Chuyên đề Một số giải pháp về Marketing nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty Công ty Cổ phần Thương mại và Xây dựng Hà Nội

2% = 90đ/kg VAT (5%) Giá bán = 4.631,5 Với mức lãi xuất 1,5% đến 2% Công ty sẽ đưa ra mức giá linh hoạt đảm bảo mức lợi nhuận mục tiêu từ 1,5 đến 2%. Cách hai: Giá bán < Giá mua Giá bán = Giá mua - Chi phí vận chuyển - Chi phí bốc xếp - VAT(5%) Cách tính giá này chỉ áp dụng trong trường hợp khách hàng chấp nhận tính khối lượng theo bảng tính sẵn của nhà sản xuất (tính theo Barem). Sở dĩ có các cách tính giá này là do khi mua từ nhà cung ứng là Công ty mua theo cân thực tế nên khi bán cho khách hàng áp dụng theo kiểu tính khối lượng theo Barem thì Công ty sẽ được hưởng khoản chênh lệch đó. Cho nên, với kiểu tính khối lượng theo bảng tính sẵn này Công ty sẽ bán cho khách hàng với giá thấp hơn giá mua vào mà vẫn đảm bảo được lợi nhuận mục tiêu. Chẳng hạn 1kg thép f 10 =4.500đ/kg. Khi đó Công ty được hưởng mức chênh lệch là5,6 %=252 đ/kg . Mức giá hoà vốn là 4.500đ- 252đ = 4248đ. Tại mức giá bán hoà vốn = 4248đ Công ty sẽ cân nhắc mức giá sao cho đảm bảo lợi nhuận mục tiêu từ 1% đến 2% giá bán. Chủng loại (11,7m) Trọng lượng theo barem (kg) Trọng lượng thực tế (kg) Khoảng % chênh lệch (%) f 10 7,2 6,8 5,6 f12 10,4 9,2 5,7 f13 12,5 11,6 7,2 f14 14,2 13,5 4,9 f15 16,2 15,5 4,32, f16 18,4 17,5 4,8 f18 23,6 22,5 4,6 f19 26 24,9 4,2 f20 28,8 27,6 4,1 f22 34,9 33,5 4,0 f24 41,5 40,1 3,37 f25 45,1 43,4 3,76 f26 48,73 47,2 3,2 f28 56,5 54,8 3,0 f29 60,63 58,8 3,0 f30 64,8 62,9 2,9 f31 68,5 66,2 3,5 f32 73,8 71,8 2,7 f35 88,34 86,2 2,5 f36 93,5 91,5 2,1 Bảng 9: Bảng khối lượng tính sẵn sắt thép của các nhà máy. Như vậy, vấn đề định giá cho các loại sản phẩm của Công ty vừa đảm bảo có lợi, vừa đảm bảo phát triển được thị phần là một vấn đề khó đối với Công ty. Do đặc điểm của sản phẩm nên vấn đề cạnh tranh qua giá ngày càng gay gắt hơn. Đặc biệt, cơ chế cạnh tranh qua giá dưới hình thức triết khấu ngoài hoá đơn cho người mua hàng đã trở thành yếu tố cạnh tranh khá quan trọng để quyết định Công ty giành được hợp đồng hay không. Nhìn chung trong thời gian qua mức giá của Công ty đưa ra nhìn chung là thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhưng do Công ty mới thành lập chưa được bao lâu, chưa tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường, hơn nữa thông tin về giá cả của đối thủ cạnh tranh Công ty không hề nắm bắt được, mức giá đưa ra dựa trên cơ sở đánh giá của ban lãnh đạo đảm bảo mang lại một khoản lợi nhuận là 1,5 đến 2% gia mua. Nhưng Công ty không thể kiểm soát được cơ chế gửi giá vì thế trong thời gian vừa qua Công ty đã để mất nhiều hợp đồng và chưa tiếp cận được với những khách hàng lớn và nhiều khi làm giảm lợi nhuận của Công ty. II.3.4.Hệ thống kênh phân phối Phân phối là quá trình các dòng hàng hoá vận động thông qua hệ thống kênh phân phối. Kênh phân phối bao gồm các đơn vị trong và ngoài tổ chức thực hiện các chức năng làm tăng lợi ích của sản phẩm và dịch vụ. Lợi ích được tạo ra bởi các kênh phân phối là sự cung ứng của sản phẩm hoặc dịch vụ đúng địa điểm và thời gian và phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Và có thể đưa thông tin, những hiểu biết về sản phẩm về nhà sản xuất và nhà cung ứng các dịch vụ khác cho khách hàng. Các kênh phân phối còn nối liền giữa sản phẩm và người tiêu dùng. Đó là tập hợp các nhà cung ứng, các nhà bán buôn, các nhà bán lẻ qua đó hàng hóa được thực hiện trên thị trường. Có hai loại kênh phân phối. Kênh trực tiếp: Thông qua kênh này hàng hoá và dịch vụ trực tiếp đến tay người tiêu dùng thông qua đội ngũ bán hàng của Công ty, cửa hàng trực thuộc hay các đại lý. Kênh gián tiếp: Thông qua kênh gián tiếp hàng hoá, dịch vụ phải thông qua khâu trung gian, môi giới rồi mới đến tay người tiêu dùng. Mỗi Công ty đều có chiến lược sản phẩm khác nhau đồng thời cũng tồn tại rất nhiều doanh nghiệp tham gia cạnh tranh nhau bằng chiến lược sản phẩm. Ngày nay, các yếu tố trong Marketing-mix như sản phẩm, giá cả, xúc tiến rất rễ bị đối thủ cạnh tranh sao chép, bắt trước. Vì thế, kênh phân phối đã trở thành yếu tố cạnh tranh quan trọng để tiếp cận khách hàng, mở rộng thị trường. Với Công ty Công ty Cổ phần Thương mại và Xây dựng Hà Nội đã xác định các đoạn thị trường mục tiêu của mình là ãCác công ty xây dựng. ãCác nhà buôn bán lẻ. ãNgười tiêu dùng cuối cùng. Nên hiện tại Công ty áp dụng ba kiểu kênh phân phối như sau: Công ty Các công ty xây dựng Người bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng Nhà cung ứng (1) (2) (3) Sơ đồ 5: Hệ thống kênh phân phối của Công ty Do Công ty chủ yếu tập trung vào các công trình công cộng, nên khách hàng của nó chủ yếu là khách hàng công nghiệp – các công ty xây dựng. Kênh phân phối kiểu (2) và (3) chiếm tỷ lệ rất ít, mà công ty thường sử dụng đội ngũ bán hàng trực tiếp của Công ty tới các doanh nghiệp xây dựng. II.3.5 Chính sách xúc tiến hỗn hợp Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, xúc tiến thương mại đóng vai trò quan trọng trong tiến trình xác lập, mở rộng thị trường, gây dựng uy tín cho Công ty. Việc phối hợp các công cụ của xúc tiến hỗn hợp là yếu tố quyết định một phần đến sự tồn tại và phát triển cuả Công ty. Nó là một công cụ để tấn công và phát triển thị trường, thị phần của Công ty. Nếu thực hiện tốt nó xẽ giúp Công ty tăng cường hiệu ứng nhận biết và quan tâm của khách hàng, thuyết phục họ đưa sa những quyết định nhanh chóng, thông tin và gây dựng hình ảnh của Công ty. Ngoài ra trong hoạt động kinh doanh của Công ty, không chỉ quan tâm tới yếu tố này hay một vấn đề nào khác của Marketing-mix, mà nó phải kết hợp một cách đồng bộ các yếu tố trên đó là sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến và yếu tố con người. Qua nghiên cứu tại Công ty Công ty Cổ phần Thương mại và Xây dựng Hà Nội tôi thấy hầu hết các hoạt động marketing là đều làm theo kinh nghiệm, không theo bài bản, chưa năng động và không có chiến lược dài hạn. Nên ngoài công cụ sản phẩm, giá cả được quan tâm nhiều thì trong xúc tiến hỗn hợp Công ty hầu như chỉ quan tâm tới xúc tiến bán và bán hàng trực tiếp. Cụ thể là hoạt động quảng cáo Công ty hầu như không tiến hành trên báo chí, tạp chí chuyên ngành hay phát thanh, truyền hình mà chủ yếu thông qua biển hiệu của Công ty, cửa hàng và các nhân viên đi chào hàng. Vì thế, tuy Công ty đã thành lập được ba năm nhưng hầu hết các Công ty xây dựng nào chưa làm ăn với Công ty thì chưa biết đến tên tuổi của Công ty. Do đó, ảnh hưởng tiêu cực đến việc các nhân viên đi chào hàng khó được khách hàng tiếp nhận. Các chiến lược, chương trình xúc tiến bán không được cụ thể, đôi khi chỉ sử dụng chúng trong lúc Công ty lâm vào tình trạng khó khăn như mất khách hàng hay các đối thủ cạnh tranh lấn át. Hoạt động xúc tiến bán là công cụ chủ yếu nhưng được sử dụng không có kế koạch. Đó là việc đội ngũ bán hàng tuy đều có trình độ đại học và cao đẳng nhưng chưa có nghiệp vụ về Marketing, thậm chí ít hiểu biết về kinh tế nên ngay từ khâu tiếp xúc khách hàng đã không thu được kết quả cao. Hơn nữa, đội ngũ bán hàng trực tiếp không được quản lý và phân công hoạt động theo địa bàn từng khu vực cộng với chế độ lương cơ bản cộng với hoa hồng bán hàng nên nhiều khi các cuộc tiếp xúc bị chồng chéo, bỏ qua những khách hàng, công trình nhỏ. Mức lương cứng cho đội ngũ bán hàng tuy có cao (bình quân 800.000đ/người/tháng) nhưng vẫn không kích thích được đội ngũ bán hàng bởi chi phí đi lại của họ hết nhiều nhưng mức lương lại không chia ra cụ thể là bao gồm chi phí đi lại nên nhiều khi ỷ lại, tiết kiệm việc giao dịch tiếp xúc để tránh chi phí đi lại. II.3.6. Yếu tố con người. Yếu tố con người trong doanh nghiệp thương mại đóng vai trò quan trọng như P thứ năm trong chiến lược Marketing-mix. Với Công ty Cổ phần Thương mại và Xây dựng Hà Nội yếu tố con người nhìn chung là tốt. Đó là các nhân viên đều có trình độ cao (đều tốt nghiệp đại học và cao đẳng), các nhân viên với tuổi đời còn rất trẻ nên rất năng động, nhiệt tình, có chí tiến thủ hơn nữa mối quan hệ giữa các cán bộ lãnh đạo và nhân viên rất thân thiện và được tổ chức dưới hình thức gia đình. Tuy vậy, trong hệ thống nhân sự của Công ty vẫn còn những khyếm khuyết đó là các nhân viên chưa am hiểu nhiều về Marketing, chưa thực sự coi khách hàng, nhà cung ứng là ân nhân, thoã mãn tốt nhất khách hàng và nhà cung ứng là mục tiêu hành động của Công ty mình vì thế trong qúa trình tiếp xúc khách hàng đã có nhiều hành vi ứng xử không vừa lòng khách hàng. Qua nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại và Xây dựng Hà Nội ta thấy tuy mới thành lập nhưng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty cũng đã thu được những kết quả rất đáng khích lệ. Tuy vậy, trong chiến lược marketing của Công ty vẫn còn phải xem xét, nghiên cứu và rút kinh nghiệm để có một chiến lược marketing phù hợp hơn nhằm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty nhiều hơn nữa trong thời gian tới. Chương III Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại và Xây dựng Hà Nội I. Mục tiêu chiến lược của Công ty. I.1.Quan điểm phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại và Xây dựng Hà Nội. Cùng với sự phát tiển của đất nước, Công ty Cổ phần Thương mại và Xây dựng Hà Nội đã đặt ra những mục tiêu phát triển cho riêng mình. Do đặc điểm của Công ty là mới được thành lập chưa lâu, vì vậy, xét trên thực tế Công ty còn rất nhiều khó khăn. Nhưng những gì Công ty đã làm được trong ba năm qua đã thể hiện được hướng đi đúng đắn của mình. Quan điểm phát triển kinh doanh của Công ty trong thời gian tới là: Thứ nhất: Hiện tại lấy sự phát triển thị trường của Công ty tại địa bàn thành phố Hà Nội là mục tiêu hành động, là chỗ dựa phát triển trong thời gian tới để tiếp tục vươn tới những thị trường ở các vùng lân cận. Thứ hai: Từng bước rút kinh nghiệm, đổi mới cách nghĩ, cách làm việc sao cho phù hợp với phương trâm hành động tất cả định hướng tới thị trường, khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động. Thứ ba: Củng cố sức mạnh tập thể, tiếp thu sức mạnh khoa học kỹ thuật vào quản lý kinh doanh, từng bước nâng cao đời sống toàn thể cán bộ công nhân viên. Trên cơ sở đó, Công ty đưa ra hệ thống mục tiêu kinh doanh của Công ty trong thời gian tới như sau: I.2. Định hướng phát triển kinh doanh trong thời gian tới của Công ty. ãTăng cường doanh số bán. ãCủng cố và phát triển vị thế của Công ty trên thị trường, mở rộng thị phần. ãNâng cao hơn nữa lợi nhuận cũng như tiền lương của các cán bộ công nhân viên và phấn đấu đạt 1,5 triệu đồng/người/tháng. ãĐảm bảo an toàn trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Để đạt đựơc các mục tiêu trên Công ty đã đưa ra những kế hoạch cụ thể như sau: Về mặt tổ chức: Để đáp ứng với tình hình cạnh tranh và sự phát triển của Công ty. Công ty có những phương hướng tổ chức bộ máy, bố trí, xắp xếp, đào tạo cán bộ công nhân viên có đủ năng lực hoàn thành nhiệm vụ được giao, tiếp tục phát triển đội ngũ cán bộ trẻ năng động để phù hợp với quá trình mở rộng quy mô kinh doanh. Về lưu thông: Củng cố hệ thống bán lẻ, mạng lưới bán hàng, sự luân chuyển thông tin xuôi ngược trong nội bộ mạng lưới và giữa hệ thống của hàng với khách hàng, tối ưu hoá quá trình lưu thông vận động của hàng hoá. Giữ vững và củng cố hơn nữa mối quan hệ với các nhà cung ứng. Công tác tài chính kế toán: Củng cố, bổ xung, hoàn thiện quy chế tài chính kinh doanh, đưa hoạt động của Công ty vào nề nếp, tìm hiểu, sửa đổi hệ thống tài chính kế toán và các công cụ sao cho đạt hiệu quả cao nhất. II.Phân tích năng lực, cơ hội và rủi ro của Công ty Công ty Cổ phần Thương mại và Xây dựng Hà Nội tại thị trường vật liệu xây dựng II.1.Phân tích ma trận SWOT. Để giữ vững được thị phần của mình cũng như bảo vệ sự nghiệp kinh doanh của Công ty, ngoài việc hoàn thiện các chiến lược, kế hoạch Công ty phải không ngừng thu thập phân tích thông tin về môi trường kinh doanh, phân tích được những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty để đề ra những chiến lược nhằm tiếp nhận các cơ hội kinh doanh có hiệu quả nhất cũng như né tránh được các rủi ro. Để đáp ứng điều này ta sẽ tiến hành phân tích ma trận SWOT. SWOT là các từ viết tắt trong tiếng Anh. S-Strengths: Những điểm mạnh( ưu thế của doanh nghiệp). W- Weaknesses: Những điểm yếu (nhược điểm của doanh nghiệp). O-Oppotunities: Những cơ hội, thời cơ. T- Threats: Những thách thức. Trình tự các bước tiến hành phân tích ma trận SWOT như sau: ăBước một: Liệt kê các điểm mạnh của Công ty. Một là nguồn nhân lực và tổ chức quản lý. Như đã phân tích ở phần trên hiện tại nguồn nhân lực của Công ty vừa có những ưu điểm vừa có những nhược điểm riêng. Trong đó, ưu điểm nổi bật là: . Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình. . Ban lãnh đạo có nhiều kinh nghiệm và có tầm nhìn xa. Hai là: Marketing: .Công ty luôn đảm bảo chất lượng sản phẩm khi cung ứng cho các khách hàng của mình. . Chất lượng dịch vụ của Công ty hiện nay là rất tốt. . Công ty có mối quan hệ tốt với các nhà cung ứng. Thứ ba là nguồn tài chính. . Do là công ty Cổ phần nên việc huy động vốn của Công ty là khá dễ. . Hơn nữa, nguồn tài chính luôn ổn định. ăBước hai: Điểm yếu của Công ty .Đội ngũ bán hàng trực tiếp tuy đều có trình độ đại học, cao đẳng song ít có kiến thức về marketing và nghệ thuật tiếp xúc khách hàng. .Công ty chưa có phòng Marketing riêng. .Hệ thống thông tin còn yếu nhất là thông tin về khách hàng và thông tin về đối thủ cạnh tranh. ăBước ba: Những nguy cơ chính của Công ty. Một là: Các đối thủ cạnh tranh hiện có và các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Các đối thủ cạnh tranh hiện có của Công ty rất nhiều và mỗi đổi thủ đều muốn huy động tất cả khả năng của mình để đáp ứng đến mức cao nhất đòi hỏi của thị trường nhưng đối thủ cạnh tranh chính của Công ty có thể kể đến như: Công ty TNHH Hồng Hà. Công ty TNHH Toàn Thắng. Công ty TNHH Vạn lợi. Công ty TNHH Hừng Sáng. Công ty TNHH kim khí Thái Hưng. Đây đều là các Công ty kinh doanh vật liệu xây dựng trên địa bàn thành phố Hà Nội với ưu điểm hơn Công ty Cổ phần Thương mại và xây dựng Hà Nội là họ thành lập trước nên đã làm quen được với nhiều khách hàng lớn, hơn nữa, đội ngũ bán hàng trực tiếp giỏi nghiệp vụ Marketing đồng thời hệ thống thu thập thông tin marketing rất phát triển. Hai là: Sự phát triển của khoa học công nghệ đã đưa đến nguy cơ giảm doanh số bán về mặt hàng xi măng do các khách hàng đã chuyển sang sử dụng bê tông thành phẩm. Ba là: Hiện nay, một số tổng Công ty Xây dựng lớn như tổng Công ty VINACONEX đã tự liên hệ với các tổng đại lý cấp một để cung cấp toàn bộ thép cho Công ty thành viên của mình tại một số các công trình lớn. Đồng thời, các Công ty Xây dựng cũng thành lập nên các bộ phận, các đơn vị kinh doanh vật liệu xây dựng vì thế nó làm tăng đối thủ cạnh tranh và giảm số lượng khách hàng. ăBước 4: Những cơ hội chính của Công ty. Một là: Nhu cầu và thu nhập của khách hàng tăng. Khách hàng của Công ty bao gồm ba phân đoạn chính là người tiêu dùng cuối cùng, các cửa hàng bán lẻ, các Công ty xây dựng. Nhưng nhu cầu của các nhà bán lẻ, các Công ty xây dựng là nhu cầu thứ phát và phụ thuộc vào nhu cầu xây dựng của nhà nước, của nhân dân. Vì vậy, tựu chung lại khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng có tác động đến việc kinh doanh của Công ty thông qua sự thay đổi về thu nhập, về nhu cầu, thị hiếu và về dân số. Thu nhập của dân cư là nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu có khả năng thanh toán và luôn có xu hướng tăng dần theo sự phát triển của nền kinh tế đất nước. Hai là: Vai trò kinh tế vĩ mô của nhà nước. Các chính sách của nhà nước tác động không nhỏ đến môi trường sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng cũng như các Công ty thương mại như Công ty Cổ phần Thương mại và Xây dựng Hà Nội. Các chính sách của nhà nước về xây dựng đường xá, cầu cống phát triển cơ sở hạ tầng cho các tỉnh miền núi, vùng sâu vùng xa và các khu đô thị mới...Chính sách của nhà nước về quy hoạch thành phố Hà Nội to đẹp hơn với mục tiêu từ nay đến năm 2020 mở rộng thành phố sang các vùng lân cận với bán kính 50 km trong đó lấy dòng sông Hồng làm trung tâm đang tạo ra cơ hội kinh doanh lớn trước mắt Công ty. Sau khi đã liệt kê đầy đủ bốn yếu tố ta thực hiện các bước kết hợp bằng cách phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu để tiếp nhận cơ hội, vượt qua thách thức, cuối cùng ta thu dược bảng sau. Ma trận SWOT Cơ hội (O) Kinh tế đất nước phát triển, thu nhập và nhu cầu của người dân ngày càng cao. Chính sách của nhà nước về quy hoạch thành phố Hà Nội từ nay đến năm 2020. Nguy cơ (T) Đổi mới công nghệ. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Khách hàng công nghiệp chuyển sang tự cung tự cấp. Mặt mạnh (S) Chất lượng dịch vụ luôn đảm bảo. Mối quan hệ tốt với nhà cung ứng. Chất lượng dịch vụ tốt. Tài chính ổn định. Ban lãnh đạo nhiều kinh nghiệm và tầm nhìn xa. Phối hợp S/O Chất lượng sản phẩm luôn đảm bảo. Chất lượng dịch vụ tốt. Tài chính ổn định. Chính sách của nhà nước về quy hoạch thành phố Hà Nội từ nay đến năm 2020. Phối hợp S/T Mối quan hệ với nhà cung ứng. Chất lượng sản phẩm cao. Chất lượng dịch vụ tốt. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Mặt yếu (W) Đội ngũ bán hàng trực tiếp còn thiếu trình độ về Marketing. Thiếu thông tin về đối thủ và khách hàng. Chưa có phòng Marketing riêng. Phối hợp W/O Ban lãnh đạo nhiều kinh nghiệm và tầm nhìn xa. Đội ngũ bán hàng trực tiếp còn thiếu trình độ về marketing. Thiếu thông tin về đối thủ và khách hàng. Phối hợp W/T Đội ngũ bán hàng trực tiếp còn thiều trình độ về Marketing. Thiếu thông tin về đối thủ và khách hàng. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Bảng 8: Phân tích ma trận SWOT Theo như phân tích trên, để Công ty có thể bảo vệ được thị phần, tăng doanh số bán đồng thời đáp ứng một cách tốt nhất thị trường mục tiêu. Công ty lấy các điểm mạnh về Marketing để khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh và nắm bắt những cơ hội kinh doanh trên thị trường. Để khắc phục những điểm yếu, vượt qua những rủi ro thách thức trước mắt Công ty sẽ đào tạo thêm kiến thức về Marketing cho đôị ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp và thiết lập hệ thống thông tin Marketing, nhất là hệ thống thông tin về đối thủ cạnh tranh và các thông tin về khách hàng nhằm giúp Công ty đưa ra những chiến lược Marketing phù hợp và có hiệu quả hơn. I.2.Phân tích ma trận lưới mở rộng sản phẩm thị trường. I.2.1.Thị trường mục tiêu của Công ty Thị trường tổng thể luôn gồm một số lượng lớn khách hàng với những nhu cầu, đặc tính mua và khả năng tài chính rất khác nhau. Sẽ không có một Công ty nào có thể với tới tất cả các khách hàng tiềm năng. Mặt khác, Công ty không chỉ có một mình trên thị trường, họ phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh cùng những cách thức lôi kéo khách hàng khác nhau. Mỗi một Công ty thường có một thế mạnh nào đó trong việc thoả mãn nhu cầu thị trường. Phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu, thực chất là vấn đề biết tập trung nỗ lực của Công ty đúng thị trường, xây dựng cho mình một hình ảnh riêng thông qua khả năng vốn, khả năng nhân lực, trình độ marketing để khai thác một cách triệt để nhất thị trường mục tiêu. Hiện tại, thị trường mục tiêu của Công ty đang tập trung vào những phân đoạn thị trường sau. Thị trường Sản phẩm Người tiêu dùng cuối cùng Người bán lẻ Các Công ty xây dựng Sắt thép xây dựng Xi măng xây dựng Cát, đá sỏi xây dựng Vật liệu trang trí nội ngoại thất Sơ đồ 8 : Lưới sản phẩm thị trường Nhìn vào sơ đồ trên ta thấy Công ty đang tập trung vào 6 phân đoạn thị trường nhỏ với tập khách hàng là hộ gia đình, người bán lẻ và các Công ty xây dựng với hai sản phẩm chính là sắt thép và xi măng xây dựng. Nhưng hiện tại đoạn thị trường là người bán lẻ rất ít được quan tâm và hầu như là bỏ qua. Còn sản phẩm xi măng xây dựng đang đứng trước tình trạng giảm doanh số bán vì thế Công ty có thể lưạ chọn cho mình các chiến lược đáp ứng thị trường thích hợp thông qua việc phân tích lưới mở rộng sản phẩm thị trường của Ansoff dưới đây. I.2.2 Phân tích lưới mở rộng sản phẩm thị trường của Ansoff. Thị trường hiện có Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới Thâm nhập thị trường Phát triển/ (Mở rộng sản phẩm) Thị trường mới Xâm nhập/ (phát triển thị trường) Đa đạng hoá Sơ đồ 9: Lưới mở rộng sản phẩm thị trường Thứ nhất: Chiến lược thâm nhập thị trường. Theo chiến lược này Công ty tiếp tục kinh doanh các sản phẩm hiện tại trên những thị trường hiện tại với nhiều cách thức nhằm tăng doanh số, thị phần như: ►Công ty cố gắng khuyến khích các khách hàng hiện có của mình mua nhiều hàng hoá trong một thời kỳ nhất định. Chẳng hạn, với công ty Cổ phần Thương mại và Xây dựng Hà Nội, công ty có thể khuyến khích các khách hàng của mình mua nhiều hàng hoá hơn vào những tháng cuối năm để tránh tình trạng giá cả sắt thép xi măng tăng giá vào đợt sau tết nguyên đán do các công trình đều gấp rút xây dựng để hoàn thành trước mùa mưa. ►Công ty có thể cố gắng lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh chuyển sang nhãn hiệu của mình đối với các công ty thương mại nói chung và Công ty Cổ phần Thương mại và Xây dựng Hà Nội nói riêng. Do đặc điểm về sản phẩm cũng như khách hàng nên để lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh cũng như tiếp xúc và ký kết được hợp đồng với các khách hàng mới là rất khó khăn. Nó đòi hỏi Công ty phải có thông tin đầy đủ, chính xác về đối thủ và khách hàng, đồng thời chiến lược giá, dịch vụ tín dụng của Công ty phải luôn mềm dẻo hơn các đối thủ của mình. Như vậy, nếu theo chiến lược này Công ty vẫn lựa chọn danh mục sản phẩm là thép và xi măng xây dựng. Bằng các chiến lược Marketing-Mix của mình để thâm nhập sâu vào thị trường trong địa bàn thành phố Hà Nội. Phát triển kênh phân phối theo các dạng như sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp của Công ty, sử dụng đại lý, và quan tâm nhằm tăng doanh số bán thông qua khách hàng là các nhà buôn bán lẻ. Thứ hai: Chiến lược phát triển sản phẩm. Đứng trước tình hình cạnh tranh gay gắt, nhu cầu thị trường giảm sút, sản phẩm đang ở giai đoạn bão hoà hay Công ty muốn tăng lợi nhuận, mở rộng quy mô kinh doanh. Khi đó Công ty phải suy tính đến khả năng phát triển của sản phẩm mới. Theo như sơ đồ "lưới sản phẩm thị trường" ta thấy Công ty Cổ phần Thương mại và Xây dựng Hà Nội trong thời gian tới có thể vẫn tiếp tục phục vụ các đoạn thị trường trên nhưng với các sản phẩm phục vụ cả trang trí nội ngoại thất hay xây dựng cơ bản như cát, đá, sỏi, xi măng trắng, sơn, vôi, ve, gạch, ngói... Nhằm tạo cho Công ty luôn ổn định trong quá trình kinh doanh, tránh rủi ro trong kinh doanh khi có biến động của thị trường chẳng hạn như nhà cung cấp không cung cấp đủ hàng, thiếu hàng, nhà cung cấp chuyển sang phục vụ các khách hàng khác... Căn cứ của phương pháp này là: - Công Ty có nguồn tài chính luôn ổn định. Các khách hàng công nghiệp khi xây dựng công trình thường thi công từ khi khai móng cho tới khi hoàn thành công trình. Vì thế, nếu danh mục sản phẩm của Công ty rộng, đáp ứng được tất cả các nhu cầu về vật liệu xâu dựng của khách hàng thì sẽ giữ chân được nhiều khách hàng bởi tâm lý của các nhà xây dựng công nghiệp là không muốn ký nhiều hợp đồng, lấy hàng rải rác khắp nơi. - Hơn nữa do nhu cầu xây dựng chịu ảnh hưởng theo mùa vụ, vì thế vào mùa khô (Như đầu năm và cuối năm) khách hàng thường ký kết các hợp đồng mua sắt thép xây dựng xi măng xây dựng. Cho nên các nhân viên bán hàng trực tiếp của công ty thường chỉ bận rộn vào những tháng đầu hoặc cuối năm, còn những tháng khác họ lại đảm nhận chức năng giao hàng nên rất lãng phí nguồn nhân lực này. - Hiện nay, thị trường trọng điểm mà Công ty phục vụ là địa bàn thành phố Hà Nội và các nhân viên bán hàng trực tiếp thường chào hàng trực tiếp tới các công trình. Nếu Công ty kinh doanh cả các mặt hàng phục vụ nhu cầu trang trí nội ngoại thất thì khi đó thông tin về khách hàng và vị trí công trình sẽ không mất chi phí tìm kiếm, tiếp xúc. Để thực hiện được chiến lược này đòi hỏi Công ty phải có khả năng trong việc tìm kiếm, phát triển mặt hàng mới, hệ thống thông tin tốt. Thứ ba: Chiến lược phát triển thị trường (Thâm nhập thị trường). Với chiến lược này bằng sản phẩm sắt thép xi măng xây dựng Công ty không những phục vụ khách hàng ở khu vực Hà Nội mà Công ty phục vụ cả nhu cầu ở các tỉnh lân cận. Đây cũng là mục tiêu của Công ty, từ đó tiếp xúc với các Công ty xây dựng tại địa bàn Hà Nội sau đó bằng các chiến lược Marketing của mình để gây dựng uy tín, bằng tạo mối quan hệ tốt với các nhà xây dựng. Qua đó ta thâm nhập dần các công trình ở các tỉnh lân cận. Như vậy, với điều kiện kinh doanh hiện tại trong thời gian tới Công ty có thể lựa chọn cho mình một trong ba chiến lược hoặc kết hợp cả ba chiến phát triển trên. II.Một số giải pháp Marketing-Mix nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty cổ phần thương mại và xây dựng Hà Nội. II.1.Giải pháp về chiến lược sản phẩm của công ty. II.1.1. Mở rộng chủng loại sản phẩm. Với sản phẩm sắt thép, hiện tại Công ty đã cung ứng đầy đủ các loại thép phục vụ cho nhu cầu xây dựng như: Đinh, thép L,U,I dây buộc bề rộng(Thép 1kg) và các loại thép tròn trơn, dài với đủ các kích cỡ. Riêng mặt hàng xi măng, hiện tại Công ty cung ứng cho thị trường sản phẩm xi măng xanh, còn xi măng trắng trên thị trường có nhu cầu lớn vì thế Công ty sẽ xem xét và quyết định cung ứng cả mặt hàng này nhằm đáp ứng đầu đủ nhu cầu về xi măng của các công trình xây dựng. II.1.2.Quyết định về mức dịch vụ. Với các sản phẩm giống nhau và mức giá như nhau đưa ra thị trường để thoả mãn cùng một nhu cầu, khi đó khách hàng sẽ lựa chọn sản phẩm nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ hay nói cách khác là mang lại nhiều giá trị cho khách hàng. Vì thế, đối với Công ty thương mại, dịch vụ khách hàng là một yếu tố hết sức quan trọng, nó là yếu tố làm tăng sức cạnh tranh của Công ty. Trong sơ đồ các cấp độ cấu thành sản phẩm hàng hoá ta thấy để cạnh tranh được thì mỗi sản phẩm đưa ra thị trường phải có dịch vụ đi kèm. Hệ thống dịch vụ càng hoàn hảo thì càng làm tăng thêm sức cạnh tranh của sản phẩm, của Công ty trên thương trường. Đối với Công ty, Công ty Cổ phần Thương mại và Xây dựng Hà Nội do chủng loại sản phẩm kinh doanh hiện tại là sắt, thép và xi măng đã khá tiêu chuẩn hoá vì thế các yếu tố dịch vụ như vận chuyển, bốc xếp đã không chỉ có Công ty mà các đối thủ cạnh tranh cũng đã khai thác triệt để. Vì vậy, muốn cạnh tranh tốt trên thị trường thì ngoài các yếu tố trong Marketing- Mix thì Công ty phải tập trung nỗ lực vào các dịch vụ sau: .Giao hàng đúng thời điểm, nhanh: Đối với các công trình lớn thì đảm bảo tiến độ thi công công trình là điều hết sức cần thiết. .Đảm bảo hàng hoá đúng chủng loại, chất lượng, kích cỡ. .Dịch vụ tín dụng: Đối với các Công ty xây dựng nhu cầu về vốn là rất lớn, hơn nữa với khách hàng này họ thường lấy với khối lượng lớn nên thanh toán phải theo từng đợt và trả chậm vì thế Công ty nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu này thì sẽ giành được lợi thế trong cạnh tranh. Trong thời gian thực tập tại Công ty và thực tế cho thấy dịch vụ trả chậm của công ty cũng tương đương với các đối thủ cạnh tranh khi đó với xi măng thì thanh toán ngay còn sắt thép thì thanh toán chậm 30 ngày. Nhưng nhu cầu khách hàng cho thấy họ thích thanh toán chậm hơn 30 ngày và có thể chấp nhận mức giá cao hơn. Vì vậy, để giành các khách hàng từ đối thủ cạnh tranh Công ty cần nghiên cứu kỹ hơn bởi từ dịch vụ trả chậm nó kéo theo nhiều rủi ro nhất là rủi ro về khả năng thanh toán của khách hàng, hơn nữa làm tăng vốn lưu động của Công ty, Công ty phải bỏ ra nhiều chi phí như chi phí về vốn (lãi xuất ngân hàng, lạm phát), chi phí đòi nợ, chi phí liên lạc, điện thoại, fax, hoa hồng cho người đòi nợ... *Tóm lại chiến lược sản phẩm của Công ty có vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của Công ty thương mại. Đối với Công ty Cổ phần Thương mại và Xây dựng Hà Nội thì chủng loại sản phẩm phải được tạo lập cho phù hợp với chiến lược phát triển chủng loại toàn Công ty. Đi cùng với nó là hệ thống dịch vụ hoàn hảo. II.2.Giải pháp về chiến lược kênh của Công ty . Trong kinh doanh việc xác định có nên sử dụng các đại lý phân phối hay cửa hàng trực thuộc của Công ty trong hệ thống phân phối của Công ty là việc hết sức khó khăn. Nó đòi hỏi Công ty phải tính toán, xác lập xao cho có hiệu quả đạt được là tối ưu nhất. Khi đó Công ty sẽ phải trả lời các câu hỏi như: Nếu lập đại lý thì đại lý nên đặt ở đâu? Cửa hàng của Công ty mở ra phải đặt ở chỗ nào?. Nếu vị trí thì cửa hàng trực thuộc và đại lý của Công ty phải nằm trên những đoạn thị trường nào, nếu chúng nằm trên cùng một đoạn thị trường thì sẽ xảy ra những hiện tượng gì? Có lợi cho Công ty hay có hại? Đồng thời việc tính toán kinh phí cho quá trình mở cửa hàng và tạo dựng đại lý sao cho có hiệu quả nhất, phù hợp với khả năng hiện thời của Công ty là rất quan trọng. Nhưng điều quan trọng nhất quyết định việc tạo dựng vận hành hệ thống phân phối là sự phát triển của thị trường, chi phí cho hệ thống phân phối và lợi nhuận do hệ thống phân phối mang lại. Hiện taị, hệ thống phân phối của Công ty chỉ gồm có hai cửa hàng trực thuộc, không có các đại lý và một số các cửa hàng bán lẻ của tư nhân nằm trên khu vực quận Hai Bà Trưng. Nhìn chung hệ thống kênh phân phối của Công ty là chưa hợp lý. Các cửa hàng bán lẻ của tư nhân chưa được quan tâm, hai cửa hàng bán lẻ ở 26 Linh Đàm và 43 Định Công đều thuộc địa bàn hai khu đô thị mới. Tại hai địa điểm này có thuận lợi là không gian rộng thuận lợi cho việc lưu kho, bốc xếp hàng hoá, hơn nữa thuận lợi cho Công ty trong việc phục vụ các công trình tại hai khu đô thị mới này. Vì thế, hiện tại nó rất thuận lợi cho việc lưu kho và giao dịch với khách hàng nhưng xét về lâu dài nó không phù hợp với việc bán lẻ bởi tại đây mật độ dân cư thưa, ít người qua lại và biết đến. Hơn nữa, hai cửa hàng này chủ yếu phục vụ nhu cầu ở khu vực quận Hai Bà Trưng nên nhiều khi chính hai cửa hàng này lại giành mất khách của nhau. Vì thế, trong thời gian tới Công ty muốn tăng doanh thu nhờ mở rộng thị trường sang các khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng thì phải bố trí lại các cửa hàng bán lẻ ra các khu đông dân cư, nhiều người qua lại và ở mặt đường quốc lộ như đường Giải Phóng thì càng tốt. Hơn nữa, Công ty phải mở rộng mạng lưới hệ thống phân phối của mình hơn nữa ra các vùng lân cận để phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng ở xa đồng thời thuận lợi cho các khách hàng công nghiệp trong quá trình giao dịch và lấy hàng... Như thành lập một số đại lý trên các quận như Cầu Giấy, đường Hoàng Quốc Việt, khu vực Cầu Giấy yên Hoà...Vì vậy để phục vụ tối đa nhu cầu khách hàng trong thời gian tới Công ty có thể thiết lập hệ thống kênh phân phối của mình như sau. Công ty Người tiêu dùng cuối cùng Khách hàng công nghiệp Người bán lẻ Đại lý Nhà cung ứng Sơ đồ 10: Kênh phân phối đề xuất cho Công ty Để mở rộng quy mô kinh doanh của mình Công ty phải tạo dựng mối quan hệ tốt với người bán lẻ, các đại lý, nên hoạch định cho các đại lý phương án kinh doanh và hợp đồng cụ thể nhất có lợi cho cả hai bên, tránh tối thiểu những xung đột trong quá trình hoạt động hay có sự không ưu tiên hơn so với các cửa hàng trực thuộc của Công ty. Cung cấp tối đa các dịch vụ có thể có cho hệ thống đại lý phân phối này như hàng hoá vận chuyển đến tận cửa hàng, hệ thống thanh toán có thể bằng đường bưu điện hay chuyển tiền qua ngân hàng, thời gian thanh toán theo một kỳ hạn nhất định kể từ khi hàng hoá nhập vào kho của đại lý. Các điều khoản trong khi ký kết hợp đồng với mỗi đại diện bán phải cụ thể như thời gian thực hiện hợp đồng thanh toán, phạm vi hoạt động. Do điều kiện của Công ty cả về vốn cũng như nhân lực là có hạn nên việc lựa chọn thành lập các cửa hàng của Công ty phải trong khả năng có thể mà không ảnh hưởng đến vị thế của Công ty trên thị trường và gây xung đột giữa các cửa hàng của Công ty và các đại lý là hết sức quan trọng. Vì vậy, Công ty phải thiết lập sơ đồ tổ chức theo cơ cấu địa lý như cửa hàng của Công ty và đại lý không được nằm trên cùng một phân đoạn thị trường. Mục đích nhằm tránh cạnh tranh lẫn nhau trong kênh phân phối. Có chính sách thiết lập cơ cấu tổ chức và vận hành hệ thống kênh phân phối sao cho hợp lý để đảm bảo hoạt động cuả toàn hệ thống, không tách rời giữa các đại lý và cửa hàng trong toàn bộ kênh phân phối. II.3.Giải pháp vê chiến lược giá của Công ty. Qua nghiên cứu đánh giá tình hình giá cả mặt hàng của Công ty, chúng tôi thấy chính sách giá Công ty đưa ra cũng đã thu hút được khách hàng và tạo lập được vị thế của mình trong cạnh tranh. Để đạt hiệu quả hơn nữa Công ty cần phải coi yếu tố giá là một chiến lược bộ phận trong chiến lược tổng thể của Công ty. Sau đây là một số giải pháp của tác giả nhằm hoàn thiện chính sách giá của Công ty. Theo phần hai Công ty có hai cách tính giá đối với sản phẩm sắt thép xây dựng. TH1: Khối lượng bán theo cân thực tế: Giá bán > giá mua. TH2: Khối lượng bán tính theo Barem: Giá bán < giá mua. Do điểm khác biệt của hai mặt hàng này là thuộc hình thái độc quyền nhóm, đặc điểm của Công ty là Công ty thương mại, mua để bán nên giá bán của Công ty phụ thuộc vào sự biến động giá cả trên thị trường cung ứng. Vì thế, chính sách sách giá của Công ty phải căn cứ vào mức giá của các nhà cung ứng và mức giá bán hiện hành để đưa ra mức giá hợp lý làm sao vừa đảm bảo Công ty có lãi nhưng phải tạo lập chỗ đứng trên thị trường, thu hút được nhiều khách hàng mới bằng cách định giá trên cơ sở giá cả thị trường nhưng luôn thấp hơn giá cả của đối thủ cạnh tranh thì mới có khả năng thâm nhập được vào thị trường bởi Đối với các Công ty xây dựng họ thường. - Lấy hàng nhiều nhưng thời gian giàn trải. - Cần dịch vụ tín dụng, chả trậm. - Thường lấy hàng của các nhà cung cấp truyền thống. - Khối lượng sắt thép cho một công trình là rất lớn, hơn nữa sắt thép xi măng là các sản phẩm đã khá tiêu chuẩn hoá, các dịch vụ của nhà thương mại như vận chuyển, tín dụng, giao hàng đúng thời điểm đã được các đối thủ cạnh tranh khai thác triệt để, hơn nữa giá cả là một yếu tố đầu vào làm tăng chi phí của nhà xây dựng, cho nên giá cả đã trở thành một nhân tố khá quan trọng quyết định công ty có giành được khách hàng hay không. Cho nên, phương pháp định giá của Công ty trong thời gian tới sẽ là định giá theo mức giá hiện hành và thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh. Muốn làm được điều này đòi hỏi Công ty phải có một bộ phận thu thập thông tin thị trường tốt kể cả sử dụng tình báo Marketing, hay thông qua đội ngũ các nhân viên chào hàng trực tiếp để có được hệ thống thông tin về các đối thủ cũng như thông tin về khách hàng. *áp dụng hình thức chiết khấu giảm giá cho khách hàng mua với khối lượng lớn hoặc thanh toán nhanh. Hiện nay các nhà cung ứng của Công ty cũng áp dụng các hình thức khuyến mại nhằm kính thích trung gian tiêu thụ nhiều hàng hơn và mua hàng tập trung tại những thời điểm nhất định như hình thức - Nếu Công ty mua của nhà cung ứng 200 á 300tấn thép/1tháng sẽ được hưởng mức khuyến mại là 50.000đ/tấn 300 á 500 tấn thép/1tháng 70.000đ/tấn >500tấn thép/1tháng 100.000đ/tấn >700tấn thép /1tháng 120.000đ/1tấn Theo như phân tích phần II ta thấy mức tiêu thụ bình quân hiện nay của Công ty là >500 tấn /tháng. Vì thế, Công ty có thể chia sẻ mức khuyến mại của các nhà cung ứng cho các khách hàng của mình bằng cách đưa ra các mức khuyến mại để khuyến khích họ lấy hàng trong một thời gian ngắn và với khối lượng lớn như. 100 á 150Tấn/tháng sẽ được hưởng mức khuyến mại là 20.000đ/Tấn. 150 á 200 Tấn/ Tháng 40.000đ/Tấn. Mục đích của phương pháp này nhằm tạo sự hứng khởi, thoải mái, gây cảm giác có lợi cho người mua, khuyến khích họ mua nhiều trong một đợt lấy hàng khi đó sẽ giảm được chi phí và dẫn đến giá cả giảm. Điều này vừa làm cho Công ty có lợi thế cạnh tranh về giá hơn nữa Công ty vẫn được hưởng phần chênh lệch khuyến mại giữa nhà cung ứng với Công ty và Công ty với khách hàng. *Khi xây dựng khung giá Công ty cần xác định được điểm hoà vốn và lợi nhuận cần đạt tới. Trong vấn đề triết khấu giảm giá Công ty cũng cần phải xem xét kỹ hơn nữa. Việc phân tích hoà vốn giúp Công ty xác định được lượng hàng hoá cần thiết để bán ra trên thị trường để đạt đến điểm hoà vốn. Chiến lược triết khấu giảm giá cần được xem xét kỹ khi đưa ra thị trường làm sao cho khách hàng triển vọng đánh giá là tích cực. Khi đưa ra chiến lược này Công ty cần phải thấy đây là một lợi thế cạnh tranh của mình và sử dụng tối ưu trong bán hàng. Hơn nữa, do hàng hoá có giá trị thấp nhưng khối lượng mà khách hàng mua trong mỗi lần có giá trị lớn nên nhu cầu về vốn đối với cả khách hàng và Công ty là rất lớn nên Công ty có thể áp dụng hình thức triết khấu do thanh toán nhanh. Nhà cung ứng chỉ cho Công ty thanh toán chậm 15 ngày đối với sắt thép và thanh toán ngay đối với xi măng. Trong khi đó, Công ty cũng như đối thủ cạnh tranh của mình đều cho khách hàng nợ (thanh toán chậm trong vòng 30 ngày). như phần trên ta đã phân tích rằng các sản phẩm này là khá tiêu chuẩn hoá, các dịch vụ phụ thêm đã được các nhà trung gian khai thác tối đa. Cho nên Công ty có thể tạo sự khác biệt về lợi thế cạnh tranh thông qua các mức giá dựa vào thời gian thanh toán của các khách hàng để đưa ra dịch vụ tín dụng như. ãNếu thời gian khách hàng thanh toán cho Công ty trùng với thời gian mà Công ty thanh toán cho khách hàng thì mức giá của Công ty sẽ bằng mức lãi định mức. ãNếu thời gian thanh toán bằng 30 ngày thì mức giá sẽ dựa trên cơ sở thị trường và thấp hơn mức giá của đối thủ cạnh tranh. ãNếu thời gian thanh toán chậm quá 30 thì căn cứ vào lãi xuất ngân hàng Công ty sẽ đưa ra các mức giá khác nhau vì nhiều khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức giá cao để thanh toán chậm. Để áp dụng hình thức thanh toán này đòi hỏi Công ty phải có sự tính toán chính xác để tránh tình trạng lãi giả lỗ thật. II.4.Chiến lược xúc tiến hỗn hợp Hoạt động xúc tiến thương mại là công cụ quan trọng, là vấn đề cốt yếu trong bất kỳ tổ chức nào để thực hiện chiến lược và chương trình Marketing, nó không những chỉ là chính sách sản phẩm, giá, phân phối mà xúc tiến hỗn hợp còn làm tăng cường kết quả thực hiện của các chính sách đó. Chính nhờ việc xúc tiến có hiệu quả giữa công ty với khách hàng mà sự vận động của hàng hoá ngày càng nhanh, nền kinh tế ngày càng tăng trưởng. Các công cụ xúc tiến phát triển giúp cho người tiêu dùng ngày càng tiết kiệm thời gian tìm kiếm và mua sắm của mình, còn phía Công ty nó giúp Công ty gây dựng đựơc uy tín, thông tin cho nhiều khách hàng hiện tại và tiềm năng về sự hiện diện của mình trên thị trường. Qua nghiên cứu và tiếp cận tại Công ty tôi thấy. Với các Công ty thương mại nói chung và Công ty Cổ phần Thương mại và Xây dựng Hà Nội nói riêng do đặc điểm mặt hàng kinh doanh là sắt thép và xi măng đều thuộc hình thái độc quyền nhóm và nó đã khá tiêu chuẩn hoá. Hơn nữa, Công ty lại có thuận lợi là các nhà sản xuất đã không ngừng tiến hành các hoạt động quảng cáo, truyền bá về sản phẩm của họ. Vì thế, hoạt động xúc tiến thương mại của Công ty chỉ nhằm mục đích thông tin về sự hiện diện của Công ty, sản phẩm Công ty kinh doanh và các dịch vụ mà Công ty có thể cung cấp cho khách hàng, gây dựng uy tín, hình ảnh của Công ty đối với khách hàng qua các dịch vụ mà Công ty cung cấp. Về quảng cáo: Trên thị trường hiện nay các đối thủ quảng cáo rất hạn chế và hầu như chỉ quảng cáo trực tiếp trên các biển hiệu của cửa hàng, của Công ty. Do vậy, đây sẽ là một điểm lợi thế nếu Công ty có chiến lược quảng cáo phù hợp và vượt trội các đối thủ cạnh tranh cụ thể như: Công ty thuê các Công ty quảng cáo giúp Công ty triển khai những quảng cáo có hiệu quả đồng thời sử dụng hệ thống Marketing của Công ty, với mục đích thông tin, tạo dựng hình ảnh của Công ty và kích thích quá trình mua hàng của khách hàng. Đối với Công ty các phương tiện quảng cáo phù hợp là các tạp chí chuyên ngành, các catalog hay tờ rơi để gửi tặng khách hàng khi đến Công ty hay gửi tặng các khách hàng tương lai khi nhân viên đi chào hàng trực tiếp. Bán hàng trực tiếp và xúc tiến bán hàng Khi đã xác định được mục tiêu là với các Công ty xây dựng là thúc đẩy họ mua hàng nhiều hơn vào một thời điểm nào đó như đầu năm hay thu hút những khách hàng đang dùng hàng của đối thủ cạnh tranh chuyển sang dùng hàng của Công ty cung cấp. Với người bán lẻ hay đại lý thì mục tiêu là thúc đẩy mua hàng ngoài thời vụ như mua vào mùa mưa để để đảm bảo lưu kho cho Công ty ... Khi đó Công ty vẫn sử dụng công cụ bán hàng trực tiếp và xúc tiến bán cụ thể hơn nữa như triết khấu, giảm giá phải sử dụng theo mức nào, có quà tặng cho các khách hàng lớn, khách hàng mua nhiều vào các dịp lễ tết như dịp tết nguyên đán. Tạo dựng đội ngũ nhân viên tiếp thị chào hàng trực tiếp có nghiệp vụ cao, nắm vững chuyên môn. Các nhân viên này được sử dụng, phân bổ và làm việc theo phân vùng địa lý, có toàn quyền quyết định những gì trong phạm vi mình hoạt động đồng thời họ phải làm nhiệm vụ thu thập thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh, thông tin về khách hàng. Các nhân viên phải có khả năng hoạt động độc lập từ khâu tiếp xúc khách hàng, thoả thuận giá và dần dần đi đến độc lập soạn thảo hợp đồng. ãHiện tại Công ty cho nhân viên bán hàng trực tiếp tự quản về thời gian nên để đạt hiệu quả cao trong thòi gian tới Công ty phải có bộ phận chuyên quản lý nhân viên chào hàng và bán hàng trực tiếp. ãMức lương của nhân viên bán hàng trực tiếp sẽ được chia thành Lương cơ bản + chi phí đi lại + % theo lợi nhuận hay doanh số bán. Hơn nữa, do khách hàng công nghiệp của Công ty thường là một tổ chức, vì vậy, trong quá trình chào hàng đòi hỏi nhân viên chào hàng phải được huấn luyện, sàng lọc kỹ kể biết cách tiếp xúc với khách hàng, tạo ấn tượng ngay từ buổi đầu tiên. Bởi hiện nay trên địa bàn thành phố Hà Nội khi có một công trình xây dựng khở công thì các đối thủ đều trực tiếp chào hàng vì thế thư chào hàng, báo giá của chúg ta có được họ để tâm hay không là nhờ lần tiếp xúc đầu tiên đó. ãCông ty nên sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp là phụ nữ, bởi phụ nữ có ưu điểm hơn nam là dịu dàng, kiên trì, không dễ nổi nóng như nam nên dễ gây được thiện cảm của khách hàng. II.5.Yếu tố con người. Ngày nay, con người đã trở thành một lợi thế cạnh tranh không nhỏ đối với nhiều Công ty theo định hướng Marketing. Vì thế, trong thời gian tới Công ty phải tuyển chọn những nhân viên không chỉ giỏi về kiến thức nghiệp vụ mà họ còn giỏi kiến thức về Marketing. Toàn bộ công nhân viên trong Công ty phải biết làm việc vì khách hàng, tận tâm tận lực, trung thành với Công ty. Mọi nhân viên trong Công ty phải đoàn kết, tạo môi trường văn hoá Công ty lành mạnh. Công ty có thể mời các chuyên gia, các giảng viên từ các trường đại học có danh tiếng trong nước như Đại học Kinh tế Quốc Dân, đại học Thương mại...đến giảng về Marketing, hay cử các nhân viên Công ty đặc biệt là nhân viên bán hàng trực tiếp đi dự các lớp học ngắn hạn về Marketing. II.6.Đề xuất các yếu tố đảm bảo thực hiện tối ưu Marketing ãHiện nay, Công ty chưa có phòng Marketing riêng biệt để đảm nhiệm hoạt động Marketing của Công ty. Do vậy, Công ty nên thành lập một phòng Marketing để đảm bảo phụ trách hoạt động này. Phòng Marketing nằm trong cơ cấu hành chính của Công ty, phải có mối liên hệ mật thiết với các phòng ban khác, đặc biệt là phòng kế toán và phòng kế hoạch kinh doanh. ãPhòng Marketing được lập ra phải bao gồm các nhân viên có năng lực, có trình độ, có khả năng quan sát và thích ứn với sự biến động của thị trường. ãChức năng cụ thể của phòng Marketing như sau:+ Nghiên cứu thị trường, tìm nhà cung ứng, thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh và khách hàng. Phát hiện các cơ hội và nguy cơ. Tổ chức tiêu thụ hàng hoá, hoạch định chiến lược phân phối. Tổ chức các dịch vụ khách hàng. II.7.Một số yếu tố khác. II.7.1. Nhà cung ứng. Hiện tại, Công ty nhập hàng của các nhà cung ứng truyền thống và mỗi loại hàng Công ty trung thành với một nhà cung ứng truyền thống. Nhưng do thị trường cung cấp của Công ty cung ứng (đại lý cấp một) lại phụ thuộc vào nhà sản xuất, giá bán của Công ty lại dưa trên cơ sở giá nhập vào, nên trong quá trình kinh doanh sẽ có nhiều biến động. Với đặc điểm của các Công ty xây dựng là rất cần dịch vụ giao hàng đúng thời điểm, vì thế, nếu Công ty quá phụ thuộc vào các nhà cung ứng này thì khi có biến động chẳng hạn thiếu hàng, giá cả tăng cao...Công ty sẽ gặp phải nhiều khó khăn như vi phạm hợp đồng và có thể để mất khách hàng. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty nên đầu tư tìm kiếm thêm các nhà cung ứng qua đó Công ty vừa có thể tìm được nguồn hàng giá cả có thể hạ, hơn nữa, lại tránh được những rủi ro trong kinh doanh. II.7.2. Khách hàng công nghiệp của Công ty. Do đội ngũ bán hàng trực tiếp của Công ty còn thiếu trình độ về Marketing nên với thị trường tại địa bàn Hà Nội các nhân viên chỉ có cách tiếp cận khách hàng bằng con đường chào hàng trực tiếp tới các công trình tại Hà Nội bằng nguồn thông tin từ sách báo, đài, người thân và thông tin do nhân viên tự tìm kiếm bằng cách đi lại. Cho nên trong thời gian hoạt động vừa qua đã bộc lộ một số hạn chế như: ãKhông có thông tin và không phục vụ được các công trình ở xa thành phố Hà Nội. ãCác công trình ở thành phố Hà Nội thì nhiều đối thủ cạnh tranh cũng tham gia chào bán hàng trong khi ta chưa có chỗ đứng vững chắc trên thị trường nên Công ty không thu hút được các khách hàng lớn, đồng thời nhân viên chào hàng thì có tâm lý chán nản, ngại tiếp xúc với khách hàng tại các công trình nhiều lần. Vì vậy, trong thời gian tới để thu hút được nhiều khách hàng, mở rộng thị trường ra các khu vực lân cận công ty cần huấn lyện cho các nhân viên chào hàng bằng cách để có thể tiếp xúc với những người ra quyết định mua hàng và vị trí các công trình thi công như: thông qua các tổng Công ty xây dựng (bởi hiện nay các tổng công ty xây dựng quản lý các Công ty xây dựng và các công ty xây dựng lại có thể quản lý các xí nghiệp của nó. Trong đó, tổng công ty quản lý và trực tiếp giao các công trình cho các công ty, nếu công ty có các xí nghiệp thì công ty lại trực tiếp giao các công trình xuống các xí nghiệp. Các xí nghiệp trực thuộc chính là người trực tiếp thi công các công trình và người ra quyết định mua hàng ở đây chính là giám đốc Công ty hay xí nghiệp, người quản lý vật tư và những người ảnh hưởng tới quyết định mua là kế toán trưởng, trưởng phòng kỹ thuật)...Vì vậy, nếu ta trực tiếp tiếp xúc với tổng công ty hay công ty thì ta không chỉ có những thông tin về các công trình mà ta còn biết được cụ thể công trình đó ở đâu, do công ty, xí nghiệp nào thi công và điều quan trọng là ta có được những thông tin đó trước khi các công trình thi công nên sẽ tránh được sự đối mặt trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh, Công ty có thời gian để thương lượng và điều chỉnh các chiến lược Marketing của mình cho phù hợp. Hơn nữa, nếu trực tiếp tiếp xúc với các tổng công ty thì ta có thể nhận được hợp đồng cung cấp toàn bộ cho các đơn vị thành viên của nó. Chẳng hạn như trường hợp khu đô thị Nhân Chính là do toàn bộ các đơn vị thành viên của tổng Công ty VINACONEX thi công và do tổng này cung ứng sắt thép cho các công ty thành viên của nó. Nhưng để thực hiện được theo cách này đòi hỏi công ty phải có chế độ lương, thưởng hợp lý cho các nhân viên tiếp xúc, chào hàng bởi sản phẩm của nó có thể rất lâu dài (coi như một chiến lược đầu tư), đòi hỏi phải qua nhiều lần tiếp xúc, tạo mối quan hệ và có thể là cả một quá trình. Mặt khác, Công ty phải đào tạo cho những nhân viên này về nghiệp vụ Marketing, nghệ thuật tiếp xúc khách hàng... Đối với Công ty thương mại kinh doanh vật liệu xây dựng thì ký kết được hợp đồng và bán được hàng là một việc hết sức khó khăn. Nhưng hiệu quả của công tác bán hàng chỉ có thể được khẳng định thực sự khi công ty thu được tiền hàng. Vì thế, để đảm bảo cho việc thu hồi công nợ rễ ràng thì trong quá trình đàm phán ký kết hợp đồng Công ty không thể bỏ qua khâu thẩm định khách hàng xem khả năng kinh doanh, khả năng thanh toán, phong cách kinh doanh của khách hàng có đảm bảo không, liệu Công ty có thể áp dụng phương pháp thanh toán chậm được không?... Điều đó lại một lần nữa khẳng định rằng thông tin về khách hàng là rất cần thiết. Kết luận Thị trường vật liệu xây dựng Việt Nam là một thị trường đầy hấp dẫn với mức tăng trưởng cao, cùng với thị trường gần 80 triệu dân là những yếu tố hết sức thuận lợi cho sự phát triển của ngành vật liệu xây dựng. Với Công ty thương mại mới thành lập như Công ty Cổ phần Thương mại và Xây dựng Hà Nội, để kinh doanh đạt hiệu quả cao trong thời gian tới thì Marketing đã trở thành yếu tố không thể thiếu được. Nhưng việc áp dụng Marketing phải là quá trình kết hợp hài hoà giữa các yếu tố trong Marketing nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng và luôn luôn đặt mình trong mối tương quan với nhà cung ứng và các đối thủ cạnh tranh. Qua quá trình nghiên cứu, thực tập tại Công ty Cổ phần Thương mại và Xây dựng Hà Nội tác giả đã đánh giá và đưa ra những giải pháp về Marketing nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. Đồng thời đưa ra một số các yếu tố về hoàn thiện tổ chức và triển khai hoạt động Marketing nhằm góp phần cho Công ty ngày càng phát triển và đứng vững trên thị trường để hoà nhập với sự đổi mới của đất nước trên con đường công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước với mục tiêu dân giàu, nước mạnh. Trong thời gian thực tập tại Công ty, được sự giúp đỡ chỉ bảo tận tình của cán bộ lãnh đạo và một số nhân viên trong Công ty. Đồng thời dưới sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của thầy giáo Nguyễn Thế Trung tác giả đã hoàn thành được bản chuyên đề tốt nghiệp này. Tuy nhiên, do trình độ và thời gian nghiên cứu chưa sâu cũng như hạn chế trong thực tiễn kinh doanh nên bản chuyên đề này chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo, các cô chú, anh chị trong Công ty và các bạn để hoàn thiện hơn nữa kiến thức và bản luận văn sắp tới của mình. Xin chân thành cảm ơn. Hà Nội tháng 5 năm 2002 Sinh viên: Nguyễn Thị Thuý Mai Tài liệu tham khảo Quản trị Marketing - phi lip Kotler-NXB Thống kê 1997. Giáo trình Marketing -PGS.TS Trần Minh Đạo, trường ĐHKTQD Hà Nội. Giáo trình Marketing thương mại - Khoa thương mại -TS Nguyễn Xuân Quang. Marketing lý luận và nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh -ĐHKTQD xuất bản năm 1990. Chiến lược và chính sách kinh doanh -NXB Thống kê 1990. Chiến lược kinh doanh-ĐHKTQD-XB 1992. Một số báo tạp chí XB 1998, 1999, 2000, 2001. Mục lục Lời mở đầu.......................................................................................................................1