệu - Bộ Xây dựng sản phẩm lượng sứ vệ sinh tiêu thụ năm 2001 cả năm là 2,388 triệu sản phẩm đạt 118% so năm 2000, so kế hoạch tăng17,1%. Sản Lượng sứ tiêu thụ công ty sứ Thanh trì năm 2001 là 625.120 sản phẩm trong đó tiêu thụ trong nước là 544.517 sản phẩm, chiếm 87,4%. Như vậy thị phần công ty trong nước khoảng 23,5%. Năm 1999 sản lượng xuất khẩu của công ty sứ Thanh trì chỉ là 6430 triệu đồng, chiếm 7,2% thì đến năm 2000 là 32660 chiếm 9% tăng 1,8%, đến năm 2001thì doanh thu đã tăng lên đến 29720 triệu đồng đạt 23,4% gấp gần 4,7 lần so với năm 1999. Điều này cho thấy công ty có xu hướng vươn ra thị trường nước ngoài, một thị trường rộng lớn và đầy tiềm năng. Về tình hình tiêu thụ ở thị trường trong nước: Bảng 10: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo khu vực thị trường Đơn vị :Triệu đồng Năm Thị t T.trường 1999 2000 2001 Doanh thu Tỷ trọng (%) Doanh thu Tỷ trọng (%) Doanh thu Tỷ trọng (%) Bắc 29.868 33,6 41.085 40,7 52.450 41,3 Trung 14.567 16,4 14.096 14 14.470 11,4 Nam 37.929 42,7 36.360 36 30.360 23,9 Xuất khẩu 6.403 7,2 9.400 9,3 29.720 23,4 Tổng 88.767 100,0 100.941 100,0 127.000 100,0 (Nguồn: Bộ phận xuất nhập khẩu phòng kinh doanh của công ty) Biểu đồ 3: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo khu vực thị trường Mỗi thị trường có những điểm khác nhau về phong tục tập quán, tâm lý lối sống thị hiếu. Nghiên cứu thực trạng tiêu thụ sản phẩm công ty theo từng khu vực thị trường nhằm xây dựng các chiến lược sản phẩm tối ưu đồng thời xây dựng các chương trình bán hàng phù hợp mỗi đoạn thị trường. Miền Bắc chiếm tỷ trọng về doanh thu tiêu thụ tương đối ổn định trong 3 năm trở lại đây, doanh thu tiêu thụ tăng qua các năm, năm 1999 doanh thu là29868 triệu đồng, năm 2000 là 41085 triệu đồng và năm 2001 chiếm tỷ trọng lớn nhất 41,3% năm. Điều này có thể giải thích công ty sứ Thanh Trì là doanh nghiệp sản xuất sứ vệ sinh lớn nhất. Các sản phẩm có uy tín và khách hàng đã quen sử dụng. Đây chính là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Miền Trung chiếm tỷ trọng thấp nhất trong 3 năm qua. Doanh thu tiêu thụ tuy có lúc tăng nhưng xét về tỷ trọng thị trường lại bị thu hẹp. Từ 16,4% xuống 14% và năm 2001 chỉ còn 11,4%. Nguyên nhân chỉ có thể được giải thích ở đây là Miền Trung gặp nhiều khó khăn do điều kiện thiên nhiên khắc nghiệt, đời sống nhân dân còn nhiều khó khăn, cơ sở hạ tầng chưa phát triển. Thị trường miền nam trong ba năm trở lại đây cũng bị giảm xút, năm 1999 đạt 39292 triệu đồng chiếm 42,7% đến năm 2000 giảm xuống còn 36360 triệu đồng và đến năm 2001 chỉ còn là 30360 triệu đồng chiếm 23,6%. Đây là điều mà công ty cần chú ý trong những năm tới bởi vì thị trường miền nam là thị trường lớn, mức sống người dân khá cao, nhu cầu tiêu dùng rất lớn, tuy nhiên ở thị trường này cũng hội tụ nhiều đối thủ cạnh tranh với nhiều nhãn hiệu sứ nổi tiếng như Prini, Gatoni của Italia,TOTO của Nhật, COTO, STAR của Thái, American-Standard của Mỹ, CEASAR của Đài loan...do đó việc nghiên cứu thị trường, không ngừng năng cao năng lực cạnh tranh là việc làm hết sức cần thiết. Bảng 8: Tình hình kế hoạch tiêu thụ theo khu vực thị trường Miền Doanh thu So sánh TH 2001 TH 2000 KH 2001 TH 2001 TH2000 KH2001 +(-) % +(-) % Bắc 41.085 44.710 52.450 +11365 127,6 +7980 117,30 Trung 14.096 14.540 14.470 +374 102,65 -70 99,5 Nam 32.360 32.080 30.360 -2000 93,8 -1720 93,8 XK 9.400 28.270 29.720 +20320 316,17 +1450 105,12 Cả năm 100.941 119.600 127.000 +26059 125,8 +7,400 106,18 (Nguồn: Phòng kinh doanh công ty sứ Thanh trì -2002) Năm 2001 doanh thu tiêu thụ miền Bắc vượt kế hoạch trong miền Trung, miền Nam không hoàn thành kế hoạch đặt ra. Miền Bắc đạt 117,3% tăng 17,3% hay tăng 7980 triệu đồng. So cùng kỳ năm trước đạt 127,6% tăng 27,6% hay tăng11365 triệu đồng. Miền Trung đạt 99,5% giảm 0,5% hay giảm 70 triệu đồng, tuy nhiên so cùng kỳ năm trước đạt 102,6% tăng 2,6% tăng 374 triệu đồng, miền Nam doanh thu giảm so kế hoạch 1720 triệu đồng đạt 93,8% so với cùng kỳ năm trước giảm 2000 triệu đồng đạt 93,8%. Trong năm 2001 sản lượng xuất khẩu tăng vọt, đóng góp tỷ trọng đáng kể vào doanh thu, xuất khẩu năm 2001 là 29720 triệu đồng đạt 105,12% so với kế hoạch tăng 5,12% hay tăng1450 triệu đồng, so với thực hiện năm 2000 đạt 316,17% tăng 216,17% hay tăng 20320 triệu đồng, đây là doanh thu xuất khẩu lớn nhất của công ty từ trước đến nay. Doanh thu tiêu thụ ở thị trường miền Trung và miền Nam giảm trong năm 2000. Miền Trung do đời sống người dân còn nhiều khó khăn thiếu thốn vì vậy nhu cầu tiêu dùng sản phẩm sứ còn thấp. Đây chính là một trở ngại của công ty, đòi hỏi công ty có biện pháp chiến lược giá cả phù hợp. Với mục tiêu khồng để thị trường miền Nam lọt vào trong các đối thủ khác tháng 11/2001. Viglacera khởi công xây dựng nhà máy sứ ở Bình Dươngvới công suất 350.000 sản phẩm/năm do công ty Sứ Thanh Trì làm chủ đầu tư. Đây chính là điều kiện thuận lợi cho sứ Vệ sinh Viglacera chiếm lĩnh thị trường miền Nam. * Thị trường xuất khẩu Thị trường xuất khẩu có sự tăng trưởng mạnh từ 6403 triệu năm 1999 đến 9400 triệu năm 2000 và lên đến 29720 triệu năm 2001, tăng 5,12% so với kế hoạch hay tăng1450 triệu đồng, so với cùng kỳ năm trước gấp 3,16 lần, tăng 216,17% hay tăng 20320 triệu đồng. Một con số rất có ý nghĩa không những vừa thể hiện sự nỗ lực to lớn mà còn khẳng định vị trí của sứ Viglacera đang được thị trường người tiêu dùng nước ngoài chú ý và tín nhiệm. Đây là một kết quả đáng khâm phục, một sự nỗ lực cố gắng của bộ cán bộ công nhân trong toàn công ty trong việc chiếm lĩnh thị trường nước ngoài đồng thời thực hiện đường lối đúng đắn công ty trong việc mở rộng mạng lưới tiêu thụ ra thị trường nước ngoài. Bảng 9: Cơ cấu sản phẩm xuất khẩu của công ty trong năm 2001 Đơn vị: Triệu đồng Stt Tên sản phẩm Doanh thu Tỷ trọng (%) 1 Thân bệt 14570 55,75 2 Két nước 5666 20,3 3 Chậu rửa 3271 11,71 4 Chân chậu 2589 9,27 5 Sản phẩm khác 1824 6,53 Tổng 29720 100 (Nguồn: phòng kinh doanh xuất nhập khẩu công ty sứ Thanh trì-2002 ) Thị trường xuất khẩu của sứ Viglacera năm 2001 ở các Thị trường trọng điểm sau: thị trường Nga,.Ucraina, Bangladet, Irăc. Tóm lại: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo khu vực thị trường công ty sứ Thanh Trì trong hai năm trở lại đây có sự tăng trưởng đáng kể.Tuy nhiên sự tăng trưởng này tập chung chủ yếu vào miền Bắc, thị trường Miền Trung có tăng về số trọng tuyệt đối nhưng lại giảm tương đối so tổng thể. Trong khi đó Miền Nam giảm. Đây điều công ty cần chú ý trong năm 2002 đòi hỏi công ty là có sự đầu tư tìm mọi biện pháp tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm sứ trên khu vực thị trường này. Xuất khẩu có sự nhảy vọt đáng khích lệ. Doanh thu xuất khẩu tăng dẫn đến thị phần xuất khẩu tăng trong khi đó thị phần trong nước có xu hướng giảm. Điều này có thể được giải thích là do doanh thu thị trường miền Nam giảm. Trong những năm tiếp theo công ty cần quan tâm đến công tác xúc tiến bán hàng, sao cho vừa giữ vững và mở rộng thị trường trong nước vừa thúc đẩy xuất khẩu. 4. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty theo kênh phân phối. Mạng lưới tiêu thụ của công ty chủ yếu là những đại lý và cửa hàng. Ngoài ra công ty còn phục vụ bán hàng văn phòng bán sỉ của mình và thông qua các nhà bán lẻ. Số liệu bảng sau thực hiện kết quả tiêu thụ sản phẩm theo kênh phân phối. Bảng 10: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo kênh phân phối Đơn vị: Triệu đồng Năm Kênh 1999 2000 2001 Doanh thu Tỷ trọng (%) Doanh Thu Tỷ trọng (%) Doanh thu Tỷ trọng (%) Trực tiếp 17695 19,93 18353 17,49 18613 14,66 Gián tiếp 71072 80,07 86588 82,51 108387 85,34 Tổng 88767 100,0 104941 100,0 127000 100,00 (Nguồn: Phòng kinh doanh công ty sứ Thanh trì-2002) Qua bảng trên ta thấy sản phẩm của công ty chủ yếu là tiêu thụ ở kênh gián tiếp. Có điều này là do công ty áp dụng hình thức mua đứt bản đoạn lấy hàng trả tiền xe hàng ra khỏi cổng là hàng hoá thuộc về các đại lý. Mạng lưới bán lẻ là do các đại lý tự tổ chức ở đoạn thị trường của mình. Doanh thu tiêu thụ kênh gián tiếp có sự tăng lên đáng kể qua các năm, từ 71072 triệu đồng, chiếm 80,07% năm 1999 lên đến 86588 triệu đồng, đạt 82,51% năm 2000, và đến năm 2001 đạt tới 108387 triệu đồng, chiếm 85,34%. Kênh trực tiếp chủ yếu là các khách hàng của công ty, văn phòng bán tại công ty vì vậy sản lượng tiêu thụ theo kênh này rất khiêm tốn và có xu hướng giảm dần qua các năm. Các cửa hàng tập trung chủ yếu ở Hà Nội. Xuất khẩu thông qua việc uỷ thác cho công ty được phép xuất khẩu trực tiếp là Công ty kinh doanh xuất nhập khẩu thuộc Tổng công ty thuỷ tinh và gốm sứ xây dựng. Vì vậy toàn bộ lượng xuất khẩu là thông qua kênh gián tiếp. Doanh thu xuất khẩu tương đối thấp. Vì vậy trong năm 2002 và các năm tiếp theo để xuất khẩu trực tiếp sự cần thiết là công ty phải thiết lập được nhiều mối quan hệ với bạn hàng truyền thống để co thể xuất khẩu được trực tiếp nhằm giảm chi phí nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 5. Tình hình tiêu thụ sản phẩm công ty theo khách hàng. Khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty rất đa dạng phong phú. Họ có nhu cầu về sản phẩm sứ vệ sinh các loại có thể phân chia khách hàng tiêu thụ sản phẩm sứ vệ sinh thành những nhóm sau: - Khách hàng là những đơn vị xây dựng trung ương và địa phương: Nhóm khách hàng này có đặc điểm là tiêu dùng với khách hàng tương đối lớn, quan hệ lâu dài. Là nhóm khách hàng không những am hiểu kỹ thuật sản xuất, thông số kỹ thuật mà còn nắm chắc giá cả sản phẩm. Hiện nay nhu cầu về vật liệu xây dựng rất lớn trong đó có sứ vệ sinh đặc biệt trong quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Vì vậy đây là nhóm khách hàng có tiềm năng rất lớn. Công ty cần có những chính sách cụ thể đối với những khách hàng này. - Nhóm khách hàng nước ngoài. Đó là những đơn vị liên doanh, công ty, hoặc những đại lý ở nước ngoài đang có quan hệ về làm ăn, ký kết hợp đồng với công ty. Nhóm khách hàng này thường yêu cầu khối lượng lớn. Chính xác thời gian giao hàng đảm bảo đúng qui cách chất lượng sản phẩm. Đối với nhóm khách hàng này khi đã chiếm được niềm tin của họ việc ký kết hợp đồng và thanh quyết toán hợp đồng rất nhanh gọn. Công ty cần có nhiều biện pháp thu hút nhóm khách hàng này. Vì thị trường nước ngoài rất rộng lớn, hơn nữa xu hướng mở rộng thị trường nước ngoài vào thời điểm hiện nay là bước đi tất yếu cho bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển. Các đối tác thuộc nhóm khách hàng này bao gồm đối tác của các nước Nga, Ixaren, Bangladet, Italia... Các hộ gia đình. Trong những năm trở lại đây nền kinh tế đang trên đà phát triển đời sống nhân dân được cải thiện . Nhu cầu về nhà ở là rất lớn giảm nhu cầu vật liệu xây dựng nói chung , sứ nói riêng. Đặc biệt là các thành phố lớn Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Hải Phòng...Từ thực tế nói trên mà thị trường về vật liệu xây dựng trở nên rất sôi động, đặc điểm nhóm khách hàng này là tiêu dùng với khối lượng ít không thường xuyên. Thuộc nhóm khách hàng có nhiều tầng lớp khác nhau, thu nhập khác nhau nên thị hiếu, tâm lý cũng khác nhau. Đối tượng tiêu thụ sản phẩm sứ vệ sinh chủ yếu là các gia đình ở thành thị có thu nhập cao và tương đối ổn định. Các gia đình nông thôn do thu nhập thấp, đời sống về cơ sở hạ tầng chưa phát triển nên nhu cầu về sứ rất thấp. Sản phẩm sứ Thanh Trì là sản phẩm có giá cả phải chăng phù hợp phần lớn người tiêu dùng tuy nhiên trước sức ép của các đối tượng cạnh tranh doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng hạ giá thành để đảm bảo sản phẩm sứ vệ sinh của công ty có thể đáp ứng phần lớn nhu cầu của người tiêu dùng . V. Đánh giá chung về tình hình thực hiện hoạt động tiêu thụ ở công ty sứ Thanh Trì. 1. Những thành tựu đạt được trong công tác tiêu thụ. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh công ty sứ Thanh Trì trong thời gian qua là thành quá của sự nỗ lực cố gắng của cán bộ công nhân trong toàn công ty trong đó có sự đóng góp rất lớn của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Có được hệ thống trang thiết bị hiện đại, đội ngũ công nhân đang dần tích luỹ kinh nghiệm giờ đay công ty Sứ Thanh trì đang tập trung nỗ lực vào công tác tiêu thụ sản phẩm ..Điều này được thể hiện: -Thị trường tiêu thụ của công ty không ngừng được mở rộng cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Với mạng lưới tiêu thụ trên 3000 các cửa hàng, đại lý nhà phân phối, sản phẩm của công ty đã có mặt trên mọi miền của tổ quốc và được người tiêu dùng ưa chuộng. Công ty đã xác định các thị trường trọng điểm như Hà Nội, Hải Phòng, TP Hồ Chí Minh... Thị trường nước ngoài đang được công ty chú trọng việc tiêu thụ sản phẩm ở thị trường này đang dần chiếm một tỷ trọng lớn trong doanh thu bán hàng. Chuyên môn hoá vào việc sản xuất các sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp song công ty luôn có sự đổi mới cải tiến mở rộng theo chiều sâu danh mục của sản phẩm. Điều này tạo nên sự đa dạng trong danh mục sản phẩm đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng. Sản phẩm sản xuất ra đạt chất lượng cao. Chấp nhận không có sản phẩm loại 2 là một sự hy sinh rất lớn để đánh đổi uy tín của công ty. Chình vì vậy công ty ngày càng có đông bạn hàng trong và ngoài nước, thanh thế công ty ngày càng được nâng cao. Chính sách về giá bán ổn định gây được tâm lý tốt cho khách hàng và được khách hàng rất tín nhiệm. Công tác bảo hành sản phẩm cũng được công ty rất chú trọng. Sản phẩm của công ty luôn được bầu trọn là hàng Việt nam chất lượng cao trong các kỳ triển lãm 5 năm liền đạt danh hiệu TOPTEN về sản phẩm Vật liệu xây dựng được bộ Xây dựng tặng danh hiệu đơn vị thi đua xuất sắc trong năm 2001. Thành quả đạt được trong năm 2001 là doanh thu đạt 127000 triệu đồng đạt 106% so kế hoạch đồng nộp ngân sách 4711 triệu đồng lợi nhuận đạt 1010 triệu đồng. 2. Những tồn tại trong công tác tiêu thụ sản phẩm. Bên cạnh những thành quả đã đạt được hoạt động tiêu thụ sản phẩm công ty còn có những hạn chế: Công tác nghiên cứu thị trường: Công ty sứ Thanh Trì là một công ty có qui mô lớn thuộc ngành sản xuất vật liệu xây dựng hàng năm cung cấp cho thị trường khoảng 600.000 sản phẩm. Là một công ty lớn nhưng hiện tại công ty chưa có một bộ phận chuyên trách nghiên cứu về thị trường, đội ngũ cán bộ thị trường còn thiếu và yếu.Việc thu thập các thông tin trên thị trường về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm còn chưa được thực hiện một cách thống nhất đồng bộ và có cơ sở khoa học.Vì vậy thông tin thu được chưa chính sác và không kịp thời, các phương pháp công cụ dự báo kinh tế chưa được lưu ý sử dụng. Đối với thị trường trong nước sản phẩm của công ty đẫ có mặt trên khắp 61 tỉnh thành nhưng công tác thị trường chưa đi vào chiều sâu, chưa quan tâm nhiều đến mảng công trình. Đối với thị trường nước ngoài việc tiêu thụ sản phẩm chủ yếu là do khách hàng tự tìm đén ký kết hợp đồng tiêu thụ. Trừ thị trường liên Bang Nga là thị trường truyền thống hiện tại doanh nghiêp chưa có những biện pháp xúc tiến đễ xâm nhập thị trường nước ngoài. Do cơ cấu sản phẩm sản xuất ra còn bị mất cân đối, sản lượng tồn kho nhiều, nên doanh nghiệp bỏ lỡ mất nhiều hợp đồng tiêu thụ sản phẩm có giá trị. Về chính sách sản phẩm: Mặc dù công ty đã có nhiều cố gắng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm nhưng công ty chưa tạo ra được một sản phẩm có nét " riêng" đặc trưng tiêu biểu cho sứ Thanh Trì , kiểu dáng mẫu mã của công ty hiện nay chủ yếu là do học tập của các sản phẩm khác trên thị trường. Chính sách giá: công ty chưa có sự linh hoạt trong chính sách giá cả. Do trình độ phát triển giữa các vùng khồng đồng đều, mức sống và thu nhập giữa các vùng khác nhau. Vì vậy giá cả không linh hoạt sẽ không tạo ra được sự cạnh tranh cao, đặc biệt khi đối thủ cạnh tranh tăng giảm giá đột ngột. Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm: sản phẩm của công ty được tiêu thụ chủ yếu là qua các đại lý cửa hàng tuy nhiên các cửa hàng của công ty tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn như Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng do đó việc giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng ở các tỉnh, thành phố, còn gặp nhiều khó khăn, chưa kích được khách hàng. Các đại lý tiêu thụ sản phẩm được công ty khoán doanh theo từng tháng, năm đó cũng là nơi các cán bộ thị trường gặp gỡ tiếp xúc để nắm bắt các thông tin về thị trường vì vậy các đại lý này có quan hệ mật thiết với công ty. Khoán doanh thu một mặt kích thích các đại lý bán hàng. Mặt khác cũng dẫn tới tình trạng chụp giật cơ hội, nhiều đại lý bỏ vốn để lấy hàng sau đó lại giao lại cho các " chân rết" của mình với giá thấp thậm chí bằng giá bán buôn nhằm mục đích hoàn thành kế hoạch doanh thu để hưởng tiền chiết khấu và tiền thưởng. Điều này sẽ gây nên tình trạng không ổn định về giá cả trên thị trường làm giảm uy tín của công ty gây tâm lý không tốt đối với khách hàng. Các hoạt động quảng cáo xúc tiến bán hàng tuy được quan tâm nhưng chưa có sự đầu tư xứng đáng, các chương trình quảng cáo còn chưa gây được ấn tượng và chưa tạo ra được nét độc đáo chưa nêu bật được ưu thế của sản phẩm. Nguyên nhân của những tồn tại: Những hạn chế trên do những nguyên nhân chủ yếu sau: Chưa đầu tư thích đáng vào việc nghiên cứu thị trường, thiếu đội ngũ cán bộ chuyên sâu về thị trường, chưa có phương pháp nghiên cứu thị trường một cách khoa học, toàn diện. Chưa có một chiến lược sản phẩm đúng đắn về lâu dài, khâu thiết kế, sản phẩm, thiết kế quy trình chưa được quan tâm đúng mực, hàm lượng chất xám trong sản phẩm còn thấp, chủ yếu là dựa vào tài nguyên có sẵn và lao động rẻ. Các chính sách trong công tác tiêu thụ sản phẩm còn chưa được thực hiện một cách chặt chẽ và đồng bộ, chưa có biện pháp hữu hiệu để kiểm soát được các trung gian. Nhà nước chưa có biện pháp hữu hiệu để ngăn chặn hàng nhập lậu, Đồng thời hàng giả. Chưa được sự hỗ trợ cả nhà nước về thông tin đặc biệt là thông tin về thị trường nước ngoài. Bên cạnh đó tâm lý " sính ngoại" của người tiêu dùng Việt Nam cũng chỉ đến công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty. Chương 3: Một số giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ ở công ty sứ Thanh Trì. 1. Xây dựng chiến lược tiếp thị 1.1 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược tiếp thị Tiêu thụ sản phẩm đã và đang đóng một vai trò hết sức quan trong đối với bất kì một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển trên thương trường. Sản xuất ra sản phẩm là điều kiện cần nhưng điều cốt lõi là phải tiêu thụ được sản phẩm đó trên thị trường. Để khắc phục tình trạng khủng hoảng trong tiêu thụ sản phẩm, tránh các giải pháp mang tính chất đối phó với tình huống, doanh nghiệp cần thiết phải xây dựng cho mình một chiến lược tiếp thị. Chiến lược tiếp thị không phải là một chiến lược độc lập mà nó là một bộ phận của chiến lược kinh doanh, có quan hệ trực tiếp với chiến lược kinh doanh. Chiến lược tiếp thị thể hiện phương hướng dài hạn về củng cố hoàn thiện hệ thông tiêu thụ sản phẩm trên thị trường hiện tại, thị trường tương lai. Đặc biệt nó có vai trò quan trọng trong xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá. 1.2 Chiến lược tiếp thị và các yếu tố xây dựng chiến lược tiếp thị. Hoạt động tiêu thụ ở công ty sứ Thanh Trì trong những năm trở lại đây đã có rất nhiều cố gắng và đã đạt được những thành tích đáng kể. Tuy nhiên hoạt đông tiêu thụ vẫn còn không ổn định. Để hoạt động sản xuất kinh doanh đi vào quỹ đạo doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược tiếp thị. Xây dựng được một chiến lược tiếp thị hoàn chỉnh phù hợp với thực tế sẽ là kim chỉ nam cho mọi hoạt động liên quan đến tiêu thụ sản phẩm của công ty. Một chiến lược tiếp thị đúng đắn sẽ cho phép công ty hoàn thiện được hệ thống tiêu thụ của mình, làm cho hệ thống tiêu thụ phản ứng một cách linh hoạt trước sự biến đổi của thị trường đồng thời nó cũng góp phần hoàn thiện và bổ sung các chiến lược liên quan của doanh nghiệp như chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, chiến lược thị trường... Sơ đồ sau đây thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố của quá trình xây dựng chiến lược tiếp thị: Thực trạng, sức cạnh tranh của DN Doanh nghiệp có liên quan Định hướng phát triển của bộ XD Yêu cầu và ràng buộc xã hội Định hướng phát triển của ngành VL-XD Mục tiêu và các mô hình chiến lược tiếp thị Nghiên cứu dự báo thị trường Các chính sách chiến lược Về thị trường Về sản phẩm Về kênh phân phối Về giá Về hỗn hợp chiêu thị Các giải pháp chiến lược Sơ đồ 8: Chiến lược tiếp thị và các căn cứ xây dựng chiến lược tiếp thị Nghiên cứu và dự báo thị trường: Thị trường trong nước Trên cơ sở phân loại thị trường theo ba miền BắcTrung Nam công ty nên có ba bộ phận chuyên trách về ba khu vực thị trường này. Nhiệm vụ của mỗi bộ phận trên từng khu vực thị trường phải nắm vững: -Cơ cấu thị trường sản phẩm của công ty: Số lượng và tỉ trọng sản phẩm, cơ cấu mặt hàng trong từng thời điểm. -Những tồn tại của mạng lưới bán hàng, độ linh hoạt của giá cả, những khó khăn trong việc thông tin thị trường. -Các hoạt động xúc tiến bán hàng đã và đang được sử dụng ở khu vực thị trường, xác định phản ứng của người dân và của đối thủ cạnh tranh về chúng. - Số lượng đối thủ cạnh tranh, tỷ trọng hàng hoá của từng đối thủ cạnh tranh, các biện pháp xúc tiến bán hàng của đối thủ cạnh tranh và phản ứng của khách hàng về chúng. Cần theo dõi các diễn biến này theo từng thời điểm. - Nhu cầu về sứ vệ sinh, các nhân tố ảnh hưởng tới mức cầu như dân cư , thu nhập, thói quen, thị hiếu, thời tiết, khí hậu... Tổng hợp các yếu tố trên và phải rút ra được: - Ưu nhược điểm của mạng lưới bán hàng hiện tại, xác định được kênh phân phối chủ đạo. - Xác định được nhóm khách hàng mục tiêu, dự báo được nhu cầu về sản phẩm. - Đề ra được chính sách về sản phẩm, giá cả - Đề ra được các biện pháp đối phó với đối thủ cạnh tranh, đồng thời xác định được các hỗn hợp chiêu thị trong thời kì tiếp theo. Thị trường trong nước công ty nên phát triển theo chiều sâu, tập trung vào xây dựng hình ảnh của nhãn hiệu sứ Viglacera, thiết lập được các mục tiêu trong ngắn và dài hạn. Thị trường nước ngoài: - Đối với các thị trường truyền thống như Nga, Ucraina, Băngladet...Công ty tiếp tục duy trì và chiến lĩnh không ngừng mở rộng thị trường, khai thác thị trường theo chiều sâu, quan tâm đến sự biến đổi về nhu cầu của sản phẩm. - Đối với thị trường nước ngoài khác thuộc châu Âu, châu á-Thái Bình Dương công ty nên có chiến lược phát triển ra khu vực thị trường này, bởi vì đây là những thị trường rộng lớn và đầy tiềm năng. Sản phẩm của công ty đã được xuất khẩu sang một số nước châu Âu, á như Italia, Pháp, Nhật. Đây chính là một thuận lớn để công ty tiếp tục kí kết các hợp đồng tiêu thụ tiếp theo đồng thời tạo dựng mối quan hệ làm ăn với các nước khác. Đối với khu vực thị trường nước ngoài công ty cần mạnh dạn tham gia các hôi trợ triển lãm, hội trợ thương mại quốc tế. Đặc biệt công ty cần tập trung tìm các đối tác nước ngoài có uy tín để đàm phán kí kết các hợp đông tiêu thụ. Tóm lại, trong xu thế toàn cầu hoá mở rộng thị trường ra nước ngoài là một tất yếu khách quan. Công ty sứ Thanh Trì cần khai thác được một cách hiệu quả nhất các lợi thế so sánh gây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh trong ngắn và dài hạn. Trong dự báo thị trường doanh nghiệp có thể sử dụng phân tích Markov. Nội dung của phương pháp này thể hiện trong ví dụ sau: Ví dụ: Công ty sứ Thanh trì hiện kiểm soát 23% thị trường Việt Nam. Số liệu thống kê trong quá khứ chứng tỏ 88% khách hàng sẽ trung thành với sản phẩm của công ty và phần còn lại sẽ thay đổi sang sản phẩm xứ khác. Thêm vào đó sẽ có 85% khách hàng đang sử dụng sản phẩm sứ vệ sinh khác sẽ tiếp tục dùng sản phẩm và có 15% sẽ đổi qua sử dụng sản phẩm sứ vệ sinh của công ty. Xu hướng này là liên tục. Xác định thị phần của Công ty trong năm tiếp theo. Xác định thị phần của Công ty trong ba năm tiếp theo Cách thức tiến hành: Bước 1: Xác định ma trận trạng thái ban đầu. Từ dữ liệu ban đầu của bài toán trên ta xác định được 2 trạng thái đó là khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty và khách hàng sử dụng sản phẩm khác. p (1) = [0,23 0,77] 0,3 là xác suất khách hàng sử dụng sản phẩm sứ của công ty hay thị phần của công ty là 30%. 0,7 là xác suất khách hàng sử dụng sản phẩm sứ khác hay thị phần của các công ty khác trong ngành là 70%. Bước 2: Thiết lập ma trận biến đổi cho phân tích Markov với hai trạng thái trên. 0,88 là xác suất khách hàng sẽ tiếp tục sử dụng sản phẩm của công ty nếu kì trước đang sử dụng sản phẩm của công ty, đó là 88%. 0,12 là xác suất khách hàng sử dụng sản phẩm khác nếu kì trước đang sử dụng sản phẩm của công ty, đó là 12%. 0,15 là xác suất khách hàng sẽ tiếp tục sử dụng sản phẩm của công ty nếu kỳ trước đang sử dụng các sản phẩm khác, đó là 15%. 0,85 là xác suất khách hàng sẽ tiếp tục sử dụng sản phẩm khác nếu kỳ trước đang sử dụng các sản phẩm khác đó là 85%. Bước 3: Xác định sự phân chia thị trường ở kỳ tiếp theo. Công thức tổng quát: p (n + 1) = p (n) ´ P Theo bài toán trên ta có: p(2) = p (1) ´ P p(2) = [0,23 0,77] ´ = [0,3179 0,6821] Kết quả này cho phép kết luận: Trong năm tiếp theo thị phần của công ty là 31,79% thị phần của các công ty khác là 68,21%. Tương tự ta dự báo thị phần của công ty cho ba năm tiếp theo p(4) = p(2) ´ P´ P p(4) = p(4) = [0,4288 0,5712] Như vậy trong ba năm tiếp theo thị phần của công ty sẽ là 42,88%. Đây là những dự báo rất có ý nghĩa. Dự báo này sẽ tiếp tục các kỳ tiếp theo và sẽ có giới hạn khi n đủ lớn, thoả mãn điều kiện cân bằng: p (n) = [0,444 0,556 ] Cách xác định điều kiện cân bằng: Theo định nghĩa, điều kiện cân bằng sẽ hiện hữu nếu xác suất trạng thái trong phân chia thị trường không còn thay đổi nữa sau thời gian dài dự báo. Điều này có nghĩa là xác suất trạng thái ở chu kỳ kế tiếp cũng chính là xác suất của chu kỳ đang tính. Tại thời điểm cân bằng ta có: p (chu kỳ kế tiếp) = p (chu kỳ hiện tại) ´ P Hay [pL pM] = [pL pM] ´ P Theo bài toán trên: [pL pM] = [pL pM] ´ Từ đó ta có (1) Ta lại có pL + pM = 1 (2) Giải hệ hai phương trình (1) và (2) ta được pL = 0,444 , pM = 0,556 Thực trạng, sức cạnh trạnh của doanh nghiệp Xác định chiến lược phát triển doanh nghiệp là xác định trạng thái tương lai của doanh nghiệp và những giải pháp để đạt được trạng thái tương lai đó. Vì vậy đánh giá thực trạng cạnh tranh của doanh nghiệp là hết sức cần thiết. Thực trạng các công ty sản xuất sứ ở Việt Nam nói chung và công ty sứ Thanh trì nói riêng có những thuận lợi như nguồn nguyên liêu sứ dồi dào (Felpas, Quart, đất sét ở Lào Cai, Phú Thọ...), nguồn nhiên liệu phong phú (than, dầu, khí đốt, điện...), có lực lượng lao động rẻ và đông. Việt Nam đang trong quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước với gần 80 triệu dân nên nhu cầu về vật liệu xây dựng, sứ vệ sinh rất lớn. Tuy vậy, những khó khăn như hậu quả của cơ chế cũ còn nặng nề, công nghệ mặc dù đã được đổi mới nhưng còn lạc hậu so với thế giới, hàng ngoại nhập, hàng lậu tràn vào thị trường gây khó khăn cho sản phẩm sứ trong nước. Đặc biệt có sự cạnh tranh gay gắt của các sản phẩm sứ ngoại khi thành lập khu vực mậu dịch tự do AFTA. Sức cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực vào lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh về chất lượng, giá cả, dịch vụ cung ứng cho thị trường. Xác định được sức cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp tìm được vũ khí cạnh tranh có hiệu quả nhất. Tóm lại, trên cơ sở phân tích cơ hội nguy cơ của doanh nghiệp trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần chỉ rõ đểm mạnh yếu của mình từ đó cần tập trung gây dựng và khai thác một cách có hiệu quả nhất lợi thế so sánh. Chiến lược phát triển ngành vật liệu xây dựng và yêu cầu ràng buộc xã hội Công ty sứ Thanh Trì trực thuộc tổng công ty thuỷ tinh và gốm sứ xây dựng vì vậy chiến lược phát triển ngành là căn cứ quan trọng để xây dựng chiến lược kinh doanh trong đó có chiến lược tiếp thị. Đồng thời việc xây dựng chiến lược tiếp thị cũng phải dựa trên các ràng buộc về kinh tế, chính trị, văn hóa đạo đức xã hội đảm bảo những lợi ích chung của xã hội. Tóm lại việc phân tích toàn diện các nhân tố nêu trên cả về mặt định tính và định lượng sẽ cho phép doanh nghiệp xác định được các phương án khác nhau về chiến lược tiếp thị. 1.3 Cách thức thực hiện Xây dựng chiến lược tiếp thị đòi hỏi phải có một bộ phận chuyên trách đảm nhiệm, do vậy công ty nên lập một bộ phận maketing thuộc phòng king doanh theo cấu trúc không gian của thị trường như sau: Bộ phận Maketing Thị trường trong nước Thị trường nước ngoài Nghiên cứu chỉ đạo Maketing Miền Bắc Miền Nam Miền Trung Kiểm tra, tổng hợp số liệu Xây dựng chiến lược Sơ đồ 9: Cơ cấu tổ chức phòng Maketing theo khu vực thị trường Cơ cấu phòng maketing bao gồm 7 người trong đó chia làm 3 bộ phận: bộ phận phụ trách thị trường trong nước, bộ phận phụ trách thị trường nước ngoài và bộ phận nghiên cứu chỉ đạo Maketing trong đó chuyên môn hoá thành hai chức năng: - Chức năng thu thập thông tin: trong nước gồm 3 người trong đó một người phụ trách thị trường miền Bắc, một người phụ trách thị trường miền Trung, một người phụ trách thị trường miền Nam, và hai người chuyên phụ trách về thị trường xuất khẩu. - Chức năng nghiên cứu thu thập và xử lý thông tin: bao gồm 2 người làm nhiệm vụ kiểm tra tổng hợp số liệu sau đó kết hợp với trưởng phòng kinh doanh xây dựng chiến lược. Yêu cầu độ ngũ nhân viên phòng maketing phải là những người có trình độ về kinh tế có khả năng về hoạt động thương mại đặc biệt là phải hiểu sâu sắc về Maketing, riêng nhân viên phụ trách hoạt động xuất nhập khẩu phải thành thạo các nghiệp vụ trong hoạt động xuất nhập khẩu và phải biết ít nhất hai ngoại ngữ. Công ty cần đầu tư mua sắm các trang thiết bị phục vụ cho công tác nghiên cứu thị trường và xây dựng chiến lược như: máy tính nối mạng, các phần mềm ứng dụng trong phân tích kinh tế, văn phòng...nhằm mục đích tiết kiệm thời gian tra cứu thông tin, thu thập và xử lý thông tin một cách có hiệu quả nhất. Tổ chức phòng Maketing với mô hình như trên sẽ đảm bảo được tính chuyên môn hoá trong công việc, thông tin thu được sẽ đầy đủ kịp thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc lập kế hoạch sản xuất, xây dựng các chiến lược về tiêu thụ. Tóm lại: Việc xây dựng chiến lược là một công việc phức tạp đòi hỏi có sự chỉ đạo sát xao của ban lãnh đạo, có sự đầu tư về cơ sở vật chất và con người đồng thời có sự hợp tác “ăn ý “ với các phòng ban khác tạo nên một EKIP làm việc thật sự năng động, có hiệu quả cao. 2. Nâng cao hiệu quả hoạt động của các đại lý, cửa hàng Các đại lý, cửa hàng là các trung gian tiêu thụ sản phẩm chủ yếu của công ty của công ty, đóng góp tỷ trong lớn trong doanh thu. Có thể nâng cao hoạt động của các đại lý, cửa hàng bằng các biện pháp sau: Đào tạo cho các đại lý, cửa hàng. Công ty nên có các chương trình đạo tạo cho các đại lý, cửa hàng theo định kỳ 6 tháng hoặc một năm. Đó là các chương trình đào tạo về nghiệp vụ bán hàng, cách thu thập thông tin trên thị trường, các thức ghi các bản báo cáo kiểm kê hàng hóa...đặc biệt là thái độ phục vụ tận tình chu đáo, tạo nên được phong cách bán hàng độc đáo nhanh gọn và hiệu quả cao. Thay đổi cách tính thù lao cho các đại lý, cửa hàng. Thù lao (hoa hồng) đại lý là thu nhập, hay lợi ích kinh tế mà các đại lý ( cửa hàng) thu được, đây chính là động cơ thúc đẩy các đại lý thực hiện hợp đồng của mình. Xây dựng được một mức thù lao hợp lý chính là cơ sở vững chắc cho việc hợp tác lâu dài giữa công ty và các đại lý, khuyến khích các đại lý hoạt động tốt hơn. Hiện nay mức thù lao công ty trả cho mỗi đại lý là tỷ lệ chiết khấu 6% so với mỗi đơn đặt hàng. Tỷ lệ chiết khấu này chưa thúc đẩy được các đại lý do đó có thể xây dựng một mức thù lao theo tỷ lệ tăng dần của doanh thu bán hàng, chẳng hạn tỷ lệ chiết khấu có thể thực hiện theo bảng sau: Bảng 11 : Tỷ lệ chiết khấu theo doanh thu Doanh thu tháng (Tr.đồng) 100-150 150-200 200-250 ... Tỷ lệ chiết khấu 6% 6,2% 6,5% 6,8% ... Hỗ trợ các đại lý trong viêc thực hiện các hoạt động quảng cáo Hoạt động quảng cáo của công ty nên có tên của các đại lý, hoạt động quảng các không chỉ thực hiện ở các đài trung ương mà nên thực hiện cả ở những đài địa phương, các sách báo, tạp chí ở địa phương... Doanh nghiệp có thể thành lập ra một số nhà phân phối, đại lý độc quyền kinh tiêu sản phẩm của công ty theo các thị trường khác nhau. Những người này sẽ được công ty hỗ trợ đặc biệt, có đủ sức mạnh và nguồn lực để có thể kiểm soát được các đại lý khác trong vùng Đối với các cửa hàng công ty nên thành lập một mạng lưới các cửa hàng trực thuộc công ty ở các tỉnh thành khác nhau nhằm mục tiêu giới thiệu sản phẩm trực tiếp tới người tiêu dùng. Đặc biệt công ty nên chú trọng đối với các khu vưc có tốc độ đô thi hoá cao. Các cửa hàng có thể thiết kế theo đặc trưng riêng của công sứ Thanh Trì tạo nên sự độc đáo và khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, tại các cửa hàng có thể treo tóm tắt lịch sử hình thành và phát triển của công ty, chính sách chất lượng đang áp dụng...nhằm tạo nên niềm tự hào của mỗi nhân viên bán hàng. 3. Tăng cường các biện pháp xúc tiến hỗ trợ hoạt động tiêu thụ Quan tâm hơn nữa đến hoạt động thông tin quảng cáo Cùng với sự tiến bộ của khoa học công nghệ hoạt động thông tin quảng cáo ngày càng trở nên rất đa dạng, phong phú và tỏ ra hết sức quan trọng. Thông tin quảng cáo không những giúp doanh nghiệp khẳng định sự tồn tại của doanh nghiệp của sản phẩm trên thị trường mà còn kích thích tác động đến tâm lý người tiêu dùng đưa họ đến quyết định tiêu dùng sản phẩm của công ty. Quảng cáo là một công cụ đắc lực giúp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm ngày nay nó còn được coi là vũ khí cạnh tranh sắc bén. Sản phẩm sứ vệ sinh thuộc ngành vật liệu xây dựng nên việc tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc vào tiến độ xây dựng do đó nó mang tính mùa vụ. Nắm được đặc tính này việc quảng cáo nên hướng vào các doanh nghiệp xây dựng, vào các mùa khô thuận lợi cho việc xây dựng. Yêu cầu: Quảng cáo phải nêu bật ưu thế của sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh, định vị được sản phẩm trong tâm trí khách hàng, công ty nên tiến hành in biểu tượng của mình lên sản phẩm. Công tác quảng cáo của công ty nên thực hiện theo các bước: - Lập kế hoạch quảng cáo: công ty nên lập bảng kế hoạch quảng cáo cho sản phẩm sứ vệ sinh trong đó phải chú ý lựa chọn được sản phẩm điển hình cho quảng cáo, phương thức thời điểm và chi phí cho quảng cáo, tần xuất quảng cáo - Thực hiện các chương trình quảng cáo: công ty có thể lựa chọn hoặc phối hợp nhiều phương tiện quảng cáo như phát thanh truyền hình, báo chí, hội chợ triển lãm...công ty cũng nên tập trung vào quảng cáo trên các báo chí: tạp chí xây dựng, thời báo kinh tế, tạp chí công nghiệp... Công ty nên tập trung đầu tư cho quảng cáo trên ti vi khi có những sự kiện thể thao, giải trí thu hút đông đảo khán giả như: Worldcup, Seagame...Ngoài ra công ty công ty nên thường xuyên có những catalo, tờ rơi giới thiệu đầy đủ thông tin về mặt hàng tới các doanh nghiệp xây dựng, khách hàng khác. -Đánh giá hiệu quả quảng cáo: Công ty nên tập trung đánh giá được hiệu quả của hoạt động quảng cáo cả về định tính và định lượng. Công ty có thể sử dụng các biện pháp như phỏng vấn, điều tra và tính toán hiệu quả của quảng cáo dựa trên doanh số bán ra ở các đại lý, cửa hàng và tại công ty,chi phí quảng cáo tính cho một đơn vị doanh thu hay sản phẩm. Quan tâm đến công tác chào hàng Chào hàng là hình thức xúc tiến bán hàng phổ biến hiện nay. Chào hàng rất có thể sẽ là bước khởi đầu quan trọng cho một mối làm ăn lâu dài sau này. Đối với thị trường nước ngoài: đầu tư tích cực tham gia các hội chợ triển lãm quốc tế, cử các nhân viên marketing thành thạo nghiệp vụ và có kinh nghiệm, có khả năng giao tiếp tốt gặp gỡ trao đổi với khách hàng và thuyết minh về sản phẩm thông qua đó tích cực tìm kiếm các đối tác, bạn hàng Đối với thị trường trong nước tăng cường chủ động tìm kiếm và gửi các thư chào hàng đến khách hàng. Cần tập trung vào đối tượng là các công ty xây lắp, các nhà thầu vì đây là đối tượng khách hàng có nhu cầu tiêu thụ khối lượng sản phẩm lớn và thường xuyên, chủ động nắm bắt các thông tin về kế hoạch xây dựng, quy hoạch cải tạo trên từng địa bàn để kịp thời chào hàngmột cách kịp thời với giá cả hợp lý nhất. Việc chào hàngcó thể tiến hành trực tiếp hoặc thông qua các phương tiện liên lạc như thư chào hàng, điện báo, fax...Để thành công trong công tác chào hàng công ty cần phải nâng cao được kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên chào hàng, tích cực thu thập tìm kiếm các thông tinvề bạn hàng, xây dựng được một chính sách giá cả hợp lý. Tổ chức hội nghị khách hàng Đây là một biện pháp hữu hiệu nhằm duy trì và củng cố mối quan hệ lâu dài với khách hàng, tạo ra lòng tin, tranh thủ được sự ủng hộ của khách hàng đồng thời tạo ra được sự ràng buộc giữa khách hàng và công ty những ý kiến đóng góp của khách hànglà những thông tin quan trọng để doanh nghiệp tham khảo ngày càng hoàn thiện chính sách sản phẩm, chính sách tiêu thụ của mình, cách thức thực hiện: -Lên kế hoạch: xác định không gian và thời gian cho hộ nghị, lên danh sách khách mời, dự toán chi phí cho hội nghị -Thực hiện kế hoạch: gửi giấy mời tới từng khách hàng nên đề nghị có bài phát biểu kèm theo doanh nghiệp cần chuẩn bị tốt công tác tổ chức, hậu trường. Hội nghị phải tạo ra được không khí thân tình cởi mở, doanh nghiệp cần ghi lại những ý kiến đóng góp của khách hàng -Kiểm tra rút kinh nghiệm tìm ra những thiếu sót cần khắc phục cho lần sau. Cũng nhân dịp này doanh nghiệp nên tổ chức trao quà, phần thưởng cho khách hàng thứ 999, 1111, 9999 …hoặc tổ chức kỷ niệm ngày sinh nhật của công ty. đây cũng là một trong những biện pháp có tác dụng rất lớn trong việc quảng bá công ty và sản phẩm của công ty. Hoàn thiện các dịch vụ bán và sau bán hàng Hoàn thiện dịch vụ bán hàng và sau bán hàng không chỉ có ý nghĩa trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động tiêu thụ mà nó còn tạo ra tài sản vô hình cho doanh nghiệp đó là việc tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường. - Về phương tiện vận tải: Cần có sự phân bổ hợp lý về chi phí vận tải. Công ty nên khoán thẳng cho mỗi nhân viên một đầu xe là tính công cho nhân viên lái xe theo chuyến hàng trên cơ sở quãng đường vận chuyển cũng như là tải trọng của xe. điều này sẽ kích thích các lái xe có trách nhiệm hơn trong công việc - Về công tác bảo hành: Hiện tại công ty chỉ có một cán bộ làm công tác bảo hành ở thị trường Hà nội, công tác bảo hành ở các tỉnh thành khác chưa được quan tâm. Vì vậy theo định kỳ công ty nên cho cán bộ bảo hành đi các tỉnh để xem xét thực hiện công tác bảo hành sản phẩm ở khu vực thi trường này. 4. Xác định hệ thống chỉ tiêu đo lường hiệu quả của công tác tiêu thụ. 4.1 Các chỉ tiêu trực tiếp đo lường hiêụ quả công tác bán hàng * Hệ số tiêu thụ số lượng sản phẩm tiêu thụ số lượng sản phẩm sản xuất sản lượng tiêu thụ lớn hớn sản lượng sản xuất, công tác bán hàng đạt hiệu quả cao. sản lượng tiêu thụ nhỏ hơn sản lượng sản xuất, tiêu thụ gặp khó khăn. Tỷ lệ phần trăm hoàn thành kế hoạch tiêu thụ chung Tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch tiêu thụ chung () sản lượng thực tế, kế hoạch giá bán thực tế, kế hoạch Chỉ tiêu này cho biết doanh nghiệp đã hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm hay chưa Doanh nghiệp chưa hoàn thành kế hoạch tiêu thụ Doanh nghiệp hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch tiêu thụ * Tỷ lệ chung về hoàn thành kế hoạch tiêu thụ mặt hàng Số được coi là hoàn thành Tỷ lệ chung về kế hoạch mặt hàng hoàn thành kế = x 100% hoạch tiêu thụ mặt hàng Số kế hoạch Tỷ lệ này cho biết tình hình tiêu thụ của từng mặt hàng nhanh hay chậm để xác định cơ cấu mặt hàng, lựa chọn được cơ cấu mặt hàng tối ưu. * Tốc độ tiêu thụ Doanh thu năm sau Doanh thu năm trước Chỉ tiêu này phản ánh mức tăng trưởng của công ty qua tiêu thức doanh thu đồng thời nó gián tiếp phản ánh khả năng thích ứng của công ty đối với sự biến động của thị trường. * Doanh thu từ hoạt động tiêu thụ Sản lượng tiêu thụ sản phẩm Giá bán của sản phẩm Số loại sản phẩm được tiêu thụ * Lợi nhuận gộp từ hoạt động tiêu thụ (LG) Lợi nhuận gộp = Doanh thu thuần - Các khoản giảm trừ doanh thu - Giá vốn hàng bán * Hiệu quả hoạt động tiêu thụ : Chỉ tiêu trên cho biết cứ một đồng chi phí bỏ ra cho hoạt động tiêu thụ đem lại mấy đồng doanh thu hay lợi nhuận. Hoặc : Chỉ tiêu này cho biết để tạo ra một đồng doanh thu hay lợi nhuận thì tốn bao nhiêu đồng chi phí cho hoạt động tiêu thụ 4.2 Các chỉ tiêu gián tiếp đo lường hiệu quả công tác bán hàng * Số vòng quay của vốn lưu động V: Vốn lưu động Chỉ tiêu này cho biết trong kỳ vốn lưu động quay được mấy vòng hay chu chuyển được mấy lần * Độ dài bình quân một vòng quay của vốn lưu động N: Số ngày theo lịchcủa kỳ nghiên cứu M: Độ dài bình quân một vòng quay của vốn lưu động Chỉ tiêu cho biết thời gian vận chuyển cần thiết để thực hiện một vòng quay vốn lưu động *Số vòng quay hàng tồn kho G Số vòng quay hàng tồn kho Giá trị hàng tồn kho Chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả hoạt động bán hàng thông qua giá trị hàng tồn kho. nếu chỉ tiêu trên quá thấp dẫn đến hàng hoá tồn quá cao so với doanh số bán ra. Cần so sánh chỉ tiêu trên với chỉ tiêu trung bình của ngành. 5. Một số kiến nghị Tình hình phát triển của thị trường vật liệu xây dựng nói chung, sản phẩm sứ nói riêng trong thời gian qua đã thể hiện đường lối đúng đắn của nhà nước trong việc chủ trương phát triển mạnh những hàng hoá thay thế nhập khẩu, hướng về xuất khẩu. để củng cố và phát triển thị trường hơn nữa trong thời gian tới không thể thiếu sợ giúp đỡ của nhà nước mà trước hết là những vấn đề sau: Thứ nhất: thường xuyên cung cấp thông tin về thị trườg nước ngoài tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp xâm nhập vào thị trường nước ngoài như lập quỹ hỗ trợ xuất khẩu, giảm các thủ tục phiền hà... Thứ hai: Trợ giúp các doanh nghiệp tăng cường sức cạnh tranh bằng cách giảm thuế phụ kiện nhập khẩu, ưu tiên cho vay vốn để đầu tư vào côgn nghệ hiện đại. Thứ ba: Không nhập khẩu các sản phẩm sứ vệ sinh của nước ngoài, tăng cường các biện pháp kiểm tra, ngăn chặn hàng nhập lậu, hàng giả. Kết luận Tiêu thụ sản phẩm đã và đang trở nên ngày càng quan trọng trong giai đoạn hiện nay, đặc biệt trong xu thế khu vực hóa, toàn cầu hoá. Trong sự biến động của môi trường kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm luôn đặt ra những thách thức mới cần giải quyết. Sự cạnh tranh gay gắt và sự đào thải tự nhiên đã thúc đẩy các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện và nâng cao hoạt động tiêu thụ của mình. Nhận thức được tầm quan trọng của nó công ty sứ Thanh trì đang từng bước hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của hoạt động tiêu thụ sản phẩm, để thích nghi một cách tốt nhất với tình hình mới . Qua xem xét thực tiễn cũng như nhận thức được ý nghĩa của việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm em đã chọn đề tài: "Một số giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ ở công ty sứ Thanh trì -Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng (Viglacera)" với mong muốn có những gợi ý, đóng ghóp nhất định cho công tác tiêu thụ sản phẩm nói riêng và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói chung. Do thời gian có hạn, kiến thức còn nhiều hạn chế nên bài viết chắc chắn không thể tránh khỏi những sai sót, khiếm khuyết nhất định. Em rất mong được sự chỉ bảo và giúp đỡ của các thầy cô giáo, các anh chị trong công ty sứ Thanh trì và bạn đọc có quan tâm đến đề tài này. Hà nội ngày 24 tháng 4 năm 2002 Sinh viên Phạm Văn Hưng Mục lục Trang Lời mở đầu 1 Chương 1: Thúc đẩy tiêu thụ –một tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trường 3 I. Bản chất của hoạt động tiêu thụ 3 II.Nội dung chính của hoạt động tiêu thụ 6 1.Nghiên cứu xác định nhu cầu thị trường về sản phẩm 6 2. Các chính sách về tiêu thụ sản phẩm 8 3.Hoạch định chương trình bán hàng 13 4.Các hoạt động xúc tiến hỗ trợ cho công tác bán hàng 16 5.Các nhân tố ảnh hưởng đến thúc đẩy hoạt động tiêu thụ 21 III. Tính tất yếu khách quan của hoạt động thúc đẩy tiêu thụ 23 1. Tính tất yếu khách quan của hoạt động thúc đẩy tiêu thụ 22 2. Một bài học kinh nghiệm sản xuất và tiêu thụ - công ty HONDA trên đất Mỹ 25 Chương 2 Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động tiêu thụ ở công ty sứ Thanh trì 32 I.Khái quát quá trình hình thành và phát triển của công ty sứ Thanh trì 32 II.Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ Sản phẩm 36 III. Tình hình thực hiện công tác tiêu thụ của công ty trong 3 năm qua. 41 1. Công tác nghiên cứu xác định nhu cầu thị trường về sản phẩm 41 2. Thực trạng chính sách sản phẩm, chính sách chất lượng, chính sách giá, chính sách phân phối 43 3.Thực trạng công tác bán hàng của công ty 50 IV.Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động tiêu thụ theo thị trường, theo sản phẩm, theo kênh phân phối 54 1. Tình hình tiêu thụ sản phẩm trong thời gian qua 54 2.Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm theo mặt hàng 60 3.Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm theo thị trường 62 4.Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ theo kênh phân phối 67 5. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty theo khách hàng 68 V. Đánh giá chung về tình hình thực hiện hoạt động tiêu thụ ở công ty xứ Thanh Trì 69 1. Những thành tựu đạt được 69 2. Những tồn tại trong công tác tiêu thụ sản phẩm 70 Chương 3: Một số giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ ở công ty sứ Thanh trì 73 1. Xây dựng chiến lược tiếp thị 73 2. Nâng cao hiệu quả hoạt động của các đại lý cửa hàng 81 3.Tăng cường các biện pháp xúc tiến hỗ trợ hoạt động tiêu thụ 82 4. Xác định hệ thống chỉ tiêu đo lường hiệu quả của hoạt động tiêu thụ 85 5. Một số kiến nghị 88 5. kết luận 89 Danh mục tài liệu tham khảo. Danh mục tài liệu tham khảo Giáo trình quản trị chiến lược _ Trường đại học Kinh tế Quốc dân Maketing ứng dụng trong các doanh nghiệp công nghiệp_Phạm Hữu Huy khoaQTKDCN&XD1995 Maketing căn bản_nhà xuất bản thống kê1997 Giáo trình quản trị hoạt động thương mại_Nguyễn Kế Tuấn, nhà xuất bản giáo dục 1994 Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh_Phạm Thị Gái , nhà xuất bản giáo dục 1997 Chiến lược kinh doanh _Trần Hoàng Kim, nhà xuất bản thống kê 1995 Sự thành công của HONDA trên đất Mỹ_ nhà xuất bản chính trị quốc gia 1996 Hội nhập AFTA, cơ hội và thách thức_Đỗ Đức Bình, Tô Xuân Dân, nhà xuất bản thống kê 1997 Maketing công nghiệp_Robert W. Hass, nhà xuất bản thống kê1995 tạp chí -Đinh Quang Huy” Viglacera đầu tư để phát triển và hội nhập”_trang 3, tạp chí xây dựng số1/2000 -Thu Huyền “Công ty sứ Thanh trì vươn lên hoà nhập với thị trường”_ trang 58, tạp chí xây dựng số 8/1999 -Trần Văn Huynh” 40 năm chặng đường phát triển của ngành công nghiệp vật liệu xây dựng”_trang 21, tạp chí xây dựng số4/1998 -Trần Lãm “Nguyên nhân tăng trưởng ở công ty sứ Thanh trì”_trang20, tạp chí thương mại sô11/1999 -Nguyễn Văn Nam”sự khởi sắc ở công ty sứ Thanh trì”_ trang46, tạp chí xây dựng7/1997 -Nguyễn Văn Thi”Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng những bước tiến vững chắc”_trang33, tạp chí xây dựng số4/1998