Chuyên đề Một số kiến nghị nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Quang Hưng

ông việc và tổ chức, giúp cho người lao động mới nhanh chóng nắm bắt được công việc và thích nghi với môi trường làm việc tại tổ chức đó. - Đào tạo trong lúc đang làm việc: là quá trình trang bị bổ xung cho người lao động những kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc tốt hơn, cũng như đáp ứng được những thay đổi trong doanh nghiệp. - Đào tạo cho công việc tương lai: Là cung cấp trang bị những kiến thức, kỹ năng để người lao động làm tốt công việc hiện tại và có thể làm tốt công việc tương lai khi được thăng chức. Ví dụ: Cử đi học đại học tại chức. Hội nghị, thảo luận 2.3.3. Vấn đề sử dụng nguồn nhân lực sau khi đào tạo: Việc bố trí và sử dụng nhân lực sau khi tham gia các lớp đào tạo nâng cao ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tăng năng suất lao động của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp biết bố trí và sử dụng hợp lý nguồn lao động này thì sẽ khai thác tốt đa trí tuệ và khả năng sáng tạo của người lao động nâng cao năng suất lao động. Ngược lại nếu doanh nghiệp bố trí và sử dụng không hợp lý sẽ làm cho năng suất không thay đổi thậm chí giảm sút do số lao động giản đơn thay thế số lao động có trình độ tay nghề tương đối cao này. Vì vậy để năng suất lao động không ngừng tăng, giá thành sản phẩm hạ, chi phí cho vấn đề đào tạo nâng cao giảm, các doanh nghiệp phải coi trọng đến yếu tố con người đặc biệt là phải quan tâm giúp đỡ số lao động vừa tham gia các lớp đào tạo để học có điều kiện bộc lộ những hiểu biết, khả năng của mình, gắn thực hành với kiến thức đã học làm lợi cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Tóm lại: Như vậy việc sử dụng nguồn nhân lực bao gồm nhiều khâu, nhiều quá trình. Trong từng khâu, từng quá trình xuất hiện những đặc điểm mà lãnh đạo, cán bộ quản lý phải hết sức linh hoạt sao cho phù hợp với tình hình thực tiễn của doanh nghiệp cũng như những xu hướng chung của kinh tế - xã hội. Để tổng kết lại những nội dung của vấn đề sử dụng nguồn nhân lực tại một đơn vị sản xuất - kinh doanh, ta có sơ đồ tóm tắt sau: Sơ đồ 4: Quy trình xác định cung cầu nhân lực QUY TRÌNH XÁC ĐỊNH NHU CẦU NHÂN LỰC Chiến lược kinh doanh Hoạch định nhu cầu nhân lực Khả năng sẵn có So sánh nhu cầu và khả năng Dự báo nhu cầu Sử dụng lại nhân lực đã qua đào tạo Đào tạo và đào tạo lại Kiểm soát và đánh giá - Thăng tiến - Thuyên chuyển Lựa chọn Tuyển dụng - Hạn chế tuyển dụng - Giảm giờ lao động - Giảm tuổi hưu Không tuyển dụng Chính sách và kế hoạch thực hiện Cung < Cầu Cung > Cầu Cung = Cầu II. NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH QUANG HƯNG 1. Mục tiêu phát triển của Công ty. 1.1. Mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu trước mắt của Công ty thông qua các chỉ tiêu về kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2008-2009-2010: Bảng 2.1 : Kế hoạch thực hiện năm 2008, 2009, 2010 STT Chỉ tiêu Đơn vị 2008 2009 2010 1 Tổng sản phẩm SP 2.200.000 2.300.000 2.500.000 2 Tổng doanh thu Tỷ đồng 22 23.5 24 3 Nhân lực Người 300 320 350 4 Thu nhập bq/người/ tháng Trđ/người 1.2 1.3 1.5 Nguồn: Phòng tổng hợp Đây là những kế hoạch của công ty trong 3 năm tới, và là những chỉ tiêu ảnh hưởng lâu dài tới công tác sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực. Sự tăng lên của tổng doanh thu và số lượng nhân lực tăng ổn định đồng nghĩa với việc công ty mở rộng quy mô cơ sở sản xuất và tiếp tục phát triển sản xuất kinh doanh những sản phẩm chủ đạo. Thu nhập bình quân của người lao động cũng được cải thiện tăng lên tạo điều kiện thu hút nguồn nhân lực đồng thời đây cũng là cơ hội để công ty phát triển, mở rông quy mô sản xuất. Tuy nhiên ngay từ bây giờ Công ty phải chú trọng vào việc bố trí xắp xếp nhân lực vào những công việc phù hợp, hợp lý hơn trong các quá trình quản lý nhân sự để trong tương lai số lượng lao động tăng ổn định hơn và hoạt động của đội ngũ nhân lực này cũng hiệu quả hơn. => Như vậy những mục tiêu trước mắt của Công ty có một số ảnh hưởng sau tới vấn đề sử dụng lực lượng lao động là: - Những mục tiêu ngắn hạn về sản xuất kinh doanh tăng sẽ làm tăng khối lượng công việc từ đó kéo theo nguồn nhân lực tăng, công tác sử dụng nhân lực cũng phức tạp hơn vì phải tác động đến nhiều đối tượng. - Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty tăng lên kéo theo việc sử dụng bố trí nhân sự phức tạp hơn. Quá trình quản lý sử dụng lực lượng lao động, thời gian lao động và chất lượng - đánh giá lực lượng lao động cũng phức tạp hơn. 1.2. Mục tiêu dài hạn Sơ đồ 5: Sơ đồ mục tiêu phát triển của công ty Phân tích thị trường Phân tích khách hàng Phân tích cạnh tranh Phân tích đầu tư Xu hướng thị trường và sản phẩm Điểm mạnh dịch vụ và sản phẩm Các cơ hội trên thị trường Xu hướng đầu tư Những lợi thế phát triển sản xuất và kinh doanh lâu dài Sơ đồ trên là sự tóm tắt mục tiêu dài hạn của Công ty. Tuy nhiên những mục tiêu cụ thể của Công ty như: - Vẫn tiếp tục phát triển sản xuất, kinh doanh các sản phẩm chủ đạo là màn may xuất khẩu và màn may gia công. - Tiếp tục kinh doanh các nguyên liệu sản xuất. - Mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, đầu tư xây dựng thêm các xưởng sản xuất. - Đầu tư xây dựng thương hiệu sản phẩm đồng thời tìm kiếm những khách hàng tiềm năng thu hút đầu tư từ các nguồn vốn bên ngoài Những mục tiêu này về lâu dài có ảnh hưởng tới khả năng phát triển của Công ty và việc sử dụng lực lượng lao động tham gia nói riêng. Những mục tiêu dài hạn này sẽ thu hút một lực lượng lớn nhân lực tham gia và như thế việc quản lý nâng cao chất lượng đội ngũ lao động hiện tại Công ty phải làm lòng cốt và là cơ sở phát triển tiếp những mục tiêu đề ra. Như vậy nó ảnh hưởng tới công tác hoàn thiện nâng cao chất lượng nguồn nhân lực theo chiều hướng tích cực. 2. Đặc điểm của quy trình công nghệ và sản phẩm. .. 3. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty * Cơ cấu lao động theo giới tính. Bảng 2.1 :Bảng cơ cấu lao động theo giới tính Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tổng Nam Nữ Tổng Nam Nữ Tổng Nam Nữ SL % SL % SL % SL % SL % SL % 171 17 9,9 154 90,1 204 39 19 165 81 242 33 13,6 209 86,3 Nguồn: Phòng HC - NS Theo bảng số liệu ta thấy hiện nay và những năm trước đó do đặc thù của nghề dệt may thường thu hút số lượng lớn nhân lực là nữ giới tham gia. Mức độ ảnh hưởng của cơ cấu giới thể hiện ở tỷ lệ nữ chiếm 86.3% (năm 2007) trong tổn số 242 cán bộ công nhân viên, nên vấn đề sử dụng nhân lực nữ cúng gây ảnh hưởng tới công tác quản lý lao động về các vấn đề thai sản, ốm đau, nghỉ đẻ,.. Qua những năm gần đây cơ cấu lao động theo giới biến dộng không ổn định. Năm 2006 tỷ lệ nữ giới có giảm so với năm 2005 nhưng qua năm 2007 tỷ lệ này lại tăng lên từ 81% tới 86,3%. Điều này có ảnh hưởng lớn tới công tác quản lý và bố trí nhân lựctại Công ty sao cho phù hợp vời tình hình sản xuất kinh doanh, đồng thời hạn chế những lãng phí về thời gian do những vấn đề chủ yếu của đặc thù nguồn nhân lực này đem lại. * Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi và trình độ chuyên môn. Bảng 2.3 : Bảng quản lý chất lượng lao động STT Trình độ chuyên môn được đào tạo Tổng số người Trong đó % nữ (so với CBCNV) Thâm niên nghề (%) Tuổi (%) <2 năm 2-5năm > 5 năm < 25 tuổi 26 – 35 tuổi > 35 tuổi 1 ĐH - CĐ 19 3,3 47,37 36,84 15,79 68,42 31,58 0,00 2 Trung cấp – Sơ cấp 25 7,8 80,00 12,60 8,00 68,00 20,00 12,0 3 PTTH trở xuống 198 75,2 68,69 21,21 10,10 67,68 18,69 13,63 4 Tổng 242 86,3 Nguồn: Phòng HC - NS Trong những năm vừa qua Công ty cũng đã quan tâm tới chất lượng của nguồn nhân lực tuy nhiên do các điều kiện cụ thể nên hiện nay trình độ Cao đẳng, Đại học tại Công ty chỉ chiếm 7,85% và số lượng là 19 người, tỷ lệ nữ giới chiếm 3,3% trong tổng số cán bộ công nhân viên, thâm niên nghề và tuổi đời của nguồn nhân lực này cũng khá trẻ tỷ lệ tuổi dưới 25 tuổi chiếm 68,42 % và thâm niên nghề chiếm 47,37 %. Để chi tiết và cụ thể hơn những đặc diểm về nhân lực của công ty ta có bảng chi tiết về cơ cấu lao động theo tuổi và trình độ học vấn. Bảng 2.4 : Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số lượng (người) % Số lượng (người) % Số lượng (người) % 18 - 25 120 70 140 68,6 164 68 26 - 35 35 21 42 20,6 48 20 36 - 45 10 5,8 15 7,4 21 8,7 > 45 6 3,5 7 3,4 9 3,7 Tổng 171 100 204 100 242 100 Nguồn: Phòng HC - NS Qua số liệu thống kê cơ cấu lao động theo dộ tuổi của công ty trong 3 năm gần đây nhất cho thấy Công ty có cơ cấu nhân lực trẻ. Năm 2005, trong số 171 người thì số lao động trong độ tuổi 18 – 25 chiếm 70 % . Tuy nhiên trong năm 2006, 2007 tỷ lệ lao động nữ trong độ tuổi này có xu hướng giảm xuống nhưng tỷ lệ giảm cũng không đáng kể 68% ( năm 2006 ) và 68%( năm 2007 ). Mặt khác ta thấy tổng số lao động tăng lên đồng thời lao động ở các độ tuổi cũng tăng theo các năm và tỷ lệ này thể hiện thông qua bảng trên nhưng tỷ lệ tăng không đáng kể, năm 2005 độ tuổi từ 36 – 45 chỉ chiếm 5,8 % nhưng đến năm 2006 là 7,4 % và đến năm 2007 chiến 8,7% trong tổng số 242 cán bộ công nhân viên. Bảng 2.5: Bảng cơ cấu theo trình độ học vấn Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số lượng (người) % Số lượng (người) % Số lượng (người) % Đại học 6 3,5 9 4,4 12 4,96 Cao đẳng 4 2,3 5 2,4 7 2,89 Trung cấp 20 11,7 23 11,3 25 10,33 PTTH trở xuống 141 82,5 167 81,9 198 81,82 Tổng 171 100 204 100 242 100 Nguồn: Phòng HC - NS Qua số liệu cho thấy năm 2007, tại công ty hiện đang sử dụng nguồn nhân lực có trình độ học vấn là khá thấp và đây cũng là đặc điểm chung của các công ty sản xuất. Cụ thể trình độ từ PTTH trở xuống chiếm 81,82% trong tổng số 242 cán bộ công nhân viên. Tỷ lệ trung cấp chiếm 10,33%, Cao đẳng chiếm 2,89% và tỷ lệ đại học chiếm 4,96%. Nhưng so với các năm trước đó tỷ lệ này vẫn còn khả quan hơn, và càng ngày chất lượng lao động càng được nâng cao. 4.Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Quang Hưng Vấn đề sử dụng nguồn nhân lực hiện nay luôn là mối quan tâm của tất cả các doanh nghiệp. Việc sử dụng nhân sự làm sao cho có hiệu quả, phát huy được hết những khả năng của mình phù hợp với công việc đồng thời tăng năng suất lao động. Những vấn đề về sử dụng nhân lực hiện nay tại Công ty TNHH Quang Hưng đã và đang được ban lãnh đạo Công ty quan tâm và hoàn thiện dần nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực tại Công ty. Tuy nhiên bằng phương pháp phân tích tổng hợp chuyên đề đi sau vào nghiên cứu phân tích thực trạng tình hình sử dụng nguồn nhân lực tại công ty để thấy được những vấn đề chưa hợp lý đồng thời cũng đề xuất phương hướng khắc phục và giải quyết. Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Quang Hưng được thể hiện qua một số nội dung cơ bản sau: 4.1. Thực trạng về công tác tuyển mộ tuyển dụng lao động tại công ty. Sơ đồ 6: Sơ đồ quá trình tuyển dụng Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ Tìm kiếm nhân lực Xác định nhu cầu nhân lực Sơ thuyển và phỏng vấn Thử việc Ký HĐLĐ Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Căn cứ vào nhu cầu phát triển của Công ty cũng như kế hoạch sản xuất, kinh doanh và tiêu chuẩn về lao động. Giám đốc quyết định chỉ tiêu và đối tượng tuyển dụng cho từng phân xưởng và các phòng ban. Chỉ tiêu tuyển dụng được thông báo trên các phương tiện đại chúng của địa phương. Đối tượng tuyển dụng bao gồm: + Công nhân là lao động phổ thông: Khi tuyển vào sẽ được đào tạo 4 tuần để thích ứng được công việc. + Tuyển tất cả thợ lành nghề bậc cao ở mọi nơi về sản xuất công nghiệp. + Tuyển từ các trường trung cấp, cao đẳng, đại học: khi nào làm việc sẽ phải thử nghiệm qua sản xuất, quản lý thực tế. Tất cả công nhân viên được tuyển dụng đều phải đảm bảo các điều kiện về mặt thủ tục như sau: - Một đơn vị xin việc và học nghề: - Sơ yếu lý lịch rõ ràng đầy đủ, đúng quy định của pháp luật, có xác nhận của địa phương nơi cư trú. - Có đủ điều kiện sức khoẻ và phẩm chất cá nhân - Một bằng tốt nghiệp văn hoá, bằng tốt nghiệp các trường dạy nghề, trung cấp, cao đẳng, đại học (nếu có) - Một bản sao giấy khai sinh - Một bản phô tô CMTND * Các bước tuyển chọn bao gồm: Bước 1: Thẩm định hồ sơ theo đúng quy định của pháp luật Bước 2: Phỏng vấn trực tiếp, hỏi xem họ biết những gì, làm được gì theo nguyện vọng gì? (theo nhu cầu của người xin việc) Bước 3: Kiểm tra hồ sơ Bước 4: Lên lịch tập trung, phổ biến nội dung thi (thử tay nghề) kiểm tra sức khoẻ nếu trúng tuyển. Bước 5: Nếu đạt kết quả sẽ vào học nội quy, quy chế, học về lý thuyết và thực hành. Bước 6: Phân về các bộ phận 4.1.1. Các nguồn mà công ty tuyển dụng Hiện nay Công ty có các nguồn lao động để tuyển dụng và được chia thành hai đối tượng tuyển dụng chủ yếu đó là: - Đối với công nhân sản xuất và kỹ thuật: Chủ yếu Công ty tuyển từ các xã trong huyện thông qua các phương tiện truyền thanh (chủ yếu là lao động phổ thông) sau đó khi tuyển vào sẽ được Công ty đào tạo phù hợp với công việc. Một số lượng 20% số lao động công nhân kỹ thuật (7 người) được tuyển từ các trường trung cấp và dạy nghề và thực tế Công ty đã tuyển từ năm 2005. Mặt khác trong năm vừa qua Công ty cũng có tuyển lao động tù các tỉnh xa là con em các dân tộc thiểu số từ Sơn La - Hòa Bình, Bắc Giang, Hưng Yên, Thanh Hóa - Đối với lao động quản lý: Công ty đã kết hợp nhiều phương pháp tuyển dụng khác nhau để chọn đội ngũ quản lý tốt như tuyển dụng từ các trường trung cấp, cao đẳng, đại học. Tuy nhiên tại Công ty cũng tồn tại một số điểm lưu ý như: + Việc Công ty tuyển dụng nhân lực mới từ các trường cao đẳng, đại học gặp một số khó khăn ban đầu khi tiếp xúc với công việc được giao vì đại đa số các nhân lực này đều chưa có kinh nghiệm làm việc. + Các vị trí quản lý này khi đã quen với công việc nhưng vẫn chưa phát huy hết khả năng làm việc của mình do công việc chưa phong phú, chưa kích thích được họ hăng say làm việc. 4.1.2. Thực trạng việc ký HĐLĐ và các thủ tục tuyển dụng 4.2. Thực trạng vấn đề phân công và bố trí lao động tại Công ty Xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty giao cho từng phòng ban và các phân xưởng mà giám đốc, trưởng phòng, quản đốc sẽ có kế hoạch phân công bố trí lao động trong Công ty một cách hợp lý. Hiện nay công ty áp dụng nhiều hình thức phân công lao động khác nhau nhưng chủ yếu vẫn là hình thức phân công lao động theo chức năng. Những hình thức phân công và bố trí lao động tại Công ty tuy chỉ mới phát huy được một số hiệu quả nhưng cũng chứa một số yếu tố không hợp lý, chưa phát huy được tính đoàn kết gắn bó giữa các bộ phận, phòng ban với nhau. Sơ đồ 7: Sơ đồ phân công lao đông theo chức năng. Cán bộ CNV Quản lý sản xuất Sản xuất Quản lý hành chính Quản lý kỹ thuật Quản lý kinh tế Công nhân phụ Công nhân chính Nguồn: Phòng HC – NS 4.2.1. Phân công lao động theo chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh. Bảng 2.6 : Bảng phân tích số lượng lao động theo chức năng hoạt động sản xuất - kinh doanh Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 So sánh 2006/2005 2007/2006 Tổng số CBCNV 171 204 242 33 38 Tổng số CNSX 155 182 194 27 12 Số CN chính 152 176 186 24 10 Tổng số CNSX/Tổng số CBCNV 90,64% 89,21% 80,16% -1,43% -9,05% Tổng số CN chính/Tổng số CNSX 98,06% 96,70% 95,87% -1,36% -0,83% Nguồn: Phòng tổng hợp Qua bảng số liệu ta thấy số lượng cán bộ công nhân viên vẫn tiếp tục tăng lên từ năm 2005 đến nay. Năm 2007 tăng so với năm 2006 là 38 người trong đó số công nhân sản xuất tăng 12 người và tăng số công nhân sản xuất chính là 10 công nhân và còn lại tăng thêm 2 công nhân phụ. Cũng trong năm 2007 số lao động quản lý cũng tăng lên đáng kể là 26 người, bao gồm tăng thêm người cho bộ phận KCS, phòng tổng hợp, phòng kỹ thuật, lao động cho các phòng ban đảm nhận nhiều công việc khác nhau. Số lượng lao đọng của công ty mấy năm trở lại đây biến động không ổn định tăng lên chủ yếu là lao động quản lý. Tuy rằng số công nhân sản xuất có tăng nhưng tăng không cao, tỷ trọng số CNSX với CBCNV giảm mạnh so với năm 2006 là 9,05%, và tỷ trọng này công ty nên xem xét lại việc tuyển chọn và bố trí nhân lực. Mặt khác trong 3 năm trở lại đây tỷ trọng công nhân sản xuất chính liên tục giảm so với công nhân sản xuất và năm 2007 tỷ lệ giảm này là 0,83%. 4.2.2. Phân công lao động theo mức độ phức tạp công việc ( theo bậc). Bảng 2.7 : Bảng phân công lao động theo trình độ lành nghề CBCN CBCV I II III IV V I 102 - - - - II - 25 1 - - III - 2 23 1 - IV - - 4 21 3 V - - - 1 11 Nguồn: Phòng tổng hợp CBCNBQ = 2.08 CBCVBQ = 2.04 Từ bảng tổng hợp này cho thấy hiện nay tại Công ty TNHH Quang Hưng, tình hình sử dụng nhân lực vẫn chưa đuợc hợp lý. Cụ thể là chỉ có 182 công nhân là làm đúng theo trình độ, độ phức tạp công việc. Còn lai 12 lao động hiện đang không làm đúng theo trình độ lành nghề của mình. Điều này gây lên sự lãng phí sức lao động cũng như lãng phí nhân lực, gây ảnh hưởng tới tâm lý người lao động, hạn chế tốc độ tăng năng suất lao động. Mặt khác khi so sánh CBCNBQ và CBCVBQ ta cũng thấy tỷ lệ phù hợp là không cao. Để đánh giá kỹ hơn về việc sử dụng lao động với mức độ phù hợp về CBCN và CBCV theo từng tổ sản xuất tại Công ty ta có bảng tổng hợp mức độ phù hợp sau: Bảng 2.8: Bảng tổng hợp CBCNBQ, CBCVBQ các tổ sản xuất Tổ sản xuất CBCV CBCN So sánh (CBCV-CBCN) Tổ cắt 1 3 4 -1 Tổ cắt 2 3,5 4 - 0,5 Tổ may 1 2,5 2,5 0 Tổ may 2 3 2,5 +0,5 Tổ may 3 2,5 2 +0,5 Tổ may 4 2 2 0 Phân loại sản phẩm (KCS) 4,5 4 +0,5 Nguồn: Phòng tổng hợp Như vậy theo số liệu tổng hợp trên thì trình độ lành nghề của Công ty được đảm bảo trong các tổ sản xuất: Tổ may 1, tổ may 2, tổ may 3, tổ may 4, và bộ phận KCS phân loại sản phẩm. Trong khi ở các tổ sản xuất cắt 1 và tổ cắt 2 bị lãng phí sức lao động vì công nhân phải làm việc đòi hỏi trình độ lành nghề thấp hơn bản thân trình độ hiện có của họ. Hiện tượng này tạo tâm lý không tốt đến người lao động, họ dễ chán nản vì không có cơ hội thăng tiến do phải làm công việc có yêu cầu thấp hơn trình độ lành nghề. 4.2.3. Phân công theo trình độ chuyên môn nghề nghiệp đào tạo Bảng 2.9 : Bảng sử dụng lao động theo trình độ chuyên môn nghề đựoc đào tạo Phòng ban Chuyên môn nghề được đào tạo Kinh tế Lao động Tài chính Kế toán Cơ điện Kỹ thuật may công nghiệp Quản trị kinh doanh Văn thư Phòng kỹ thuật 2 3 9 Phòng tổng hợp 2 4 4 Phòng HC - NS 3 1 Phòng KCS 10 Nguồn: Phòng HC - NS Qua biểu số liệu sử dụng lao động theo trình độ chuyên môn nghề nghiệp được đào tạo có thể thấy là tương đối phù hợp. Chính sự phù hợp này tạo nên sự đồng bộ, phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban trong việc thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình. Tuy nhiên sự phân công bố trí lao động như thế vẫn chưa phát huy hêt năng lực làm việc của các nhân viên do các nhân viên có trình độ đào tạo chưa cao, kinh nghiệm còn hạn chế. - Tại phòng kỹ thuật: Phụ trách các vấn đề kỹ thuật, quản lý máy móc và thiết bị phục vụ sản xuất, lắp đặt, cải tiến kỹ thuật công nghệ sản xuất Chức danh quản lý kỹ thuật: phân bổ hai lao động tốt nghiệp trung cấp kinh tế nhận các nhiệm vụ phụ trách an toàn lao động, sản xuất và theo dõi mức lao động. - Tại phòng tổng hợp: Phụ trách các mảng kế hoạch hàng năm, kỳ tổng hợp trình cấp trên về những nhu cầu sản xuất kinh doanh, kế hoạch sản xuất, kho và mảng tài chính của công ty. Phòng này cũng đảm bảo các nhân viên làm việc đúng chuyên môn nghề được đào tạo, các nhân viên trong phòng này đều được đào tao từ trung cấp trở lên và đảm nhận đúng chuyên môn của mình. - Tại phòng hành chính nhân sự: Đảm bảo các nhân viên của phòng này làm việc đúng chuyên môn trình độ của mình. Phòng phân bổ một trưởng phòng với 4 năm kinh nghiệm và 3 nhân viên đều được đào tạo đúng chuyên môn tại các trường ĐH KTQD và CĐ Lao động xã hội, nhân viên trung cấp văn thư lưu trữ. - Tại phòng KCS: Tất cả nhân viên đều được đào tạo kỹ thuật may tại các trường lớp do các công ty lớn tổ chức như Công ty may 10/10 và Công ty khác trong ngành, đồng thời họ đều đã từng đảm nhận các vị trí kiểm tra chất lượng từ những công ty này. 4.3. Thực trạng vấn đề đào tạo và đào tạo nâng cao, sử dụng lại lực lượng lao động đã qua đào tạo tại Công ty Một cán bộ công nhân viên có lý thuyết mà không có thực hành là chưa đủ, họ cần được đào tạo bồi dưỡng nhằm nâng cao tay nghề nghiệp vụ, kỹ thuật, kỹ năng, kỹ xảo. Để làm được việc đó Công ty cũng đã có chú ý đào tạo bồi dưỡng đối với nhân viên mới, nhân viên đang công tác và cán bộ quản lý. Xuất phát từ việc nhận thức được vai trò của đào tạo nâng cao tay nghề công nhân, căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty và vốn đầu tư cho quá trình đào tạo. Công ty cũng đã xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp với đặc thù riêng của mình. Nhưng hiện nay do kinh phí cho đào tạo còn hạn hẹp nên việc quan tâm tới đào tạo nhân viên chưa được coi trọng. Theo kế hoạch đào tạo thì số lượng công nhân được tham gia các lớp đào tạo ở mỗi phân xưởng không bằng nhau, phụ thuộc vào các yếu tố: trình độ hiện tại của người lao động số lao động nghỉ các chế độ như ốm đau, thai sản, về hưu, thôi việc, số lượng công nhân đứng máy, định mức sản phẩm giao cho từng xưởng. Bảng 2.10: Tình hình đào tạo nhân lực tại Công ty năm 2007 Loại hình đào tạo Chỉ tiêu Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ Đào tạo học nghề Đào tạo nâng bậc Lớp bồi dưỡng ngắn ngày Thảo luận, hội nghị ĐH tại chức Cán bộ, lãnh đạo - - - - - 1 Cán bộ nhân viên phòng ban - - - 2 2 1 Công nhân sản xuất 9 - 6 1 3 - Lao động mới tuyển 32 12 10 - - - Nguồn: Phòng HC - NS Thực tế hiện nay Công ty đang đào tạo những công nhân chính trước, hình thức đào tạo mà Công ty áp dụng hiện nay đó là kèm cặp tại chỗ do công nhân có thâm niên hướng dẫn, đối với công nhân sản xuất số lượng 41 (lao động). Đào tạo học nghề đối với số lượng công nhân mới tuyển vào số lượng 12 lao động. Đào tạo nâng bậc đối với các công nhân đang trực tiếp sản xuất là 16 lao động. Chủ yếu là đào tạo từ bậc 2 lên bậc 3 và bậc 3 lên bậc 4. Đào tạo lớp bồi dưỡng ngắn ngày: 3 lao động các thành phần tham gia đào tạo là cán bộ quản lý và các công nhân lành nghề bậc 4, bậc 5. Người lao động được gửi đi đào tạo các lớp đào tạo ngắn hạn tại các trường về kỹ thuật, công nghệ, tiêu chuẩn đo lường chất lượng. Đối với đội ngũ cán bộ quản lý: Công ty tạo điều kiện cho họ được đi học các lớp đại học tại chức về quản lý kinh doanh và nghiệp vụ có liên quan đến công việc điều hành, số lượng năm 2007 là 2 người Như vậy tình hình đào tạo tại Công ty có tăng so với năm 2006 số lượng được đào tạo tăng thêm là 10 người tăng 14,49% tỷ lệ này vẫn chưa cao so với năm 2006 đào tạo so với 2005 là 28.35%. 4.3.1. Thực trạng sử dụng lại lực lượng lao động đã qua đào tạo Qua mỗi nội dung đào tạo thì Công ty đều có báo cáo đánh giá kết quả đào tạo. Khả năng tiếp thu của mỗi lao động và tổng số điểm thi từng phần là cơ sở đánh giá trình độ lành nghề của họ. Đây là cơ sở để xét bậc, nâng lương cho những lao động được đào tạo. Kết quả đào tạo đối với công nhân sẽ được bàn giao cho văn phòng phân xưởng, từng tổ để từ đó phân xưởng bố trí và sử dụng lại nguồn nhân lực này. Nhưng thực tế hiện nay tại các phân xưởng sản xuất tình trạng công nhân được bố trí sử dụng sau đào tạo là rất ít. Chủ yếu là sau khi đào tạo vẫn làm công việc cũ nhưng với bậc lương và hệ số lương, mức thưởng cao lên. Tuy nhiên số công nhân sau khi đào tạo vẫn được Công ty sử dụng để thay thế những công việc của những công nhân bị ốm dài ngày, tai nạn lao động, nghỉ nghỉ việc Đối với những lao động quản lý sau khi đào tạo một số người được đề bạt thăng tiến lên vị trí cao hơn. Số còn lại sau khi đào tạo họ vẫn làm việc cũ nhưng với khối lượng công việc tăng lên và vẫn hoàn thành công việc chứng tỏ sự hiệu quả của đào tạo lao động này có tác dụng và phát huy được khả năng của họ. 4.3.2. Những tồn tại và khó khăn trong công tác đào tạo tại Công ty. Bên cạnh những thuận lợi thì Công ty cũng gặp không ít khó khăn trong công tác đào tạo gây ảnh hưởng không tốt tới công tác đào tạo nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động: - Công ty cũng chịu những khó khăn chung trong ngành đó là thiếu vốn đầu tư đổi mới và mua sắm các trang thiết bị máy móc, bởi dù sao Công ty cũng còn số lượng lớn trang thiết bị máy móc lạc hậu làm ảnh hưởng tới năng suất lao động, kéo theo là công tác đào tạo tại Công ty cũng bị ảnh hưởng. - Chất lượng, trình độ lao động của công nhân viên thực sự chưa đồng đều, bậc thợ bình quân chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất đề ra, do vậy nhiều khi làm giảm năng suất lao động và hiệu quả công việc. - Công ty chưa xây dựng được một kế hoạch đào tạo nâng cao một cách hiệu quả, chưa đề ra các mục tiêu cụ thể, chức năng rõ ràng. Công ty chủ yếu đào tạo công nhân sản xuất một cách tập trung và ngắn hạn, chưa chú trọng vào việc đào tạo một cách dài hạn và chuyên sâu. - Với phương pháp áp dụng theo kiểu "gia đình", từng phân xưởng, do vậy nhiều khi không đào tạo được những người đa năng. Giáo viên giảng dạy chủ yếu lấy từ nguồn nội bộ Công ty là những công nhân lành nghề bậc cao, họ không có kiến thức sư phạm để giảng dạy, hoặc nhiều khi quen biết, cả nể mà không dám nói thẳng, hoặc sợ học viên học hết những kiến thức, kinh nghiệm của mình Vì vậy mà công tác đào tạo khó có thể đem lại kết quả như mong muốn. Những hạn chế trên còn tồn tại là do những nguyên nhân sau: - Thiếu đội ngũ cán bộ chuyên trách, giỏi làm công tác đào tạo nâng cao. - Do kinh phí còn hạn hẹp, cơ sở vật chất phục vụ đào tạo còn thiếu các trang thiết bị không đủ, lạc hậu. - Chưa có sự ràng buộc giữa quyền lợi và trách nhiệm của lao động được cử đi đào tạo nên một số người chưa có ý thức đầy đủ về vai trò và ý nghĩa của công tác đào tạo nâng cao. 4.4. Thực trạng quản lý thời gian của nhân lực tại Công ty Bảng 2.11: Bảng cân đối thời gian lao động trong năm bình quân một công nhân sản xuất năm 2007 Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch 2007 Thực hiện 2007 Thực hiện/kế hoạch I. Thời gian theo lịch ngày 365 365 0 Nghỉ lễ và chủ nhật ngày 61 61 0 II. Thời gian danh nghĩa/chế độ ngày 304 304 0 III. Vắng mặt trong công tác ngày 1. Nghỉ phép năm ngày 10 10 0 2. Nghỉ thai sản (khám thai) ngày 5 6 +1 3. Ốm đau ngày 4,5 5 +0,5 4. Nghỉ hoàn thành công việc ngày 1 2 +1 5. Vắng mặt không lý do ngày - 5 +5 6. Ngừng việc cả ngày ngày - 2 +2 IV. Thời gian có mặt làm việc trong năm ngày 283,5 274 -9,5 V. Độ dài bình quân ngày làm việc giờ 8 8 0 1. Tổn thất trong ca giờ - 0,30 +0,3 2. Thời gian nghỉ cho con bú giờ 0,50 0,50 0 VI. Thời gian làm việc thực tế bình quân (VI = V-V1-V2) giờ 7,5 7,2 -0,3 VII. Quỹ thời gian làm việc bình quân của 1 CNSX trong năm (VII=IVxVI) giờ 2126,25 1972,8 - 153,45 Như vậy qua bảng số liệu ta thấy hệ số ngày làm việc theo chế độ Kế hoạch 2007 H = (283,5 : 304) = 0,933 Thực hiện 2007 H = (274: 304) = 0,901 So sánh ta thấy kết quả thực hiện và sử dụng ngày công trong năm của công nhân sản xuất không đạt kế hoạch đề ra. Như thế Công ty chưa sử dụng hiệu quả lực lượng lao động vẫn còn những tồn tại và nguyên nhân gây mất hiệu quả sử dụng lực lượng lao động tại Công ty như - Số ngày nghỉ thai sản, ốm đau vẫn còn cao - Tình trạng nghỉ không có lý do vẫn còn tồn tại bình quân 5 ngày/năm. - Các yếu tố khách quan và chủ quan gây ngừng việc cả ngày. Như vậy có thể thấy rằng thời gian lao động bình quân của một công nhân sản xuất chưa được thực hiện tốt vẫn còn nhiều nguyên nhân gây khó khăn cho việc sử dụng thời gian của người lao động hay nói khác đi cũng chính là sử dụng người lao động. * Hệ số sử dụng giờ công lao động tại Công ty. Để đánh giá hiệu quả sử dụng lực lượng lao động ta tính hệ số sử dụng giờ công có ích trong ca/ngày làm việc so với tổng thời gian ca/ngày làm việc. Theo số liệu trong bảng cân đối thời gian lao động của công nhân sản xuất, ta tính được hệ số sử dụng giờ công lao động trong ngày như sau: Kế hoạch 2007: K = 7,5: 8 = 0,94 Thực hiện 2007: K = 7,2 : 8 = 0,90 Do đó, so với kế hoạch, Công ty không hoàn thành kế hoạch sử dụng công lao động. Và có thể những nguyên nhân sau gây ra sự mất hợp lý. - Phân công và bố trí lao động chưa hợp lý - Kỷ luật lao động chưa nghiêm dẫn đến tình trạng lãng phí sức lao động do đi muộn về sớm, nói chuyện riêng trong giờ làm việc Từ những nguyên nhân trên Công ty cần có những giải pháp nhằm khắc phục tình trạng sử dụng lãng phí thời gian và sức lao động. 4.5. Thực trạng đánh giá hiệu làm việc của nguồn nhân lực tại Công ty Đánh giá cứ mỗi kỳ Công ty đều được báo cáo về tình hình sử dụng lao động, tình hình mức độ ổn định lao động tại các phân xưởng từ đó có những kế hoạch cho kỳ tiếp theo. Việc đánh giá này thường thông qua các cuộc họp hội nghị của ban giám đốc và từ đó có thể đưa ra những giải pháp cụ thể cho từng bộ phận chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh. 4.5.1. Đánh giá thông qua việc tăng năng suất lao động tại Công ty Hiện nay Công ty chủ yếu đánh giá theo chỉ tiêu biến động tuyệt đối và tương đối về mức tăng năng suất lao động. Bảng 2.12 : Bảng đánh giá năng suất lao động. Chỉ tiêu Đơn vị Kế hoạch Thực hiện So sánh So tuyệt đối % Tổng sản lượng Chiếc 1426000 1972000 546000 138,29% Tổng số công nhân sản xuất Người 182 194 12 106,59% Năng suất bình quân năm 1 công nhân VND 89.450.000 103.360.000 13.910.000 115,56% Nguồn: Phòng tổng hợp Như vậy qua bảng số liệu ta thấy tình hình tăng năng suất lao động của Công ty năm 2007. Những đánh giá về số lượng sản phẩm tăng thêm là 38,29% tương ứng với 546000 sản phẩm. Tỷ lệ này như thế vẫn chưa cao chứng tỏ việc sử dụng lao động tại Công ty chưa thật sự có hiệu quả. Trong khi đó số lượng công nhân sản xuất tăng lên vượt kế hoạch đề ra là 12 người. Điều này cũng không ảnh hưởng nhiều tới khả năng huy động lực lượng lao động sản xuất tại Công ty. Về mặt năng suất bình quân 1 năm/ 1 công nhân quy đổi ra VND thì tỉ lệ tăng năng suất lao động là 15,56% so với kế hoạch như vậy đây là một điều đáng mừng vì thu nhập của người lao động sẽ tăng cao dựa theo số lượng sản phẩm sản xuất ra là tương đối lớn. Nó thể hiện sự hiệu quả của lực lượng lao động có trình độ lành nghề trong Công ty. Như vậy Công ty cần có những chính sách đầu tư phát triển nguồn lực này. 4.5.2. Đánh giá hiệu quả làm việc thông qua bình điểm thi đua của từng tổ sản xuất, xếp loại hàng tháng Hiện nay Công ty đang sử dụng hình thức đánh giá này như là một công cụ chính xác nhất vì nó trực tiếp xác định mức độ nhiệt tình, trong công việc, mức năng suất lao động đạt được trong tháng, quý, năm phương pháp đánh giá vào việc xếp loại A,B,C,D,E và căn cứ vào bảng chấm công hàng tháng của đốc công, các loại sản phẩm A,B,C mà tổ sản xuất làm được. Đây là phương pháp đánh giá đồng thời cũng là căn cứ để trả lương cho từng tổ, từng người lao động. Và như vậy đây chính là hình thức chủ yếu của việc đánh giá xếp loại công nhân sản xuất. Các tiêu chí đánh giá cụ thể được thu tập từ phòng hành chính nhân sự tổng hợp dưới bảng sau: Bảng 2.13: Tiêu chí đánh giá cán bộ công nhân viên Công ty Loại Tiêu chí Hệ số A - Đảm bảo đủ ngày công quy định - Chấp hành tốt nội quy quy, chế của công ty - Hoàn thành công việc được giao trước thời gian quy định - Có tinh thần tương trợ, giúp đỡ đồng nghiệp trong công việc chung 1,4 B - Đủ ngày công quy định - Chấp hành kỷ luật lao động tốt - Hoàn thành đầy đủ khối lượng công việc được giao - Có quan hệ hợp tác đoàn kết nội bộ tốt 1,2 C - Đủ ngày công quy định - Hoàn thành công việc được giao ở mức độ chưa đạt yêu cầu - Chấp hành nội quy lao động 1,0 D - Chưa đủ ngày công quy định - Hoàn thành công việc không cao chất lượng không đạt yêu cầu - Chấp hành nội quy lao động chưa tốt 0,8 E - Chưa đủ ngày công quy định - Làm việc không hiệu quả - Vi phạm nội quy, quy chế của công ty ( bị nhắc nhở, cảnh cáo) 0,4 Nguồn: Phòng HC - NS CHƯƠNG III GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH QUANG HƯNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÁC BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 1. Khái niệm hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của một công ty sản xuất kinh doanh Trong những công ty, doanh nghiệp có sản xuất, có thể nói, hầu như tất cả mọi hoạt động, nguồn lực của những tổ chức đó đều tập trung vào môi trường sản xuất. Qua đó, chúng ta có thể hình dung được, sản xuất là một nơi tập trung nhiều thành phần, nhiều vấn đề của tổ chức và là nơi đòi hỏi rất nhiều kỹ năng lãnh đạo, quản lý, tổ chức... Cuối cùng, là nơi tạo ra nhiều lãng phí nhất trong Công ty, trong đó có cả bài toán về sử dụng và bố trí nguồn nhân lực sao cho hiệu quả. - Nguồn nhân lực: Là tất cả các tành viên tham gia hoạt động cho tổ chức, không phân biệt vị trí công việc, mức độ phức tạp hay mức độ quan trọng của công việc. - Quản trị nhân lực là chức năng cơ bản của quản trị học, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người trong tổ chức, gắn với nhũng công việc cụ thể của họ cùng với những mối quan hệ nảy sinh trong quá trình làm việc nhằm tạo điều kiện đẻ mọi người hoàn thành tốt nhiêm vụ được giao và làm việc hiệu quả cho mục tiêu cuối cùng của tổ chức. - Nói một cách khác Quản trị nhân lực là: + Nghệ thuật lãnh đạo +Nghệ thuật chỉ huy + Nghệ thuật sử dụng người + Nghệ thuật thực hiện công việc bằng người khác. Trong một tổ chức quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thiết kế để cung cấp và điều phối các nguồn lực con người của tổ chức. Vậy mục tiêu của quản trị nhân lực là: Giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra. Sử dụng các kỹ năng và khả năng của nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Cung cấp cho tổ chức những nhân lực được đào tạo tốt và có đông cơ mạnh mẽ. Gia tăng sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc và nhu cầu tự khẳng định. Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động. Như vậy sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực chính là phát huy hết những khả năng hiện có của người lao động nhằm phục vụ mục tiêu và lợi ích của cá nhân, tổ chức. Mặt khác sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực sẽ mang lại những giá trị mà tổ chức mong muốn đó là: - Phát huy tính sáng tạo và khả năng làm việc tích cực của mỗi cá nhân người lao động. - Giá trị kinh tế, phi kinh tế khi sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đem lại. - Tạo cơ sở hình thành văn hóa và thương hiệu nguồn nhân lực của tổ chức. 2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của một công ty sản xuất kinh doanh II. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH QUANG HƯNG 1. Kiến nghị về công tác tuyển mộ, tuyển chọn lao động Từ những phân tích thực tế đội ngũ làm công tác tuyển chọn lao động đầu vào Công ty vẫn chưa đạt yêu cầu. Sự kiêm nghiệm toàn bộ công tác tuyển chọn của cán bộ Phòng HC - NS là chưa hợp lý. Vì vậy Công ty cần phải xây dựng đội ngũ tuyển chọn hợp lý hơn. Cán bộ tuyển chọn cần phải có sự tham gia của các thành phần sau: + Cán bộ quản lý về kỹ thuật + Cán bộ Phòng HC - NS + Cán bộ phòng kinh doanh hoặc kế toán (nếu cần tuyển thêm lao động vào bộ phận này) + Ngoài ra về kinh nghiệm sản xuất khi cần có thể huy động đốc công tham gia tuyển dụng. * Hệu quả của biện pháp: Biện pháp này tuy có nhiều thành phần của các phòng ban tham gia nhưng lại có hiệu quả về khâu tuyển chọn người lao động có năng lực am hiểu về sản xuất hoặc quản lý 2. Kiến nghị về việc bố trí và sử dụng nhân lực tại Công ty Qua phần thực trạng cho thấy tình hình bố trí lao động quản lý vẫn chưa hợp lý. Sự không hợp lý ở trình độ chuyên môn nghề được đào tạo vì vậy đề nghị ban giám đốc đặc biệt là phó giám đốc phụ trách hành chính cần có một giải pháp cụ thể để báo cáo lên Giám đốc Công ty về việc thuyên chuyển cán bộ quản lý về các phòng ban sao cho đúng với trình độ chuyên môn họ được đào tạo. Cụ thể: - Tinh giảm bộ máy quản lý và nghiên cứu mô hình bố trí đội ngũ nhân lực quản lý sao cho có hiệu quả nhất. - Có thể chuyển 2 nhân viên phòng kỹ thuật chuyên ngành đào tạo về kinh tế lao động sang phòng hành chính nhân sự, hoặc sang phòng tổng hợp để đảm nhận các vị trí làm việc như cũ. Sự thuyên chuyển công tác (2 người) có thể hoán đổi vị trí cho nhau tạo điều kiện việc chất lượng lao động của họ được đảm bảo. * Đối với nhân lực sản xuất: Công ty cần phải có những giải pháp cụ thể để sử dụng những lao động đang làm công việc không đúng với khả năng của họ để đảm bảo chất lượng lao động, chất lượng sản phẩm. Cụ thể hiện nay 5 lao động làm việc chưa phù hợp với khả năng của họ và thực tế số lao động này đang làm việc với CBCV thấp hơn khả năng của bản than ho. Quản đốc phân xưởng cần phải theo dõi mức độ phù hợp của từng lao động để từ đó xắp xếp bố trí người lao động vào từng tổ sản xuất sao cho họ có thể đảm đương được công việc tạo tâm lý thoải mái trong lao động. 3.Kiến nghị giải pháp tăng cường mối quan hệ hợp tác giữa những người lao động bằng cách cải thiện bầu không khí tập thể Bầu không khí tâm lý trong tập thể Công ty là hiện tượng tâm lý biểu hiện mức độ hoạt động, hoà hợp về các phẩm chất tâm lý cá nhân của con người trong tập thể đó, nó được hình thành từ thái độ của mọi người đối với công việc, bạn bè đồng nghiệp và người lãnh đạo trong tập thể. - Sử dụng lao động trong Công ty muốn hiệu quả thì trước hết phải quản lý được bầu không khí tâm lý trong tập thể những người lao động. Vậy để tạo nên một bầu không khí tốt đẹp giữa những người lao động trong Công ty ta có thể tác động theo 2 hướng sau: - Trước hết là chỗ làm việc của tập thể phải đạt yêu cầu với những phản ứng khác nhau về màu sắc, âm thanh, không gianNhững chỗ nguy hiểm của Công ty nên có biển báo, sơn màu đỏ. Cần bố trí thêm không gian thoáng mắt, cây xanh. - Bố trí ứng dụng âm nhạc trong sản xuất tạo thay đổi không khí và môi trường làm việc hiệu quả hơn. - Tạo sự hiểu biết lẫn nhau, sự gần gũi nhau lâu dài trong tập thể người lao động bằng cách tạo cho họ có điều kiện gặp gỡ và tiếp xúc với nhau thường xuyên hơn ngoài giờ làm việc, điều này sẽ giảm bớt sự căng thẳng, giảm bớt sự đối địch và tăng cường tình bạn. Nếu thực hiện được công tác trên thì việc quản lý lao động đạt được hiệu quả cao, hơn thế nữa tạo được sự trung thành của người lao động đối với Công ty đảm bảo cho một tương lai phát triển lâu dài và bền vững. * Muốn thực hiện được điều này tại Công ty thì nhất thiết phải có sự tham gia của các đoàn viên thanh niên Công ty. 4. Kiến nghị tăng cường giải pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân lực 4.1. Xây dựng tiêu chuẩn CBCV và CBCN Để tiện cho quá trình tính lương và nâng bậc cho người lao động, thời gian vừa qua Công ty TNHH Quang Hưng cũng đã có định hướng kế hoạch xây dựng tiêu chuẩn CBCV và CBCN. Vì vậy Công ty cần nghiên cứu phương pháp xác định CBCV và CBCN như sau: Xác định cấp bậc công việc bằng phương pháp cho điểm các chức năng: Trình tự phương pháp: * Chia quá trình lao động ra các chức năng và yếu tố: Quá trình lao động được phân chia theo 4 chức năng và 1 yếu tố,đó là: - Chức năng tính toán: Bao gồm toàn bộ quá trình tính toán mà người công nhân phải làm trước và trong quá trình lao động. - Chức năng chuẩn bị và tổ chức nơi làm việc: Bao gồm các công việc chuẩn bị như đối tượng lao động, công cụ lao động, tìm hiểu bản vẽ, qui trình công nghệ - Chức năng thực hiện quá trình lao động: Bao gồm những hoạt động có ích của công nhân nhằm đảm bảo yêu cầu của quá trình công nghệ, làm thay đổi đối tượng lao động. - Chức năng phục vụ, điều chỉnh thiết bị: Gồm những hoạt động của công nhân khi điều khiển và phục vụ, điều chỉnh các loại thiết bị để quá trình sản xuất được liên tục. Yếu tố trách nhiệm: Thể hiện ở tinh thần trách nhiệm đối với công việc, với máy móc thiết bị, với con người * Xác định mứcđộ phức tạp cho từng chức năng và cho điểm: Mỗi chức năng được phân chia thành 4 mức độ phức tạp: Rất đơn giản Đơn giản Trung bình Phức tạp Mỗi mức độ phức tạp lại chia thành 2 bậc: tối thiểu, tối đa Bảng 3.1 :Bảng điểm quy ước của các chức năng Tên các chức năng và yếu tố Các mức độ phức tạp của các chức năng Số lượng điểm Tối thiểu Tối đa Tính toán Rất đơn giản Đơn giản Trung bình Phức tạp 0 3 4 8 0 3 6 10 Chuẩn bị và tổ chức nơi làm việc Rất đơn giản Đơn giản Trung bình Phức tạp 4 5 8 12 4 6 10 17 Thực hiện quá trình lao động Rất đơn giản Đơn giản Trung bình Phức tạp 63 80 100 125 71 90 110 145 Phục vụ điều chỉnh thiết bị Rất đơn giản Đơn giản Trung bình Phức tạp 0 3 4 8 0 3 6 11 Tinh thần trách nhiệm Rất đơn giản Đơn giản Trung bình Phức tạp 0 4 6 12 0 4 8 17 Qua bảng điểm qui ước ta thấy bậc 1 không nhỏ hơn 67 điểm và bậc tối đa không vượt quá 200 điểm. * Tổng hợp điểm và chuyển từ điểm sang bậc: Sau khi đã tiến hành đánh giá và cho điểm các chức năng, tiến hành tổng hợp điểm của 4 chức năng và yếu tố trách nhiệm. Tiến hành xây dựng khung điểm theo từng bậc của công việc theo thang lương đã xác định. Khung điểm theo từng bậc xác định như sau: Bậc 1 từ 67 đến 86 điểm Bậc 2 từ 87 đến 105 điểm Bậc 3 từ 106 đến 124 điểm Bậc 4 từ 125 đến 143 điểm Bậc 5 từ 144 đến 162 điểm Bậc 6 từ 163 đến 181 điểm Bậc 7 từ 182 đến 200 điểm Xác định cấp bậc công nhân: Ta sử dụng tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công nhân làm thước đo trình độ và tổ chức thi để xác định cấp bậc cho công nhân. Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công nhân gồm 2 phần: Phần quy định chung và phần quy định cụ thể: - Phần quy định chung: Là phần quy định những vấn đề cơ bản chung nhất mà công nhân ở bất kỳ bậc nào cũng phải hiểu, biết và làm được như: + Thông thạo quy tắc an toàn và vệ sinh công nghiệp. + Biết bảo quản, bảo dưỡng máy móc, thiết bị, dụng cụ + Tôn trọng kỷ luật lao động, nội quy của đơn vị + Trong một nghề, thợ bậc trên phải hiểu và làm được công việc của thợ bậc dưới. - Phần quy định cụ thể: Phần này diễn giải trình độ lành nghề của người lao động, phản ánh rõ yêu cầu đòi hỏi về kiến thức và kỹ năng lao động, quy định người công nhân ở bậc nào đó phải hiểu biết những gì về lý thuyết và làm được những gì về mặt thực hành như: hiểu biết về máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, quy trình công nghệ, dụng cụ, chế độ gia công phần thực hành nghề nêu lên một số công việc điển hình của bậc nào đó đòi hỏi công nhân phải làm được. 4.2. Mô hình đánh giá năng lực thực hiện công việc Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động là một hoạt động quan trọng của quản lý nhân sự. Nó giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định tuyển chọn đào tạo và phát triển nhân sự, hơn thế nữa đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động còn là cơ sở để khen thưởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật người lao động. Đối với người lao động thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong Công ty và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Thực tế tại Công ty Quang Hưng việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động còn chưa mang tính khoa học. Phương pháp đánh giá công việc của Công ty nhiều khi còn dựa vào cảm tính, không mang tính khoa học. Xuất phát từ những vấn đề có phương pháp mức tham điểm sẽ đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động một cách tốt hơn. Theo phương pháp này đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua mỗi bảng điểm mẫu, bảng điểm mẫu này sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với người lao động khi thực hiện công tác như: số lượng chất lượng, hành vi, tác phong và triển vọng của người lao động. Các yếu tố được đánh giá gồm có hai loại: Đặc tính liên quan đến công việc của người lao động bao gồm các yếu tố như khối lượng công việc, chất lượng công việc. Yếu tố thứ hai được đánh giá liên quan đến cá nhân gồm các đặc tính như độ tin cậy, óc sáng tạo khả năng thích nghi, khả năng phối hợp. Bảng 3.2: Bảng đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động theo phương pháp thang điểm Họ tên nhân viên Công việc: Bộ phận: Giai đoạn đánh giá (Từ..đến..) Các yếu tố Điểm đánh giá Ghi chú Khối lượng công việc hoàn thành  Tốt  Khá  Trung bình  Yếu  Kém Chất lượng thực hiện công việc  Tốt  Khá  Trung bình  Yếu  Kém Hành vi tác phong  Tốt  Khá  Trung bình  Yếu  Kém Tổng hợp kết quả  Tốt  Khá  Trung bình  Yếu  Kém Tiềm năng phát triển cho tương lai  Đang ở mức độ gần mức đánh giá thực hiện công việc  Đang ở mức tối đa đánh giá thực hiện công việc và có một số các tiềm năng  Có khả năng tiến bộ và cho đào tạo phát triển  Không thấy hạn chế Sau khi lập bảng trên, người lao động sẽ được đánh giá theo từng yêu cầu, cấp quản trị sẽ có kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện của người lao động đó. * Hiệu quả của biện pháp So với phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc của Công ty một phương pháp mà chủ yếu dựa vào cảm quan kinh nghiệm không mang tính khoa học của người đánh giá và người được đánh giá, thì giải pháp mức thang điểm được coi là khoa học hơn, thường xuyên được ghi chép về tình hình thực hiện công việc như số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong và triển vọng của người lao động, không những thế nó còn làm phát huy óc sáng tạo, tinh thần trách nhiệm đối với công việc. 5. Kiến nghị giải pháp tăng cường công tác đào tạo bồi dưỡng nhân lực Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bồi đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng, kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhập hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt những công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh. Chủ yếu những người được đào tạo bồi dưỡng là xuất phát từ nhu cầu mục đích cá nhân chứ không xuất phát từ mục tiêu chung của Công ty. Vì vậy Công ty nên áp dụng một số giải pháp thích hợp nhằm đào tạo bồi dưỡng lao động một cách khoa học. Nội dung của giải pháp: - Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển: Nhu cầu đào tạo ở đây có thể là đối với người lao động mới bắt đầu làm việc, người lao động trong lúc đang làm việc và nhu cầu đào tạo cho tương lai phát triển lâu dài. - Đưa ra các mục tiêu đào tạo cụ thể, các mục tiêu này phải cân đối với mục tiêu của Công ty và sự kết hợp hài hoà giữa các mục tiêu của Công ty với mục tiêu đào tạo bồi dưỡng cụ thể được thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ mục tiêu đào tạo Mục tiêu của Công ty Mục tiêu đào tạo cụ thể - Bước tiếp theo là lựa chọn các phương pháp thích hợp. Phương pháp cần được lựa chọn trên cơ sở thoả mãn những nhu cầu cá nhân, hoàn thành mục tiêu phát triển lao động và mục tiêu phát triển của Công ty. - Lựa chọn những phương tiện thích hợp, những cơ sở vật chất, máy móc trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo tại Công ty. Xác định rõ những chi phí cần thiết để phục vụ cho công tác đào tạo. * Hiệu quả của giải pháp - Nếu áp dụng những biện pháp trên một cách tuần tự sẽ đảm bảo cho quá trình đào tạo bồi dưỡng khoa học hơn, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả đào tạo. - Cấp quản trị cao nhất phải tích cực ủng hộ và tạo điều kiện cho chương trình phát triển. Sự hỗ trợ của người quản trị cao nhất không chỉ dừng lại ở mức ra quyết định, chính sách mà cần chú trọng đến đào tạo, can thiệp và tham gia tích cực vào quá trình đào tạo phát triển. 6. Kiến nghị quản lý và sử dụng thời gian làm việc tại Công ty Xuất phát từ thực tế Công ty cần áp dụng các giải pháp sau: - Quản đốc phân xưởng, đốc công hay tổ trưởng phải tích cực hơn nữa trong việc đôn đốc công nhân và giám sát họ trong quá trình làm việc. - Tổ chức phục vụ nơi làm việc tốt, tránh lãng phí thời gian do thiếu nguyên vật liệu, sửa chữa máy móc kịp thời phục vụ sản xuất. - Có kế hoạch rõ ràng, phân công bố trí hợp lý tránh thao tác thừa trong quá trình sản xuất. - Quản lý tốt về thời gian lao động không để xẩy ra tình trạng đi muộn về sớm, làm việc riêng trong lao động bằng cách giáo dục chính trị tư tưởng cho người lao động. - Áp dụng các hình thức khen thưởng, kỷ luật đối với những công nhân thực hiện tốt thời gian, chịu khó làm việc đưa ra những sáng kiến mới, hoàn thành vượt mức kế hoạch và kỷ luật những công nhân có hành vi chống đối vi phạm. * Hiệu của giải pháp: Những giải pháp trên khi được áp dụng thì việc quản lý chặt chẽ về thời gian lao động, tránh sự lãng phí không cần thiết, làm tăng năng suất lao động, tuy nhiên đây là những giải pháp thuộc về yếu tố vô hình, nên không thể đánh giá kết quả trong một thời gian ngắn chính vì vậy nó chỉ phát huy được hiệu quả khi được thực hiện trong cả quá trình sản xuất. KẾT LUẬN Để có được thành quả như ngày hôm nay, Công ty đã thực hiện tốt quá trình quản lý và công tác phục vụ sản xuất kinh doanh, giữ vững và củng cố mối quan hệ với khách hàng, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm nâng cao chất lượng sản phẩm để sản phẩm của Công ty ngày càng có vị trí cao trên thị trường. Công tác nhân sự góp phần không nhỏ vào kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Trên thực tế công tác sử dụng nhân lực của Công ty đã phát huy được một số hiệu quả nhất định. Tuy nhiên trong thời gian tới để công tác sử dụng lao động được phát huy có hiệu quả Công ty nên khắc phục những hạn chế của mình để sản phẩm của Công ty ngày càng đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu của thị trường. Mặc dù đã có nhiều cố gắng song đây chỉ là những ý kiến nhận xét chủ quan của bản thân em. Mặt khác do trình độ của bản thân còn nhiều hạn chế nên khó tránh khỏi những thiếu sót. Thời gian nghiên cứu hạn hẹp, lý luận có thể thiếu logic và chặt chẽ em rất mong nhận được sự đóng góp của thầy cô, bạn bè và các cô chú trong Công ty để báo cáo được hoàn thiện hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ chỉ bảo tận tình của cô giáo Giảng viên: PGS. TS Vũ Thị Mai, các thầy cô trong Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực, các cô chú,anh chị trong Công ty cùng bạn bè trong nhóm thực tập. Sinh viên thực hiện Vũ Công Luận DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình: Phân tích lao động xã hội. Nhà XB LĐXH Giáo trình: Phân tích hoạt động kinh tế của doanh nghiệp. Nhà XB Tài Chính năm 2002 Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực. Nhà XB Đại học KTQD Giáo trình: Định mức lao động. Nhà XB LĐXH ( Trường LĐ – XH ) Tài liệu tập huấn nghiệp vụ lao động tiền lương ( Bộ lao đông thương binh và xã hội ) Tài liệu Quản trị nhân sự của tác giả Bùi Hoàng Lợi Tài liệu Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Ngô Quý Nhâm.. Và một số tài liệu tham khảo khác