Chuyên đề Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện kênh phân phối công ty Vũ Tiến

ất nhiều những quan hệ lâu dài”. (Theo nhà kinh tế học Corey). Dưới góc độ của người sản xuất “Kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thị trường”. Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng. Như vậy có thể nhận thấy rằng kênh phân phối là một tổ chức tồn tại bên ngoài cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, nó được quản lý dựa trên các quan hệ đàm phán thương lượng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ. Để phát triển một hệ thống kênh phân phối người sản xuất có thể sử dụng các kênh đã có và thiết lập các kênh mới nhưng bao giờ cũng dựa trên sự phân công công việc giữa các thành viên tham gia kênh. VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG KÊNH PHÂN PHỐI. Vai trò kênh phân phối. Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối, trao đổi hàng hoá làm thoả mãn những nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàng mục tiêu, khắc phục những ngăn cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ với những người muốn sử dụng chúng. Kênh phân phối thực hiện quá trình chuyên môn hoá và phân công lao động để nâng cao hiệu quả quá trình sử dụng các yếu tố trong sản xuất kinh doanh, đáp ứng được sự phát triển của thị trường cũng như sự phong phú đa dạng của nhu cầu. Tóm lại kênh phân phối có các vai trò chính là: Điều hoà sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian, thời gian và số lượng. Tiết kiệm chi phí giao dịch Nâng cao khả năng lựa chọn hàng hoá cho người tiêu dùng. Chức năng của kênh phân phối. Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng. Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người sử dụng các hàng hoá và dịch vụ. Tất cả các thành viên của kênh phải thực hiện những chức năng chủ yếu sau: Nghiên cứu thị trường: Nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối. Xúc tiến khuyếch trương(cho những sản phẩm họ bán): Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá. Thương lượng: Để thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh. Thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác. Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hoá. Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng. Hoàn thiện hàng hoá: Làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của người sản xuất. Tài trợ: Cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán. San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối. Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên của kênh. Nguyên tắc để phân chia các chức năng này là chuyên môn hoá và phân công lao động. CÁC LOẠI KÊNH PHÂN PHỐI. Kênh trực tiếp. Đây là loại kênh phân phối mà qua đó người sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua bất kỳ một trung gian nào. Khi sử dụng loại kênh này lợi nhuận của doanh nghiệp không bị chia sẻ cho các trung gian khác, mặt khác doanh nghiệp có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với khách hàng do vậy có thể nắm bắt chính xác nhu cầu của người tiêu dùng cũng như sự thay đổi nhu cầu. Tuy nhiên loại kênh này chỉ thích hợp với những đoạn thị trường nhỏ khách hàng tập trung về mặt địa lý. Còn khi thị trường của doanh nghiệp trải dài trên một địa bàn rộng lớn thì việc sử dụng loại kênh này gặp nhiều khó khăn do công ty phải duy trì một lượng lớn nhân viên bán hàng. Người sản xuất Người tiêu dùng Hình 1: Mô hình kênh trực tiếp Kênh gián tiếp. Đây là loại kênh mà giữa người sản xuất và người tiêu dùng xuất hiện nhiều trung gian khác nhau làm nhiệm vụ đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng. Trong loại kênh này hàng hoá của doanh nghiệp có thể được tiêu thụ với tốc độ nhanh hơn, khối lượng lớn hơn, và sản phẩm được tiêu thụ trên một địa bàn rộng lớn hơn. Việc sử dụng loại kênh này có thể làm giảm một phần lợi nhuận của doanh nghiệp do phải chia sẻ với các trung gian khác. Đối với các trung gian doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc kiểm soát hành vi của họ trong việc tiêu thụ sản phẩm do họ là những tổ chức độc lập với doanh nghiệp. Các thông tin về thị trường và thông tin phản hồi của khách hàng về sản phẩm có thể không chính xác khi về đến doanh nghiệp do phải qua nhiều cấp trung gian. Hoạt động của doanh nghiệp có thể bị ảnh hưởng nếu giữa người tiêu dùng và các trung gian hoặc giữa trung gian và người sản xuất sảy ra trục trặc. Khi sử dụng các trung gian trong kênh phân phối, doanh nghiệp có thể giảm mức độ mạo hiểm khi thâm nhập một thị trường mới do các trung gian là những người am hiểu về khu vực thị trường mà họ phụ trách và họ đã xây dựng được một mạng lưới phân phối. Người sản xuất Trung gian Người tiêu dùng Hình 2: Mô hình kênh gián tiếp Trong kênh gián tiếp người ta có thể chia ra làm các loại kênh có mức độ dài ngắn khác nhau dựa vào số lượng các trung gian có trong kênh: Kênh một cấp: Đây là loại kênh ngắn nhất trong các kênh gián tiếp trong kênh này chỉ xuất hiện một loại trung gian trong quá trình phân phối sản phẩm, đó có thể là người bán lẻ trong kênh tiêu dùng các nhân, có thể là người phân phối công nghiệp hoặc đại lý trong kênh tiêu dùng công nghiệp. Kênh hai cấp: Trong kênh có thêm người bán buôn đối với kênh tiêu dùng cá nhân, và có cả đại lý và người phân phối công nghiệp trong kênh tiêu dùng công nghiệp. Đối với hàng hoá tiêu dùng cá nhân, kênh này thường được dùng đối với những hàng hoá có giá trị đơn vị thấp và thường được mua thường xuyên. Kênh ba cấp: Loại kênh này thường chỉ được sử dụng đối với những hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng cá nhân. Trong kênh này xuất hiện thêm người đại lý bên cạnh người bán buôn và bán lẻ, kênh này được sử dụng khi có nhiều người sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn. Kênh hỗn hợp. Thực chất đây là loại kênh được tạo nên khi doanh nghiệp sử dụng nhiều loại kênh cùng một lúc để phân phối một hoặc nhiều sản phẩm trên một khu vực thị trường hoặc nhiều khu vực thị trường khác nhau. Doanh nghiệp Nhà phân phối trung gian Người tiêu dùng Hình 3: Mô hình kênh kênh hỗn hợp Sự khác nhau giữa kênh tiêu thụ hàng công nghiệp và kênh tiêu thụ hàng hoá tiêu dùng cá nhân. Trong vấn đề tổ chức kênh phân phối khi căn cứ vào sản phẩm và đối tượng tiêu dùng có thể phân thành kênh phân phối dùng cho tiêu dùng cá nhân và kênh phân phối dùng cho tiêu dùng công nghiệp. Kênh tiêu dùng cá nhân là loại kênh mà sản phẩm chủ yếu phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng cá nhân. Kênh này có đặc điểm là số lượng người mua lớn tuy nhiên khối lượng trong mỗi lần mua nhỏ và thị trường trải dài trên một khu vực rộng lớn. Do vậy người sản xuất khó có điều kiện tổ chức mạng lưới bán hàng trực tiếp của mình do giới hạn về khả năng tài chính do vậy họ phải sử dụng nhiều trung gian trong việc tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy đối với loại hàng hoá này kênh phân phối chủ yếu là những kênh dài và sử dụng nhiều trung gian trong quá trình phân phối sản phẩm. Điều này làm cho sản phẩm của người sản xuất có thể tiếp cận nhiều loại khách hàng và tạo ra sự cạnh tranh giữa các trung gian trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Đối với kênh tiêu dùng công nghiệp: Sản phẩm lưu thông trong kênh này chủ yếu dùng làm đầu vào cho quá trình sản xuất khác hoặc phục vụ cho những hoạt động tiêu dùng mang tính công nghiệp. Khách hàng trong kênh này thường mua với khối lượng lớn trong mỗi lần mua và họ thường đã được xác định về mặt địa lý. Do vậy kênh phân phối cho loại sản phẩm này thường là kênh ngắn. Mặt khác đây là những sản phẩm có giá trị đơn vị cao do vậy nếu sử dụng kênh dài sẽ làm tăng chi phí và có thể gặp phải rủi ro trong vận chuyển và bảo quản… CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH TM-DV CÔNG NGHỆ VŨ TIẾN. GIỚI THIỆU CÔNG TY. Tổng quan về công ty. Tên công ty: Công ty TNHH TM-DV công nghệ Vũ Tiến Quyết định thành lập số: 6130/QÐ-UB ngày 04/09/2006 của UBND Thành phố Hồ Chí Minh Ngành nghề kinh doanh: Cung cấp hệ thống Camera ( Camera System ) Cung cấp hệ thống Quản lý ra vào ( Access Control System ) Cung cấp Hệ thống báo cháy ( Fire Alarm System ) Cung cấp hệ thống báo động (Alarm System ) Cung cấp hệ thống mạng ( Network System ) Cung cấp hệ thống gọi cửa bằng hình ảnh ( Interphone System ) Vốn pháp định: 10.000.000.000 VNÐ Tổng vốn kinh doanh: 8.318.000.000 VNÐ Địa chỉ giao dịch: Công ty TNHH TM-DV Công nghệ Vũ Tiến 62 Hà Huy Giáp – Phường Thạnh Xuân – Q12 – TP HCM ÐT: 08.73038300 Fax: 08.73038292 Cửa hàng giới thiệu sản phẩm Vũ Tiến: 62 Hà Huy Giáp – Phường Thạnh Xuân – Q12 – TP HCM ÐT: 08.73038300 Fax: 08.73038292 Chi Nhánh công ty tại Bình Dương Chi nhánh công ty tại Đồng Nai Tầm nhìn sứ mệnh công ty. Từ ngày thành lập đến nay Vũ Tiến đã trở thành nhà phân phối sản phẩm của các nhãn hiệu nổi tiếng đạt chất lượng cao từ các quốc gia có nền công nghiệp điện tử phát triển mạnh như: Nhật, Mỹ, Anh, Canada, Hàn Quốc, Đài Loan… với các thương hiệu như Apro, Secupointer,  KCA, Cynix, Vivotek, CIT, Intotech, Fine Telecom, DSC, Keico, TyCo, Tushing. Cùng với sự phát triển, Vũ Tiến đã xây dựng một đội ngũ cán bộ nhân viên giàu kinh nghiệm, chân thành, tận tụy là nền tảng xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài. Cụ thể là công ty chúng tôi đã thiết kế và thi công hàng loạt các công trình lớn nhỏ cho nhiều khách hàng như : Hệ thống báo động, báo cháy các cao ốc văn phòng, hệ thống camera giám sát của siêu thị, nhà xưởng, hộ gia đình… Chất lượng và dịch vụ. Vũ Tiến nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của hệ thống an ninh, giám sát nên sau nhiều năm thử nghiệm và sàng lọc nhiều loại thiết bị khác nhau đã chọn lọc được một số thiết bị của các nhà  cung cấp nước ngoài đáp ứng được yêu cầu trên, mẫu mã hàng hoá đẹp, chất lượng đảm bảo, luôn có cải tiến về Công nghệ cũng như chất  lượng. Đến với Vũ Tiến khách hàng luôn yên tâm và tin tưởng vì tất cả các sản phẩm chúng tôi cung cấp đều có chứng nhận xuất xứ (C/O), chế độ bảo hành và hậu mãi tốt nhất. Phương thức hoạt động. Công ty TNHH TM-DV Công nghệ Vũ Tiến hoạt động thông qua việc ký hợp đồng của các công ty cung cấp thiết bị điện tử uy tín trong và ngoài nước để nhập nhập thiết bị. Sau đó công ty bán sản phẩm ra thị trường thông qua hệ thống kênh phân phối của công ty. Khách hàng chính của công ty là các xí nghiệp,nhà máy, khu chung cu, căn hộ, các siêu thị, bãi giữ xe… Mô hình tổ chức và chức năng các phòng ban. Mô hình tổ chức. Công ty được tổ chức gồm các phòng ban điều hành trực tiếp bởi ban giám đốc công ty. Mô hình tổ chức của công ty như sau: Hình 4: Mô hình tổ chức công ty TNHH TMDV Công nghệ Vũ Tiến Ban điều hành (Ban giám đốc) gồm: một giám đốc, một phó giám đốc kinh doanh. Các phòng ban gồm: Phòng tài chính kế toán – Hành chính tổng hợp Phòng kinh doanh Phòng tư vấn thiết kế Phòng lắp ráp và bảo hành Chức năng các phòng ban. Phòng tài chính kế toán – Hành chính tổng hợp. Ban tài chính kế toán Chức năng: Ban tài chính kế toán: là một cơ cấu của bộ máy quản lý của công ty, có chức năng chủ yếu tham mưu giúp lãnh đạo công ty thực hiện toàn bộ công tác tài chính, kế toán, thống kê, hạch toán trong công ty theo đúng chế độ hiện hành. Kiểm tra tính pháp lý của các hợp đồng kinh tế, phối hợp với phòng kinh doanh và các đơn vị phụ thuộc, thanh quyết toán các hợp động kinh tế, tuân thủ theo quy chế tài chính của tổng công ty và các chế độ tài chính nhà nước ban hành. Nhiệm vụ và quyền hạn Xây dựng kế hoạch dài hạn, hàng năm, ngắn hạn và thực hiện kế hoạch tài chính gắn với kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Lập phương án, kế hoạch, huy động vốn, quản lý, theo dõi việc sử dụng nguồn vốn có hiệu quả. Lập kế hoạch tiền mặt giao dịch với ngân hàng để phục vụ kịp thời yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện quản lý sử dụng các quỹ của công ty. Lập báo cáo thu chi tài chính và thực hiện chế độ tài chính của tổng công ty và nhà nước ban hành một cách đầy đủ, trung thực chính xác và đúng luật. Thực hiện và chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty và pháp luật về việc kiểm tra thủ tục, nguyên tắc lưu trữ chứng từ thu chi tiền mặt chuyển khoản thu chi tài chính, hạch toán và phân tích hoạt động kinh tế theo các quy định hiện hành giúp cho việc sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Giúp giám đốc công ty trong việc quản lý thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, hạn chế tối đa các khoản chi tiêu không cần thiết, không hiệu quả trong công ty. Ghi chép chính xác và trung thực số liệu phản ánh tình hình luân chuyển và sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn, quá trình và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình sử dụng kinh phí của công ty. Kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch thu chi tài chính, thực hiện nghiêm chỉnh thu nộp, thanh toán, kiểm tra việc giữ gìn và sử dụng các loại tài sản vật tư, tiền vốn kinh phí theo nguyên tắc quản lý tài chính của nhà nước. Tổ chức cung ứng vốn thỏa mãn nhu cầu kinh doanh trên cơ sở khả năng hoàn vốn, lợi nhuận và sự tín nhiệm. Soạn thảo và đề xuất các định mức chi phí chung, định mức khoán quản, lương, phụ cấp, chi phí quản lý, thưởng phạt…theo phương án kinh doanh. Tham gia lập các phương án kinh doanh, tham gia thành viên hội đồng duyệt các phương án kinh doanh của công ty. Kế toán trưởng phải thực hiện đầy đủ quyền hạn và trách nhiệm của mình theo điều lệ kế toán trưởng trong xí nghiệp quốc doanh. Tùy theo yêu cầu và nhiệm vụ được giao trong từng thời gian, giám đốc sẽ quy định cụ thể về tổ chức và biên chế của bộ phận. Các cán bộ phải có trình độ chuyên môn phù hợp với nhiệm vụ được giao, chủ động triển khai công việc có hiệu quả. Ban Hành chính tổng hợp Chức năng. Tổng hợp các hợp đồng giao dịch trong kỳ, thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra để trình ban lãnh đạo xem xét và xử lý Nhiệm vụ Bộ phận kế hoạch Xây dựng kế hoạch sản xuất, kinh doanh tháng, quí, năm của công ty. Xây dựng hệ thống các chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật của công ty. Xây dựng kế hoạch cung ứng vật tư, kế hoạch luân chuyển hàng hóa. Xây dựng tổng hợp các hợp đồng kinh tế của các bộ phận nghiệp vụ và các đơn vị trực thuộc. Xây dựng các quy định kiểm tra xuất nhập vật tư, hàng hóa. Tổng hợp và phân tích tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất- thương mại theo định kỳ tháng, quí, năm. Lưu trữ tài liệu: Hợp đồng, chứng từ, sổ sách, tài liệu kinh tế kỹ thuật. Thu thập thông tin kinh tế thị trường, giá cả trong nước và quốc tế phục vụ cho kinh doanh của công ty. Bộ phận tổ chức hành chính- lao động tiền lương Xếp đặt nơi làm việc, quản lý mặt bằng văn phòng. Lập qui trình công tác khối phòng ban nghiệp vụ. Xếp lịch làm việc, lập bảng phân công phối hợp công tác của cán bộ đầu ngành. Kiểm tra đôn đốc thực hiện nội dung các công việc trong tuần, tháng, quí. Quản lý nhân sự ( đề xuất, sắp xếp và điều chuyển, lưu trữ hồ sơ cán bộ) Tổ chức tổng hợp việc xếp nâng lương, nâng bậc hàng năm. Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên hàng năm và dài hạn theo qui định của tổng công ty. Thực hiện các chế độ chính sách theo qui định hiện hành của nhà nước và công ty. Theo dõi công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật trong công ty. Quản lý và báo cáo các chế độ cho người lao động ( BHXH, BHYT…) Quản lý công việc văn phòng: Tiếp nhận, phân loại, xử lý các văn bản trình lãnh đạo giải quyết. Xây dựng các nguồn tư liệu, tổ chức thu thập, cập nhật và phân loại tài liệu Lên phương án mua sắm trang thiết bị văn phòng trình giám đốc công ty phê duyệt. Quản lý phương tiện, thiết bị và dụng cụ hành chính. Tổ chức quản lý đảm bảo vệ sinh môi trường, y tế, dịch vụ khác. Phòng cháy chữa cháy, an toàn lao động. Bộ phận Tổng hợp Tổng hợp kế hoạch kinh doanh, tình hình hoạt động chung của từng bộ phận, việc thực hiện các hợp đồng kinh tế đã ký kết Tổng hợp định kỳ các phần việc của từng cá nhân theo qui định của công ty. Tổng hợp và thống kê diễn biến của thị trường liên quan đến hoạt động của công ty Trung tâm xây dựng và điều hành kế hoách sản xuất, kinh doanh của công ty. Bàn bạc thỏa thuận với phòng kinh doanh, các đơn vị trực thuộc về các điều khoản và tỷ lệ giao khoán theo từng hợp đồng, mặt hàng cụ thể để trình giám đốc công ty xem xét và ra quyết định. Kiểm tra đôn đốc tiến độ thực hiện các hợp đồng kinh tế của các phòng kinh doanh, đơn vị trực thuộc. Phòng kinh doanh. Chức năng. Phòng kinh doanh máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế và dịch vụ là một bộ phận trong cơ cấu bộ máy quản lý của công ty có chức năng chủ yếu: Tham mưu cho lãnh đạo công ty trong công tác kế hoạch và tổ chức thực hiện kinh doanh các loại vật tư, máy móc thiết bị, phụ tùng thay thế và dịch vụ xuất nhập khẩu phục vụ nhu cầu thị trường. Đảm bảo quá trình kinh doanh có hiệu quả, bảo toàn vốn, tiết kiệm chi phí, đem lại lợi ích kinh tế, chính trị cho công ty. Đảm bảo an toàn quá trình xuất, nhập hàng hóa Nhiệm vụ Phòng kinh doanh có nhiệm vụ và quyền hạn chủ yếu sau: Tuyển dụng. đào tạo và quản lý trực tiếp đội ngũ công tác viên bán hàng, điều phối hàng hóa cho công tác viên, đánh giá năng lực của công tác viên bán hàng Lập và triển khai thực hiện kế hoach cung ứng, tiêu thụ, xuất nhập khẩu các loại máy móc thiết bị, phụ tùng thay thế đáp ứng yêu cầu của thị trường. Nghiên cứu thị trường, tích cực tìm kiếm khách hàng hoàn thành công tác quảng cáo, tiếp thị, tổng hợp thông tin thương mại, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, tìm kiếm và chiếm lĩnh các thị trường mới, đảm bảo tăng được sức cạnh tranh và uy tín của công ty. Đàm phán, tìm kiếm các hợp đồng và thực hiện các hợp đồng sau khi được giám đốc kí. Xây dựng các phương án kinh tế của các hợp đồng cụ thể. Chuyên nghiệp hóa nghiệp vụ thương mại thông qua hoạt động tiếp thị: xây dựng hệ thống thông tin và nghiêp cứu maketing. Phân tích và lựa chọn thị trường mục tiêu. Chiến lược chiếm lĩnh thị trường. Chiến lược phân đoạn và khu vực. Chính sách sản phẩm. chính sách giá. Chính sách phân phối, Chính sách phân phối. Chính sach giao tiếp, khuyếch trương. đánh giá và kiểm tra các hoạt động tiếp thị. Lập kế hoạch mua bán hàng hóa ( theo tuần, tháng, quí, năm) Lập kế hoạch lưu chuyển hàng hóa, đặc biệt ngành hàng hóa có khối lượng giá trị và tốc độ luân chuyển lớn. Tổ chức mua và bán: Vận dụng nhiều hình thức hợp tác và cơ chế để tăng nhanh số lượng, chủng loại, chất lượng hàng hóa. Chặt chẽ về mặt nghiệp vụ, đảm bảo đúng luật, đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, nâng cao uy tín của công ty. Phải đảm bảo thu hồi vốn bán hàng theo tiến độ và cam kết . Mở rộng đại lí, tăng cường liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước, đặt biệt làm đại lí phân phối hàng cho các công ty. Phòng tư vấn thiết kế. Chức năng Tổ chức khai thác va thực hiện các hợp đồng điều tra, quy hoạch và khảo sát, tư vấn xây dựng, tư vấn thiết kế thuộc các lĩnh vực doanh dân, công ty kinh doanh Nhiệm vụ Lập dự án điều tra, quy hoạch, khảo sát nhu cầu thị trường. Lập dự án đầu tư ( tiền khả thi, khả thi). Thiết kế, lập dự toán và tổng dự toán. Giám sát thi công và lắp đặt thiết bị. Thẩm định dự án đầu tư xây dựng, thẩm định thiết kế, dự toán. Các dịch vụ khác: xin giấy phép, đầu tư, phong cháy chữa cháy, môi trường, xây dựng… Phối hợp về chuyên môn, với phòng kế hoạch đầu tư của tổng công ty thẩm định các dự án đầu tư xây dựng trong công ty. Phòng lắp ráp và bảo hành. Chức năng Tổ chức thi công lắp đặt các công trình hợp đồng đã được ký kết. Thực hiện bảo hành, bảo trì và các hoạt động sau bán hàng. Nhiệm vụ Đảm bảo các công trình thi công chất lượng tốt, đúng tiến độ và có hiệu quả kinh tế. Bảo quản và sử dụng có hiệu quả các thiết bị thi công. Thực hiện các dự án đầu tư xây dựng cơ bản của công ty. Giám sát nghiệm thu và thanh quyết toán các dự án đầu tư. Thực hiện đúng các qui định về nghiệm thu, thanh quyết toán công trình nhanh chính xác. TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH. Tình hình sản xuất. Hiện tại công ty TNHH TMDV công nghệ Vũ Tiến là công ty hoạt động trên phương thức dịch vụ, không có quá trình sản xuất. Hình thức kinh doanh của công ty là nhập khẩu thiết bị máy móc và tìm kiếm thị trường tiêu thụ. Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm tìm kiếm nhà cung cấp. Thông qua đội ngũ bán hàng sẽ tìm kiếm khách hàng và ký hợp đồng bán sản phẩm. Doanh thu chủ yếu của công ty dựa trên hoạt động bán hàng mang lại. Kết quả kinh doanh. Công ty TNHH TMDV công nghệ Vũ Tiến là một công ty có quy mô nhỏ. Doanh thu hàng năm trung bình từ năm 2008 đến 2010 đạt khoản 13 tỷ đồng mỗi năm, và có xu hướng tăng đều qua các năm. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Bảng 1: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2008 - 2010 Ðơn vị tính: triệu đồng STT Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 1 Doanh thu 10757 14267 15629 2 Giá vốn hàng bán 4267.9 7832 9241.1 3 Lợi nhuận gộp 6489.5 6435 6387.8 4 Chi phí bán hàng 1138 1191.2 1394.1 5 Chi phí QLDN 1307.1 1387.5 1421.7 6 LN trước thuế 4044.4 3856.3 3572 7 Thuế TNDN 1011.1 964.08 893 8 Lợi nhuận sau thuế 3033.3 2892.2 2679 (Nguồn: Phòng TCKT- HCTH) Ðánh giá một số chỉ tiêu kết quả hoạt động kinh doanh. Bảng 2: Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ 2008 - 2010 Năm Doanh thu (Triệu đồng) Nộp ngân sách (Triệu đồng) Lợi nhuận (Triệu đồng) Thu nhập bình quân (Triệu đồng) 2008 10757 1011.1 3033.3 3,450 2009 14267 964.08 2892.2 3,750 2010 15629 893 2679 4,050 (Nguồn: Phòng TCKT- HCTH) Từ 2 bảng trên ta thấy tình hình sản xuất kinh doanh của công ty tương đối ổn định doanh thu tăng đều đặn qua các năm, thu nhập bình quân 1 lao động cũng tăng đều đặn qua các năm. Đánh giá kết quả về Doanh thu. Doanh thu năm 2009/2008: Tổng doanh thu năm 2009 tăng so với 2008 là 32,62% tương ứng với số tiền là: 3509,6 triệu đồng. Doanh thu năm 2010/2009: Tổng doanh thu năm 2010 tăng so với 2009 là 9.54% tương ứng với số tiền là: 1361,9 triệu đồng. Xét chung thì trong 2 năm qua tốc độ tăng trưởng về doanh thu của công ty bình quân là 20 % và có xu hướng giảm qua các năm. Đánh giá kết quả về Lợi nhuận. Trong 2 năm gần đây lại có xu hướng giảm. Cụ thể Lợi nhuận sau thuế năm 2009 chỉ bằng 95,34 % so với Lợi nhuận sau thuế của năm 2008 Lợi nhuận sau thuế năm 2010 chỉ bằng 92.62 % so với năm 2003 và bằng 88.31 % so với năm 2008. Ta có thể tính được chỉ tiêu doanh lợi tiêu thụ sản phẩm như sau: Năm 2008 = 3033,3 / 10757 x 100% = 28,20 % Năm 2009 =2892,2 / 14267 x 100% = 20,27 % Năm 2010 =2679 / 15629 x 100% = 17,14 %. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến Lợi nhuận sau thuế có xu hướng giảm. Nhưng chủ yếu là do các nguyên nhân sau: + Do trên thị trường ngày càng có nhiều đối thủ xuất hiện, giá cả các thiết bị báo động có xu hưóng giảm do quá trình hội nhập. + Mặt khác chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty trong 2 năm qua đã tăng đáng kể vì công ty đã đầu tư kinh phí để phát triển và mở rộng thị trường ra các tỉnh, công ty đã tăng thu nhập bình quân cho người lao động từ 3,45Tr.đ/người/tháng năm 2008 lên 3,75Tr.đ/người/tháng năm 2009 và từ 3,75Tr.đ/người/tháng năm 2009 lên 4,05Tr.đ/người/tháng năm 2010. Đánh giá kết quả về Năng suất lao động. Bảng 3: Tổng hợp Năng suất lao động bình quân. Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 - Doanh thu (Triệu đồng) 10757 14267 15629 - Lợi nhuận (Triệu đồng) 3033.3 2892.2 2679 - Số lao động (Người) 42 47 50 NSLD bình quân ( Triệu/ tháng) + Theo Doanh thu + Theo Lợi nhuận 21,3 6,01 25,29 5,12 26,05 4,66 ( Nguồn: Trích báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2008-2010 Công ty) Nhìn chung năng suất lao động bình quân 1 người theo doanh thu của công ty tăng đều qua các năm điều này chứng tỏ công ty đã sử dụng và khuyến khích tốt lực lượng lao động vào quá trình sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên năng suất theo lợi nhuận có xu thế giảm. Tuy rằng doanh thu hàng năm vẫn tăng trưởng tuy nhiên tỷ suất lợi nhuận/doanh thu có xu hướng giảm nguyên nhân là do chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp có tốc độ tăng nhanh hơn so với tốc độ tăng của doanh thu. Doanh nghiệp cần tìm biện pháp tốt để hạn chế tốc độ tăng của các khoản chi phí này. Tức là cần nâng cao công tác quản trị chi phí kinh doanh và nâng cao hiệu quả của kênh phân phối Ðánh giá hiệu quả sử dụng vốn. Bảng 4: Bảng đánh giá hiệu quả sử dụng vốn (Đơn vị tính:Triệu đồng) Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 2009 / 2008 2010/2009 Chênh lệch Tốc độ (%) Chênh lệch Tốc độ (%) 1. D. thu 10757 14267 15628.9 3510 100.33 1,361.9 100.10 2. LN 3033.3 2892.2 2679 -141.1 0.95 -213.2 0.93 3.Tổng vốn 7318 8241 8927 923 112.61 686.0 108.32 4. Hiệu suất (1:3) 1.47 1.73 1.75 0.2613 117.78 0.0195 101.13 5. T.suất LN/DT (=2:1) 0.28 0.20 0.17 0.0793 71.89 -0.0313 84.56 6. TSLN/TV (2:3) 0.41 0.35 0.30 -0.0635 84.67 -0.0509 85.51 (Nguồn: Phòng TCKT- HCTH) Ðánh giá: Hiệu suất sử dụng vốn cho biết 1 đồng vốn tham gia vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu , bao nhiêu đồng lợi nhuận. Năm 2008: Cứ 1 đồng vốn tham gia vào sản xuất kinh doanh tạo ra được 1,47 đồng doanh thu và 0,41 đồng lợi nhuận Năm 2009: Cứ 1 đồng vốn tham gia vào sản xuất kinh doanh tạo ra được 1,73 đồng doanh thu (tăng 0,34 % so với năm 2008) và 0,35 đồng lợi nhuận (giảm 0,06 % so với năm 2008) Năm 2010: Cứ 1đồng vốn tham gia vào sản xuất kinh doanh tạo ra được 1,75 đồng doanh thu ( tăng 0,02 % so với năm 2009) và tạo ra được 0,30 đồng lợi nhuận ( giảm 0,05 % so với năm 2009) . Từ kết quả này cho thấy hiệu suất sử dụng vốn của công ty có tăng nhưng hiệu quả tăng không cao . Tuy rằng doanh thu hàng năm vẫn tăng trưởng tuy nhiên tỷ suất lợi nhuận/doanh thu có xu hướng giảm nguyên nhân là do chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp có tốc độ tăng nhanh hơn so với tốc độ tăng của doanh thu. Doanh nghiệp cần tìm biện pháp tốt để hạn chế tốc độ tăng của các khoản chi phí này. Tức là cần nâng cao công tác quản trị chi phí kinh doanh. Ðánh giá tình hình tài chính. Bảng 5: Tổng hợp tình hình tài chính của công ty từ 2008 - 2010 Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 1. K/năng thanh toán hiện hành (TSLÐ/nợ NH) 1,73 2,06 2,8 2. K/năng thanh toán nhanh (TS quay vòng nhanh/nợ NH) 1,44 1,48 2,35 3. Hệ số nợ (nợ/Tổng TS) 0,1 0,085 0,062 (Nguồn: Phòng TCKT- HCTH) Theo bảng tổng hợp trên ta thấy: Hệ số nợ của công ty giảm dần điều này bảo đảm hơn cho quá trình hoạt động kinh doanh của công ty vì công ty không rơi vào tình trạng mất khả năng thanh toán. Khả năng thanh toán hiện hành và khả năng thanh toán nhanh đều tăng trong các năm điều này cho thấy khả năng thanh thanh toán các khoản nợ ngắn hạn của công ty là rất khả năng. Tóm lại tình hình tài chính của công ty là tương đối ổn định. 2.3 TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY TNHH TM-DV CÔNG NGHỆ VŨ TIẾN. 2.3.1 Những yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh. Yếu tố sản phẩm. Hiện nay các sản phẩm của công ty cung cấp là các thiết bị báo động Các mặt hàng này chủ yếu nhập khẩu từ những công ty uy tín trên thị trường. Các sản phầm này chủ yếu phục vụ cho các công ty, tổ chức như cao ốc văn phòng, khu chung cư, nhà ga, siêu thị và hộ gia đình... Do vậy đối với loại sản phẩm này thường sử dụng các loại kênh ngắn (kênh trực tiếp hoặc thông qua đại lý và nhân viên bán hàng trực tiếp hoặc bán hàng Online thông qua kênh Hotline bán hàng ). Yếu tố môi trường. Yếu tố môi trường ở đây bao gồm cả môi trường kinh doanh chung và sự cạnh tranh của môi trường nghành. Trên phương diện lý thuyết khi nền kinh tế suy thoái sức mua giảm sút do vậy các nhà sản xuất thường sử dụng các loại kênh ngắn và những dịch vụ không cần thiết làm tăng giá bán. Yếu tố thị trường và cạnh tranh cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến việc lựa chọn kênh phân phối. Thông thường, một công ty khi lựa chọn kênh phân phối phải đảm bảo kênh của mình sẽ hoạt động hiệu quả hơn của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên đối với thiết bị báo động tại thị trường TP HCM , hiện tại đang có rất 50 công ty lớn nhỏ đang cung cấp sản phẩm này như công ty dịch vụ bảo bệ An Ninh 24h 68/749 Lê Đức Thọ, P.6, Q.Gò Vấp, Tp.HCM, Công ty TNHH công nghệ điện tử Thanh Sơn, 50 Ngô Quyền, P.5, Q.10, TP HCM... Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là rất mạnh mẽ. Do vậy yếu tố này ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn kênh phân phối của công ty. 2.3.2 Tình hình mạng lưới kênh phân phối tại công ty TNHH TM-DV công nghệ Vũ Tiến Mạng lưới kênh phân phối của công ty. Hiện tại kênh phân phối của công ty hoạt động rất đơn giản gồm 3 kênh cơ bản. Với cửa hàng trưng bày sản phẩm tại: 62 Hà Huy Giáp – Phường Thạnh Xuân – Q12 – TP HCM công ty thực hiện bán trực tiếp cho các nhà bán buôn (Kênh 1) và cho khách hành (Kênh 2). Cửa hàng hiện tại chủ yếu với mục đích trưng bày sản phẩm là chính. Doanh số bán hàng chỉ chiếm khoản 20% lượng hàng bán ra toàn công ty. Bên cạnh đó công ty đang thực hiện theo phương thức bán hàng trực tiếp (Kênh 30). Công ty đang sử dụng đội bán hàng trực tiếp với khoản 20 nhân viên là cộng tác viên bán hàng tại TP.HCM. Đội bán hàng này sẽ tiếp xúc với khách hàng và thực hiện bán hàng. Hình 6: Mô hình kênh bán hàng hiện tại của công ty Cộng tác viên được đào tạo cơ bản về đặc tính, cách thức sử dụng của sản phẩm. Cùng với sản phẩm mẫu, Catalogue.. sẽ tiếp xúc trực tiếp khách hàng là các hộ gia đình, công ty, bãi giữ xe, siêu thị, các cao ốc văn phòng sẽ trình diễn, giới thiệu sản phẩm sau đó xúc tiến việc bán hàng. Lựa chọn thành viên kênh. Quá trình bán hàng của công ty đang thực hiện thông qua kênh ngắn . Các thành viên kênh chỉ bao gồm cửa hàng trưng bày, nhà bán buôn, và cộng tác viên bán hàng. Các hình thức bán hàng từ công ty đến nhà bán buôn và bán hàng thông qua cửa hàng trực tiếp thực hiện theo phương pháp bán đứt nên không có quá trình tuyển chọn đối với hai đối tượng này. Quá trình lựa chọn thành viên cho kênh hiện chỉ thực hiện đối với kênh bán hàng trực tiếp, thông qua đội ngũ công tác viên bán hàng trực tiếp. Việc lựa chọn thành viên cho kênh chỉ thực hiện là: Hình 7: Mô hình tuyển chọn Cộng tác viên Cộng tác viên sau khi được tuyển dụng vào làm việc được ký hợp đồng thuê khoán theo công việc; có trách nhiệm thực hiện đầy đủ các điều khoản trong hợp đồng qui định giữa hai bên. Được đánh giá thông qua quá trình làm việc phải thế chấp bằng tiền mặt là 2.000.000đ. Chính sách dành cho Cộng tác viên bán hàng được quy định như sau: Bảng 6 : Các khoản cộng tác viên được hưởng STT Khoản được hưởng Số tiền 1 Lương cứng 1.300.000 đ/ Tháng 2 Hoa hồng theo sản phẩm bán được 10% ( giá trị đơn hàng) 3 Nếu đơn hàng trên 10.000.000 11% ( giá trị đơn hàng) 4 Phụ cấp tiền xăng, điện thoại 200.000 đ/ Tháng 5 Hỗ trợ thâm niên 500.000 đ/ Năm Ngoài ra Công tác viêncòn được hỗ trợ trang thiết bị phục vụ công tác bán hàng như sau : Bảng 7 :Danh mục công cụ phục vụ công tác bán hàng - chăm sóc khách hàng STT Công cụ làm việc Số lượng Thời gian cấp 1 Máy tính tay, cặp đựng tài liệu 1 Một lần 2 Bút, sổ 1 4 lần/1 năm 3 Thẻ đeo nhân viên (trả lại khi nghỉ việc) 1 Một lần 4 Card Visit, Sticker in các thông tin (số điện thoại của Cộng tác viên; số điện Cửa hàng trưởng; GĐ công ty) Theo số lượng quy định 5 Bộ dụng cụ lắp đặt các thiết bị ( kéo, kềm, tuốc no vít 2 cạch, 4 cạnh, đồng hồ đo điện…0 1 ( bộ) Một lần 6 Biển hiệu “Điểm bán hàng thiết bị báo động” loại không có đèn khổ 50 x 30 cm ( theo maket công ty và trả lại khi nghỉ việc) 1 Một lần Hoạt động của mạng lưới phân phối. Kênh bán hàng trực tiếp từ công ty đến khách hàng qua cửa hàng và trực tiếp bán cho nhà bán buôn. Hoạt động này thực hiện bằng hình thức bán đứt, và bán có chiết khấu cho các nhà bán buôn thông qua kênh này doanh số bán hàng còn ít, đạt khoản 20% doanh số toàn công ty. Đội ngũ cộng tác viên bán hàng dưới sự quản lý trực tiếp là phòng Kinh doanh. Sau khi tiếp xúc trực tiếp khách hàng là các hộ gia đình, công ty, bãi giữ xe, siêu thị, các cao ốc văn phòng sẽ trình diễn, giới thiệu sản phẩm sau đó xúc tiến việc bán hàng thành công . Công tác viên sẽ giao hàng ngay cho khách hàng đối với những sản phẩm đơn giản không không cần cài đặt như các thiết bị ghi hình ngụy trang. Đối với các hợp đồng lớn công tác viên ký hợp đồng chuyển về phòng Kinh doanh, Khi đó phó giám đốc kinh doanh hoặc giám đốc sẽ tiếp xúc đàm phán ký kết hợp đồng. Sau đó phòng Tư vấn Thiết kế và phòng Lắp ráp Bảo hành sẽ thi công và nghiệm thu cho khách hàng. 2.4 ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM KÊNH PHÂN PHỐI. Trải qua 5 năm phát triển, công ty TNHH TM-DV Vũ Tiến đã đạt được những thành công đáng kể. Mạng lưới kênh phân phối sản phẩm của công ty được tổ chức khá tốt, nó không chỉ hoàn thành tốt nhiệm vụ đặt ra mà còn giải quyết tốt những vấn đề phát sinh (đó là việc sản lượng thực tế cao hơn mức dự kiến). Tuy nhiên bên cạnh những thành công đạt được hệ thống kênh của công ty không phải là không còn những tồn tại. Sau đây là một số ưu điểm và một số nhược điểm còn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của công ty. 2.4.1 Ưu điểm. Với việc thiết lập hệ bán hàng trực tiếp công ty đã có thể tiếp xúc được khách hàng theo từng khu vực, thông qua đội ngũ bán hàng trực tiếp kèm theo các điều khoản trong hợp đầu công ty có thể kích thích sự năng động của cộng tác viên tập trung bán hàng. Thu nhập bình quân của cộng tác viên hàng tháng đạt 3 đến 5 triệu đồng. Từ đó công ty chỉ tập trung vào tìm kiếm đối tác cung cấp sản phẩm cho công ty sau đó phân phối ra thị trường. Việc công ty sử dụng đòn bẩy khuyến khích lợi ích vật chất và cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cần thiết đã giúp công ty thu hút được một đội ngũ các nhân viên nhiệt tình trong việc tiêu thụ sản phẩm. 2.4.2 Nhược điểm. Việc thiết kế kênh chưa thực sự hợp lý. Hiện tại công ty đang thực hiện kênh bán hàng đơn giản; công ty đang hoạt động với 1 cửa hàng trưng bày và bán sản phẩm tại Tp. HCM. Việc chưa có nhiều hoạt động quảng bá thương hiệu của công ty, điều này làm hạn chế quá trình tiếp xúc của khách hàng đối với công ty. Việc công ty duy trì kênh thông qua đội ngũ công tác viên chưa có sự quản lý chặt, chưa có đội trưởng để phân chia khu vực cho từng công tác viên. Điều này làm xuất hiện sự chồng chéo trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, như việc các công tác viên tranh giành, lôi kéo khách hàng. Mức giá mà cộng tác viên cùng công ty báo giá với khách hàng chênh lệch ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Lương của cộng tác viên được tính dựa vào phần lớn là sản phẩm mà nhân viên bán được trong tháng nên xuất hiện tình trạng nhiều cộng tác viên tập trung vào một khu vực nhất định, bên cạnh đó một số khác không tích cực bán hàng cho công ty mà còn bán thêm một số sản phẩm của công ty khác nhưng vẫn được hưởng lương cứng và các khoản phụ cấp hàng tháng của công ty. Công ty chỉ dựa vào một kênh bán hàng duy nhất là cộng tác viên nên đòi hỏi công ty phải tốn thêm chi phí đầu tư kho bảo quản hàng hóa và do sự biến động nhân sự bán hàng cao dẫn đến doanh thu bán ra giữa các tháng không đồng đều ảnh hưởng đến việc hoạch định trong các quyết định nhập hàng. Đôi khi không đảm bảo nguồn cung cho thị trường. Công ty trực tiếp bán hàng cho các nhà bán buôn với chiết khấu cao, điều này làm nãy sinh thêm xung đột trong kênh giữa nhà bán buôn và công tác viên về cạnh tranh khách hàng và cạnh tranh về giá. Chưa xem xét đầy đủ các tiêu chuẩn của cộng tác viên. Trong việc tuyển chọn cộng tác viên dù đã áp dụng biện pháp phải thế chấp bằng tiền mặt là 2.000.000đ. Tuy nhiên trong quá trình giao hàng cho công tác viên vẫn xãy ra tình trạng mất hàng do không kiểm soát được quá trình từ khi xuất kho đến khi giao cho khách hàng. Vì số tiền thế chân của công tác viên có thể tương đương hoặc thấp hơn giá trị hàng hóa giao cho công tác viên. Bảng 8: Giá trị hàng hóa thất thoát cho kênh cộng tác viên. Đơn vị: Đồng. Năm 2008 2009 2010 Hàng hoá thất thoát 32.050.000 38.541.000 47.287.000 (Nguồn báo cáo tài chính năm 2010) Qua bảng trên có thể thấy rằng số tiền thất thoát do mất hàng hóa qua kênh cộng tác viên đang có xu hướng tăng năm 2009 tăng 20 % so với năm 2008. Năm 2010 tăng 24 % so với năm 2009 và tăng 49 % so với năm 2008. Như vậy mặc dù thiết kế kênh phân phối chỉ dùng đội ngũ công tác viên làm giảm chi phí trong trả lương tuy nhiên do không tổ chức kiểm tra giám sát chặt chẽ nên có thể thấy được sự mất kiểm sóat đối với đội ngũ công tác viên bán hàng này. Cách tổ chức bán hàng trong kênh còn yếu và mỏng. Trong vấn đề quản lý kênh, công ty chỉ mới kiểm soát được công tác viên thông qua doanh số bán hàng theo tháng từ báo cáo từ phòng Kinh doanh. Khách hàng chỉ biết đến công ty thông qua việc được cộng tác viên tiếp xúc giới thiệu sản phẩm. Công ty chưa xây dựng Website chính của công ty để quảng bá sản phẩm của mình. Chưa có nhiều địa điểm trưng bày sản phẩm của công ty để khách hàng tham khảo. Bên cạnh đó công tác Chăm sóc sau bán hàng của công ty chưa thực sự thuận tiện cho khách hàng. Khách hàng chỉ biết được đầu mối liên hệ với công ty thông qua đội ngũ công tác viên. Trong khi đó quá trình biến động nhân sự trong công ty diễn ra cao. Cộng tác viên nghỉ việc nhiều nhưng công ty chưa truyền thông đầu mối liên hệ trực tiếp với công ty. Chưa thiết lập đường dây nóng để khách hàng liên hệ cũng như phản ánh dịch vụ. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN MẠNG LƯỚI TẠI CÔNG TY TNHH TM DV CÔNG NGHỆ VŨ TIẾN. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI Như đã biết, đặc điểm của sản phẩm sẽ quy định cấp độ kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Quá trình hoạt động của công ty có nét đặc thù là công ty không sản xuất mà chủ yếu nhập hàng và cung cấp ra thị trường. Đối với sản phẩm mà công ty đang bán trên thị trường nhìn chung không có sự khác biệt nhiều lắm so với sản phẩm của các công ty đối thủ. Sản phẩm của công ty chủ yếu phục vụ cho các công ty, văn phòng, khách hàng công nghiệp cho nên kênh phân phối dành cho loại sản phẩm này là kênh ngắn và phải đáp ứng sự tiện lợi nhất cho khách hàng. Cho nên trong trường hợp này công ty có thể xem xét các kiến nghị sau. Thiết kế kênh phân phối phải xuất phát từ thị trường và khả năng của công ty Hiện tại trên thị trường đang có rất nhiều công ty đang cung cấp sản phẩm báo động công nghiệp. Công ty sẽ phải cạnh tranh gay gắt trên thị trường để tìm kiếm khách hàng. Bên cạch đó công ty phải thực hiện tốt công tác Chăm sóc khách hàng sau bán. Điều này sẽ làm tăng uy tín của công ty đồng thời giúp công ty có thêm nhiều hợp đồng mới. Việc thiết kênh phải dựa trên khả năng tài chính của công ty vì đây là điều kiện quan trọng có ảnh hưởng quyết định đến việc duy trì một kênh phân phối nào đó. Do đó công ty nên thực hiện kênh ngắn thiết lập thêm các đại lý, các của hàng trưng bày sản phẩm bảo đảm sự tiện lợi nhất cho khách hàng. Căn cứ vào phân tích những mặt còn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối, công ty nên xem xét kiến nghị xây dựng kênh phân phối như sau: Hình 8: Mô hình kênh phân phối công ty TNHH TMDV Công Nghệ Vũ Tiến Thiết lập thêm kênh bán hàng thông qua hệ thống đại lý ủy quyền. Việc thành lập các đại lý một mặc giúp công ty mở rộng hệ thống kênh phân phối. công ty sẽ tập trung vào công tác tìm chọn đối tác nhập hàng và công ty có thể quản lý kênh này tốt hơn thông qua các báo cáo kiểm kê hàng tồn kho hàng tháng, công ty có điều kiện để đánh giá hoạt động của các trung gian để từ đó đưa ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời. Ngoài ra việc mở thêm các Đại lý công ty có thể tiết kiệm một khoản chi phí cho việc xậy dựng kho bãi chứa và bảo quản hàng hóa. Công ty có thể ký gửi hàng hóa theo kì hạn tại các Đại lý này. Công ty thực hiện tuyển chọn thêm các Đại lý ủy quyền tại khu vực Tp.HCM điều kiện tuyển chọn công ty cần xem xét các yếu tố sau: Các Đại lý này không cần có tư cách pháp nhân. Được thiết kế về hình ảnh và tiêu chuẩn thống nhất. Yêu cầu Đại lý phải đặt ở khu đông dân cư. Các Đại lý này công ty sẽ khảo sát trực tiếp và ký hợp đồng làm đại lý chính thức. Công ty sẽ hỗ trợ các khoản mục cho Đại lý. Khi được chọn công ty sẽ đặt cọc một khoản tiền từ 70 triệu đến 100 triệu đồng (Số tiền này để tránh rủi ro về hàng ký gửi của công ty tại các Đại lý). Các Đại lý phải được quy hoạch theo khu vực tránh tình trạng chồng chéo địa bàn và tranh dành khách hàng từ kênh Đại lý. Công ty có thể xem xét các yếu tố sau khi thực hiện tuyển chọn Đại lý: Quy định về vị trí và thời gian mở cửa. Nằm trên mặt đường chính, có mật độ người qua lại đông. Sở hửu mặt bằng (Hợp đồng thuê mặt bằng còn tối thiểu 2 năm) Chiều rộng mặt tiền ≥ 4 m; Tổng diện tích cho trưng bày sản phẩm ≥ 35m2. Thời gian mở cửa tối thiểu” 8h00 đến 18h00: Từ thứ 2 đến thứ 7. Quy định về độc quyền. Vũ Tiến độc quyền về hình ảnh bên trong và bên ngoài cửa hàng. Vũ Tiến độc quyền về bán hàng/ cung cấp dịch vụ (Đại lý chỉ bán các sản phẩm do Vũ Tiến cung cấp) Đối với các hạng mục tủ quầy, bàn ghế đồng nhất theo thiết kế (Đại lý ủy quyền tiển khai theo 2 phương án). PA1: Đại lý tự mua sắm theo đúng thiết kế của Vũ Tiến (Số lượng và mẫu mã ). PA2: Vũ Tiến trang bị cho đại lý. Ngoài việc hỗ trợ Đại lý trả chậm 50% (Trừ dần vào tiền hỗ trợ hàng tháng). Vũ Tiến sẽ hỗ trợ thêm chi phí vận chuyển, lắp ráp tại chỗ. Duy trì hình ảnh. Đảm bảo thời gian hoạt động hàng ngày theo quy định. Phải bật đèn bảng hiệu trong khoảng từ 18h30 đến 21h00. Hình ảnh và vệ sinh tại cửa hàng. + Trang thiết bị, vật dụng tại Đại lý theo đúng thiết kế công ty. + Thực hiện trưng bày sản phẩm, treo băng rôn… theo đúng quy định và hướng dẫn của công ty. + Đại lý phải luôn sạch sẽ, ngăn nắp; Cửa kính luôn được lau chùi, ấn phẩm, hàng hóa, dụng cụ, tài liệu để đúng nơi quy định, ngay ngắn, gọn gàng, không dể cản trở công việc, mất thời gian của Khách hàng khi lựa chọn, tìm kiếm sản phẩm Kinh phí hỗ trợ hàng tháng. Hàng tháng công ty sẽ hỗ trợ Đại lý các khaỏn mục bao gồm Chi phí thuê mặt bằng, chi phí duy trì hình ảnh và chi phí khấu hao ttrang thiết bị đầu tư ban đầu bao gồm: Bảng 9 : Các khoản mục hỗ trợ cho Đại lý ủy quyền. STT Khoản mục Số tiền hỗ trợ 1 Mặt bằng 4.000.000 đ/ tháng 2 Chi phí duy trì hình ảnh 2.000.000 đ/ tháng 3 Chi phí khấu hao ttrang thiết bị 1.000.000 đ/ tháng Thông qua việc thiết lập thêm kênh này Khách hàng và nhà bán buôn sẽ liên hệ trực tiếp các đại lý để mua hàng. Và Đại lý sẽ đại diện cho hình ảnh của công ty cung cấp dịch vụ bán hàng và sau bán hàng. Hàng hóa công ty bán cho Đại lý sẽ thực hiện theo 2 hình thức, bán dứt với chiết khấu hợp lý và hàng hóa kí gửi với thời gian nhất định. Hình 9: Mô hình bán hàng qua kênh đại lý Thiết lập thêm kênh bán hàng Hotline thông qua hệ thống tổng đài. Điều này xuất phát từ nhu cầu của khách hàng thực tế hiện nay là sự thuận tiện trong mua sắm, biết được thông tin, tính năng, công dụng của sản phẩm trước khi ra quyết định mua. Công ty sẽ thiết lập trang web giới thiệu về sản phẩm của mình bao gồm hình ảnh, các đặt tính của sản phẩm. Hình thành kênh bán hàng trực tuyến bằng việc thiết lập kênh Holine bán hàng. Thông qua website giới thiệu sản phẩm của công ty khách hàng sẽ liên hệ thông qua kênh Holine từ đó nhân viên trực tổng đài sẽ ghi nhận thông tin của khách hàng và chuyển về phòng Kinh doanh. Phòng sẽ phân loại số liệu và chuyển thông tin đến các đội trưởng bán hàng và giao xuống cho Công tác viên sẽ tiếp xúc khách hàng thương lượng và ký hợp đồng. Như vậy Hàng hóa của công ty sẽ được phân phối từ phòng Kinh doanh phân phối qua 3 kênh chính cho Đại lý, Đội trưởng bán hàng và qua kênh bán hàng Hotline. Hình 10: Mô hình bán hàng qua kênh Hotline 3.1.4 Đổi mới cơ chế tuyển chọn cộng tác viên. Hiện tại quá trình tuyển chọn Công tác viên cho công ty chưa tính đến yếu tố rủi ro mất hàng hóa. Vì vậy khi thực hiện tuyển chọn Cộng tác viên công ty cần xem xét thêm về lý lịch . Thủ tục về hồ sơ khi tuyển chọn Cộng tác viên phải bao gồm: Sơ yếu lý lịch có xác nhận tại địa phương Giấy khám sức khỏe Giấy khai sinh Đơn xin việc (Theo mẫu hoặc viết tay) CMT công chứng Hộ khẩu công chứng 4 ảnh 3x4 Bằng cấp (nếu có) Bên cạnh đó công ty ban hành quy định đối với đối tượng Cộng tác viên nhằm kích thích quá trình bán hàng và hạn chế tình trạng cộng tác viên bán nhiều sản phẩm khác khi tiếp xúc khách hàng. Không bán hàng đủ chỉ tiêu của đơn vị quản lý giao trong hai tháng liên tiếp hoặc không bán hàng đạt 80% chỉ tiêu giao ba tháng trong sáu tháng đối với các địa bàn được giao chỉ tiêu bán hàng; phòng kinh doanh sẽ xem xét khả năng thanh lý hợp đồng với cộng tác viên bán hàng Các khoản phụ cấp và lương cứng của cộng tác viên chỉ được duyệt và chi trả qua lương với điều kiện: Hỗ trợ tiền xăng và điện thoại khi đảm bảo hoàn 90% thành kế hoạch bán hàng do phòng Kinh doanh quy định. Hỗ trợ tiền lương cứng khi đảm bảo đạt 90% kế hoạch bán hàng do phòng Kinh doanh quy định. Hỗ trợ thêm lương cứng cho công tác viên khi chỉ tiêu bán hàng vượt 110% kế hoạch được giao. Cách tính lương cứng của công ty có thể cấp như sau: Bảng 10 : Cách tính lương cứng và phụ cấp cho Công tác viên. STT Khoản mục Khả năng hoàn thành Mức tăng / Giảm 1 Lương cứng Hai tháng liên tiếp < 80% kế hoạch Xem xét khả năng chấm dứt hợp đồng Ba trong sáu tháng liên tiếp < 80% kế hoạch Hoàn thành 80% đến < 90% kế hoạch Cấp 0.9 * định mức lương cứng Hoàn thành 90% đến < 110% kế hoạch Cấp đúng định mức lương cứng Hoàn thành 110% đến < 130% kế hoạch Cấp 1.1 * định mức lương cứng Hoàn thành từ 130% kế hoạch trở lên Cấp 1.2 * định mức lương cứng 2 Phụ cấp tiền xăng, điện thoại Hoàn thành 90% Cấp theo định mức Ngoài ra công ty nên phân chia đội ngũ Công tác viên bán hàng theo từng đội với số lượng Công tác viên bán hàng công ty có thể thành lập 4 đội. Mỗi đội gồm 10 người, đứng đầu mỗi đội là đội trưởng người chịu trách nhiệm chính về doanh số bán hàng và nghiên cứu thị trường trước ban giám đốc công ty. Các đội bán hàng sẽ được phân chia theo khu vực tránh sự chồng chéo địa bàn khi tham gia bán hàng. Đội trưởng bán hàng sẽ phân bổ lại chỉ tiêu bán hàng trong đội của mình, đánh giá hiệu quả bán hàng của từng nhân viên và báo cáo kết quả cho phòng Kinh doanh và ban giám đốc. Hình 11: Mô hình quản lý đội cộng tác viên bán hàng Công ty yêu cầu các đội tổ chức họp định kỳ theo tuần để thảo luận cũng như tìm giải pháp hoàn thành kế hoạch bán hàng của đội. Công ty sẽ hỗ trợ phụ cấp 100.000 đ cho mỗi thành viên khi tham gia đầy đủ các buổi họp do đội trưởng báo cáo về phòng Kinh doanh. Các cá nhân xuất sắc thông qua quá trình đánh giá tham mưu của các đội trưởng sẽ được cân nhắc tăng lương cũng như lên làm các vị trí cao hơn. Bên cạnh đó công cần tiến hành tổ chức thi đua bán hàng giữa các đội. Kết quả được đánh giá theo tháng, quý, năm từ đó kích thích quá trình bán hàng của đội ngũ cộng tác viên HOÀN THIỆN CƠ CHẾ QUẢN LÝ. Trong hoạt động của kênh phân phối, khi mà các thành viên được tập hợp một cách tự giác dựa trên các quan hệ mua bán, mỗi người đều có mục đích riêng để theo đuổi thì việc phát sinh một số xung đột giữa các thành viên là không thể tránh khỏi cho dù kênh được tổ chức tốt đến mức nào. Hiện tại, trong hoạt động của mạng lưới phân phối của công ty tồn tại hai loại xung đột chính. Xung đột giữa Cộng tác viên bán hàng với nhau và xung đột giữa công tác viên bán hàng và các nhà bán buôn. Xung đột thứ nhất là xung đột giữa Công tác viên bán hàng với nhau. Khi công thập lập các đội bán hàng phân chia theo khu vực và có người quản lý thì sẽ tránh sực chồng chéo về địa bàn hoạt động. Tuy nhiên công ty cần quản lý chặt vấn đề này vì tình trạng nhân viên bán hàng sai địa bàn vẫn thường xãy ra ở những công ty lớn. Xung đột thứ nhất là xung đột giữa công ty với đại lý trong việc thanh toán tiền hàng. Công ty có qui định thời hạn tối đa để đại lý bán hết một lô hàng ký gửi là 45 ngày, nếu vượt quá thời gian trên mà chưa tiêu thụ được thì công ty sẽ ngừng việc cấp hàng, song một số đại lý lại dựa vào lý do này để chiếm dụng vốn của công ty. Cụ thể là trong tháng có thể họ đã tiêu thụ được hàng song trong báo cáo bán hàng nộp cho công ty thì họ không bán hoặc bán được rất ít hàng. Để ngăn chặn vấn đề trên, trước hết trong hợp đồng đại lý phải bổ xung thêm điều khoản qui định rõ trách nhiệm của đại lý trong việc thanh toán tiền hàng cụ thể là đại lý phải thanh toán tiền hàng ngay sau khi bán được hàng. Mặt khác công ty có thể nâng mức hoa hồng để khuyến khích các đại lý trong việc tiêu thụ sản phẩm trong từng giai đoạn. KẾT LUẬN Kể từ khi thành lập tới nay, công ty TNHH TMDV Công Nghệ Vũ Tiến không ngừng phát triển. Năng lực sản xuất của công ty ngày càng lớn mạnh và là đang từng bước chiếm lĩnh thị trường thiết bị báo động tại Tp. HCM, cũng như mở rộng phát triển thị trường sang các tỉnh Đông Nam Bộ. Để có được điều này một phần là nhờ vào việc công ty đã không ngừng nâng cao hoàn thiện hệ thống kênh phân phối trở thành một hệ thống phân phối hoạt động có hiệu quả. Bên cạnh những thành tích đã đạt được của hệ thống kênh phân phối, hiện nay kênh vẫn còn một số vướng mắc cần giải quyết để hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đạt hiệu quả cao nhất đồng thời giúp công ty có thể đứng vững trên thị trường. Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối của công ty, bài viết đã đưa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện tốt hơn nữa hệ thống kênh phân phối và tăng cường vị thế của công ty. Tuy nhiên, thời gian thực tập tại công ty ngắn và kinh nghiệm còn hạn chế nên bài viết này không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự giúp của các thầy cô để có thể hoàn thiện đề tài này hoàn chỉnh hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO Quản lý kênh marketing - PTS Nguyễn Văn Thường, Trương Đình Chiến - NXB thống kê - Hà Nội 1996. Marketing căn bản - NXB thống kê. Nguyên lý tiếp thị - Philip Kotler - NXB TPHCM 1994. Quản trị Marketing - Philip Kotker - NXB Thống kê. Luật kinh tế - Ths Lê Văn Hưng – NXB Đại học Quốc gia TPHCM 2007 Quản trị bán hàng. Giáo trình lý thuyết Marketing. Tài liệu công ty TNHH TMDV công nghệ Vũ Tiến.