Chuyên đề Một số giải pháp trong Marketing, quản lý bán hàng ở công ty cổ phần đầu tư thương mại Trung Sơn

ơn theo bạn suốt thời gian sở hữu chiếc xe của mình cùng với  mạng lưới khách hàng lớn trên cả nước, các đơn vị, tổ chức có uy tín với mục tiêu tốc độ sản xuất kinh doanh năm sau cao hơn năm trước, điều kiện làm việc của Cán bộ nhân viên ngày càng cải thiện và nâng cao.Công ty đã khẳng định được thương hiệu của mình trong lĩnh vực kinh doanh xe Ôtô GM Daewoo – Chevrolet trên thị trường Hà Nội và các tỉnh phía Bắc và cũng bắt đầu từ năm 2003 đến nay Trung sơn là đại lý luôn dẫn đầu về doanh số bán xe trên toàn quốc cụ thể thành tích đạt được như sau: Thời gian Thành tích Ghi chú  Năm 2003  Đứng đầu toàn quốc về bán xe Matiz của Hãng Vidamco Do Hãng Vidamco bình bầu  Năm 2004  Đứng đầu toàn quốc về bán xe ôtô của Hãng Vidamco Do Hãng Vidamco bình bầu  Năm 2005   Đứng đầu toàn quốc về thị phần bán lẻ xe ôtô của Hãng Vidamco  Do Hãng Vidamco bình bầu  Năm 2006  Đứng đầu toàn quốc về bán xe ôtô của Hãng VIDAMCO (Chiếm 13% thị phần trên toàn quốc) Do Hãng Vidamco bình bầu Năm 1997- 1/8/2007 là Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Trung Sơn Ngày 1/8/2007 đổi thành Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thương Mại Trung Sơn.Bên cạnh thành tích bán hàng của Showroom là sự phát triển vượi bậc của xưởng bảo hành, sửa chữa ôtô một bộ phận không thể tách rời khỏi Trung sơn, từ chỗ  vẻn vẹn chỉ có 5 CBNV diện tích chưa đến 100m2 đến nay số lượng CBNV cũng như quy mô tăng lên gấp nhiều lần. Với diện tích hơn 1200 m2, Xưởng Trung sơn được trang bị bởi các trang thiết bị hiện đại như Máy kiểm tra SCAN 100, Hệ thống cầu nâng , phòng sơn sấy công nghiệp, cung cấp các loại phụ tùng chính hiệu cùng với đội ngũ  nhân viên tư vấn kỹ thuật, dịch vụ , thợ lành nghề và  chuyên nghiệp luôn làm hài lòng Quý khách hàng. Nhân sự trong Công ty được coi là tài sản lớn, vì thế công ty thường xuyên tổ chức hoặc cung cấp các khoá đào tạo, thường xuyên tập huấn, bổ sung kiến thức kinh doanh mới, kiến thức quản lý tiên tiến cho đội ngũ cán bộ nhân viên Công ty. 2.1.3.Tầm nhìn chiến lược của công ty Chiến lược 2006 - 2010: Phương hướng của lãnh đạo và cán bộ nhân viên Công ty Trung Sơn trong những năm tiếp theo nhằm tiếp tục đẩy mạnh kinh doanh, phấn đấu thực hiện tốt các chỉ tiêu nhiệm vụ chính từ năm 2006 đến năm 2010 như sau: Phương hướng của lãnh đạo và cán bộ nhân viên Công ty Trung Sơn trong những năm tiếp theo nhằm tiếp tục đẩy mạnh kinh doanh, phấn đấu thực hiện tốt các chỉ tiêu nhiệm vụ chính từ năm 2006 đến năm 2010 như sau: Áp dụng hệ thống quản lý ISO 9001- 2000 & ISO 14000 trong công ty. Dẫn đầu Toàn Quốc trong hệ thống phân phối xe GM Daewoo- Chevrolet xe du lịch. Vì lợi ích của khách hàng công ty cam kết đưa ra thị trường “ Sản phẩm tốt nhất - dịch vụ hoàn hảo “. Tập chung vào lợi ích của khách hàng bằng nỗ lực marketing theo hướng phát triển bền vững vì lợi ích cộng đồng. Giải thưởng  Thời  gian                            Thành tích                Cúp      Ghi chú    Năm 2003  Đứng đầu toàn quốc về bán xe Matiz của Hãng Vidamco  Do Hãng Vidamco bình bầu  Năm 2004  Đứng đầu toàn quốc về bán xe ôtô của Hãng Vidamco  Do Hãng Vidamco bình bầu  Năm 2005  Đứng đầu toàn quốc về thị phần bán lẻ xe ôtô của Hãng Vidamco  Do Hãng Vidamco bình bầu  Năm 2006  Đứng đầu toàn quốc về bán xe ôtô của Hãng VIDAMCO (Chiếm 13% thị phần trên toàn quốc)  Do Hãng Vidamco bình bầu 2.1.4.Tư vấn tài chính của công ty .Hỗ trợ tài chính Bằng việc liên kết với nhiều ngân hàng lớn, Công ty thiết bị công nghiệp Trung Sơn luôn sẵn sàng hỗ trợ khách hàng về vốn khi mua xe ôtô thông qua hình thức trả góp hoặc thuê mua tài chính với thủ tục nhanh gọn, tiết kiệm thời gian và các chi phí .Mua trả góp Điều kiện vay vốn: Mua xe ôtô mới 100% Trả trước tối thiểu 35% giá trị xe. Nếu khách hàng đảm bảo khoản vay bằng bất động sản, giấy tờ có giá thì sẽ được trả trước thấp hơn mức 35%. Mua bảo hiểm toàn bộ thời gian vay vốn. Đối tượng được mua trả góp: Công ty cổ phần, Công ty TNHH, Doanh nghiệp tư nhân, cá nhân. Phương thức vay: Thời hạn vay vốn: Tối đa 03 năm Hàng tháng khách hàng trả một mức tiền cố định (gồm gốc + lãi) Tài sản bảo đảm: Bao gồm Bất động sản, giấy tờ có giá hoặc bằng chính chiếc xe ôtô do ngân hàng cho vay. Đăng ký xe: Mang tên khách hàng Lãi suất vay: Lãi suất được tính theo quy tắc trừ lùi và được quy định tuỳ theo từng thời kỳ cụ thể.  .Thuê mua tài chính Đối tượng được thuê mua: Công ty cổ phần, Công ty TNHH, Doanh nghiệp tư nhân. Trả trước tối thiểu 20% Thời hạnh mua tối đa 5 năm Đăng ký xe mang tên công ty cho thuê tài chính và được chuyển đổi thành tên khách hàng sau khi kết thúc hợp đồng thuê mua. Các điều kiện khác giống như hình thức trả góp. .Các giấy tờ doanh nghiệp cần chuẩn bị khi mua xe trả góp hoặc thuê mua tài chính Giấy phép thành lập Đăng ký kinh doanh Điều lệ hoạt động. uyết định bổ nhiệm giám đốc, kế toán trưởng Bảng cân đối kế toán và báo cáo tài chính 02 năm liền kề Giấy chứng nhận đăng ký thuế Biên bản họp hội đồng quản trị đồng ý vay vốn Giấy đề nghị vay vốn (có mẫu) Ngoài ra tuỳ trường hợp cụ thể khách hàng có thể phải chuẩn bị một số giấy tờ khác. .Các giấy tờ cá nhân cần chuẩn bị khi mua xe trả góp Chứng minh thư nhân dân Sổ hộ khẩu. Đặc biệt với các hãng Taxi, các khách hàng có nhu cầu mua số lượng xe lớn, công ty thiết bị công nghiệp Trung Sơn và các Ngân hàng sẽ áp dụng nhiều hình thức hỗ trợ đặc biệt khác về giá cả, hỗ trợ dịch vụ sau bán hành cũng như lãi suất. Quý vị có thể tự tra cứu số tiền phải trả hàng tháng khi mua trả góp. 2.1.5.Dịch vụ bảo dưỡng .Kiểm tra trước khi giao xe Để giúp cho Quý khách hàng có được cảm giác thoải mái và hài lòng với chiếc xe GM Daewoo mới, Trung tâm dịch vụ và sửa chữa ôtô Trung Sơn đã kiểm tra xe theo nội dung và lịch trình quy định của Vidamco .Kiểm tra bảo dưỡng miễn phí Trung tâm dịch vụ và sửa chữa Công ty Trung Sơn dành cho quý khách hàng một dịch vụ kiểm tra bảo dưỡng miễn phí tại 1000 km, 5000 km. Công tác kiểm tra và bôi trơn sẽ được thực hiện không tính tiền với khách hàng. Khách hàng chỉ phải trả tiền cho các chất bôi trơn, vật tư đã sử dụng. .Kiểm tra bảo dưỡng thường kỳ Công tác kiểm tra, bảo dưỡng thích hợp là rất cần thiết để sử dụng an toàn và giảm mức chi phí sử dụng toàn bộ cho xe. Lịch bảo dưỡng thường kỳ nêu trong Sổ tay theo dõi Bảo dưỡng của Trung tâm dịch vụ sửa chữa Trung Sơn là yêu cầu tối thiểu cần phải áp dụng cho xe của Quý khách hàng tại tất cả trạm sửa chữa ủy quyền của Vidamco. .Phần công việc khách hàng tự thực hiện Quý khách hàng tự thực hiện được càng nhiều phần việc kiểm tra, bảo dưỡng càng tốt. Trước khi sử dụng hàng ngày hoặc trước một chuyến đi dài, quý khách cần phải thực hiện công tác kiểm tra và bảo dưỡng. Một số phần việc kiểm tra và bảo dưỡng bắt buộc phải thực hiện theo quãng đường mà xe được sử dụng. Phần này Quý khách cần tham khảo cuốn Sổ tay hướng dẫn cho chủ xe .Kiểm tra trên đường Việc kiểm tra xe trên đường là một phần việc trong công tác kiểm tra và bảo dưỡng thường kỳ. Việc kiểm tra này sẽ được thực hiện sau khi toàn bộ công việc kiểm tra và bảo dưỡng theo qui định đã được hoàn tất. Khi kiểm tra trên đường, lưu ý kiểm tra các mục sau: - Hành trình tự do của tay lái - Hoạt động của phanh chân và phanh tay - Hoạt động của động cơ. - Hoạt động của các đồng hồ hiển thị, thiết bị chiếu sáng, sưởi, xin đường, thông khí, điều 2.1.6.Chính sách bảo hành Xưởng dịch vụ Nhằm đảm bảo sự hoạt động liên tục và gia tăng tuổi thọ của xe, GM Daewoo cung cấp cho khách hàng một chế độ bảo hành rộng rãi.Thời gian bảo hành: 24 tháng hoặc 50.000 km tuỳ điều kiện nào đến trước.  .Chính sách bảo hành xe ôtô mới của Công ty ôtô Daewoo Việt Nam (Vidamco) Công ty ôtô Daewoo Việt Nam sẽ bảo hành bất kỳ chi tiết nào thuộc loại Chi tiết được bảo hành chung, thuộc Hệ thống truyền động, các chi tiết điện tử và Các chi tiết đặc biệt của xe ôtô mới do Vidamco. Những chi tiết được bảo hành nếu bị hư hỏng trong thời hạn bảo hành áp dụng cho chi tiết đó thì sẽ được sửa chữa hoặc thay thế miễn phí tại các cơ sở do Vidamco chỉ định làm đại lý ủy quyền cho xe được Vidamco sản xuất. .Các chi tiết được bảo hành (1) Chi tiết được bảo hành chung Chi tiết được bảo hành chung là tất cả các chi tiết của xe ôtô Vidamco sản xuất mới mà không thuộc hệ thống truyền động, Các chi tiết điện tử, Các chi tiết đặc biệt, Các chi tiết trung gian đặc biệt (được Quy định dưới đây), Các chi tiết mau hỏng, Các chất bôi trơn (được quy định dưới đây) và các chi tiết được nêu trong “các điều kiện hoặc hỏng hóc không được bảo hành” ở dưới đây sẽ được bảo hành 24 tháng hoặc 50.000 km đầu tiên, tùy theo điều kiện nào đến trước, kể từ khi chiếc xe mới do Vidamco sản xuất được giao tới chính người mua đầu tiên ghi trong “Sổ bảo hành” (sau đây gọi là Ngày bắt đầu bảo hành) (2) Chi tiết thuộc hệ thống truyền động Chi tiết thuộc hệ thống truyền động được liệt kê dưới đây sẽ được bảo hành trong 24 tháng hoặc 50 000 km đầu tiên, tùy theo điều kiện nào đến trước, kể từ Ngày bắt đầu bảo hành 1-Động cơ - Thân máy và các chi tiết bên trong - Các chi tiết và gioăng thuộc quy lát - Nắp xupap - Xích/ curoa & bánh răng truyền động trục cân bằng - Trục cân bằng - Các te dầu - Bơm dầu bôi trơn - Ống hút - Bơm nước - Xích/Curoa cam và các chi tiết liên quan - Bánh đà 2-Hộp số - Vỏ hộp số và các chi tiết bên trong - Bộ biến đổi mômen thủy lực và tấm nối truyền lực (kể cả vành răng bánh đà) - Hộp số phụ và các chi tiết bên trong  (3) Các chi tiết điện tử - Computer của hộp số tự động được điều khiển bằng điện tử - Computer của hệ thống phanh chống khóa bánh xe - Computer của hệ thống sấy - Tiết chế IC - Bộ đánh lửa ESC - Modul chẩn đoán túi khí an toàn - Computer điều khiển động cơ (4) Các chi tiết đặc biệt - Đèn pha halogen và đèn pha kín - Radio, catxet, thiết bị vô tuyến và máy điều hòa được lắp đặt tại nhà máy Vidamco - Ống bọc - Đĩa phanh và tămbua phanh .Các chi tiết không bảo hành (1) Các chi tiết trung gian đặc biệt Các chi tiết trung gian đặc biệt là các chi tiết được liệt kê dưới đây sẽ không thuộc chính sách bảo hành này của Vidamco mà do nhà sản xuất liên quan tới các chi tiết đó bảo hành - Lốp xe, săm xe và ắcquy - Máy điều hòa, Radio, Catxet và các chi tiết khác mà không phải các chi tiết do chính Vidamco lắp đặt (2) Các chi tiết mau hỏng và các chất bôi trơn 1-Chi tiết mau hỏng - Lõi lọc gió - Lõi lọc dầu bôi trơn - Lõi lọc nhiên liệu - Curoa truyền động - Bugi - Mặt ma sát li hợp, má phanh - Ống lót và phớt đầu - Cầu chì - Bóng đèn (trừ bóng đèn pha halogen và đèn pha kín) - Chổi than của các loại môtơ và các chi tiết mau hỏng khác - Chổi gạt nước - Các gioăng (trừ gioăng quylát) và keo 2-Các chất bôi trơn và các loại khác - Dầu bôi trơn động cơ - Dầu hộp số thường - Dầu hộp số tự động - Dầu phanh và dầu li hợp - Mỡ - Nước làm mát - Dầu bộ visai - Dầu hộp lái - Dầu bộ trợ lực lái - Dầu hộp số phụ - Điện dịch ắc quy - Ga lạnh - Nước rửa kính - Nhiên liệu (3)- Các chi tiết khác không được bảo hành - Keo - Phớt - Nắp lọc dầu - Ống bọc cao su - Gioăng (trừ gioăng quylát) - Bulông và đai ốc - Các tem ghi lưu ý - Ống dẫn - Vòng đệm - Phớp dầu - Nút xả dầu, nước - Nắp chụp .Các điều kiện và hư hỏng không được bảo hành Chính sách bảo hành này không áp dụng cho: - Các mài/hao mòn và rách hỏng bình thường của bất kỳ chi tiết nào, thuộc loại sửa chữa bảo dưỡng bình thường và các chi tiết liên quan (quy định trong phần Kế hoạch bảo trì xe theo chỉ số km) - Sự hao mòn bình thường, hư hỏng hay han gỉ của những chi tiết tráng mạ, bề mặt sơn, chi tiết cao su, đệm ghế và những chi tiết trang trí mềm - Những phẩm chất hơi sai quy cách mà không ảnh hưởng tới chất lượng cũng như chức năng của xe hoặc tới các chi tiết của xe như là hơi ồn hoặc hơi rung hoặc chỉ xảy ra trong những điều kiện hoạt động đặc biệt hoặc bất bình thường - Hư hỏng do không thực hiện đầy đủ hoặc không đúng chế độ bảo dưỡng cũng như không tuân thủ việc kiểm tra và bảo dưỡng thường kỳ và/hoặc kiểm tra và bảo dưỡng hàng ngày qui định trong cuốn “Sổ tay hướng dẫn cho chủ xe” hoặc “Sổ tay hướng dẫn bảo dưỡng gửi kèm trên xe. - Hư hỏng do sử dụng phụ tùng không được Vidamco chấp thuận hoặc do bất kỳ một người nào hoặc cơ sở nào sửa chữa hoặc thay thế mà không phải là các cơ sở dịch vụ được Vidamco ủy quyền chỉ định. - Hư hỏng do tai nạn giao thông, vận hành sai hoặc không tuân thủ theo những quy định vận hành trong cuốn “Sổ tay hướng dẫn cho chủ xe”, sử dụng sai xe Vidamco mới, sử dụng xe mới của Vidamco trong các điều kiện bất bình thường như đua xe và do sửa đổi xe hoặc bất kỳ chi tiết/bộ phận nào của xe mà không được Vidamco đồng ý, chấp thuận. - Hư hỏng do các ảnh hưởng bên ngoài như ô nhiễm hóa học, mưa axit, tai nạn giao thông, mưa đá, cát, muối, đá, hỏa hoạn hoặc thảm họa do sự bất cẩn của con người hoặc do thiên nhiên gây ra - Hư hỏng của thùng xe và cabin do chất hàng - Những thiệt hại đi kèm như: không sử dụng được xe, thời gian chờ đợi, chi phí cho nhiên liệu, điện thoại, đi lại, gửi xe, thủ tục, thất thu vận chuyển hoặc các phí tổn liên quan tới của cải cá nhân, tới hoạt động kinh doanh hoặc hao tổn về thu nhập - Bất kỳ xe ôtô GM Daewoo mới mà chỉ số đồng hồ côngtơmét đã thay đổi, không xác định được chỉ số cây số xe đã chạy. CHÍNH SÁCH BẢO HÀNH NÀY LÀ DUY NHẤT CỦA VIDAMCO  DÀNH CHO XE ÔTÔ GM DAEWOO MỚI 2.Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư thương mại Trung Sơn Trong những tháng đầu năm nay, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty gặp phải những khó khăn nhất định, một mặt phải chịu sự cạnh tranh gay gắt với sản phẩm cùng loại của các hãng kinh doanh ô tô khác sản xuất trong nước, mặt khác còn phải cạnh tranh với xe nhập khẩu đã qua sử dụng. So với 7 tháng năm trước sản lượng tiêu thụ giảm 125 chiếc, nếu tính trung bình 310 trđ/ 1 chiếc thì đã bị giảm mất khoảng 45,16 tỷ đồng. Làm ảnh hưởng đáng kể đến tình hình tăng trưởng chung của công ty. Nhìn chung 7 tháng đầu năm tình hình sản xuất của Công ty cổ phần đầu tư thương mại Trung Sơn không tăng trưởng nhiều, so với 7 tháng đầu năm 2006 chỉ bằng 73,3%, thực hiện kế hoạch năm thấp (43,7%). Theo kế hoạch sản xuất của Công ty, 5 tháng cuối năm Công ty sẽ thực hiện được 473 chiếc thì tổng số cả năm sẽ thực hiện được 598 chiếc ( dự ước thực hiện được khoảng 90,6% kế hoạch năm). Tuy nhiên những tháng cuối năm nay dự đoán thị trường xe ô tô nói chung sẽ tiêu thụ tốt vì vậy nhiều khả năng Công ty sẽ tiêu thụ được trên mức kế hoạch 5 tháng cuối năm mà Công ty đề ra, rất có thể thực hiện kế hoạch năm sẽ cao hơn mức dự ước Trong năm 2007 Công ty đã tiến hành 5 phiên họp. Trong đó có sáu phiên họp bằng hình thức lấy ý kiến bằng văn bản. Nội dung các cuộc họp của công ty tập chung giải quyết các vấn đề cụ thể như sau: 1/- Thông qua các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo kết quả thực hiện kinh doanh năm 2006; Báo cáo kế hoạch kinh doanh và kế hoạch năm 2007; Báo cáo thẩm tra kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2006 của Ban kiểm soát, và một số báo cáo khác trình ban giám đốc năm 2008. Thông qua kế hoạch, chương trình nghị sự tổ chức Đại hội cổ đông năm 2008. 2/- Triển khai việc thực hiện nghị quyết công ty năm 2007. 4/- Qua mỗi quý năm 2007 tiến hành đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh; đánh giá tình hình triển khai thực hiện các kế hoạch kinh doanh và đưa ra các biện pháp thực hiện nhiệm vụ kế hoạch các quý tiếp theo. 5/- Thông qua các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo kết quả thực hiện tình hình kinh doanh xe ô tô năm 2007; Báo cáo kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư cho kinh doanh năm 2008; Báo cáo thẩm tra kết quả hoạt động kinh doanh năm 2007 của Ban kiểm soát, và một số báo cáo khác trình ban lãnh đạo công ty năm 2008. Nhìn chung tại các phiên họp ban lãnh đạo công ty đánh giá cao sự cố gắng nỗ lực của các cán bộ nhân viên trong công ty đã đạt được một số kết quả trong việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch trọng yếu trong năm 2007; đồng thời ban lãnh đạo đã xem xét thông qua các phương án, giải pháp thực hiện kế hoạch kinh doanh, kế hoạch trong năm 2007 do Giám đốc điều hành trình nhằm tháo gỡ một số khó khăn trong quá trình marketing giới thiệu sản phẩm cũng như trong công tác kinh doanh chung của công ty. Cũng trong năm 2007 ban lãnh đạo công ty đã chấp thuận đơn xin thôi việc của một số nhân viên công ty với lý do sức khỏe và không đáp ứng được yêu cầu chung của công ty. Sau Đại hội ban lãnh đạo đã tiến hành phân công nhiệm vụ cho các thành viên công ty. Xác nhận kết quả sản xuất kinh doanh và tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch Tại đại hội thường niên của công ty năm 2007 (họp ngày 10/05/2007) đã thông qua các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh năm 2007 với các chỉ tiêu như sau: Doanh thu kế hoạch giao: 1.50,00 tỷ đồng. Lợi nhuận trước thuế: 34,00 tỷ đồng. Trong đó: Lợi nhuận từ đầu tư tài chính: 15,00 tỷ đồng. Lợi nhuận sau thuế: 25,8 tỷ đồng. Tiền lương bình quân của người lao động: >= 3,5,00 triệu đồng/người/tháng. . Công ty có quyết định giao kế hoạch năm 2007 cho các thành viên theo các chỉ tiêu đã được Đại hội thông qua như trên. Với các chỉ tiêu nêu trên, Ban giám đốc điều hành, cán bộ quản lý và toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty trong năm 2007 đã có những nỗ lực phấn đấu rất lớn để thực hiện các chỉ tiêu nêu trên. Ban kiểm soát công ty xác nhận kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2007 như sau: Doanh thu thực hiện: 1.65,77 tỷ đồng đạt 93,86 % kế hoạch cả năm. Lợi nhuận trước thuế: 33,00 tỷ đồng đạt 79,25 % kế hoạch cả năm. Lợi nhuận sau thuế: 25,8tỷ đồng đạt 74,94 % kế hoạch cả năm. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2007 của công ty đã được thể hiện đầy đủ, rõ ràng trong báo cáo tài chính của công ty và đã được kiểm toán do Công ty kiểm toán và kế toán Hà Nội thực hiện. Tình hình thực hiện kế hoạch góp vốn liên doanh,liên kết với các doanh nghiệp cùng thực hiện mục tiêu thúc đẩy tiêu thụ ôtô trên thị trường Tính đến hết ngày 31 tháng 12 năm 2007 Công ty Trung Sơn đã góp vốn liên doanh, liên kết và đầu tư tài chính dài hạn với nhiều doanh nghiệp khác với tổng số vốn góp 127, 33 tỷ đồng. Trong đó: */ Góp vốn liên doanh với Công ty liên doanh Toyota (30% VĐL): 43tỷ đồng. */ Góp vốn liên kết với công ty deawoo: (30,0% VĐL), Sam Phú (30,0 VĐL), Mecedec (30,0%VĐL), 84,33 tỷ đồng. Riêng trong năm 2007 Công ty đã thực hiện dự án đầu tư tài chính lần đầu vào 06 công ty, bổ sung thêm vốn góp liên kết vào 03 công ty và bổ sung thêm vốn đầu tư tài chính dài hạn vào 02 công ty với tổng vốn góp 65 tỷ đồng. Trong năm 2007 Công ty đã nhận lãi cổ tức tại 08 doanh nghiệp là 12,36 tỷ đồng. Tình hình công nợ */ Nợ phải thu: + Tổng nợ phải thu của khách hàng đến 31/12/2007: 15tỷ đồng. Trong đó: Khách hàng nợ lâu nhất: 50 ngày Khách hàng nợ ngắn nhất: 07 ngày (Công ty Ngô Han: 16,0 triệu đồng). Số khách hàng nợ dưới 30 ngày: 2,5 tỷ đồng. Số khách hàng nợ từ 30 đến dưới 50 ngày: 1,5 tỷ đồng. Số khách hàng nợ từ 50đến dưới 70 ngày: 2,73 tỷ đồng. + Công nợ phải thu khác: 3,4 tỷ đồng */ Nợ phải trả: + Vay và nợ ngắn hạn: Số dư đến 31/12/2007 là: 23 tỷ đồng Tính đến 31/12/2007 Công ty đã tiến hành ký kết và thực hiện 12 hợp đồng tín dụng với các ngân hàng và các đơn vị khác (kế hoạch đã được Hội đồng quản trị phê duyệt). Trong năm 2007: Số dư nợ vốn vay tại thời điểm ngày 01/01/2007: 25 tỷ đồng. Tổng số tiền vay của các hợp đồng tín dụng trên là: 14 tỷ đồng. Tổng số trả tiền gốc là: …… tỷ đồng. Tổng số dư nợ gốc đến 31/12/2007 là: …. tỷ đồng. + Nợ phải trả cho ngân sách đến 31/12/2007: …. tỷ đồng. + Phải trả cho công nhân viên đến 31/12/2007: 460 triệu đồng. Nhận xét Năm 2007 hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty tiếp tục được duy trì ổn định phát triển và tăng trưởng so với năm 2006. Tuy nhiên một số chỉ tiêu cơ bản như chỉ tiêu doanh thu, chỉ tiêu lợi nhuận trước và sau thuế không hoàn thành kế hoạch mà công ty năm 2007 đã thông qua. Nguyên nhân: Năm 2007 hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong bối cảnh thị trường cạnh tranh quyết liệt : nhiều công ty khu vực phía Bắc với tiềm năng mạnh cạnh tranh khách hàng với Công ty, gây ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu bán hàng của Công ty. Bên cạnh những nguyên nhân trên: Ban lãnh đạo Công ty ghi nhận và đánh giá cao tinh thần cố gắng trong kinh doanh của tập thể CBCNV Công ty đã nắm bắt và tiếp cận thị trường . Công ty họp thường kỳ và sinh hoạt đều đặn, kịp thời giải quyết các đề xuất, tháo gỡ những khó khăn vướng mắc trong kinh doanh tạo điều kiện cho Giám đốc điều hành kịp thời. Trong năm 2007 Ban kiểm soát Công ty không nhận được đơn thư khiếu nại của CBCNV công ty về chế độ chính sách, tiền nhân công tiền lương… cũng như đơn thư khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm do công ty cung cấp. Về đầu tư xây dựng phát triển kinh doanh: Trên cơ sở nắm bắt được nhu cầu của thị trường, công ty đã có những quyết sách đúng hướng và có hiệu quả. Tình hình tài chính của Công ty năm 2007 tốt và ổn định. Sổ sách, chứng từ, báo cáo tài chính rõ ràng sạch sẽ, lưu trữ khoa học. Công tác kiểm kê taì sản, vật tư, tiền vốn, công nợ thực hiện đúng theo quy định Về công tác chấp hành pháp luật của nhà nước và điều lệ của công ty: Trong công tác quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty đã chấp hành đầy đủ các qui định của các bộ luật: Luật danh nghiệp, luật lao động, các luật thuế … và thực hiện đầy đủ các qui định theo điều lệ của Công ty. Bên cạnh những kết quả đã đạt được của tập thể người lao động trong Công ty. Ban kiểm soát Công ty có một số ý kiến như sau: + Khoản phải thu của khách hàng đến 31/12/2007 tỷ đồng là rất lớn. Công ty cần tăng cường hơn nữa các biện pháp thu hồi nhanh các khoản nợ trên để đảm bảo vốn hoạt động của công ty. + Việc thanh toán các khoản thuế cho ngân sách đến 31/12/2007 còn nợ thuế phải nộp cho ngân sách: 1,3 tỷ đồng (do chưa đến hạn thanh toán), các khoản phải thanh toán cho người lao động (CNV): 130triệu đồng. + Về đầu tư tài chính vào doanh nghiệp khác: Trong năm 2007 Công ty thu lãi 05 doanh nghiệp. Kiến nghị Công ty cần có biện pháp tích cực hơn nữa trong công tác thu hồi nợ phải thu của khách hàng, giảm thiểu nợ phải thu dài hạn, hạn chế vay ngắn hạn. Đề nghị Công ty tổ chức xây dựng định mức dự trữ phụ tùng thay thế phù hợp với tình hình kinh doanh của đơn vị trong năm kế hoạch, tránh trường hợp phụ tùng ô tô bị tồn đọng quá lớn làm ảnh hưởng tới tốc độ luân chuyển vốn của công ty. Công ty cần quan tâm hơn nữa đến vấn đề phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên công ty,nâng cao trình độ nghiệp vụ. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRONG CÔNG TÁC MARKETING QUẢN LÝ BÁN HÀNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI TRUNG SƠN 3.1.Phương hướng mục tiêu chung của công ty Phương hướng của lãnh đạo và cán bộ nhân viên Công ty Trung Sơn trong những năm tiếp theo nhằm tiếp tục đẩy mạnh kinh doanh, phấn đấu thực hiện tốt các chỉ tiêu nhiệm vụ chính từ năm 2006 đến năm 2010 như sau: Phương hướng của lãnh đạo và cán bộ nhân viên Công ty Trung Sơn trong những năm tiếp theo nhằm tiếp tục đẩy mạnh kinh doanh, phấn đấu thực hiện tốt các chỉ tiêu nhiệm vụ chính từ năm 2006 đến năm 2010 như sau: Áp dụng hệ thống quản lý ISO 9001- 2000 & ISO 14000 trong công ty. Dẫn đầu Toàn Quốc trong hệ thống phân phối xe GM Daewoo- Chevrolet xe du lịch. Vì lợi ích của khách hàng công ty cam kết đưa ra thị trường “ Sản phẩm tốt nhất - dịch vụ hoàn hảo “. Tập chung vào lợi ích của khách hàng bằng nỗ lực marketing theo hướng phát triển bền vững vì lợi ích cộng đồng. Công ty cho biết, mục tiêu của Công ty năm 2008 sẽ tập trung vào việc: tiếp tục giữ vững hệ thống phân phối hiện có tại các thị trường đạt mức tăng trưởng cao và ổn định, đồng thời rà soát và xem xét lại việc bổ sung thêm các nhà phân phối mới tại các thị trường mà Công ty chưa có đại lý hoặc đại lý hiện có không đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu của thị trường thuộc phạm vi quản lý; các chế độ bán hàng trong năm 2008 sẽ được Công ty cố gắng xem xét và áp dụng tốt hơn năm 2007, nhưng được vận dụng đa dạng và linh hoạt theo hướng quan tâm nhiều hơn cho những đại lý, khách hàng đã có nhiều nỗ lực trong việc đầu tư tiêu thụ sản phẩm của công ty; tăng cường tiếp thị và đẩy mạnh công tác tiêu thụ các sản phẩm lốp ôtô đặc chủng đến tất cả các đối tượng có nhu cầu sử dụng trên cả nước; xây dựng chiến lược đẩy mạnh công tác phân phối sản phẩm, phấn đấu trong năm 2008 đạt trên 10 triệu USD, nâng tỷ trọng chiếm trong tổng doanh thu tiêu thụ từ 8% của năm 2007 lên 15% trong năm 2008; tiếp tục là khách hàng tin cậy của các đơn vị sản xuất và lắp ráp ôtô trong cả nước. Bên cạnh việc cố gắng đáp ứng kịp thời và đầy đủ nhu cầu mua hàng, tiếp tục ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm, trong năm 2008 công tác dịch vụ sau bán hàng cũng sẽ được Công ty chú trọng đầu tư theo hướng chuyên nghiệp và hoàn hảo hơn. Công ty xác định, đây sẽ là nhân tố quyết định sự thành công của công tác bán hàng trong xu thế hội nhập. Song song với việc đầu tư sản xuất và lắp ráp. Công ty cũng vừa đầu tư xây dựng mạng lưới phân phối sản phẩm, cửa hang phụ tùng, xưởng bảo trì bảo hành trên toàn quốc. Với nhiều hệ thống đại lý bán hàng rộng khắp các tỉnh thành nhằm đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng, đồng thời quảng bá thương hiệu Ô tô đến với khách hàng ngày càng nhiều hơn. Công ty đã đầu tư đúng hướng, có bài bản. Sản phẩm đưa ra thị trường có chất lượng cao, giá cả hợp lý cùng với các dịch vụ hậu mãi tốt đã được thị trường cả nước chấp nhận. Công ty đã tham gia các kỳ hội chợ được tổ chức tại : Hà nội. Tại đây các sản phẩm của Công ty được khách hàng đánh giá rất cao về chất lượng cũng như kiểu dáng Công ty đã vạch rõ hướng đi của minh là chuyên kinh doanh về ô tô và theo đúng lộ trình nội địa hoá của chính phủ với việc mở rộng đầu tư xây dựng. Với mục tiêu quyết tâm tạo dựng thương hiệu Ô tô Trung Sơn và hoà nhập vào nền công nghiệp ôtô của Việt Nam công ty luôn phát huy những thành tích đã đạt được. Nhà máy đã nhiều lần vinh dự được tiếp đón các đoàn đại biểu từ Trung ương đến địa phương tới tham quan và làm việc. Với sự quan tâm chỉ đạo của lãnh đạo cấp trên, cùng với mối quan hệ hợp tác, gắn bó của các nhà phân phối, các đối tác, các bạn hàng truyền thống và sự phấn đấu nỗ lực vượt khó của cán bộ công nhân viên Công ty, hy vọng rằng năm 2008 công ty sẽ hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu đề ra, tiếp tục giữ vững truyền thống là một trong số ít các doanh nghiệp của công ty trong nhiều năm liền có tốc độ tăng trưởng cao. 3.2.Chiến lược marketing kinh doanh phân phối bán hàng các sản phẩm ôtô của của công ty *WTO và thách thức phân phối cho doanh nghiệp Việt Nam và cho bản thân công ty cổ phần đầu tư thương mại Trung Sơn Tính đến thời điểm này, đã có hơn 62 doanh nghiệp FDI và trong nước đầu tư vào lĩnh vực sản xuất lắp ráp ô tô tại Việt Nam. Trong số 15 doanh nghiệp FDI được cấp giấy phép đầu tư, có 11 doanh nghiệp đang hoạt động với tổng vốn đầu tư đăng ký khoảng 8.258 tỷ đồng (526 triệu USD), tổng năng lực sản xuất khoảng 200.000 xe/năm. Đến hết năm 2005, các doanh nghiệp FDI đã tiêu thụ được trên 200.000 ô tô các loại, đóng góp cho ngân sách nhà nước trên 600 triệu USD, với tổng số lao động tuyển dụng 25.254 người. Khối các doanh nghiệp sản xuất lắp ráp ô tô trong nước có xấp xỉ gần 50 doanh nghiệp. Sự tham gia khá “rầm rộ” của các doanh nghiệp trong nước đầu tư vào ngành Công nghiệp ô tô, đã tác động tích cực vào sự phát triển chung của nền công nghiệp cơ khí nước nhà, không những đem lại hiệu quả kinh tế mà còn có ý nghĩa xã hội rất lớn. Tuy nhiên, theo một số nhận xét và đánh giá chung về hiện trạng ngành Công nghiệp ô tô Việt Nam, mà trước tiên là những nhận xét đánh giá về các doanh nghiệp FDI cho thấy, sau gần 15 năm, kể từ lần đầu tiên có giấy phép đầu tư thành lập Liên doanh lắp ráp ô tô tại Việt Nam, chúng ta vẫn chưa có được ngành công nghiệp sản xuất phụ tùng ô tô theo đúng nghĩa, mặc dù Chính phủ đã có nhiều chính sách bảo hộ để giúp đỡ ngành công nghiệp quan trọng này phát triển. Các công ty liên doanh chỉ tập trung sản xuất những loại xe từ 16 chỗ trở xuống vì có mức bảo hộ cao. Còn xe khách trên 16 chỗ và xe ô tô tải ít được chú ý vì mức bảo hộ thấp, giá thành cao, không cạnh tranh được với xe Second-hand. Với những diễn biến của thị trường, phương thức lắp ráp ô tô như hiện nay không còn phù hợp nữa và dự báo đến năm 2012, các liên doanh lắp ráp ô tô tại Việt Nam chỉ có thể là nhà cung cấp, phân phối và bảo hành, cung cấp phụ tùng, sửa chữa ô tô sản xuất tại nước ngoài và nhập khẩu vào VN. Hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất lắp ráp ô tô trong nước thời gian qua được ghi nhận có nhiều khởi sắc, song như đã nói ở trên, với khoảng gần 50 doanh nghiệp trong nước đã xây dựng dự án đầu tư sản xuất, lắp ráp ô tô, với tổng công suất đăng ký khoảng 200.000 xe/năm, sản phẩm chủ yếu của các dự án này là các loại ô tô tải có xuất xứ từ Trung Quốc, trừ một vài dự án có sản phẩm xuất xứ từ Hàn Quốc như các dự án của Vinamotor, VEAM, hay các dự án có xuất xứ từ Liên Xô (cũ) như các dự án của Vinacoal, VEAM. Quy mô của các dự án này tương đối nhỏ, khoảng từ 5.000-7.000 xe tải/năm với công nghệ chủ yếu là hàn, sơn, lắp ráp, kiểm tra. Bên cạnh đó, tình trạng đầu tư tràn lan trong sản xuất, lắp ráp ô tô tại các địa phương trong thời gian qua đã tác động không nhỏ đến quá trình phát triển của ngành Công nghiệp ô tô VN. Bộ Công nghiệp nhận thấy, tuy nhiều doanh nghiệp trong nước xây dựng dự án đầu tư sản xuất lắp ráp ô tô, nhưng các dự án này phần lớn đều có quy mô nhỏ, công nghệ còn lạc hậu (chủ yếu là lắp ráp đơn giản) và khả năng nội địa hoá chưa cao, nên khó đáp ứng được mục tiêu và yêu cầu mà Quy hoạch phát triển ngành Công nghiệp ô tô đã đặt ra vào năm 2010 là nhu cầu các loại xe tải chỉ vào khoảng 113.000 xe, trong khi tổng công suất đăng ký trong các dự án đầu tư của các doanh nghiệp trong nước đã lên tới 200.000 xe/năm. Điều này sẽ dẫn tới hệ quả tất yếu là cung vượt cầu, đó là còn chưa kể đến sản lượng ô tô của các doanh nghiệp FDI tiêu thụ trên thị trường hàng năm. Để tránh việc đầu tư tràn lan trong sản xuất lắp ráp ô tô của các doanh nghiệp trong nước, như đã từng diễn ra trong đầu tư sản xuất lắp ráp xe gắn máy hai bánh trước đây, thực hiện sự chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ tại công văn số 1272/TTg-CN ngày 31/08/2005, Bộ Công nghiệp đã chủ trì Đoàn kiểm tra liên ngành tiến hành hậu kiểm các doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp ô tô trong nước. Tiếp đó, ngày 12/1/2006 Bộ Công nghiệp đã có công văn số 259/BCN-KHCN và ngày 14/4/2006 có công văn số 1739/BCN-KHCN yêu cầu các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương thẩm tra xác nhận lại các doanh nghiệp đã qua hậu kiểm chưa đạt yêu cầu và thẩm tra xác nhận các doanh nghiệp mới đầu tư. Việc thẩm tra, xác nhận nhằm đảm bảo định hướng doanh nghiệp đầu tư đáp ứng yêu cầu theo QĐ 115/2004/QĐ-BCN của Bộ Công nghiệp, đồng thời không làm ảnh hưởng tới sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhiều chuyên gia lo ngại, nếu ngành Công nghiệp quan trọng này không được chấn chỉnh kịp thời và có những định hướng đúng để phát triển, sẽ phải đối mặt với rất nhiều thách thức khi gia nhập WTO. Đó là, cơ chế chính sách bảo hộ hàng nội địa sẽ dần bị xoá bỏ, hàng rào thuế quan cũng bị hạ thấp đáng kể, ô tô và linh kiện nhập khẩu sẽ được đối xử bình đẳng với những sản phẩm trong nước…, từ đó dẫn đến những thay đổi lớn về phương thức sản xuất, lĩnh vực đầu tư và thị phần, ảnh hưởng trực tiếp đến sự sống còn của các doanh nghiệp sản xuất ô tô nội địa. Trước bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, để ngành Công nghiệp ô tô VN có thể đứng vững và phát triển, Bộ Công nghiệp kiến nghị với Nhà nước một số vấn đề sau: Mở cửa cho đầu tư sản xuất lắp ráp ô tô tại Việt Nam; Khuyến khích ưu đãi đầu tư vào lĩnh vực sản xuất phụ tùng ô tô, không phân biệt thành phần kinh tế; Chú trọng đầu tư nghiên cứu, phát triển đào tạo nguồn nhân lực cho ngành Công nghiệp ô tô; Hoàn thiện hệ thống pháp lý và đầu tư trang thiết bị tiên tiến phục vụ công tác kiểm định chất lượng, an toàn phương tiện. Bộ Công nghiệp cũng đề nghị Thủ tướng Chính phủ giao cho Bộ Giao thông Vận tải thực hiện ý kiến chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ tại công văn số 1272/TTg-CN về việc gắn yêu cầu sơn tĩnh điện theo QĐ 115/2004/QĐ-BCN vào các chỉ tiêu đăng kiểm chất lượng xe xuất xưởng để kiểm soát chất lượng đầu ra, nhằm tạo sự cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp và đảm bảo quyền lợi cho người tiêu dùng. Bộ Công nghiệp yêu cầu các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương chỉ đạo Sở Công nghiệp thực hiện nghiêm túc QĐ 115/2004/QĐ-BCN; kịp thời báo cáo về Bộ tình hình đầu tư, thẩm tra xác nhận và sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trên địa bàn, để có những điều chỉnh kịp thời. Qua những vấn đề trên cho thấy,sự liên kết chặt chẽ giữa các doanh nghiệp ngày càng phải được nâng cao,nhất là trong quá trình hội nhập phát triển hiện nay.Nắm bắt cơ hội đó để công ty có thể phát triển nguồn cung ứng của công ty và bạn hàng,đối tác,thấy được tiềm năng của hội nhập. *Tư duy chiến lược trong Phân phối-Bán hàng Vào thời điểm cấp phép theo luật đầu tư nước ngoài cách đây 10 năm, các nhà đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực ô-tô đều cam kết thực hiện chiến lược nội địa hoá để hỗ trợ phát triển ngành công nghiệp xe hơi trong nước. Vì nhiều “lý do” khác nhau mãi cho đến gần đây các đại gia trong ngành vẫn có ý thoái thác trước sự chậm trễ và ngược lại, ra yêu sách đối với chính sách thuế của nhà nước. Có dư luận còn cho rằng một số đại gia trong VAMA đang tranh thủ lắp ráp xe hơi bán giá cao cho đến thời điểm gia nhập WTO thì đóng cửa và rút khỏi Việt Nam. Trong thời kỳ hội nhập dưới tiêu đề chiến lược gia công lại nói rằng vị thế chiến lược của Việt Nam là “chấp nhận gia công hay chỉ nên thực hiện một công đoạn sản xuất” theo sự phân công quốc tế (?) . Thực chất nếu chấp nhận cái gọi sự “phân công” thì Việt Nam sẽ mãi là một nước của thế giới thứ ba chuyên gia công và làm thuê mà thôi. Sức lao động không phải là thứ mà chúng ta cứ mãi bán rẻ. Người Việt Nam rất thông minh và cần cù. Những người trí thức trẻ càng ngày càng nắm bắt kỹ thuật , công nghệ hiện đại và kỹ năng quản lý tiên tiến, và họ thực sự đang chứng tỏ điều đó. Khả năng sáng tạo cộng với sự cần cù và khéo léo tạo ra nhiều sản phẩm mang hàm lượng phi vật chất ngày càng cao sẽ là con đường sáng để đi tắt và đón đầu. Vấn đề quốc gia xuất xứ và xuất xứ thương hiệu Nhật Bản đã thành công trong chiến lược thay đổi nhận thức toàn cầu về hàng hoá made in Japan và bây giờ là branded from Japan (Thương hiệu Nhận Bản). Đối với Nhật Bản, kể cả Mỹ và các nước tiên tiến, việc “Sản xuất tại Nhật Bản” hay nước sở tại bây giờ không còn là mục tiêu chiến lược nữa thay vào đó là uy tín toàn cầu của các thương hiệu, bất kể hàng hoá được sản xuất tại một quốc gia nào. Người Trung Quốc trong vòng 10 năm qua đã nhanh chóng xác lập vị thế hàng đầu cho một số thương hiệu, điển hình là Haier, Lenovo, và TCL trên thị trường quốc tế, một số thương hiệu còn chiếm lĩnh thị phần quan trọng ngay tại Châu Âu và Bắc Mỹ. Vá chúng ta cũng không cần phải bàn nữa về tinh thần tôn trọng và sử dụng thương hiệu do nước mình làm ra của người Hàn Quốc. Chúng ta không chỉ nhận thức chung chung rằng thời đại ngày nay là thời đại của thương hiệu, mà chúng ta phải thấy rõ rằng thương hiệu chính là kết quả của cả quá trình tiến hóa của lo ài người trong sự phát triển nhu cầu tiêu dùng, nhu cầu giao lưu và nâng cao mức độ văn minh. Ban lãnh đạo công ty rất nhiều lần đã đề cập đến chiến lược kinh doanh chú trọng xây dựng thương hiệu sản phẩm kết hợp phát triển mạng lưới phân phối. Đây cũng là chiến lược của các Thương hiệu hàng đầu trong đời đại hậu công nghiệp, khi mà việc sản xuất đại trà với năng suất cao và giá thành hạ theo tư duy của Henry Ford đã không còn diễn ra ngay tại các nước tư bản mà được chuyển dịch sáng các nước thế giới thứ ba. Còn bản thân các tập đoàn tư bản thì chú trọng nghiên cứu phát triển, xây dựng quang bá thương hiệu và tiếp tục thống lĩnh các hệ thống phân phối. Trong chuyên môn tiếp thị thương hiệu (brand marketing), đó là chiến lược dựa trên 4 yếu tố cơ bản của marketing hiểu theo tư duy mới là: .       Chiến lược kinh doanh chú trọng Phân phối & Bán hàng đến thị trường mục tiêu. .      Chú trọng Quảng bá Thương hiệu sản phẩm (chứ không đơn thuần chỉ là các giải pháp chiêu thị chung chung). Nếu chúng ta chấp nhận chiến lược ban đầu như là một chiến lược hay cứu cánh của mỗi doanh nghiệp thì điều đó có nghĩa là chúng ta tiếp tục chấp nhận vị trí của một quốc gia kém phát triển thuộc thế giới thứ ba. Hay nói cách khác là chấp nhận tiếp tục gia công sản phẩm với đơn giá thấp do các tập đoàn phương tây ấn định; tiếp tục khai thác tài nguyên thiên nhiên vốn rất hạn hẹp.  *Vai trò bán hàng trong chiến lược tiếp thị của công ty Có thể trong tình hình hạn hẹp về tài chính,phải chi tiêu ít hơn cho tiếp thị. Không chỉ vì tiếp thị nên được cắt giảm trước tiên và nhiều nhất, mà còn bởi công ty bạn có thể phải cắt giảm ngân quỹ hoạt động chung, trong đó tiếp thị được lãnh đạo của công ty quan tâm nhất. Trên thực tế, bằng việc cho thấy ý định chi tiêu cho tiếp thị một cách hợp lý hơn, nhiệm vụ tranh đấu cho các nguồn lực tiếp thị sẽ dễ dàng hơn nhiều. Sau đó, khi đến thời điểm phải biện hộ cho khoản đầu tư, bạn sẽ thiết lập được các hoạt động lôi cuốn và hợp lý đằng sau nó để thuyết phục lãnh đạo công ty. Nếu thực sự quan tâm và chú ý tới những gì đang xảy ra trong các thị trường mục tiêu của công ty và các khách hàng phản ứng như thế nào với sự thay đổi, thì có thể hành động sớm hơn và có được những thay đổi nhanh chóng trong sản phẩm, giá cả và định vị (đặc biệt khi các nhu cầu của khách hàng đang thay đổi). Quan tâm nhiều hơn tới các khách hàng hiện tại Chắc chắn là thú vị nếu có thêm những khách hàng mới, nhưng sẽ thiết thực hơn trong thời kỳ suy thoái với việc cung cấp nhiều giá trị (và nhận được nhiều lợi ích hơn) cho các khách hàng hiện tại của bạn. Khi các khách hàng đưa ra một quyết định trong họ chắc chắn sẽ đến với những nguồn cung cấp đáng tin cậy hơn. Nếu họ đến với công ty, chắc công ty sẽ muốn mọi việc được dễ dàng và thiết thực hơn để các khách hàng luôn đi cùng với mình. Chúng ta có thể tiếp thị tới họ. Để đội ngũ bán hàng giao tiếp và giao dịch hiệu quả hơn với họ. Cần hỏi các khách hàng hiện tại những gì họ cần.Từ đó có những mục tiêu,chiến lược đúng đắn. Quan tâm tới họ và họ sẽ gắn kết nhiều hơn với công ty thậm chí cả khi mọi thứ ngày một khó khăn hơn. Đầu tư vào các phân đoạn thị trường tăng trưởng Với cương vị một nhà tiếp thị, nhiệm vụ của mổi thành viên của công ty là giúp đỡ công ty thấy và hiểu được các phân đoạn thị trường này, và xác định xem liệu có thể nhanh chóng có được cơ hội thành công trên các phân đoạn thị trường tăng trưởng nhanh đó hay không. Đó có thể là những phân đoạn thị trường bạn đang có kế hoạch xâm nhập, nhưng không phải là các thị trường truyền thống của bạn. Ở đó luôn có những cơ hội mới cho bất cứ công ty nào. Cùng thời điểm, bạn sẽ muốn giảm các khoản đầu tư của công ty trong những phân đoạn thị trường chịu ảnh hưởng nặng nề nhất của cuộc suy thoái kinh tế chung. Tranh đấu cho các nguồn lực Trách nhiệm của tiếp thị là định hướng cho những vấn đề chiến lược, Thông thường, nếu công ty không đi sâu vào hoạch định chiến lược, phản ứng dễ thấy đó là cắt giảm ngân quỹ và nhân sự trong bộ phận tiếp thị một cách không cân xứng. Kết quả của việc này là tiếp thị đóng một vai trò kém quan trọng hơn và không chỉ có vậy, các công ty thường thua kém so với các đối thủ cạnh tranh do thiếu hụt ngân quỹ để hoạch định chiến lược cũng như những con người cần thiết để thực thi nó. *Quản trị hiệu quả mối quan hệ chiến lược: “Tiếp thị -Phân phối-Bán hàng” 3.3.Xây dựng kế hoạch bán hàng của công ty •     Lập dự báo bán hàng •     Quy trình xây dựng kế họach bán hàng •     Thực tập: Xây dựng kế họach bán hàng •     Thiết lập ngân sách bán hàng •     Chiến lược kéo - đẩy trong bán hàng •     Thiết lập quy trình bán hàng chuyên nghiệp •     Thực tập: Xây dựng quy trình bán hàng chuyên nghiệp •     Xây dựng và Tổ chức hệ thống thông tin bán hàng •     Phương thức giám sát lực lượng bán hàng 3.4.Tổ chức tốt hệ thống phân phối •     Thiết kế và xây dựng hệ thống phân phối •     Chiến lược phân phối trong hệ thống bán sỉ •     Chính sách phân phối cho các nhà bán sỉ •     Phương pháp tuyển chọn nhà phân phối sỉ •     Chiến lược phân phối trong hệ thống bán lẻ •     Chính sách phân phối cho các nhà bán lẻ •     Các phương pháp tiếp cận nhà bán lẻ mới •     Hệ thống bán hàng theo hình thức nhượng quyền 3.5.Quản trị bán hàng Giá trị mà sản phẩm trọn gói mang lại là sự thuận tiện khi thực hiện ít giao dịch hơn, tiết kiệm thời gian và cảm nhận được giá trị gia tăng. Sản phẩm trọn gói trong chiến lược marketing  Có thể hiểu sản phẩm trọn gói là phương thức chào bán hoặc marketing hai hay nhiểu sản phẩm,dịch vụ trong một gói sản phẩm, với mức giá được người mua cảm nhận rằng thấp hơn so với khi mua từng sản phẩm riêng lẻ. Khái niệm sản phẩm trọn gói đã được nhiều ngành công nghiệp và các công ty trên thế giới sử dụng trong chiến lược phát triển sản phẩm. Chẳng hạn, ngành ngân hàng cung gấp gói dịch vụ gồm bảo hiểm, thẻ tính dụng và dịch vụ tài chính khác với giá thấp hơn khi các dịch vụ này được mua riêng, hay những công ty du lịch cung cấp giá vé máy bay, phòng khách sạn tại các khu nghỉ mát thấp hơn cho khách hàng mua trọn gói.Marketing hiện đại chỉ ra rằng, một chiến lược marketing thành công chỉ khi các mục tiêu và công cụ marketing hướng đến khách hàng. Giá trị mà sản phẩm trọn gói đem lại, theo khách hàng, là sự thuận tiên khi thực hiện ít giao dịch hơn, tiết kiệm được thời gian và cảm nhận được giá trị gia tăng. Các chuyên gia marketing đồng ý rằng, mức độ mong muốn của khách hàng sẽ tăng lên cùng mức độ chào bán sản phẩm trọn gói. Hơn thế nữa, quá trình họach định chiến lược markteing yêu cầu phải xác định được lợi thế cạnh tranh của công ty đối với đối thủ cạnh tranh. Việc sử dụng sản phẩm trọn gói đem lại lợi thế cạnh tranh cho công ty ở 2 điểm: tạo sự khác biệt sản phẩm và giảm được phí.   Sản phẩm trọn gói trong kế họach marketing của công ty Trung Sơn  Tại Công ty, sản phẩm trọn gói đã được công ty trong nước sử dụng để chào bán và marketing sản phẩm,giúp cho khách hàng yên tâm khi mua ô tô của công ty. Do đó, có thể rút ra những bài học cho công ty khi thực hiện sản phẩm trọn gói trong chiến lược marketing. Đó là: Xác định rõ giá trị chào bán (value proposition) trong sản phẩm trọn gói. Thực tế có 3 giá trị chào bán mà khách hàng mong muốn khi mua sản phẩm trọn gói là: tính kinh tế, tính thuận tiện và tính giải pháp. Vì thế, các công cụ marketing như chính sách sản phẩm, giá cả, khuyến mãi đều phải chuyển tải được thông điệp “sản phẩm chào bán của chúng tôi mang đến chi phí thấp hơn/thuận tiên hơn/giải pháp tốt hơn cho khách hàng”. Lựa chọn phương thức và mức độ trọn gói trọng sản phẩm để chào bán. Các sản phẩm có thể được chào bán hoặc riêng kẻ hoặc trọn gói có thể chào bán dịch vụ xe nguyên chiếc và dịch vụ chăm sóc xe định kỳ hoặc kết hợp, tùy thuộc vào quyết định của khách hàng.  Thận trọng trong việc định giá sản phẩm trọn gói  Theo một nghiên cứu về chiến lược giá thì khách hàng thường cộng dồn giá các thành phần để tính giá sản phẩm trọn gói. Vì thế cần phải có chiến lược sao cho chứng minh được sản phẩm trọn gói có lợi hơn nếu khách hàng chỉ yêu cầu từng dịch vụ riêng lẽ Có 2 cách định giá có thể sử dụng: giá sản phẩm trọn gói thấp hơn so với giá từng thành phần và giá gia tăng .. Vì thế công ty trước khi sử dụng công cụ này trong chiến lược marketing quảng cáo cho sản phẩm của mình nên nghiên cứu kỹ đánh giá của khách hàng về sản phẩm trọn gói, lược trọn chiến lược sản phẩm cũng như giá cả của sản phẩm trọn gói.  Ngày nay, khi sự bảo hòa thị trường cùng với sự tiêu chuẩn hóa sản phẩm ngày càng trở thành thách thức đối với công ty, thì sản phẩm trọn gói có thể là một phương thức mới giúp họ đối phó với thách thức đó. Nếu việc nghiên cứu và sáng tạo ra sản phẩm mới đòi hỏi chi phí và thời gian lớn, hầu như chỉ được thực hiện tại các doanh nghiệp lớn thì sản phẩm trọn gói có thể thích hợp với công ty muốn đạt được lợi thế cạnh tranh lâu dài.   Tuy nhiên, trước khi các doanh nghiệp sử dụng công cụ này, nên nghiên cứu kỹ 3 vấn đề: sự cảm nhận của khách hàng đối với sản phẩm trọn gói, chiến lược sản phẩm và giá cả. Bởi một sự thất bại về sản phẩm trọn gói sẽ dẫn đến việc khách hàng đánh giá thấp giá trị các sản phẩm riêng lẻ của công ty. •     Tâm lý quản lý trong bán hàng •     Phân cấp quản lý trong lực lượng bán hàng •     Huấn luyện lực lượng bán hàng chuyên nghiệp •     Tuyển dụng lực lượng bán hàng chuyên nghiệp •     Quản trị dịch vụ khách hàng •     Quản trị vận tải_hậu cần trong phân phối, bán hàng •     Quản trị hệ thống các nhà cung ứng •     Quy trình xử lý khiếu nại và  than phiền của khách hàng •     Quản trị hành chánh trong bán hàng •     Xây dựng biểu mẩu quản lý bán hàng, phân phối •     Quản trị các khách hàng quan trọng •     Phương pháp đánh giá hiệu quả nhân viên bán hàng 3.6.Hoàn thiện kỹ năng bán hàng,kỹ năng giới thiệu sản phẩm cho nhân viên công ty. •     Kỹ năng trưng bày hàng hóa •     Kỹ năng truyền đạt và viết thư chào hàng tới khách hàng •     Kỹ năng theo dõi, quản lý công nợ bán hàng •     Kỹ năng thúc đẩy hiệu quả doanh số bán hàng •     Kỹ năng lãnh đạo trong bán hàng •     Kỹ năng đàm phán - thương lượng trong bán hàng •     Kỹ năng xây dựng nhóm trong bán hàng .•     Kỹ năng giải quyết xung đột nhóm •     Kỹ năng kết thúc thương vụ trong bán •     Kỹ năng tạo động lực làm việc trong bán hàng •     Làm thế nào để trở thành người bán hàng tài ba •     Kỹ năng quản trị thời gian trong bán hàng Xây dựng kế hoạch marketing Kế hoạch marketing phải rõ ràng, xúc tích và là tài liệu đã được cân nhắc kỹ lưỡng giúp hướng dẫn bạn thực hiện chương trình marketing. Nó nên tập trung vào mục tiêu marketing của bạn và bạn sẽ làm thế nào để đạt được các mục tiêu đó. Dù công ty bạn cung cấp sản phẩm hay dịch vụ, kế hoạch marketing vẫn rất cần thiết và quyết định sự thành công của bạn. Sáu yếu tố cơ bản để hình thành một kế hoạch marketing tốt được đưa ra dưới đây. Bạn chỉ cần viết một hay hai câu cho mỗi phần.... hay bạn có thể tách chúng ra thành những điểm nhỏ riêng biệt. Mục đích Khách hàng mục tiêu của bạn Lợi ích của sản phẩm hay dịch vụ của bạn Định vị sản phẩm Sách lược marketing của bạn Ngân sách dành cho marketing Akhi bạn nghiên cứu qua mỗi phần, hãy ghi nhớ nhứng lời khuyên cũng như lời gợi ý: Hình thành kế hoạch marketing đơn giản. Nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ đi quá sâu vào chi tiết mà quên mất mục tiêu của mình. Bằng cách hình thành kế hoạch marketing đơn giản, bạn có thể tạo ra được một sơ đồ thực hiện công việc rõ ràng tập trung vào những điểm bạn cần phải hoàn thành. Soạn thảo kế hoạch marketing thành văn bản (thay vì là nghĩ đến nó và giữ nó trong đầu). Rất cần có một văn bản để nhắc nhở bạn những điều bạn phải hoàn thành. Phải trực tiếp và rõ ràng. Nếu bạn không chắc chắn, hãy nhờ một người bạn, họ hàng, đồng nghiệp hay một nhân viên đọc lại bản kế hoạch của bạn. Họ phải tức thời nắm bắt được mục tiêu của bạn. Đừng xây dựng một kế hoạch marketing quá linh hoạt. Bạn có thể cố gắng xây dựng một kế hoạch có thể đối phó với mọi tình huống bất ngờ trên thị trường. Nếu thị trường của bạn thay đổi quá nhanh, bạn không thể lường trước điều đó trong bản kế hoạch của bạn. Nhưng khi xây dựng kế hoạch, bạn có thể giữ được mục đích của kế hoạch. Thường xuyên xem xét lại kế hoạch marketing - hàng quý, thậm chí hàng tháng. Điều đó không có nghĩa là bạn phải xem xét lại kế hoạch hàng tháng. Nhưng bạn phải giành thời gian để đánh giá nó và đảm bảo rằng bạn thực hiện đúng. Cuối cùng.... không ngừng làm marketing! Khi đã xây dựng xong kế hoạch, bạn cần phải hành động. Toàn tâm toàn ý với kế hoạch marrketing của mình. Kiên trì với công việc và bạn sẽ tạo cơ hội cho công ty mình phát triển thịnh vượng. 3.7.Phát triển nguồn nhân lực của công ty Nguồn nhân lực là yếu tố đảm bảo cho công ty luôn phát triển vững mạnh.Công ty nên có những chính sách ưu đãi,khen thưởng hợp lý đối với nhân viên công ty,cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo nghiệp vụ.Cho các cán bộ trẻ được giao lưu,tiếp xúc,học hỏi kinh nghiệm.Mổi năm công ty luôn trích ra một khoản tiền thưởng từ lợi nhuận của công ty nhằm tổ chức các buổi giao lưu văn nghệ,giải thưởng,tổ chức cho cán bộ nhân viên các phòng ban và phòng kỹ thuật đi nghĩ mát.Đây là chính sách hợp lý cần được phát huy. KẾT LUẬN Góp phần nâng cao năng lực,trình độ quản lý bán hàng,marketing sản phẩm luôn là mục tiêu,chiến lược sống còn của công ty nhưng các giải pháp thế nào để nâng cao trình độ,năng lực của người cán bộ điều hành,các nhân viên trong công ty nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ,tạo uy tín với đối tác kinh doanh, đây là một câu hỏi khó không phải doanh nghiệp nào kinh doanh dịch vụ cũng làm được nhất lại là các sản phẩm ôtô,với vốn đầu tư hung hậu,quy mô lớn,giá thành rất cao.Việc tìm ra những giải pháp tốt sẽ góp phần phát triển công ty và góp phần chung phát triển kinh tế đất nước,nhất là trong giai đoạn CNH-HĐH đất nước ta hiện nay.Trên đây là những giải pháp em đề xuất,hi vọng sẽ góp phần xây dựng,phát triển công ty.Em tin với những chiến lược đúng đắn,những biện pháp phù hợp,công ty cổ phần đầu tư thương mại Trung Sơn sẽ ngày nâng cao vị thế của mình trên thị trường. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn các thầy cô giáo trong khoa QTKDTH và các anh chị trong công ty thực tập đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình QTKDTH của Khoa QTKDTH trường ĐHKTQD 2. Tài liệu báo cáo tình tình kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư thương mại Trung Sơn trong những năm gần đây. 3. Văn kiện Đại Hội Đảng Toàn Quốc 4. website: 5.Kỹ năng bán hàng 6.Giáo trình marketing-ĐHKTQD MỤC LỤC Trang