Chuyên đề Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện quản lý hệ thống kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Thương Maị Dịch Vụ Tổng hợp Sức Sống Mới

ận chuyển. Lợi nhuận ít bị chia sẻ. Doanh nghiệp có thể khống chế tiêu thụ theo chính sách của mình. Thiết lập mối quan hệ trực tiếp với khách hàng, có thể là khách hàng hiện tại hoặc khách hàng tiềm năng. - Nhược điểm: Công tác bán hàng phức tạp hơn, bán hàng chậm hơn, khối lượng tiêu thụ bị hạn chế. Chi phí lưu kho cao, chi phí cho bán hàng lớn. Quymô thị trường hẹp. Kênh II: So với kênh I, kênh phân phối này có thêm 1 trung gian thương mại là các đại lý bán lẻ. Sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua những đại lý bán lẻ đến lấy hàng của công ty .Sản lượng tiêu thụ qua kênh này là chủ yếu ở Hà Nội vì có nhiều đại lý bán lẻ ở khu vực gần công ty trên địa bàn Hà Nội đến lấy hàng. Khối lượng sản phẩm lưu chuyển qua kênh này chiếm khoảng 26,35 % tổng khối lượng sản phẩm tiêu thụ của công ty.(năm 2009) Kênh III: Đây là kênh có chiều dài nhất trong hệ thống kênh phân phối của công ty. Các đại lý được phân bố rộng rãi khắp Hà Nội và các tỉnh lân cận với số lượng 7 ĐL bán buôn trên 11 tỉnh, từ các ĐL này sản phẩm của công ty tiếp tục thông qua các ĐL bán lẻ để tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Đây là kênh tiêu thụ chính, chiếm khoảng 40,99% tổng khối lượng sản phẩm tiêu thụ của công ty.(năm 2009) - Ưu điểm: Tính chất kênh này tương đối chặt chẽ. Tốc độ luân chuyển hàng hoá nhanh. Thoả mãn tốt nhu cầu của thị trường. Giúp doanh nghiệp có được thị trường rộng lớn. Lượng hàng hoá tiêu thụ cao. - Nhược điểm: Lợi nhuận bị giảm. Phân phối sẽ bị ảnh hưởng theo chiều hướng không tốt nếu mối quan hệ giữa nhà đại lý và người tiêu dùng không tốt. Chính vì vậy, việc áp dụng cả ba kênh này sẽ giúp doanh nghiệp lưu chuyển hàng hoá trong từng trường hợp cụ thể tốt nhất, phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng nhanh nhất và đem lại doanh thu cao nhất. 2.2.2 Thực trạng quản lý hệ thống kênh phân phối tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Dịch Vụ Tổng Hợp Sức Sống Mới Sau khi kênh phân phối được lựa chọn và tổ chức, vấn đề quan trọng là phải quản lý điều hành hoạt động của chung như thế nào. 2.2.2.1. Tuyển chọn thành viên kênh Cũng giống như tuyển chọn lao động, trong Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới quá trình tổ chức hoạt động kênh, Công ty phải lựa chọn và thu hút những trung gian thương mại cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình. Việc tuyển chọn thành viên kênh phân phối của Công ty dựa trên các tiêu chuẩn như: phương thức kinh doanh, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín, điều kiện kinh doanh … Các doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân khác nhận làm ĐL của Công ty đều có đơn đăng ký làm ĐL, có xác nhận địa chỉ chỗ ở, cửa hàng kinh doanh của chính quyền địa phương, có đăng ký kinh doanh, mã số thuế do cơ quan nhà nước có thẩm quyền cấp. Họ là những doanh nghiệp có uy tín trong lĩnh vực kinh doanh, khả năng kinh doanh tốt, có mạng lưới tiêu thụ sản phẩm đảm bảo tiêu thụ được khối lượng hàng nhất định theo yêu cầu của Công ty với nguồn tài chính lành mạnh, khả năng thanh toán tốt;cửa hàng ở vị trí thuận lợi để trưng bày, giao dịch mua bán và giới thiệu sản phẩm, có phương tiện vận chuyển tốt; nhân viên tiếp thị để quảng cáo giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm cho Công ty. Trong việc lựa chọn các thành viên kênh của công ty dựa vào doanh số bán, Những cửa hàng, đại lý có doanh số bán lớn sẽ được công ty chọn làm đại lý (đạt >35% chỉ tiêu doanh số trong vòng 3 tháng). Với chiến lược mở rộng thị trường ra các tỉnh và để đảm bảo sự thay đổi kênh hợp lý hơn, công ty đã tuyển thêm các thành viên kênh ở các tỉnh. Để phát triển ở thị trường các tỉnh và không gây ra sự đột biến khó kiểm soát trong kênh, công ty đã chọn các cửa hàng ở mỗi tỉnh để lập 1 hoặc 2 đại lý tùy theo quy mô nhu cầu ở tỉnh đó. Sau này, việc thay đổi số lượng đại lý chính thức tăng lên hay giảm đi là tùy theo tình hình thị trường, tùy theo nhu cầu và tình hình kinh doanh ở thị trường đó. Công ty lựa chọn đại lý tiêu thụ bằng cách khuyến khích tất cả các đối tượng trở thành đại lý của công ty nếu thỏa mãn được điều kiện mà công ty đặt ra . Như vậy Công ty sẽ không hạn chế số lượng ĐL, mà chỉ hạn chế trên cơ sở điều kiện của công ty. Khi thấy đủ điều kiện công ty tiến hành làm hợp đồng, các cá nhân tổ chức làm ĐL của công ty phải thoả mãn các điều kiện về bằng, khả năng tài chính, nguồn nhân lực. * Về mặt bằng: - Đối tác có vụ trí mặt bằng ở gần hoặc ngay khu vực tập trung dân cư, đông người qua lại. Thuân tiện cho việc đi lại, kinh doanh sản phẩm * Về khả năng tài chính: - Có vốn tối thiểu để mua lô hàng đầu tiên đựoc quy định: + Đại ký thuộc thành phố, thị xã: 50 triệu đồng + ĐL thuộc các thị trấn huyện lỵ khác: 20 triệu đồng - Phương thức thanh toán: Thanh toán ngay hoặc thanh toán sau * Về nhân lực: - Người muốn mở ĐL phải có ít nhất 1 người thường xuyên làm nhiệm vụ bán hàng và 1 nhân viên kĩ thuật. Các ĐL của Công ty hiện đang làm ĐL của Công ty đều thoả mãn các điều kiện của Công ty, việc tuyển chọn các thành viên kênh của Công ty được thực hiện khá chặt chẽ và khoa học. Tuy nhiên, do sức mạnh thị trường của Công ty hạn chế; do vậy, việc quản lý các ĐL của Công ty còn gặp nhiều khó khăn, Công ty vẫn còn phụ thuộc nhiều vào các ĐL. 2.2.2.2 Khuyến khích các thành viên kênh Trong công tác quản lý kênh phân phối của mình, Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới luôn tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh .Để khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động, công ty đã xác định phải làm những công việc như: - Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các ĐL. - Giúp đỡ các ĐL. - Thực hiện khuyến khích các ĐL. Việc thực hiện khuyến khích các ĐL chủ yếu bằng các biện pháp trợ giá, giảm giá, khuyến mãi, trang bị các phương tiện 2.2.2.2.1. Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các ĐL Việc tìm ra nhu cầu và khó khăn của các ĐL do các nhân viên thị trường thuộc phòng Marketing phụ trách. Các nhân viên thị trường cố gắng tìm hiểu xem các ĐL cần gì từ các mối quan hệ trong kênh. Các ĐL đang phải đương đầu với những khó khăn nào khi họ bán các sản phẩm của Công ty. Việc tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của các ĐL được thực hiện do các nhân viên thị trường tìm hiểu trực tiếp các ĐL, thông qua trao đổi với các ĐL khi các nhân viên này đi thị trường hoặc theo sự phản hồi của các ĐL về phòng kinh doanh của Công ty. Các khó khăn chủ yếu của các ĐL của Công ty thường là các khó khăn do việc tiêu thụ chậm các sản phẩm của Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới, dẫn đến việc tồn đọng hàng hoá, có nhiều nguyên nhân nhưng chủ yếu vẫn là các nguyên nhân như chưa hiểu rõ đặc điểm, tính năng nổi trội của sản phẩm so với các sản phẩm cùng loại trên thị trường và thiếu nhân viên kỹ thuật hỗ trợ khách hàng, nguyên nhân sản phẩm cùng loại của các đối thủ có giá cạnh tranh hơn.Trên cơ sở thu thập những thông tin đó, Công ty đưa ra các biện pháp có thể, nhằm đáp ứng những nhu cầu của doanh nghiệp và giúp đỡ hỗ trợ các doanh nghiệp giải quyết các khó khăn. 2.2.2.2.2. Giúp đỡ và khuyến khích các ĐL Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới đã có những nỗ lực đáp ứng và giúp đỡ các ĐL giải quyết khó khăn của họ. Sự hỗ trợ này đã tạo ra các ĐL hoạt động tích cực, năng động và có hiệu quả hơn góp phần không nhỏ thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Quyền lợi của các ĐL là được công nhận là nhà phân phối và tiêu thụ sản phẩm do Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới cung cấp bằng hợp đồng và giấy chứng nhận ĐL; được hỗ trợ và hưỡng dẫn các thủ tục pháp lý cần thiết trong việc đăng ký kinh doanh sản phẩm do Công ty cung cấp; được tạo mọi điều kiện nhằm hỗ trợ, giúp đỡ nhiều mặt trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh thông qua các chính sách hỗ trợ của Công ty. Các chính sách khuyễn khích hỗ trợ ĐL của công ty cụ thể như: - Chính sách giá: Giá cả là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến số lượng sản phẩm tiêu thụ. Vì vậy, để đưa ra một chính sách giá cả hợp lý là một đòi hỏi lớn đặt ra đối với doanh nghiệp trong điều kiện thị trường cạnh tranh khốc liệt. Chính vì vậy, hiện nay, doanh nghiệp đã đưa ra được một mức giá linh hoạt đối với tất cả các loại sản phẩm phẩm mà doanh nghiệp cần đẩy mạnh tiêu thụ. Ngoài ra, doanh nghiệp còn áp dụng một số chính sách trợ giá, hoa hồng và thưởng cho các đại lý để sao cho sản phẩm đến tay người tiêu dùng với mức giá hợp lý nhất. - Chính sách triết khấu đối với sản phẩm của Công ty cung ứng. Bảng 6 : Mức chiết giá của Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới quý I năm 2010 Hình thức thanh toán Hệ thống lọc nước tinh khiết R.O 30-60 lít/h Hệ thống lọc nước tinh khiết R.O 80 lít/h Hệ thống lọc nước tinh khiết R.O 100 lít/h Hệ thống lọc nước tinh khiết R.O 150 lít/h Hệ thống lọc nước tinh khiết R.O 250 lít/h Tiền mặt 2%-3% 3% 3,5% 4% 5% Trả sau 1% 1% 1,5% 2% 3% (Nguồn: Phòng kinh doanh thị trường) Chính sách chiết khấu của Công ty hiện nay khá phù hợp, nó đã chứng tỏ hiệu quả trong quá trình phân phối của Công ty, các ĐL tỏ ra mặn mà hơn với Công ty, điều đó thể hiện qua lượng đặt hàng thường xuyên của các ĐL với Công ty. Mỗi hoá đơn của mỗi lần đặt hàng của các ĐL với Công ty thường đạt giá trị trên 50 triệu đồng. Không những Công ty có chính sách chiết khấu chung cho các loại sản phẩm cùng loại, Công ty còn có chính sách chiết khấu cho từng thời kỳ, cho từng chủng loại hàng đặc biệt như một số mặt hàng mới hoặc khó tiêu thụ hoặc những mặt hàng Công ty dự định phát triển mạnh trong tương lai. Bảng 7: Mức chiết khấu giảm giá một số sản phẩm của Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới quý I năm 2010 STT Loại sản phẩm Chỉ tiêu Chế độ 1 Hệ thống lọc nước tinh khiết R.O 30-60 lít/h Mua = hoặc >5 sản phẩm Thanh toán đúng hạn Được trừ 3% trên tổng giá Thanh toán trước hạn Được trừ 3% trên tổng giá + giảm tương ứng với lãi suất ngân hàng theo số ngày thanh toán trước thời hạn 2 Hệ thống lọc nước tinh khiết R.O 80-100 lít/h Mua = hoặc >4 sản phẩm Thanh toán đúng hạn Được trừ 3% trên tổng giá Thanh toán trước hạn Được trừ 3% trên tổng giá + giảm tương ứng với lãi suất ngân hàng theo số ngày thanh toán trước thời hạn 3 Hệ thống lọc nước tinh khiết R.O 150 lít/h Mua = hoặc >4 sản phẩm Thanh toán đúng hạn Được trừ 4% trên tổng giá Thanh toán trước hạn Được trừ 4% trên tổng giá + giảm tương ứng với lãi suất ngân hàng theo số ngày thanh toán trước thời hạn 4 Hệ thống lọc nước tinh khiết R.O 250 lít/h Mua= hoặc >3 sản phẩm Thanh toán đúng hạn Được trừ 4% trên tổng giá Thanh toán trước hạn Được trừ 4% trên tổng giá + giảm tương ứng với lãi suất ngân hàng theo số ngày thanh toán trước thời hạn - Chính sách khuyến mại của Công ty Bảng 8. Chính sách khuyến mại của Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới quý I năm 2009 STT Loại sản phẩm Giá bán (VNĐ) Chính sách khuyến mại 1 Hệ thống lọc nước tinh khiết R.O 30 lít/h 13.850.000 Mua 15 bộ thưởng 1 bộ 2 Hệ thống lọc nước tinh khiết R.O 50 lít/h 18.500.000 Mua 12 bộ thưởng 1 bộ 3 Hệ thống lọc nước tinh khiết R.O 60 lít/h 22.850.000 Mua 10 bộ thưởng 1 bộ 4 Hệ thống lọc nước tinh khiết R.O 80 lít/h 28.050.000 Mua 9 bộ thưởng 1 bộ 5 Hệ thống lọc nước tinh khiết R.O 100 lít/h 34.980.000 Mua 8 bộ thưởng 1 bộ 6 Hệ thống lọc nước tinh khiết R.O 150 lít/h 39.500.000 Mua 7 bộ thưởng 1 bộ 7 Hệ thống lọc nước tinh khiết R.O 250 lít/h 56.800.000 Mua 6 bộ thưởng 1 bộ Bên cạnh chính sách chiết khấu, Công ty còn thực hiện các chính sách khuyến mại để kích cầu cụ thể bằng việc thưởng sản phẩm trên lượng hàng mua nhiều của Công ty, cùng với đó là việc trang bị các phương tiện khuyếch trương, giảm giá hàng bán. - Tất cả các ĐL đều được chi nhánh cung cấp Pano, áp phích quảng cáo, các chi nhánh được quyền xem xét trang cấp mới, thay đổi hoặc thu hồi bảng hiệu Panô, áp phích tuỳ theo tình hình kinh doanh của ĐL và chính sách quảng bá thương hiệu của Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới - Chính sách hỗ trợ vận chuyển: Việc vận chuyển sản xuất phẩm tới các ĐL được thực hiện thông qua đội ngũ xe tải của công ty chuyên chở miễn phí hoặc do các ĐL tự thuê xe, được công ty hỗ trợ phí vận chuyển.Các hình thức hỗ trợ vận chuyển của công ty bao gồm 3 dạng: + Công ty giao hàng tận nơi cho ĐL. + Công ty hỗ trợ vận chuyển cho khách hàng theo từng tuyến đường, từng cây số với đơn giá vận chuyển (bảng 9) + Công ty thuê xe ngoài vận chuyển cho khách hàng theo mức giá thị trường. Quá trình phân phối diễn ra nhanh chóng, đáp ứng nhanh nhu cầu của ĐL, tiết kiệm chi phí lưu thông sản phẩm. - Công ty chủ trương giao hàng đến tận nơi đối cới các ĐL ở gần nhằm đáp ứng nhanh chóng và đảm bảo chất lượng hàng hoá để ĐL kịp thời phục vụ kinh doanh Trường hợp này ĐL không nhận tiền hỗ trợ vận chuyển. - Đối với các ĐL ở xa, Công ty không thể giao hàng tận nơi được. Công ty thực hiện hỗ trợ vận chuyển như bảng 4 Bảng 9 : Mức hỗ trợ vận chuyển sản phẩm của Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới năm 2009 Cự ly (kho đến ĐL) Mức hỗ trợ ( đồng/sp) Từ 10km trở xuống 5000 Trên 10km đến 50km 10000 Trên 50km đến 100km 20000 Trên 100km đến 150km 30000 Trên 150km đến 200km 40000 Trên 200km đến 250km 50000 Trên 250km đến 300km 60000 Trên 300km 70000 (Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh) Chi phí vận chuyển được trừ vào giá trị tiền hàng trên phiếu xuất kho. - Chính sách thưởng phạt Thưởng định kỳ: + Thời gian tính thưởng: định kỳ hàng tháng, phòng kinh doanh sẽ tính thưởng cho ĐL. + Điều kiện tính thưởng là dựa trên mức hoàn thành khoán doanh thu. + Cách tính thưởng như sau: Bảng 10: Hệ số tính thưởng cho ĐL quý I năm 2010 Mức độ hoàn thành khoán doanh thu Hệ số thưởng (% doanh thu ĐL) Mức độ hoàn thành khoán doanh thu Hệ số thưởng(% doanh thu đại lý) 100% - 105% 1,0% 105% - 110% 1,5% Trên 110% 2,0% (Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh) + Thưởng cuối năm: Định kỳ cuối năm công ty mở hội nghị khách hàng để đánh giá hoạt động của các ĐL tổng hợp trong cả năm. Trong dịp này, Phòng kế hoạch kinh doanh dựa kết quả hoạt động của các ĐL để phân loại các loại thưởng như: ĐL có doanh số cao nhất, ĐL khuyến khích tiêu thụ , ĐL doanh thu ổn định, ĐL giữ vững thị trường… mức thưởng thay đổi theo tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty trong từng năm. Phạt: Các ĐL sẽ cam kết chịu các hình thức phạt trong trường hợp vi phạm các qui định sau: + Trưng bày các sản phẩm hàng nhái, hàng giả các sản phẩm của Công ty. + Vi phạm đặt hàng hợp đồng: ĐL không thực hiên theo đúng thoả thuận trong quy định đặt hàng. + Chậm trễ trong thanh toán tiền hàng. Tóm lại, các chính sách khuyến mại của Công ty đã khuyến khích các ĐL hoạt động tích cực hơn, góp phần không nhỏ trong việc giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp với các ĐL, tạo mối quan hệ hợp tác lâu dài giữ vững và mở rộng thị trường. Tuy nhiên, trong việc quản lý, Công ty chưa thể thực hiện chính sách phạt một cách kiên quyết, đã có các ĐL vi phạm các chính sách của Công ty nhưng Công ty chỉ nhắc nhở, phê bình bằng việc thoả thuận mà chưa phạt các ĐL nhằm giữ mối quan hệ làm ăn lâu dài. Đây là một vấn đề mà Công ty cần giải quyết trong thời gian tới, cần phải giải quyết triệt để, thực hiện mạnh mẽ các chế độ thưởng phạt nghiêm minh. Có như vậy Công ty mới có thể dựng được mạng lưới phân phối lành mạnh. 2.2.2.3 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là hết sức quan trọng của bất kỳ doanh nghiệp nào , nó giúp cho doanh nghiệp đánh giá được kênh nào hoạt động hiệu quả , kênh nào hoạt động chưa có hiệu quả để từ đó có các chính sách khen thưởng kịp thời và thích hợp. Nó giúp cho doanh nghiệp tìm ra nguyên nhân và đưa ra các giải pháp nhằm tăng hiệu quả hoạt động cho các kênh phân phối . Để có thể đánh giá tốt được hoạt động của các thành viên thì cần phải có những tiêu chí nhất định như : mức doanh số , mức độ hợp tác quảng cáo và đào tạo, thời gian giao hàng ... Tại Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới công tác đánh giá hoạt động của các kênh phân phối vẫn do phòng kế hoạch kinh doanh chịu trách nhiệm thực hiện . Để đánh giá hoạt động của các kênh phân phối, phòng kinh doanh đã xây dựng các tiêu chí, cũng như các định mức để đánh giá hiệu quả hoạt động của các kênh phân phối .Tuy nhiên việc này chưa được làm một cách có hệ thống, các đánh giá chủ yếu là định tính chưa có một văn bản cụ thể nào cho việc đánh giá các kênh . Tại Công ty các tiêu chí chính để đánh giá một kênh phân phối hoạt động có hiệu quả hay không đó là mức doanh số mà kênh đó đạt được trong một thời kỳ nhất định; ngoài ra, những tiêu chí khác như thời gian giao hàng , thời gian thanh toán , mức độ hợp tác cũng được đưa ra để xem xét . Đi đôi với việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các kênh , phòng kinh doanh còn phối hợp với một số phòng ban khác của Công ty để xây dựng chế độ khen thưởng đối với các kênh phân phối .Việc khen thưởng này không chỉ tính tới các kết quả bán hàng mà kênh đó đạt được mà nó còn tuỳ thuộc vào cả khu vực thị trường .Việc này là hoàn toàn đúng đắn bởi lẽ một kênh tiêu thụ được ít hàng hoá hơn điều đó chưa thể khẳng định rằng họ làm ăn không tốt bằng những kênh khác, nguyên nhân có thể là do thị trường của họ nhỏ hẹp hơn , mới hơn .... việc khen thưởng một cách chính xác cũng sẽ khuyến khích các kênh tiêu thụ thực hiện tốt hơn công việc của mình. Nó tạo ra những động lực làm việc lớn cho các kênh tiêu thụ và gây dựng được mối quan hệ tốt với các kênh này . 2.2.3. Kết quả phân phối sản phẩm của Công ty Cổ Phần Thương Mại Dịch Vụ Tổng Hợp Sức Sống Mới Với việc tổ chức và quản lý hệ thống phân phối như trên trong những năm qua, Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới đã đạt được thành quả tương đối.được biểu diễn bằng bảng sau: Bảng 11: Tỷ lệ xuất trong kênh trên thị trường Miền Bắc(2007-2009) Năm Chỉ tiêu 2007 2008 2009 Giá trị (Triệu VND) Tỷ lệ (%) Giá trị (Triệu VND) Tỷ lệ (%) Giá trị (Triệu VND) Tỷ lệ (%) Tổng xuất chung 2687 100 3476 100 4299 100 Bán trực tiếp qua cửa hàng của công ty 1067 39,7 1123 32,3 1378 32,05 Qua đại lý bán buôn 862 32,1 1334 38,4 1762 40,99 Qua đại lý bán lẻ 712 26,5 977 28,1 1133 26,35 Xuất khác 46 1,71 42 1,21 26 0,605 Qua Bảng 6, ta thấy tỷ lệ xuất hàng bán qua đại lý bán buôn chiếm tỷ lệ tăng dần từ 32,1% năm 2007( đứng sau bán trực tiếp qua cửa hàng của công ty 39,7%) lên 40,99%, là tỉ lệ xuất hàng cao nhất năm 2009. Chứng tỏ kênh phân phối qua đại lý bán buôn ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong hệ thống kênh phân phối của Doanh nghiệp, theo sau là 32,05% (bán trực tiếp qua cửa hàng của công ty) và 26,35% (qua đail lý bán lẻ). Bảng 12: Mức tiêu thụ của từng tỉnh trong những năm qua (Từ 2007- /2009). Số liệu báo cáo tổng kết năm 2007-2009 của Công ty cho thấy STT Tên Tỉnh, TP 2007 2008 2009 Số lượng tiêu thụ (sp) Tỷ lệ (%) Số lượng tiêu thụ (sp) Tỷ lệ (%) Số lượng tiêu thụ (sp) Tỷ lệ (%) 1 Hà Nội 27 42,9 38 37.25 74 38,54 2 Hà Tây 12 19 17 16.67 24 12,5 3 Hà Nam 8 12,7 12 11.76 8 4,167 4 Hưng Yên 2 3,17 9 8.82 19 9,896 5 Hải Dương 2 3,17 8 7.84 12 6,25 6 Bắc Ninh 3 4,76 6 5.88 19 9,896 7 Bắc Giang 1 1,59 5 4.90 9 4,688 8 Vĩnh Phúc 4 6,35 3 2.94 14 7,292 9 Một số tỉnh khác 4 6,35 4 3.92 13 6,771 10 Tổng cộng 63 100 102 100 192 100 ( Nguồn : Phòng kế hoạch- kinh doanh) Qua bảng trên ta thấy lượng tiêu thụ sa của công ty lớn nhất là Hà Nội, tiếp đến Hải Tây, Bắc Ninh, Vĩnh Phúc. Lý do các tỉnh này kinh tế phát triển, đời sống nhân dân có mức sống cao, trong khi đó các tỉnh còn lại chỉ là các tỉnh nông nghiệp chủ yếu, đời sống dân cư còn thấp, do đó không quan tâm tới việc dùng máy lọc nước. Thứ hai là, Công ty mới chỉ chú trọng xây dựng mạng lưới phân phối ở Hà Nội ,chưa chú trọng xây dựng mạng lưới phân phối ở các tỉnh khác 2.3. Đánh giá chung hoạt động kênh phân phối tại Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới 2.3.1. Ưu điểm Hệ thống phân phối của Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới đã được tổ chức khá hợp lý, phù hợp với đặc điểm của công ty. Nhờ hệ thống kênh phân phối đã thiết lập, Công ty đã đạt được những thành tựu không nhỏ trong hoạt động tiêu thụ, làm cơ sở cho sự phát triển bền vững lâu dài của công ty trong môi trường cạnh tranh của thị trường trong nước vốn đã gay gắt lại càng gay gắt hơn khi đất nước đang trong xu thế hội nhập quốc tế. Kênh phân phối của công ty ngày càng hoàn thiện cả về tổ chức và quản lý. Hệ thống kênh phân phối tuy chỉ mới chủ yếu có ở Hà Nội và các tỉnh lân cận nhưng cũng đã đảm bảo cho công ty có thị phần ổn định. Hệ thống kênh phân phối đã góp phần củng cố và mở rộng thị trường trên cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp, các bên cùng có lợi với các ĐL. Các chính sách quản lý phân phối tương đối phù hợp với tiềm lực, khả năng của Công ty trong thời điểm hiện tại. Chính sách chiết khấu đã khuyến khích các ĐL tiêu thụ sản phẩm với số lượng lớn, khuyến khích ĐL thanh toán ngay tạo điều kiện cho việc quay vòng vốn của Công ty, giảm tình trạng công nợ quá cao 2.3.2 Nhược điểm Công tác tổ chức và quản lý của Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới bên cạnh các thành tựu đã đạt được còn bộc lộ không ít hạn chế. Nguyên nhân của những hạn chế này có cả yếu tố khách quan lẫn chủ quan. Trong thời gian tới Công ty cần có những giải pháp để khắc phục nhằm hoàn thiện hơn trong công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối của Công ty. Sau đây là các hạn chế chủ yếu của Công ty: - Hệ thống ĐL còn thiếu và yếu Mặc dù Công ty đã tổ chức đựơc một hệ thống phân phối khá hoàn chỉnh nhưng trong số các ĐL còn không ít các ĐL yếu, không đạt được các mức khoán doanh thu theo thoả thuận với Công ty. Sở dĩ như vậy, vì nguyên nhân là do sản phẩm của Công ty chưa thực sự thuyết phục được người tiêu dùng, các chương trình khuyếch trương quảng cáo của Công ty còn rất thiếu chưa, chưa thu hút được sự chú ý của khách hàng dẫn đến lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty còn hạn chế ở một số vùng địa lý. Việc tiêu thụ chậm đã gây ra tinh thần hợp tác không mặn mà trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty ở các ĐL. - Quản lý kênh hiệu quả chưa cao + Việc quản lý kênh của Công ty chưa thực sự đạt hiệu quả cao. Các chính sách quản lý chưa thuyết phục được các ĐL. Việc quản lý ĐL còn tương đối lỏng lẻo, công ty chỉ mới kiểm soát được đại lý trên một số phương diện như đại lý phải bán hàng theo giá của công ty và hàng tháng phải nộp báo cáo bán hàng cho công ty. Còn trên thực tế thì các đại lý đều là những đơn vị kinh doanh độc lập, họ hoàn toàn độc lập với công ty về mặt tài chính. Nguyên nhân của hạn chế này là do Công ty chưa thực sự có sức mạnh thị trường, + Các hoạt động xúc tiến của công ty còn rất yếu, các hoạt động quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng hầu như rất hiếm. Việc tham gia các hội chợ còn hạn chế về số lượng mẫu mã chủng loại sản phẩm do vậy việc mở rộng thị trường tương đối khó khăn. Nguyên nhân của hạn chế này là do tiềm lực tài chính cho các hoạt động quảng cáo xúc tiến không mạnh bằng các đối thủ cạnh tranh. Chi phi cho các hoạt động quảng cáo của Công ty còn rất khiêm tốn. + Việc kiểm soát hệ thống kênh phân phối các ĐL của Công ty hiên nay còn nhiều hạn chế, giữa các ĐL còn sự cạnh tranh về giá cả do bán lẫn địa bàn của nhau vì các khu vực thị trường giáp danh nhau( Hà Nội có tới 21 đại lý bán buôn và bán lẻ trong khi trung bình các tỉnh khác chỉ có 5-9 đại lý). + Một số chức năng của kênh bị xem nhẹ như là việc nghiên cứu thị trường và hoàn thiện hàng hoá, việc các thông tin phản hồi từ các trung gian về mẫu mã sản phẩm hoặc thông tin về tình hình thị trường là rất hạn chế. CHƯƠNG III: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN QUẢN LÝ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CÔNG TY CỔ PHẦN TMDV TỔNG HỢP SỨC SỐNG MỚI 3.1. Đinh hướng hoàn thiện quản lý hệ thống kênh phân phối của công ty 3.1.1. Định hướng chung Từ những thành tựu đã đạt được trong những năm hoạt động vừa qua, Công ty đã vạch sẵn những bước đi tiếp theo cho mình trong tương lai. Định hướng về phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm trong những năm tới đây là phấn đấu đứng vững trên thị trương hiện tại và tăng cường mở rộng ra các thị trương khác rộng hơn, duy trì và củng cố các mối quan hệ với các đối tác làm ăn, thiết lập thêm nhiều đại lý lớn hơn ở các khu vực khác,hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ, nâng cao chất lượng phục vụ từ đó giữ vững và dần dần tăng thị phần, thực hiện cạnh tranh lành mạnh, phấn đấu thực hiện nghiêm chỉnh nghĩa vụ của mình với nhà nước.. - Phát triển, nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên tiếp thị chuyên nghiệp và quản lý bán hàng. - Hoàn thiện hệ thống chế độ, chính sách về tiêu thụ sản phẩm; đảm bảo tính linh hoạt, kịp thời, phù hợp với diễn biến thị trường và tăng cường hơn nữa mối quan hệ với các ĐL để tạo hệ thống kênh phân phối vững chắc, đẩy mạnh tiêu thụ. - Phát triển hệ thống kênh phân phối một cách khoa học vững chắc cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Công ty tiếp tục duy trì lợi thế của các hoạt động tiêu thụ ở thị trường miền Bắc truyền thống, sau đó mở rộng dần vào thị trường miền Trung và miền Nam 3.1.2. Một số mục tiêu cụ thể về quản lý hệ thống kênh phân phối Trong những năm tới đây, để tăng cường và phát triển hơn nữa hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty, Công ty đã xây dựng cho mình một số mục tiêu cụ thể về mức tiêu thụ, hệ thống đại lý, mức thị phần chiếm lĩnh... để từ đó có phương hướng và mục tiêu phấn đấu làm tốt hơn hoạt động tiêu thụ của Công ty. Cụ thể : - Mục tiêu về mở hệ thống đại lý: hiện nay với một số đại lý ở khu vực phía Bắc Công ty còn cần phải tăng cường và mở rộng hơn nữa hệ thống đại lý nếu muốn mở rộng thị phần và phát triển công ty. Hệ thống đại lý này không những cần tăng lên về số lượng mà chất lượng cũng cần phải được tăng cường, cần phải xây dựng được những đại lý lớn hơn như vậy sẽ tăng hiệu quả tiêu thụ và tiết kiệm chi phí cho công ty. Để phù hợp với mục tiêu đạt được 1% thị phần miền Bắc trong 5 năm tới hệ thống đại lý của Công ty cần phải tăng khoảng 10 đại lý mỗi năm, tức là sau 5 năm nữa công ty sẽ có xấp xỉ 100 đại lý. Muốn làm được điều này công ty cần phải nỗ lực nhiều hơn nữa trong công tác quản lý hệ thống kênh phân phối. - Xây dựng mạng lưới phân phối ở miền Trung và miền Nam, tìm hiểu nhu cầu của 2 thị trường này và giới thiệu sản phẩm của Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới. - Củng cố hơn nữa mối quan hệ với các kênh phân phối hiện tại : Hiện tại, các kênh phân phối của Công ty hoạt động tương đối có hiệu quả; chính vì vậy, càng cần phải củng cố mối quan hệ với các đại lý này thông qua việc điều chỉnh và cập nhật hàng tháng các chính sách giá, chính sách chiết khấu, chính sách khuyến mại và hỗ trỡ từ phía công ty. Trong kinh tế thị trường, cạnh tranh là một việc không thể tránh khỏi, việc tạo ra được các mối quan hệ tốt với các đại lý sẽ là một lợi thế lớn cho công ty trong việccạnh tranh kênh. Khi quy mô của các đối thủ cạnh tranh được mở rộng , tất yếu họ sẽ tìm cách mở rộng hệ thống kênh phân phối và các đại lý của Công ty chắc chắn sẽ là một trong những mục tiêu để họ lôi kéo . Vì vậy việc giữ vững mối quan hệ tốt với các đại lý là hết sức quan trọng 3.2. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện quản lý hệ thống kênh phân phối cho công ty Công tác quản lý kênh phân phối của công ty hiện nay thực hiện cũng khá tốt, tuy nhiên vẫn còn cần phải bổ xung và sửa đổi một số hoạt động. 3.2.1 Xây dựng hệ thống tiêu chí tuyển chọn thành viên kênh cho hệ thống kênh tiêu thụ của công ty. Hiện nay, việc tuyển chọn thành viên kênh của công ty vẫn do các nhân viên phòng kinh doanh thực hiện, việc tuyển chọn thành viên kênh (ở đây chủ yếu là các đại lý phân phối) của công ty mới chỉ dựa trên một số chỉ tiêu hết sức chung chung. Công ty chưa đặt ra được các tiêu thức cụ thể để lựa chọn thành viên kênh. Vì vậy, công ty cần phải xây dựng một loạt các tiêu chí cụ thể của các thành viên kênh, từ các tiêu chí này các cán bộ thị trường sẽ có sự lựa chọn phù hợp, tránh được sự lựa chọn theo cảm tính. Hệ thống các chỉ tiêu này cần phải bao gồm các tiêu thức cơ bản sau đây: khả năng tài chính của đại lý, đây là một trong những tiêu chuẩn cơ bản nhằm tránh rủi ro cho nhà công ty trong quá trình kinh doanh; vị trí kinh doanh thuận lợi, việc các đại lý có một vị trí kinh doanh thuận lợi sẽ là điều kiện đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm của công ty dễ dàng hơn; cơ sở hạ tầng và hệ thống kho tàng, các đại lý phải có hệ thống kho tàng đảm bảo tiêu chuẩn; trình độ quản lý kinh doanh và uy tín của đại lý. Trong khi lựa chọn đại lý cần quan tâm tới điều này, việc lựa chọn nên tìm những người có uy tín kinh doanh, họ sẽ thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty nhanh chóng hơn; khi lựa chọn đại lý nên đặc biệt quan tâm đến những đại lý có kinh doanh dịch vụ hỗ trợ như bảo hành, bảo dưỡng ... người dân sẽ yên tâm hơn khi mua sản phẩm do những cửa hàng có khả năng cung cấp dịch vụ sau bán hàng; an ninh của khu vực kinh doanh, việc kinh doanh muốn thực hiện tốt trước hết nó phải được đảm bảo an toàn chính vì vậy khi lựa chọn cần phải lựa chọn đại lý ở trong tình trạng an ninh tốt. Một yếu tố khác cũng hết sức nên được quan tâm đó là mật độ các kênh phân phối của công ty cũng như sản phẩm cạnh tranh tại khu vực đó thế nào, nếu như có quá nhiều đại lý phân phối tập trung tại một khu vực, như vậy sức ép cạnh tranh sẽ rất lớn, hiệu quả kinh doanh sẽ giảm; tư cách đạo đức của chủ đại lý, chủ các đại lý của công ty phải là những người có tư cách đạo đức tốt vì đại lý là đại diện cho công ty bán sản phẩm, bộ mặt của các đại lý là bộ mặt của công ty trong lòng người tiêu dùng, chính vì vậy nếu lựa chọn không tốt sẽ có thể gây ra những hậu quả khó lường cho công ty. Ngoài ra, số lượng đại lý mở ra không phải càng nhiều càng tốt mà cần phải xác lập dựa vào 3 yếu tố cơ bản sau : + Mật độ dân cư + Thu nhập bình quân đầu người + Mức độ đô thị hoá Lựa chọn thành viên kênh phải đảm bảo vừa đủ để đáp ứng nhu cầu thị trường, tạo liên kết chống cạnh tranh và lấp đầy khoảng trống của thị trường. Nếu thành lập quá nhiều sẽ gây chồng chéo làm cho các đại lý không phát huy được hết khả năng của mình. 3.2.2 Cần kế hoạch hóa hoạt động khuyến khích các thành viên kênh phân phối của công ty Hiện nay, công ty đã áp dụng khá đa dạng các phương pháp khuyến khích kênh. Tuy nhiên, việc thực hiện lại làm chưa thực sự tốt. Chúng ta biết rằng các biện pháp khuyến khích các thành viên kênh là nhằm tăng cường sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh, hiện nay công ty thường quan tâm tới việc khuyến khích các lợi ích kinh tế đối với các đại lý của công ty và với khách hàng. Đây là một phương pháp đúng, nó làm cho các đại lý và khách hàng theo đuổi theo những lợi ích kinh tế mà công ty đưa ra, từ đó mang lại lợi ích cho công ty. Tuy nhiên, việc kế hoách hoá các chính sách khuyến khích chưa được thực hiện một cách có quy củ; chưa có những giải pháp mang tính đột biến, hầu hết đều áp dụng các chính sách khuyến khích của các hãng khác đã áp dụng. Mỗi một đại lý là một cá thể kinh doanh độc lập tương đối, họ có những sách lược riêng để thúc đẩy hoạt động kinh doanh của mình. Để có thể ra được các chính sách khuyến khích thích hợp đối với hệ thống các đại lý của mình, Công ty cần phải có các biện pháp tìm hiểu quan điểm của các đại lý này một cách chi tiết. Việc ra các chính sách marketing cần phải dựa trên sự kết hợp hài hoà giữa quan điểm của công ty với quan điểm riêng của các đại lý, chỉ có như vậy mới có thể phát huy hết tác dụng của các chính sách phân phối. Để có thể tìm hiểu quan điểm của các đại lý về sản phẩm, phương thức kinh doanh, cũng như mong muốn và nguyện vọng của các đại lý, Công ty cần tiến hành đồng thời nhiều biện pháp khác nhau như những cuộc họp trao đổi kinh nghiệm, những cuộc nói chuyện riêng giữa các cán bộ thị trường với những đại lý mà họ phụ trách; điều tra quan điểm của khách hàng đối với các đại lý Trong công ty, lập các phiếu thăm dò thái độ về các chính sách cũng như sản phẩm của công ty đối với các đại lý... từ những nghiên cứu chi tiết đó công ty sẽ đưa ra được các chính sách hợp lý điều hoà được lợi ích của các thành viên kênh. Ngoài việc củng cố lại các chính sách khuyến khích lợi ích vật chất mà công ty đã thực hiện, thì thông qua việc tìm hiểu quan điểm cũng như cách nhìn nhận vấn đề của các đại lý, công ty cần đưa ra các chính sách đáp ứng một số mong đợi của họ, việc đáp ứng các mong đợi này sẽ tạo ra một động lực tâm lý đối với các đại lý. Họ sẽ cảm thấy được vai trò của mình đối với công ty, thấy họ được tôn trọng và sẽ gắn bó với công ty hơn. Đây là việc mà công ty nhất thiết phải làm nếu muốn tăng cường hơn nữa hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối. 3.2.3 Cần xây dựng phương pháp đánh giá hoạt động của các thành viên kênh của công ty một cách chính xác và hợp lý Hoạt động đánh giá các thành viên kênh của công ty hiện chưa được quan tâm một cách thích đáng. Hiện nay công ty chưa có một văn bản cụ thể nào quy định riêng cho việc đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh. Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới cần phải đầu tư nghiên cứu và xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, việc này hết sức quan trọng vì nó cho phép công ty đánh giá được sức mạnh của kênh phân phối cũng như những điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân ở khâu nào để từ đó đưa ra các giải pháp khắc phục. Hơn thế nữa, việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh còn liên quan đến lợi ích kinh tế của các thành viên trong kênh; chính vì vậy, cần phải xây dựng các phương pháp đánh giá chính xác, công bằng tránh tình trạng chủ quan. Để có thể xây dựng được một hệ thống chỉ tiêu tốt, trong quá trình xây dựng cần phải tính toán đến nhiều khía cạnh, cần phải có những đánh giá một cách toàn diện mọi mặt của các thành viên kênh. Chẳng hạn như khi đánh giá hoạt động của một đại lý không chỉ nhìn vào doanh số bán của anh ta để đánh giá, để có thể đánh giá chính xác còn cần phải xem xét các yếu tố khác như mức độ hợp tác, địa bàn hoạt động, tiến độ thanh toán .... 3.2.4 Phải phối hợp đồng bộ các chính sách marketing mix Nếu chỉ nói đến chính sách phân phối sản phẩm mà không có sự kết hợp với chính sách khác như giá cả, sản phẩm, khuếch trương ...thì việc đạt được các mục tiêu đặt ra không thể đạt được. Bởi vậy, công ty cần phải có sự kết hợp đồng bộ giữa các chính sách marketing mix để tạo ra uy tín và nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. Để hỗ trợ cho công tác phân phối hàng hoá, công ty cần làm tốt các chính sách khuyến mại, giá cả, sản phẩm nhằm tạo ra một sự phù hợp giữa các yếu ntố với điều kiện của thị trường; từ đó, sẽ giúp công ty củng cố được vị trí của mình và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Khuyến mại nói riêng và hoạt động cổ động bán hàng nói chung đều nhằm kích thích thị hiếu khách hàng đẩy mạnh quá trình tiêu thụ sản phẩm . Do đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty: Công ty không phải là nhà sản phẩm xuất trực tiếp làm ra sản phẩm mà là nhà phân phối do vậy , việc quảng cáo sản phẩm để xây dựng thương hiệu để có được chỗ đứng vững trắc cho sản phẩm là vấn đề sống còn đối với công ty .Bên cạnh đó, công ty cần sử dụng nhiều hơn nữa chính sách khuyến mại để góp phần làm tăng số lượng bán: - Cổ động lực lượng bán hàng bằng chính sách tiền thưởng, tổ chức thi đua trong tháng. - Tham gia các hội trợ thương mại, các cuộc triển lãm hàng hoá. - Tham gia các hoạt động từ thiện, các hoạt động xã hội. - Tổ chức tốt vịêc giao hàng. - In nhãn hiệu, biểu tượng, tên hiệu của công ty lên lịch, túi xách, áo mũ cho các thành viên kênh, khách hàng nhân dịp năm mới, kỷ niệm ngày thành lập * Hoàn thiện chính sách giá. Chính sách giá cả đối với hoạt động phân phối luôn được coi là môt yếu tố quan trọng hỗ trợ cho chính sách phân phối của công ty. Công ty cần phải đảm bảo lợi nhuận cho các thành viên kênh thông qua việc thực hiện chính sách giá. Việc sử dụng chiết khấu, cách thức giao hàng tận nơi cũng là một biện pháp khuyến khích các thành viên kênh. Việc phân phối sẽ trở lên khó khăn nếu không có sự hỗ trợ của chính sách giá cả. đây là vấn đề đảm bảo lợi nhuận cho các trung gian trong quá trình kinh doanh. Việc công ty sử dụng các mức thưởng theo sản lượng, triết khấu, giảm giá, chỉ là một hình thức để khích lệ các thành viên kênh thông qua đó khuyến khích họ quan tâm và tích cực hơn trong việc đẩy mạnh số lượng tiêu thụ sản phẩm cho công ty. * Hoàn thiện chính sách sản phẩm Chính sách sản phẩm đối với hoạt động phân phối là chính sách được coi là xương sống của chiến lược kinh doanh của công ty trong việc lựa chọn sản phẩm. Chính sách sản phẩm sẽ tạo điêu kiện chính sách phân phối phát huy được các chức năng của mình trong việc tiêu thụ sản phẩm và tạo ra lợi nhuận cho công ty. - Đảm bảo chất lượng và số lượng hàng hóa. - Duy trì và làm tốt việc áp dụng quy trình quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn chất lượng. - Phát triển hơn nữa dịch vụ miễn phí cho khách hàng: giao hàng tận nơi, giao hàng ngoài giờ. - Đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh và phát triển thêm những loạI sản phẩm mới phù hợp hơn với nhu cầu của thị trường. - Thu thập thông tin từ phía khách hàng về sản phẩm và sau đó cải tiến, thay thế các sản phẩm cho phù hợp. Sản phẩm phải đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, chính sách sản phẩm của công ty không chỉ có ảnh hưởng tới hoạt động của công ty mà còn có ảnh hưởng tới các chính sách giá và chính sách xúc tiến. * Hoàn thiện chính sách xúc tiến Chính sách này bổ trợ đáng kể cho chính sách giá và có sự tác động tới chính sách phân phối, chính sách khuếch trương sẽ bổ trợ đắc lực cho các trung gian. Cần phải có sự giới thiệu và khuếch trương sản phẩm trước hết là để thông báo cho người tiêu dùng biết đến sự có mặt của sản phẩm trên thị trường sau đó giới thiệu đến tính năng, công dụng của sản phẩm thu hút người tiêu dùng. Xúc tiến các hoạt động khuyếch trương sản phẩm của Công ty để dễ dàng cho hoạt động thiết lập kênh phân phối : hiện nay cái tên Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới vẫn còn rất xa lạ , không chỉ xa lạ với người dân mà còn với cả những nhà phân phối . Để có thể xây dựng được hình ảnh trong lòng người tiêu dùng và được các nhà phân phối biết đến để từ đó có thể đưa sản phẩm ra tiêu thụ một cách rộng rãi . Muốn thực hiện tốt hoạt động xúc tiến, Công ty cần thường xuyên tổ chức các hoạt động như tham gia các hội trợ triển lãm , tại các hội trợ này Công ty không những có thể giới thiệu sản phẩm phẩm của mình đến với người tiêu dùng mà còn có thể thiết lập mối quan hệ với các nhà phân phối khác , mở ra các cơ hội cho hoạt động tiêu thụ ; quảng cáo , ai cũng biết rằng hiện nay quảng cáo là một công cụ hữu hiệu nhất để khuyếch trương sản phẩm , là con đường ngắn nhất để người tiêu dùng biết đến sản phẩm .Vì vậy hoạt động quảng cáo là cần thiết mặc dù chi phí cho hoạt động này là khá tốn kém. Song để xâm nhập thị trường một cách nhanh chóng thì đây là một công việc cần làm. Để tiến hành hoạt động quảng cáo cần thông qua nhiều con đường , qua các phương tiện thông tin đại chúng như đài , báo , truyền hình ... và song song với việc sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng thì Công ty vẫn cần tiến hành các cuộc tiếp xúc với khách hàng , những buổi tuyên truyền quần chúng . Để cho người dân làm quen với sản phẩm, Công ty nên tiến hành các cuộc giới thiệu sản phẩm ở các khu vực thị trường của Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới. Ngoài ra, Công ty nên đặt quan hệ với các tô chức xã hội để thông qua các tổ chức này quảng bá sản phẩm của Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới, đây là một biện pháp hay và hiệu quả. * Việc phối hợp đồng bộ chiến lược marketing- mix là rất cần thiết đối với hoạt động của công ty trong thời gian tới. Các chính sách này sẽ có ảnh hưởng tới hoạt động của hệ thống kênh phân phối. Nó chính là một trong những nhân tố quyết định tới sự hoạt động hiệu quả của hệ thống kênh phân phối hay không. Ngoài việc củng cố các kênh phân phối của Công ty , Công ty cũng nên tiến hành các hoạt động nhằm lôi kéo các kênh phân phối của các doanh nghiệp khác về phía mình; đưa ra những khuyến khích vật chất và tạo dựng mối quan hệ tốt với các đại lý này để họ có thể ủng hộ trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty. 3.2.5 Tăng cường đào tạo đội ngũ bán hàng của Công ty Một trong những nguyên nhân hạn chế khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty thông qua các đại lý là trình độ thu hút khách hàng của lực lượng bán chưa cao. Lực lượng bán hàng trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và người tiêu dùng cuối cùng. Vì đây là công cụ sống của công ty trong hoạt động cạnh tranh nên cần phải được đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên để nâng cao nghiệp vụ. Để thực hiện điều này, công ty cần tổ chức những khóa đào tạo nghiệp vụ bán hàng để dạy cho nhân viên bán hàng biết: + Linh hoạt, lịch sự, có khả năng phân biệt đối tượng khách hàng, muốn vậy phải hiểu tâm lý khách hàng, nắm bắt được những sở thích của họ. + Thực hiện tốt các nghiệp vụ bán, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng. + Phải có nghệ thuật bán hàng, lôi kéo khách hàng. + Phải biết thu thập thông tin từ phía khách hàng. + Phải khéo léo quảng cáo cho sản phẩm của công ty; nhấn mạnh được các ưu thế của sản phẩm so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. 3.2.6. Ứng dụng các phương tiện truyền thông hiện đại để thiết lập kênh phân phối Hiện nay thương mại điện tử đang ngày càng thể hiện được những ưu điểm của nó đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Để có thể phục vụ cho mục tiêu lâu dài của Công ty, Công ty đã tạo lập cho mình một trang web riêng , thông qua trang web này khách hàng có thể đặt hàng, trao đổi mua bán sản phẩm; cập nhật thông tin phản hồi từ các đại lý và khách hàng, ký kết các hợp đồng cũng như có thể quảng cáo cho công ty. Nhưng hiện nay trang web còn sơ sài và không cập nhật, vì vậy cần có sự đầu tư thích đáng để nó sẽ gây dựng các kênh phân phối cũng như có thể tạo lập cho Công ty những mối quan hệ mới ở cả trong và ngoài nước 3.3 Điều kiện để thực hiện kiến nghị -Những điều kiện từ bản thân công ty. Như đã phân tích ở trên, các yếu tố như khả năng tài chính, trình độ quản lý, tình hình nhân sự của công ty, đều là các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng thực hiện các giải pháp của doanh nghiệp vì vậy cần đầu tư tiền bạc và phải có thời gian thì các giải pháp mới phát huy hiệu quả. + Khả năng tài chính: Để thực hiện các mục tiêu Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới đã đề ra, cần quản lý hiệu quả nguồn vốn cũng như hiệu quả sử dụng vốn; tình hình tài chính tác động trực tiếp đến các chính sách marketing mix cũng như là tiền đề quan trọng để thực hiện các giải pháp phát triển của Công ty .Do vậy, Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới nên có kế hoạch tăng trưởng hợp lý và bền vững về tài chính để góp phần phát triển kênh phân phối của doanh nghiệp. + Nhân sự của công ty: Công ty có đội ngũ nhân viên trẻ , đam mê công việc, đây chính là nhân tố quan trọng để phát triển Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới nói chung và kênh phân phối nói riêng. Công ty cần phải có sự quan tâm tới các phương pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên cũng như quan tâm đến đời sống của họ, để họ phát huy tối đa khả năng làm việc vì chính họ sẽ là người thực hiện các mục tiêu của Công ty + Ban lãnh đạo là người đưa ra định hướng, chính sách khen thưởng, xử phạt, lãnh đạo toàn thể nhân viên trong Công ty đi đúng hướng.. Do đó, ban lãnh đạo cần nghiêm túc và quyết tâm thực hiện các giải pháp, thay đổi cần thiết để Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới tiếp tục phát triển. - Từ phía môi trường chính trị pháp luật. Môi trường chính trị ổn định, hầu như không có trở ngại gì cho các cá nhân tổ chức tiến hành hoạt động kinh doanh mới. Ngoài ra, Đảng và Chính phủ liên tục khuyến khích mở rộng hành lang pháp lý cho các công ty tham gia kinh doanh . Luật pháp đang chú ý và đưa ra những điều luật giúp môi trường kinh doanh của đất nước ngày càng công bằng và hợp lý hơn; trong đó, các thủ tục hành chính đối với doanh nghiệp ngày càng tinh giảm. Điều này tạo thuận lợi rất nhiều cho Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới nói riêng và các doanh nghiệp nói chung. - Từ phía môi trường kinh tế . Công ty đang đứng trước xu hướng phát triển chung của nền kinh tế đất nước và thế giới, đó là sự hội nhập các tổ chức kinh tế của Việt Nam: Gia nhập AFTA đang trên con đường thực thi hiệp định thương mại Việt – Mỹ, xu hướng quốc tế hoá, toàn cầu hoá nền kinh tế của các quốc gia trên thế giới đang ngày càng rõ nét. Có rất nhiều cơ hội mở ra trước mắt nhưng cũng có rất nhiều nguy cơ tụt hậu và nhiều khả năng bị tiêu diệt và sự cạnh tranh của các công ty nước ngoài. Như vậy, việc đưa ra những chiến lược, giải pháp , hay việc ứng dụng một thành tựu khoa học kỹ thuật nào đó vào công việc kinh doanh của công ty không chỉ là giải pháp kinh doanh trước mắt mà nó sẽ là cách để tránh cho công ty tránh khỏi sự tụt hậu và góp phần đảm bảo cho nó phát triển trong tương lai. - Môi trường công nghệ. Các nhà sản xuất các nhà bán lẻ và hầu hết các trung gian thương mại luôn mong muốn tìm được cách thức để bao phủ được thật nhiều và thật kín thị trường. Việc ứng dụng những tiến bộ của công nghệ là một giải pháp hữu hiệu nhất. Công nghệ mới nào đó vừa ra đời thì gần như nó được các doanh nghiệp đưa vào thương mại. Như vậy, để nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như chỗ đứng trên thị trường, trong thời gian tới công ty cần phải có những biện pháp cụ thể để hoàn thiện hơn nữa chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình đển khách hàng . KẾT LUẬN Vấn đề xây dựng và quản lý hệ thống kênh phân phối là một hoạt động hết sức quan trọng đối với bất cứ một doanh nghiệp nào hoạt động trong cơ chế thị trường. Trong xu thế hội nhập và quốc tế hoá như hiện nay thì vấn đề này càng trở nên cấp thiết, vì khi tham gia vào môi trường kinh doanh và khu vực thì sự cạnh tranh sẽ cực kỳ gay gắt. Khi ấy doanh nghiệp nào có hệ thống kênh phân phối mạnh hơn sẽ là người chiến thắng . Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới trong những năm hoạt động vừa qua đã nỗ lực vươn lên và đã đạt được một số thành tựu trong hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và công tác xây dựng và quản lý hệ thống kênh phân phối nói riêng. Tuy nhiên, do là một công ty mới, quy mô còn nhỏ nên khó tránh khỏi còn những hạn chế thiếu sót; những khó khăn vướng mắc cần phải cố gắng tìm tòi hơn nữa để khắc phục, đáp ứng được sự phát triển của thị trường và của nền kinh tế đất nước. Mục tiêu chủ yếu của báo cáo thực tập này là nhằm phân tích tình hình quản lý hệ thống kênh phân phối tại Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới .Từ đó tìm ra những điểm mạnh điểm yếu, những cái làm được và chưa làm được của công ty và đề xuất một số giải pháp nhằm giúp công ty hoàn thiện hơn nữa công tác quản lý hệ thống kênh phân phối. Do thời gian có hạn và sự thiếu kinh nghiệm cũng như hiểu biết chắc chắn báo cáo này vẫn còn nhiều khiếm khuyết, em mong muốn rằng sẽ nhận được sự đóng góp phê bình của thầy cô, bạn bè và các cán bộ của công ty để bài viết được hoàn thiện hơn. Để hoàn thành bài viết này em đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của ban lãnh đạo công ty và đặc biệt là sự giúp đỡ của cô giáo hướng dẫn PGS. TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, em xin chân thành cảm ơn những giúp đỡ quý báu đó. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Quản trị kênh phân phối, nxb Kinh tế quốc dân,Trương Đình Chiến (2008) 2. Marketing căn bản, nxb Thống kê, Trần Minh Đạo (2006) 3. Quản trị marketing, nxb Giáo dục (2007) 4. Quản trị kênh phân phối, nxb Thống kê, Ts. Trần Thị Ngọc Trang, Th.s Trần Văn Thi (2008) 5. Khoa học quản lý II, nxb Khoa học và Kĩ thuật, PGS.Ts Đoàn Thị Thu Hà, PGS.Ts Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2008) 6. 7. MỤC LỤC Trang LỜI CAM KẾT DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI DOANH NGHIỆP 3 1.1 Tổng quan về kênh phân phối của doanh nghiệp 3 1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 3 1.1.2 Chức năng của kênh phân phối 4 1.1.3. Cấu trúc của kênh phân phối 4 1.1.4 Phân loại kênh phân phối. 5 1.1.5 Các thành viên của kênh phân phôi 6 1.2 Quản lý kênh phân phối tại doanh nghiệp 8 1.2.1 Khái niệm về quản lý kênh phân phối tại doanh nghiệp 8 1.2.2 Nội dung quản lý 8 1.2.2.1 Tuyển chọn thành viên kênh 8 1.2.2.2 Khuyến khích các thành viên kênh 8 1.2.2.3 Đánh giá hoạt động của các thành biên kênh. 9 2.1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý hệ thống kênh phân phối 10 2.1.3.1. Những nhân tố bên trong 10 2.1.3.2. Những nhân tố bên ngoài 11 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN LÝ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TMDV TỔNG HỢP SỨC SỐNG MỚI 13 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần TMDV Tổng hợp Sức Sống Mới 13 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 13 2.1.2 Thực trạng kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2007-2009 16 2.1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý hệ thống kênh phân phối 19 2.1.3.1. Những nhân tố bên trong 20 2.1.3.2. Những nhân tố bên ngoài 22 2.2 Thực trạng quản lý hệ thống kênh phân phối tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Dịch Vụ Tổng Hợp Sức Sống Mới 23 2.2.1. Các dạng kênh phân phối của Công ty Cổ Phần Thương Mại Dịch Vụ Tổng Hợp Sức Sống Mới 23 2.2.2 Thực trạng quản lý hệ thống kênh phân phối tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Dịch Vụ Tổng Hợp Sức Sống Mới 26 2.2.2.1. Tuyển chọn thành viên kênh 26 2.2.2.2 Khuyến khích các thành viên kênh 27 2.2.2.3 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh 34 2.2.3. Kết quả phân phối sản phẩm của Công ty Cổ Phần Thương Mại Dịch Vụ Tổng Hợp Sức Sống Mới 35 2.3. Đánh giá chung hoạt động kênh phân phối tại Công ty CPTMDVTH Sức Sống Mới 37 2.3.1. Ưu điểm 37 2.3.2 Nhược điểm 37 CHƯƠNG III: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN QUẢN LÝ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CÔNG TY CỔ PHẦN TMDV TỔNG HỢP SỨC SỐNG MỚI 39 3.1. Đinh hướng hoàn thiện quản lý hệ thống kênh phân phối của công ty 39 3.1.1. Định hướng chung 39 3.1.2. Một số mục tiêu cụ thể về quản lý hệ thống kênh phân phối 39 3.2. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện quản lý hệ thống kênh phân phối cho công ty 40 3.2.1 Xây dựng hệ thống tiêu chí tuyển chọn thành viên kênh cho hệ thống kênh tiêu thụ của công ty. 40 3.2.2 Cần kế hoạch hóa hoạt động khuyến khích các thành viên kênh phân phối của công ty 42 3.2.3 Cần xây dựng phương pháp đánh giá hoạt động của các thành viên kênh của công ty một cách chính xác và hợp lý 43 3.2.4 Phải phối hợp đồng bộ các chính sách marketing mix 43 3.2.5 Tăng cường đào tạo đội ngũ bán hàng của Công ty 46 3.2.6. Ứng dụng các phương tiện truyền thông hiện đại để thiết lập kênh phân phối 47 3.3 Điều kiện để thực hiện kiến nghị 47 KẾT LUẬN 50 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 51