Chuyên đề Một số phương hướng và biện pháp nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Dụng Cụ Cơ Khí Xuất Khẩu

o,...), sản phẩm chi tiết của xe máy cho các hãng sản xuất xe máy trong nước (cần số, cần khởi động, bi, thanh hãm phanh,...). Ngoài ra Công ty còn sản xuất sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng về các sản phẩm cơ khí. Hiện nay Công ty chủ yếu sản xuất các sản phẩm Inox cho xuất khẩu và phục vụ thị trường nội địa và sản xuất các sản phẩm chi tiết xe máy, dụng cụ xe máy theo đơn đặt hàng của các khách hàng vì các sản phẩm bằng Inox của Công ty đang rất được thị trường ưu chuộng và các sản phẩm như dụng cụ xe máy và chi tiết xe máy thì Công ty luôn có các hợp đồng lớn, thường xuyên. Còn các sản phẩm như kìm điện, đùi đĩa xe đạp, clê các loại,...thì Công ty sản xuất rất hạn chế và chủ yếu là sản xuất theo đơn đặt hàng vì các sản phẩm này tiêu thụ rất chậm. Công ty đã thực hiện chính sách đa dạng hoá sản phẩm và danh mục sản phẩm của Công ty luôn biến đổi theo từng thời kỳ để thích ứng với sự biến động của nhu cầu thị trường. Và Công ty đang có một số thuận lợi nhất định do chính sách này mang lại. 2. Chính sách giá cả. Để thích ứng với sự vận động của thị trường, Công ty đã áp dụng chính sách giá linh hoạt cho các sản phẩm, vì vậy Công ty phải tính giá hàng tháng cho các sản phẩm. Hầu hết các sản phẩm của Công ty đều làm từ nguyên liệu nhập ngoại nên khi thị trường nước ngoài có sự biến động, hay tỷ giá hối đoái có biến động thì đều ảnh hưởng trực tiếp tới nguồn nguyên liệu của Công ty. Theo phỏng vấn người tiêu dùng, giá các sản phẩm của Công ty còn cao nhưng mẫu mã đẹp. Giá bán cho các nhà trung gian thường thấp hơn so với giá bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Công ty cho các nhà trung gian nhập hàng trước rồi trả tiền sau, thường các nhà trung gian nhập hàng theo từng tháng và tiền hàng trả làm hai lần trong tháng đó, trả hết thì lấy đợt mới. Đối với cửa hàng ở xa, nhà trung gian lấy nhiều sẽ trả trong 3 tháng nhưng phải tính lãi cho mỗi đợt lấy hàng. Các nhà trung gian lấy hàng trả tiền ngay thì được Công ty trích thưởng một số tiền nhỏ. 3. Công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của công ty. Các sản phẩm của Công ty sản xuất ra đều dựa vào nhu cầu thị trường, hầu như những sản phẩm chắc chắn tiêu thụ được mới được đưa vào sản xuất nên lượng thành phẩm tồn kho của Công ty là không đáng kể. Tuy nhiên công ty không đề ra một kế hoạch tiêu thụ sản phẩm cụ thể nào. Công ty chỉ có kế hoạch sản xuất dựa trên các hợp đồng đã được ký kết, ngoại trừ một số sản phẩm đồ gia dụng bằng Inox là Công ty căn cứ vào mức tiêu thụ của kỳ trước để đề ra kế hoạch sản xuất cho kỳ sau. Việc không có một kế hoạch tiêu thụ sản phẩm cụ thể là một biểu hiện của sự yếu kém về công tác dự báo thị trường cũng như chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty không đề ra được mục tiêu cụ thể nào. 4. Xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm hợp lý. Công ty xây dựng mạng lưới tiêu thụ chủ yếu là cho các sản phẩm cơ khí nội địa như kìm điện các loại, Clê các loại, các dụng cụ cầm tay khác và đồ gia dụng bằng Inox. Hiên nay Công ty đang áp dụng các loại kênh tiêu thụ sau: ¯ Kênh trực tiếp Công ty dụng cụ cơ khí xuất khẩu Người tiêu dùng cuối cùng Từ khi sản phẩm Inox ra đời đến nay Công ty chỉ có duy nhất một Cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm ngay tại cổng Công ty. Doanh số bán ra ở đây rất cao, thường gấp mấy lần so với bán qua các nhà trung gian và chi phí không cao. Đây là một kênh phân phối có nhiều ưu điểm do đó mà Công ty cần duy trì và phát huy nó. Cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm nên được mở rộng và trưng bày thoáng, gọn để thu hút sự chú ý của khách hàng. ¯ Kênh gián tiếp. Công ty dụng cụ cơ khí xuất khẩu Đại lý bán buôn, bán lẻ Siêu thị Cửa hàng tư nhân Người tiêu dùng cuối cùng Hiện nay Công ty có khoảng 20 điểm bán hàng thông qua các nhà trung gian ở Hà nội. Theo phỏng vấn các nhà trung gian, từ khi trở thành nhà phân phối trung gian cho Công ty, họ chưa hề gặp một trở ngại nào về khâu giao hàng của Công ty tới họ. Các nhà trung gian nằm rải rác ở khắp Hà nội để phục vụ khách hàng trong thành phố. Mỗi điểm bán hàng đều phụ thuộc vào tình trạng buôn bán ở tại khu vực đó. Chẳng hạn, tại Siêu thị Cát linh, Công ty nhằm phục vụ khách hàng đi mua sắm đồ nội thất, ở đó họ có thể mua ngay được các sản phẩm Inox của Công ty. Còn các đại lý như ở Hàng Khoai, do gần chợ Đồng Xuân nên các sản phẩm của Công ty cũng được các nhà buôn (nhỏ) lấy đi tiêu thụ ở những nơi khác. Công ty đang có kế hoạch mở rộng thị trường thông qua các trung gian này. Còn các sản phẩm như bộ dụng cụ xe máy, phụ tùng xe máy, dụng cụ ytế...thì Công ty sản xuất theo đơn đặt hàng là chủ yếu và giao hàng tận nơi cho đối tác. 5. Các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ. Các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ này được ban lãnh đạo Công ty xác định là một trong những biện pháp cần thiết để thực hiện duy trì và mở rộng thị trường. Nhận thức được như vậy, Công ty đã thực hiện một số hoạt động như: ¯ Xúc tiến bán hàng: Công ty thường tham gia hội chợ triển lãm để giới thiệu, quảng cáo sản phẩm của mình. Năm 1997 Công ty tham gia hội chợ hàng tiêu được ưa chuộng tại Hà nội và đã giành giải nhất về chất lượng sản phẩm. Công ty ít sử dụng hình thức quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như Tivi hay đài báo...mà Công ty lại mở ra hoạt động giới thiệu trực tiếp với khách hàng. Tại các cuộc triển lãm, Công ty cho in các tập sách nhỏ nhằm giới thiệu sản phẩm với khách hàng hay khách tham quan hội chợ. Để mở rộng các điểm bán hàng của mình, Công ty cho các cán bộ kinh doanh đi tới các Siêu thị hay cửa hàng tư nhân để mời chào bán sản phẩm. ¯ Các dịch vụ hỗ trợ sản phẩm: Công ty có phòng kỹ thuật chuyên đi thiết kế lắp ráp sản phẩm cho khách hàng nếu có yêu cầu. Đội ngũ này ăn lương của Công ty, không lấy tiền của các dịch vụ trên. Các sản phẩm tiêu dùng của Công ty được bảo hành trong một thời gian tuỳ theo từng loại sản phẩm, nếu trong thời gian bảo hành có hiện tượng hỏng hóc thì sẽ được đổi sản phẩm mới, còn các sản phẩm như bộ đồ xe máy, phụ tùng xe máy thì được kiểm tra ngay khi giao hàng, nếu có sai hỏng sẽ được sửa chữa ngay. ¯ Các hoạt động dịch vụ trong quá trình tiêu thụ: Đó là các hoạt động hướng dẫn khách hàng lựa chọn sản phẩm, vận chuyển, bao gói theo mẫu của khách hàng. Trong những hoạt động dịch vụ này, Công ty cũng thực hiện một số ưu đãi như: Chiết khẩu giảm giá, kéo dài thời gian thanh toán cho những khách hàng quen thuộc, khách hàng ở xa, khách hàng mua với doanh thu lớn. Ví dụ: giá bán bình quân cho khách hàng ở khu vực miền Trung thấp hơn so với khách hàng ở khu vực miền Bắc là 2%, giá bình quân cho khách hàng khu vực miền Nam thấp hơn so với khách hàng ở khu vực miền Trung là 5%. Hay bán cho các khách hàng quên thuộc, khách hàng mua với khối lượng lớn với giá thấp hơn giá bán cho các khách hàng mua lẻ. { Tình hình duy trì và mở rộng thị trường của công ty. Các sản phẩm của Công ty chủ yếu thích hợp với thị trường thành thị, các sản phẩm Inox khó có thể có chỗ trong nhà bếp nông thôn. Công ty mở thêm hai đại lý ở Hải Phòng và Nam Định vào năm 1999 tuy nhiên thị trường nội địa chủ yếu của Công ty vẫn là Hà Nội. Thị trường xuất khẩu chủ yếu của Công ty trước đây là các nước khối XHCN nay đã không còn, hiện nay thị trường xuất khẩu chủ yếu là Nhật Bản. Công ty cũng đang cố gắng mở rộng thị trường sang Hàn Quốc và Đài Loan một số sản phẩm gia dụng bằng Inox nhưng thị trường không được thuận lợi, còn nhiều bấp bênh. Công tác nghiên cứu thị trường chưa được thực hiện một cách có nguyên tắc, việc quyết định gia nhập vào một số thị trường mới chưa được đề cao đúng mức, thiếu sự chỉ đạo mang tính chiến lược từ ban lãnh đạo, chủ yếu phụ thuộc vào năng lực của cán bộ phòng kinh doanh. IV. Đánh giá công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty trong những năm qua. 1. Những thành tích đạt được trong công tác tiêu thụ sản phẩm. s Trong những năm qua, doanh thu của Công ty luôn tăng cao, đặc biệt là năm 1998 tăng hơn 42% so với thực hiện năm 1997 (từ 18.826 triệu đồng lên 26.781 triệu đồng) do Công ty ký kết được một số hợp đồng sản xuất hàng xe máy cho các hãng nước ngoài. Doanh thu tăng mạnh ở các sản phẩm Inox và các sản phẩm liên quan tới xe máy. s Sản phẩm được tiêu thụ trên khắp cả nước. Trong đó, miền Bắc là khu vực tiêu thụ nhiều nhất chiếm tới 75% tổng sản lượng tiêu thụ hàng năm của Công ty. s Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm phát triển mạnh ở thị trường Hà Nội (thị trường chủ yếu của Công ty) đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và người tiêu dùng. s Gắn nhu cầu của thị trường với kế hoạch sản xuất đảm bảo sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ hết, không có sản phẩm tồn kho giúp quay vòng vốn nhanh, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. s Lựa chọn và sử dụng các biện pháp hỗ trợ tiêu thụ một cách hợp lý, đảm bảo kích thích tiêu thụ, xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng. 2. Những tồn tại trong công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty hiện nay. Bên cạnh những thành tích đạt được trong sản xuất kinh doanh thì Công ty còn đang phải đối mặt với một số tồn tại sau: s Nguyên liệu cho sản xuất sản phẩm chủ yếu là nhập ngoại với giá cao, lại phải chịu thuế nhập khẩu làm đội giá thành lên cao, trong điều kiện khách hàng không chấp nhận việc tăng giá nên ảnh hưởng đến lợi nhuận của Công ty. s Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, thị trường Việt nam ngày càng hấp dẫn các nhà kinh doanh nước ngoài. Nên ngày càng có nhiều sản phẩm cùng loại của nước ngoài xuất hiện trên thị trường Việt nam làm cho tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn trong khi đó trang thiết bị máy móc của Công ty lại quá cũ và lạc hậu không đảm bảo chất lượng sản phẩm làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm của Công ty trên thị trường. s Công tác xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của Công ty chưa được đề cao một cách hợp lý. Công ty hầu như không xây dựng được kế hoạch tiêu thụ sản phẩm cụ thể mang tính chiến lược lâu dài. s Công tác xây dựng kế hoạch chiếm lĩnh, xâm nhập thị trường mới không cụ thể rõ ràng, thiếu sự chỉ đạo mang tính chiến lược, Công ty chưa xây dựng được một kế hoạch xâm nhập thị trường mới mang tính khả thi. s Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh chỉ mang tính định hướng, chỉ dẫn cho các hoạt động kinh doanh chua được thực hiện nên không có mốc để kiểm tra xem tình hình kinh doanh đang ở tình trạng nào nhằm điều chỉnh cho phù hợp, chỉ đến cuối kỳ sản xuất, khi các công tác tổng kết được thực hiện thì Công ty mới nắm rõ được thực trạng của quá trình sản xuất kinh doanh của mình. s Công tác quảng cáo, giới thiệu sản phẩm chưa được quan tâm đúng mức, các hình thức quảng cáo bằng các phương tiện truyền thông đại chúng chưa được thực hiện. 3. Nguyên nhân của những tồn tại trong công tác tiêu thụ sản phẩm. s Do chưa nhận thức đúng đắn tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm cũng như xây dựng chiến lược kinh doanh trong dài hạn. s Trình độ, kiến thức của đội ngũ làm công tác kinh doanh chưa đáp ứng được những yêu cầu của kinh tế thị trường đặt ra. s Khả năng thu thập thông tin thị trường cho sản xuất và phát triển sản phẩm mới còn yếu. Tính năng động, linh hoạt tìm các giải pháp mới trong công tác tiếp thị, quảng cáo, tiêu thụ trong cơ chế thị trường biến động thường xuyên chưa cao. Công tác nghiên cứu thị trường chưa được thực hiện một cách quy mô. s Danh mục sản phẩm đã có sự đa dạng về chủng loại với nhiều mẫu mã, nhưng những mẫu mã thực sự gây ấn tượng cho người tiêu dùng thì không nhiều. s Do những khó khăn thiếu thốn về cơ sở vật chất cũng như vốn sản xuất kinh doanh. Đây là những khó khăn chung mà các doanh nghiệp nhà nước thường gặp phải khi nền kinh tế chuyển đổi cơ chế, nhiều doanh nghiệp đã không đứng vững được trước những khó khăn và sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường. Để đạt được thành tích như trên là kết quả của cả một quá trình nỗ lực phấn đấu của toàn bộ tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty, đặc biệt là các cán bộ phòng kinh doanh của Công ty. Phần III. Một số phương hướng và biện pháp nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Dụng Cụ Cơ Khí Xuất Khẩu. I. thực trạng chung của ngành cơ khí nước ta hiện nay. Ngành cơ khí nước ta là một ngành công nghiệp có bề dày lịch sử. Ngay sau khi hoà bình được lập lại ở miền bắc nước ta, Đảng và Nhà nước đã có chính sách ưu tiên cho phát triển công nghiệp năng, thực hiện cơ khí hoá nền kinh tế đất nước. Trải qua thời kỳ kế hoạch hóa tập trung bao quan liêu bao cấp, ngành cơ khí nước ta trở nên trì trệ, yếu kém và còn nhiều vấn đề tồn tại. “ Cơ khí là nền tảng của quá trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước” đó là điều đã được đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VIII đề ra. Thực tế, ngành cơ khí nước ta có nhiều đổi mới song vẫn còn nhiều tồn tại, yếu kém về nhiều mặt nên chưa thể đóng vai trò đầu tàu, nền tảng của nền kinh tế. Theo đánh giá của Bộ khoa học công nghệ và môi trường thì hầu hết máy móc của chúng ta đều ở tình trạng quá lạc hậu, có những máy móc sản xuất cách đây gần 100 năm vẫn còn được sử dụng, số máy móc lạc hậu 2, 3 thế hệ còn tồn tại phổ biến trong nhiều doanh nghiệp, trong đó có Công ty Dụng Cụ Cơ Khí Xuất Khẩu. Điều này ảnh hưởng rất lớn tới năng suất lao động cũng như chất lượng sản phẩm, từ đó làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường và tình trạng thua lỗ kéo dài của nhiều doanh nghiệp đã chứng tỏ điều đó. Cho tới nay ngành cơ khí đã có nhiều đổi mới, trong đó phải kể đến các doanh nghiệp sản xuất quạt điện, xe đạp, dụng cụ đo điện, động cơ cỡ nhỏ,...Tuy nhiên ngành chế tạo máy công cụ thì hầu như chưa có sự đổi mới đáng kể nào. Hiện nay toàn ngành cơ khí có khoản 200.000 công nhân kỹ thuật với đủ trình độ cấp bậc khác nhau. Về mặt số lượng thì không thiếu nhưng về mặt chất lượng thì còn nhiều hạn chế, khả năng thích ứng với máy móc hiện đại chiếm tỷ lệ thấp, lao động phổ thông chiếm đa số, việc đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ không được thực hiện thường xuyên. Hầu hết các doanh nghiệp trong ngành là doanh nghiệp nhà nước, tình trạng làm ăn thua lỗ kéo dài nên mức lương thấp dẫn đến tình trạng di chuyển lao động sang các ngành khác, số học sinh sinh viên theo học ngành cơ khí giảm sút. Hầu hết các sản phẩm của ngành cơ khí nước ta có chất lượng chưa cao, phần lớn chỉ đạt tiêu chuẩn Việt nam, thêm vào đó là máy móc thiết bị lạc hậu nên năng suất lao động thấp dẫn đến giá thành cao làm giảm sức cạnh tranh của sản phẩm cơ khí trên thị trường. Trình độ của cán bộ làm công tác kinh doanh còn yếu kém chưa đáp ứng được nhu cầu đòi hỏi của cơ chế thị trường. Thêm vào đó, công tác quản lý vĩ mô của Nhà nước còn nhiều thiếu sót: Tình trạng buôn lậu còn phổ biến, nhất là hàng hoá nhập lậu từ Trung Quốc có chất lượng không cao nhưng do giá rẻ đã gây không ít khó khăn cho việc sản xuất và tiêu thụ của các doanh nghiệp trong nước. II. Một số phương hướng và biện pháp nhằm duy trì và phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty. 1. Tăng cường nghiên cứu dự và báo thị trường. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh tự do, các doanh nghiệp không thể chỉ ngồi một chỗ mà xác định cho mình nên sản xuất sản phẩm gì và bán sản phẩm đó ở đâu, bán như thế nào cho có hiệu qủa nhất, mà phải không ngừng bám sát thực tế thị trường, phải dựa vào những thay đổi của thị trường để tìm hiểu cho được như cầu hiện tại của người tiêu dùng là gì (sản phẩm gì, chất lượng như thế nào, giá cả bao nhiêu) và xu hướng thay đổi của nó trong tương lai; hiểu rõ hơn ưu nhược điểm của đối thủ cạnh tranh hiện tại và trong tương lai; bám sát các chính sách của Nhà nước có liên quan đến lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Hay nói cách khác là doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác nghiên cứu và dự báo thị trường. Vậy nghiên cứu và dự báo thị trường là gì? Ta có thể hiểu đó là các hoạt động thu thập, phân tích và đánh giá các tài liệu để tìm ra những thông tin cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nhằm tìm ra những biện pháp để tiêu thụ và mở rộng thị trường có hiệu quả nhất. Như vậy nội dung của nghiên cứu thị trường rất đa dạng. Một số nội dung sau đây của nghiên cứu và dự báo thị trường có thể sẽ giúp ích cho hoạt động duy trì và mở rộng thị trường ở Công ty Dụng Cụ Cơ Khí Xuất Khẩu: 1.1. Nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường. Đối với nhu cầu của toàn bộ thị trường thì thông thường được nghiên cứu và dự báo ở cấp vĩ mô. Nếu Công ty có thể nghiên cứu được nhu cầu của toàn bộ thị trường thì càng tốt vì nó sẽ đảm bảo sự chủ động cho Công ty. Nhưng có thể sẽ không hiệu quả vì tính quy mô. Tức là Công ty chỉ là một doanh nghiệp vừa, khả năng về tài chính và năng lực trong công tác điều tra, nghiên cứu, dự báo thị trường chưa tốt và Công ty nên tập trung sức lực vào công việc trước mắt trong lĩnh vực tổ chức sản xuất, hoàn thiện công nghệ và tổ chức tiêu thụ thì hiệu quả hơn. Cho nên Công ty có thể tham khảo những tài liệu đã nghiên cứu, dự báo về quy mô thị trường ở Tổng công ty hay Bộ công nghiệp. Đối với nhu cầu của thị trường tiêu thụ sản phẩm của riêng mình thì Công ty phải thực hiện tốt, phải bỏ ra nhiều công sức làm cho có hiệu quả cao vì đây là nhiệm vụ ở cấp vi mô của Công ty. Xuất phát từ tính chất của sản phẩm là sản phẩm cơ khí được tiêu dùng có lựa chọn và năng lực hiện nay của các cán bộ phòng kinh doanh, Công ty có thể sử dụng phương pháp nghiên cứu dự báo sau: Lập biểu tổng hợp nhu cầu: Phần lớn khách hàng của Công ty là các doanh nghiệp sản xuất xe máy, xe đạp và một số đại lý bán hàng nên họ làm hợp đồng trước với Công ty. Vì vậy, Công ty hoàn toàn có thể lập biểu tổng hợp nhu cầu thị trường như sau cho từng sản phẩm: Biểu 21: Số lượng sản phẩm A khách hàng đặt mua. Tên khách Số lượng sản phẩm A Thời gian hàng Nhãn hiệu 1 Nhãn hiệu 2 ....... giao hàng Khách hàng 1 Khách hàng 2 Khách hàng 3 ............. Tổng Σ Σ Σ Nội dung: s Khách hàng 1,2,3,...: Tên các khách hàng đặt mua sản phẩm A. s Nhãn hiệu 1,2,3,...: Số lượng từng nhãn hiệu sản phẩm trong nhóm chủng loại sản phẩm A khách hàng đặt mua. s Thời gian giao hàng: Có tác dụng xác định thời hạn cuối cùng phải giao hàng cho khách để xác định tiến độ sản xuất và cung cấp. 1.2. Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh. Hoạt động này có tác dụng giúp Công ty thu thập được những thông tin về giá cả, chất lượng, danh mục sản phẩm, điểm mạnh, điểm yếu...của đối thủ để có những biện pháp đối phó hợp lý. Hàng năm Tổng công ty có những tài liệu về năng lực sản xuất, công nghệ sản xuất về các sản phẩm dụng cụ thiết bị ytế, chi tiết cấu tạo xe máy và các sản phẩm gia dụng khác của các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài. Nhưng những thông tin này chỉ mang tính tổng hợp, muốn biết chi tiết về tình trạng hiện tại của các đối thủ cạnh tranh thì Công ty cần tổ chức cho cán bộ những chuyến đi tham quan khảo sát các cơ sở trong nước và nước ngoài nếu có thể để trực tiếp thấy được khả năng của họ. Hoặc Công ty có thể thu thập thông tin về các đối thủ cạnh tranh thông qua các khách hàng của mình. s Với đối thủ trong nước: Hiện tại các đối thủ cạnh tranh chính trong nước của Công ty Dụng Cụ Cơ Khí Xuất Khẩu là các Công ty như Ycụ 2 (Bắc Thái) chuyên sản xuất các sản phẩm thiết bị và dụng cụ ytế; Công ty Kim Khí Thăng Long sản xuất các sản phẩm đồ xe đạp, dụng cụ cầm tay...; Công ty Cơ Khí 19 Bộ quốc phòng sản xuất các sản phẩm dụng cụ xe máy, chi tiết của xe máy, dụng cụ cầm tay; Các cơ sở sản xuất tư nhân như Cơ sở Tây á, cơ sở Thành Đức chuyên sản xuất các sản phẩm Inox cao cấp... 2 năm gần đây các công ty này đều có sự đầu tư cho nâng cao năng lực sản xuất, mở rộng mặt hàng. Đặc biệt Công ty Kim Khí Thăng Long đã đầu tư khá lớn vào việc tăng quy mô để mở rộng mặt hàng sản xuất mà các mặt hàng này hiện Công ty Dụng Cụ Cơ Khí Xuất Khẩu đang sản xuất. Với tình hình như vậy thì sự cạnh tranh trên thị trường ngày một thêm gay gắt. Đấy là chưa kể tới các sản phẩm của nước ngoài. Còn với sản phẩm bằng Inox thì Công ty vẫn có khả năng chiếm thị phần cao vì chưa xuất hiện thêm nhiều đối thủ nào mới mà chỉ có các đơn vị cá nhân sản xuất, mẫu mã và chất lượng kém hơn so với sản phẩm của Công ty. s Với đối thủ nước ngoài: Đối thủ nước ngoài gây khó khăn nhất cho Công ty là các sản phẩm dụng cụ cầm tay, hàng Inox và một số sản phẩm thay thế nó của Trung Quốc, Thái Lan và một số ít là của Nhật Bản. Các sản phẩm này của Trung Quốc và Thái Lan do nhập lậu nhiều nên giá rất rẻ và đặc biệt là hàng của Trung Quốc có mẫu mã đa dạng nhưng chất lượng thấp và do nhập lậu nên giá rẻ và nó trở nên cạnh tranh mạnh với sản phẩm của Công ty về giá cả. Nhưng Công ty đang có lợi thế so với sản phẩm của các nước này nhờ vào chất lượng cao và việc tích cực chống buôn lậu của Nhà nước hiện nay. 2. Hoàn thiện chính sách sản phẩm. 2.1. Hoàn thiện danh mục và chủng loại sản phẩm. Hiện nay, sản phẩm của Công ty rất đa dạng và phong phú, cả về mẫu mã và chất lượng, kích thước, đáp ứng được nhu cầu ngày càng đa dạng của thị trường. Đa dạng hoá sản phẩm là nội dung chính của chính sách sản phẩm của Công ty trong thời gian qua, và cho đến nay chính sách này vẫn tiếp tục được thực hiện. Ngoài một số sản phẩm truyền thống như kìm điện, đùi đĩa xe đạp, dụng cụ ytế, thì danh mục sản phẩm của Công ty thường xuyên biến đổi theo từng thời kỳ. Sở dĩ có sự thay đổi liên tục này một phần là do chính sách chủ động đa dạng hoá sản phẩm của Công ty và một phần là do nhu cầu của các khách hàng từ các đơn đặt hàng gia công như các đơn hàng của VMEP, Suzuki, Honda, UNICEF,vv...Có thể nói nhờ chính sách này mà Công ty đã đật được những thành tựu to lớn như: tạo công ăn việc làm cho anh em công nhân ổn định đời sống, tăng doanh thu, lợi nhuận, tăng khoản nộp ngân sách, không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đó thì chính sách sản phẩm của Công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế, thể hiện: s Do sản xuất quá nhiều loại sản phẩm nên chất lượng sản phẩm chưa cao, chưa tạo được sự độc đáo khác hẳn với những sản phẩm cùng loại của các công ty khác trên thị trường. s Vì nhiều loại sản phẩm khác nhau nên quy trình công nghệ sản xuất cũng khác nhau, do đó, việc bố trí máy móc thiết bị cũng rất phức tập, quy trình sản xuất kéo dài, từ đó dẫn đến việc lãng phí thời gian sản xuất, tăng các chi phí không cần thiết, làm giảm năng suất lao động, tăng giá thành sản phẩm, gây ảnh hưởng tới công tác tiêu thụ sản phẩm nói riêng và hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung. s Cũng do đa dạng hoá sản phẩm mà tính chuyên môn hoá không cao, sức cạnh tranh của sản phẩm kém, do đó dễ bị các đơn vị khác làm giả làm “nhái” theo. Ngoài ra, công tác tập hợp chi phí sản xuất và tính giá thành cũng trở nên phức tập, các hoạt động tổ chức lao động, tổ chức bảo quản kho hàng vv... cũng gặp nhiều khó khăn. Chính vì vậy, việc cải tiến và hoàn thiện chính sách sản phẩm một cách hợp lý, thích ứng với nhu cầu của thị trường là một công việc hết sức quan trọng. Trong cơ chế thị trường hiện nay, chính sách sản phẩm của mỗi doanh nghiệp có thể dựa vào sự khác biệt hoá sản phẩm: tạo ra một “gam” sản phẩm, hoặc cá thể hoá sản phẩm. Tuỳ thuộc vào đặc điểm kinh tế kỹ thuật của mỗi loại sản phẩm của Công ty mà lựa chọn chính sách hợp lý. Với Công ty Dụng Cụ Cơ Khí Xuất Khẩu thì các ý tưởng trên đều có thể thực hiện được nhằm hạn chế những khó khăn và phát huy tính tích cực của chính sách sản phẩm, thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm mở rộng và chiếm lĩnh thị trường, cụ thể là: ĩ Công ty nên tạo ra sự khác biệt về sản phẩm của mình nhằm phân biệt với các đối thủ cạnh tranh thông qua những thay đổi sau đây: - Các đặc trưng kỹ thuật của sản phẩm: Sự vận hành, sự an toàn chắc chắn, kích thước chính xác (đặc biệt đối với các sản phẩm chi tiết của xe máy), trọng lượng, thẩm mỹ... - Kiểu bao gói, vận chuyển, phân phối. - Các dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng như tín dụng, bảo hành, thời hạn giao hàng, lắp đặt, các trợ giúp kỹ thuật khác... - Các hoạt động quảng cáo kèm theo nhằm tạo ra sự tương phản của mình đối với các đối thủ. ĩ Xây dựng lên một danh mục sản phẩm và phát triển theo bề sâu của danh mục đó bằng cách tạo ra các mẫu mới, tạo ra các sản phẩm với chất lượng cao, độc đáo...đáp ứng nhu cầu thị trường. ĩ Định ra chính sách cá thể hoá sản phẩm của mình thông qua việc hướng tới môdun của “gam” sản phẩm đó, người tiêu dùng có thể tạo ra sản phẩm hệ thống từ các sản phẩm mà họ mua, tức là để họ tự lắp ráp lấy (các sản phẩm Inox, giường bệnh nhân...) tạo ra sự linh hoạt trọng sản xuất để có được sự sản xuất theo tiêu chuẩn. Với việc hoàn thiện chính sách này đòi hỏi Công ty phải tốn khá nhiều chi phí cả về vật chất lẫn trí lực, song nó đem lại cho Công ty rất nhiều thuận lợi như: - Nhờ vào các đặc tính riêng biệt của sản phẩm nó sẽ hướng việc mua của khách hàng đến với sản phẩm của Công ty. - Giảm bớt sự cạnh tranh nhờ việc gạt bỏ những khả năng so sánh trực tiếp giữa các sản phẩm, khuyến khích người mua mua những sản phẩm của Công ty khi so sánh những điểm đặc biệt mà các đối thủ cạnh trạnh không có. - Đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, mở rộng ra những phân đoạn thị trường mới, tăng sức cạnh tranh và khả năng chiếm lĩnh thị trường, đồng thời có thể bán hàng với giá cao và đem lại những khoản lợi nhuận không nhỏ cho Công ty. 2.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. 2.2.1. Tổ chức tốt hơn nữa quá trình thu mua nguyên vật liệu của công ty. Chúng ta đều biết rằng quá trình thu mua nguyên vật liệu có tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh đồng thời nó cũng tác động gián tiếp qua chất lượng sản phẩm đến hiệu quả kinh doanh. Quá trình thu mua bao gồm nhiều loại công việc khác nhau có quan hệ chặt chẽ với nhau. Các công việc ấy tạo thành một quy trình như sau Biểu hiện cầu Tìm và chọn người bán Thương lượng đặt hàng Thực hiện hợp đồng Thoả mãn Không thoả mãn Đánh giá kết quả mua Với Công ty dụng cụ cơ khí xuất khẩu, hoạt động thu mua nguyên vật liệu cũng không nằm ngoài quy trình này. Song một vấn đề cần quan tâm của Công ty hiện nay là công việc tìm và chọn người bán còn gặp nhiều bất lợi và gây không ít khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong vài năm gần đây. Thật vậy, do đặc điểm của sản phẩm của Công ty là hàng cơ khí nên nguyên vật liệu chính là thép. Do điều kiện kinh tế kỹ thuật mà ngành thép nước ta mới chỉ sản xuất được những sản phẩm đơn giản, chất lượng không cao, kích thước chưa đáp ứng được những yêu cầu của Công ty. Chẳng hạn như đối với nguyên liệu thép lớn hơn phi 18 thì Công ty đều phải nhập ngoại mà khách hàng cung cấp những loại thép này hiện nay cho Công ty chỉ có duy nhất là Hàn Quốc. Còn đối với những vật liệu phụ như xăng, dầu, than, hoá chất,...Công ty mua của các nhà sản xuất trong nước. Việc mua của một người (đối với nguyên liệu chính) của Công ty trong những năm qua có nhiều điều thuận lợ như: thuận lợi về sự tập trung của luồng tiền tệ đi ra ngoài công ty, thuận lợi cho quan hệ mua bán trong giao dịch ký kết, theo dõi tiến độ thực hiện. tận dụng được ưu đãi về giá do mua với khối lượng lớn...Song những bất lợi đối với Công ty trong quá trình mua cũng như trong sản xuất kinh doanh cũng không phải là ít, cụ thể là: không đảm bảo an toàn cho sản xuất, sản xuất dễ bị gián đoạn trong trường hợp bên bán không cung cấp hoặc cung cấp không đủ, dễ xẩy ra tình trạng phụ thuộc vào người bán mà trong đó việc ép giá, nâng giá...là điều không thể tránh khỏi, từ đó có thể dẫn đến một hậu quả là chất lượng nguyên vật liệu không đúng với hợp đồng nhưng Công ty vẫn phải nhập vì nếu không thì sẽ bị gián đoạn sản xuất kinh doanh... Điều này đã xẩy ra với Công ty và còn tiếp tục xẩy ra trong điều kiện khủng hoảng kinh tế trong khu vực hiện nay nói chung và ở Hàn Quốc nói riêng. Để đảm bảo cho quá trình thu mua nguyên vật liệu được hiệu quả hơn, khắc phục những hạn chế hiện nay Công ty nên thực hiện một số việc như: Thứ nhất: nên mua của nhiều người, chẳng hạn như ngoài việc mua thép chủ yếu của Hàn Quốc, Công ty có thể tìm kiếm thêm các nhà cung cấp khác nhà cung cấp ở thị trường Trung Quốc, các nước tư bản phát triển như Đài Loan, Mỹ, Nhật...Nếu làm được như vậy công ty sẽ có nhiều thuận lợi như tạo ra sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp để từ đó tìm ra nhà cung cấp phù hợp nhất về giá cả cũng như chất lượng nguyên liệu, tránh được sự gián đoạn trong sản xuất do phía nhà cung cấp gây ra, đồng thời giúp Công ty mở rộng các mối quan hệ kinh tế xã hội và từ đó cũng tạo cơ hội cho công ty trong việc tìm kiếm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Thứ hai: tận dụng tối đa những sản phẩm thép sản xuất trong nước có khả năng đáp ứng được yêu cầu sản xuất của công ty. Điều này vừa tạo sự thuận tiện cho việc thu mua, lại vừa giảm được nhiều chi phí làm giảm giá thành sản phẩm, thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu và lợi nhuận cho công ty. Thứ ba: công tác thu mua nguyên vật liệu của công ty trong những năm qua được thực hiện theo phương thức trực tiếp, điều này thường có lợi hơn so với phương thức thu mua gián tiếp qua trung gian như giảm chi phí trung gian, đáp ứng được tối đa yêu cầu của người mua về chất lượng sản phẩm...nếu công ty có kinh nghiệm và sự hiểu biết về nhà cung cấp cũng như thủ tục của nước họ. Song với xu hướng mua của nhiều người và các nhà cung cấp đều ở nước ngoài thì việc mua qua khâu trung gian (các nhà kinh doanh vật tư, người môi giới, các tổ chức đại lý...) lại cần thiết và hiệu quả hơn. Thứ tư: Công ty nên áp dụng phương thức buôn bán đối lưu tức là người bán đồng thời là người mua hàng của công ty. trong trường hợp này là công ty đổi hàng lấy nguyên vật liệu. Điều này vừa góp phần giải quyết tốt công tác tiêu thụ sản phẩm vừa thuận lợi trong việc mua nguyên vật liệu do không phải xuất ngoại tệ ra. Tuy nhiên với việc sử dụng hình thức này đòi hỏi công ty phải thực hiện một cách linh hoạt và mềm dẻo, có sự phân biệt đối xử chứ không như ứng xử với các đơn vị mà công ty chỉ có quan hệ mua bán nguyên vật liêu thuần tuý. 2.2.2.Nâng cao trình độ quản lý của cán bộ, nâng cao tay nghề của công nhân. Nâng cao trình độ quản lý của cán bộ quản lý và nâng cao tay nghề cho công nhân kỹ thuật là điều kiện để nâng cao chất lượng sản phẩm, giải quyết các vấn đề kinh tế phát sinh trong quá trình sản xuất cũng như trong việc tiêu thụ sản phẩm trong cơ chế thị trường. Để nâng cao trình độ quản lý của cán bộ và nâng cao tay nghề cho cong nhân, theo em cần thực hiện một số vấn đề sau đây: - Với cán bộ quản lý cần tổ chức các lớp đào tạo tại doanh nghiệp hoặc gửi đi đào tạo tại các trường học như trường đại học Kinh tế quốc dân, trường đại học Bách khoa, các trung tâm đào tạo và dạy nghề trong nước...cử theo học các lớp chuyên môn nghiệp vụ. - Với công nhân kỹ thuật thì ngoài việc tổ chức thi đua tay nghề hàng năm, hàng quý, có thể tổ chức các lớp học ngắn hạn tại công ty hoặc gửi đến các trường kỹ thuật để bồi dưỡng nâng cao tay nghề. - Phát động các phong trào về lao động sáng tạo, tiết kiệm nguyên vật liệu, cả tiến kỹ thuật và tổ chức trao phần thưởng cho những ai có phát minh sáng kiến cải tạo kỹ thuật, cải tiến điều kiện làm việc...góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 3. Chính sách giá cả. Việc xác định chính sách giá bán hợp lý là công việc cực kỳ khó khăn đối với tất cả các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay. Một mặt nó phải đảm bảo đủ bù đắp chi phí sản xuất kinh doanh và có lãi, mặt khác nó phải đáp ứng được nhu cầu của thị trường tức là được khách hàng chấp nhận. Với chính sách ổn định giá bán trong một số năm trước, Công ty đã tạo được một nét độc đáo trong chính sách định giá của mình, và điều này đã giúp cho Công ty giữ vững và phát triển thị trường của mình trong thời gian qua. Có những khi Công ty phải chấp nhận bán lỗ để bán hàng với mức giá quy định do giá cả các yếu tố đầu vào tăng cao. Chính vì lẽ đó mà trong thời gian qua Công ty đã tạo được một hình ảnh đẹp trong con mắt người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm cũng như uy tín của Công ty. Tuy nhiên trên thực tế thị trường luôn biến động, các khách hàng thường mua sắm hàng hoá với khối lượng khác nhau, thời gian khác nhau và nghệ thuật mặc cả cũng khác nhau...Nên việc áp dụng một giá thống nhất còn gặp nhiều hạn chế. Vì vậy để khắc phục hạn chế này tôi xin có ý kiến là công ty nên sử dụng linh hoạt một chút về gía cả tức là định giá theo giá cả thị trường có sự kết hợp với chính sách ổn định giá bán mà Công ty đã và đang thực hiện, cụ thể là: Thứ nhất: Công ty vẫn bán theo giá thống nhất theo giá đã quy định với khách hàng nhưng có kèm thêm các khoản khuyến mại cho những khách hàng mua với số lượng lớn như tặng thêm sản phẩm mà chính khách hàng mua, hoặc là tặng sản phẩm khác mà Công ty đang sản xuất...Điều này vừa phát huy được uy tín của Công ty, vừa thúc đẩy công tác tiêu thụ sản phẩm. Ví dụ: STT Tên sản phẩm Số lượng mua giá bán khuyến mại 1 Kìm điện 100 chiếc 6.500 đ 500 chiếc 6.500 đ 2 kìm điện 1000 chiếc 6.500 đ 3 tuốc nơ vít 2 vv... vv... vv... vv... Thứ hai: khuyến khích khách hang tiêu thụ sản phẩm của mình thông qua việc đưa ra phương thức thanh toán hợp lý và các mức chiết khấu ưu đãi như sau: l Nếu khách hàng trả tiền ngay: chiết khấu 5% giá bán. l Nếu khách hàng trả chậm một tháng: chiết khấu 4% giá bán. l Nếu khách hàng trả chậm từ 1 - 2 tháng: không chiết khấu. l Nếu khách hàng trả chậm từ tháng thứ 3 trở đi thì khách hàng phải chịu thêm khoản lãi suất trả chậm là x%/tháng. Nếu làm được như thế thì chắc chắn công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty sẽ đạt hiệu quả cao hơn, bởi vì việc khuyến mại mua hàng của Công ty không ảnh hưởng đến chính sách giá cả của Công ty mà ngược lại nó còn làm cho hoạt động của Công ty ngày càng hiệu quả hơn, uy tín của Công ty ngày càng cao, quan hệ làm ăn giữa Công ty với khách hàng ngày càng được mở rộng. 4. Hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ. Hiện tại Công ty đang sử dụng kết hợp cả hai kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp, trong đó phân phối gián tiếp qua các đại lý, cửa hàng bách hoá, siêu thị là chủ yếu. Ngoài ra với một số trường hợp khách hàng yêu cầu được nhận hàng tại nơi của người mua như hàng giao cho các công ty sản xuất xe máy... Công ty cũng tổ chức vận chuyển hàng theo đúng quy định. Người đại lý là một loại trung gian làm chức năng chuyển hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Về danh nghĩa nó là một bộ phận độc lập song thực tế có thể coi đó là bộ phận bên trong doanh nghiệp làm chức năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Giữa doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau và hỗ trợ cho nhau trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt là trong công tác tiêu thụ sản phẩm. Nếu doanh nghiệp sản xuất hàng hoá tốt đáp ứng nhu cầu khách hàng thì người đại lý thực hiện việc tiêu thụ sẽ thuận lợi hơn, đẩy nhanh tốc độ chu chuyển vốn, từ đó thúc đẩy doanh nghiệp phát triển sản xuất, mở rộng quan hệ kinh doanh. Ngược lại nếu doanh nghiệp sản xuất sản phẩm kém chất lượng, không đảm bảo yêu cầu của thị trường thì công tác tiêu thụ sản phẩm của các đại lý cũng gặp nhiêù khó khăn, hàng hoá bị ứ đọng không tiêu thụ được, từ đó tác động đến cả doanh nghiệp và người đại lý như: thua lỗ kéo dài buộc phải thu hẹp sản xuất, giải thể, phá sản...Mặt khác, bản thân người đại lý được coi như “người tiêu thụ” của doanh nghiệp cho nên nếu hoạt động của người đại lý tốt thì hoạt động kinh doanh cũng trôi chảy và ngược lại. Do đó đối với công tác bán hàng Công ty phải đặc biệt quan tâm đại lý tiêu thụ sản phẩm, nó sẽ giúp cho doanh nghiệp đẩy nhanh quá trình tiêu thụ sản phẩm. Giữa đại lý và doanh nghiệp thường ký kết các hợp đồng đại lý với nhau, trong đó quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bên. Với Công ty Dụng Cụ Cơ Khí Xuất Khẩu việc ký kết hợp đồng đại lý được ký kết một năm 2 lần với các đại lý khu vực phía Bắc, một lần với các đại lý phía Nam và miền Trung. Nhìn chung việc phân phối đại lý của Công ty trong những năm qua là khá tốt, góp phần to lớn cho quá trình tiêu thụ sản phẩm của Công ty, song vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục như một số đại lý bán kém gây ứ đọng hàng và trả lại cho Công ty, một số đại lý bảo quản hàng kém cũng gây ảnh hưởng lớn tới chất lượng hàng hoá và gặp một số khó khăn về vận chuyển hàng hoá vào các đại lý ở miền Nam... Vì vậy, để đảm bảo hiệu quả của công tác tiêu thụ sản phẩm, Công ty nên xem xét và lựa chọn đại lý theo một số tiêu chuẩn sau đây: l Người đại lý phải có đủ tư cách pháp lý. l Phải có khả năng về tài chính nhất định đảm bảo có thể trả trước lượng tiền nhất định theo giá trị lô hàng giao nhận. l Phải có địa điểm thuận lợi cho bán hàng, cơ sở vật chất để bảo quản hàng hoá và phục vụ cho công tác bán hàng. l Phải có kiến thức về kinh tế, văn hoá, pháp luật, trình độ am hiểu về mặt hàng cơ khí để có thể tiêu thụ sản phẩm tốt cũng như đáp ứng được các dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng. Với các đại lý ở xa, hiện tại Công ty vẫn chấp nhận vận chuyển hàng hoá đến nơi song nên tìm chọn công ty vận tải với cước phí thấp nhất mà vẫn đảm bảo được yêu cầu của Công ty một cách tốt nhất. Còn về lâu dài thì Công ty cần có gắng hơn nữa trong việc nghiên cứu thị trường nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ở miền Trung và miền Nam và tiến tới bố trí xí nghiệp sản xuất tại miền Nam. Trong khi Công ty có các nhà trung gian ở khắp Hà Nội nhưng tại cửa hàng của Công ty khách hàng tin tưởng hơn, như vậy có nghĩa là nếu Công ty mở thêm một vài cửa hàng của Công ty nữa trong thành phố và những vùng lân cận thì sự tín nhiệm của khách hàng sẽ tăng lên và có thể Công ty sẽ tạo được lòng tin về sản phẩm cho khách hàng nhiều hơn. Riêng với các sản phẩm gia dụng bằng Inox thì Công ty nên phân phối rộng rãi thông qua các nhà bán lẻ, cửa hàng bách hoá, siêu thị...vì như thế thì sản phẩm sẽ đến với người tiêu dùng dễ hơn. 5. Tăng cường các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ. Hỗ trợ tiêu thụ là các hoạt động được thực hiện ở khâu phân phối sản phẩm nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ và tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Ngày nay, tình trạng phổ biến chung là cung lớn hơn cầu, luôn xẩy ra hiện tượng tranh giành khách hàng giữa các công ty với nhau. Cho nên các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ là rất cần thiết, nó có tác dụng thông tin và tăng sự quan tâm tiêu dùng ở nguời tiêu dùng đối với các sản phẩm của Công ty. Các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ này cần được thực hiện theo 2 hướng sau: v Tác động đến người buôn bán trung gian: Thực tế đối tượng mua hàng chủ yếu trực tiếp của công ty là các công ty thương mại, bách hoá bán buôn. Với đối tượng này thì công ty không thể thực hiện các biện pháp khuyến mãi thông thường như quảng cáo mà phải thực hiện biện pháp bán hàng trực tiếp. Với biện pháp này công ty nên: l Cử người tới từng bạn hàng tiềm năng để giới thiệu về công ty mình, các đặc điểm về sản phẩm của mình và phải lưu ý đến các tính chất nổi bật của sản phẩm. Cuối cùng là đưa ra các ưu đãi giảm giá cho khoảng cách vận chuyển xa. Trong trường hợp khách hàng muốn ký hợp đồng mua bán luôn thì ban lãnh đạo công ty nên giao quyền thoả thuận các điều khoản và ký hợp đồng cho người đi chào hàng trong phạm vi nhất định (về giá cả, phương thức thanh toán...). l Thực hiện những yêu cầu của khách hàng về bao gói, vận chuyển. l Thỉnh thoảng công ty nên tổ chức những đợt hạ giá bán sản phẩm, nhất là vào thời kỳ hàng tiêu thụ chậm (thường vào quý I, II hàng năm). l Cuối năm nên tổ chức hội nghị khách hàng để cám ơn những khách hàng đã mua sản phẩm của công ty và có những món quà cho họ. Đồng thời công ty có thể hỏi về những ưu nhược điểm của sản phẩm của công ty và so sánh với sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh khác. Các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ tác động đến người trung gian là rất quan trọng vì những người này sẽ đảm nhiệm việc lưu thông sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng. Nó có tác dụng đẩy nhanh tốc độ lưu thông của sản phẩm và tạo ra mối quan hệ làm ăn lâu dài giữa công ty với những người buôn bán trung gian. v Tác động đến người tiêu dùng cuối cùng: Đây là đối tượng trực tiếp sử dụng sản phẩm của công ty nên những biện pháp tác động đến đối tượng này là rất quan trọng và sẽ đem lại hiệu quả rất lớn cho công ty trong việc thực hiện mục tiêu duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Với đối tượng này công ty nên sử dụng một số biện pháp hỗ trợ sau: l Tham gia các hội chợ, triển lãm hàng tiêu dùng: Các hội chợ, triển lãm này thường không được tổ chức thường xuyên hàng tuần, hàng tháng mà thường là vào các dịp trước và sau tết nguyên đán 1-2 tháng. Chính vì vậy mà người đi hội chợ, triển lãm rất đông để tìm kiếm những sản phẩm mới hấp dẫn có thể thoả mãn nhu cầu của mình. Đây là dịp để công ty có thể tiếp xúc với người tiêu dùng. Tại hội chợ, triển lãm công ty nên: - Cử người nắm vững những đặc tính của sản phẩm để giới thiệu với người tiêu dùng và chú ý tới những tính năng đặc biệt của sản phẩm và những sản phẩm mới. - Thực hiện khuyến mại vật chất đối với người tiêu dùng. - Trưng bày bảng hiệu và tên thương mại của công ty theo hướng dễ thu hút sự chú ý của người tiêu dùng. Nên bố trí xen kẽ các sản phẩm có màu sắc tương phản nhau. Tuy nhiên do tính chất của việc tổ chức không thường xuyên các hội chợ, triển lãm nên hình ảnh về các sản phẩm của công ty có thể không tồn tại lâu trong tâm trí người tiêu dùng. Để khắc phục nhược điểm này công ty nên sử dụng thêm biện pháp quảng cáo. l Quảng cáo: Đây là hình thức truyền thông không trực tiếp được thực hiện thông qua phương tiện truyền tin phải trả tiền và xác định rõ nguồn kinh phí. Biện pháp này có tác dụng truyền tin về đặc điểm sản phẩm của công ty đến số dông dân chúng thông qua các phương tiện báo chí, truyền hình, panô áp phích...và trên các phương tiện vận tải (ô tô, tàu hoả...)...Khi sử dụng biện pháp này công ty phải chú ý tới một số vấn đề sau: - Công ty phải xác định rõ quan điểm tác động đến người tiêu dùng, làm họ cảm thấy có lợi hơn khi sử dụng sản phẩm của công ty. Ví dụ như với sản phẩm Inox, công ty có thể giới thiệu về chất lượng của nó như độ bóng, độ chắc chắn và mịn màng của các mối hàn...Với sản phẩm dụng cụ cầm tay công ty có thể giới thiệu về độ cứng của thép, độ bóng và không bị rỉ do tiếp xúc với môi trường ẩm ướt... - Nội dung quảng cáo với tính chất thực tế của sản phẩm. Nếu không sẽ gây thất vọng ở người tiêu dùng và có thể lần sau họ không sử dụng sản phẩm của công ty nữa. - Lời lẽ quảng cáo phải thật ngắn gọn và gây ấn tượng với đối tượng nhận thông tin. - Về phương tiện quảng cáo: xuất phát từ phương tiện và mức độ quảng cáo của các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ như Công ty kim khí Thăng Long chỉ quảng cáo trên panô, áp phích và trên báo chí với cường độ thấp mà không quảng cáo trên truyền hình. Nên Công ty dụng cụ cơ khí xuất khẩu có thể tiến hành quảng cáo với cường độ lớn hơn (3-4 lần/tuần) trên truyền hình và cho dựng các panô, áp phích quảng cáo về sản phẩm của công ty trên các đường phố lớn. Phương thức này có tác dụng truyền tin đến người tiêu dùng một cách liên tục về các sản phẩm của công ty, tạo ấn tượng sâu sắc trong người tiêu dùng để chuyển bị cho cạnh tranh trong tương lại.  Biểu 22: Mẫu biểu đồ km tra chi phí cho hỗ trợ tiêu thụ. Tỷ số chi Phí hỗ trợ tiêu thụ trên doanh thu 10 8 12 Giới hạn trên Mức mong muốn Giới hạn dưới l l l l l l l l l l l l 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ... Qua các thời kỳ 6. Đầu tư đổi mới máy móc thiết bị. Máy móc, thiết bị là tư liệu lao động được người lao động sử dụng để tác động vào đối tượng lao động tạo ra sản phẩm. Nó cũng có tác động gián tiếp vào việc duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm thông qua năng suất và chất lượng sản phẩm mà nó tạo ra. Hiện nay, ở Công ty dụng cụ cơ khí xuất khẩu ngoài một số ít máy móc được mua sẵm và lắp đặt từ năm 1994 trở lại đây như máy cưa (1994 - Ba Lan), máy hàn điểm, máy nén khí (1996 - Nhật), máy cán thép (1995 - Liên Xô), máy hàn Inox (1995 - Nhật), máy cán ren (1996 - Đài Loan) còn lại phần lớn máy móc thiết bị được lắp đặt từ những năm 60, 70. Những máy móc thiết bị này đã khấu hao gần hết, đặc biệt là máy bào đã khấu hao hết 100% cộng với sự lạc hậu, năng suất thấp, chất lượng sản phẩm sản xuất ra không cao. Cho nên trong thời gian tới Công ty cần đầu tư đổi mới máy móc thiết bị để tăng năng suất, năng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra được nhiều sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường. Trong công tác đổi mới này Công ty phải nắm vững nguyên tắc: Không cần công nghệ hiện đại mà cần công nghệ phù hợp. Tính phù hợp ở đây được thể hiện ở năng lực sản xuất có đáp ứng nhu cầu tiêu thụ và dự trữ hay không; sản phẩm sản xuất ra có được người tiêu dùng chấp nhận hay không, có khả năng cạnh tranh với các đối thủ hay không. Để thực hiện nhiệm vụ này Công ty có thể theo các hướng sau: l Đổi mới từng bộ phận: Công ty cần tìm hiểu xem khâu nào yếu, không đáp ứng được yêu cầu mới để có biện pháp đổi mới. Biện pháp này có ưu điểm là không phải đầu tư lớn, nhưng có nhược điểm là có thể xẩy ra tình trạng không đồng bộ giữa các khâu trong một dây chuyền. l Đầu tư cả dây chuyền mới: Đây là cách tất yếu Công ty phải thực hiện nếu muốn bổ sung thêm sản phẩm mới vào danh mục sản phẩm của mình. Theo hai hướng đầu tư trên thì hướng thứ nhất là tương đối phù hợp đối với Công ty dụng cụ cơ khí xuất khẩu, tức là đầu tư đổi mới từng bộ phận vì nó có ưu điểm là không đòi hỏi lượng vốn đầu lớn, mặt khác hiện tại Công ty có các máy móc thiết bị không đồng đều về mặt hiện đại: có loại thì mới, có loại thì quá cũ và lạc hậu, do đó Công ty phải tìm và lựa chọn để đầu tư thay thế hoặc sửa chữa lớn những máy móc thiết bị qúa lạc hậu để nâng cao chất lượng sản phẩm. Về phương hướng lựa chọn công nghệ: Công ty nên lựa chọn đầu tư những máy móc, thiết bị, công nghệ từ những nước có uy tín về sản xuất các sản phẩm cơ khí như Nhật Bản, Hungary, Đài Loan, Ba Lan,...Tuy nhiên công ty không phải tìm mua những công nghệ đời mới nhất mà chỉ cần mua những công nghệ có đủ năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu thị trường và phù hợp với khả năng của công ty cho dù đó là công nghệ đã qua sử dụng. Việc lựa chọn công nghệ như vậy sẽ có tác dụng sử dụng hợp lý công suất của máy móc, giảm chi phí do không sử dụng tối đa công suất. Về thời điểm đầu tư: Hiện nay đối thủ manh nhất về các sản phẩm phụ tùng xe máy của Công ty là Công ty kim khí Thăng Long, đối thủ mạnh nhất về sản phẩm Inox là Trung Quốc và Thái Lan. Nhưng trong tương lai Công ty sẽ phải đối phó với rất nhiều đối thủ mạnh từ nước ngoài do thuế nhập khẩu sẽ giảm đi vì Việt nam đã gia nhập AFTA, APEC,... Ví dụ đối với khu vực AFTA tới năm 2006 thuế suất thuế nhập khẩu các sản phẩm cơ khí chỉ còn 5% hoặc 0%. Cho nên nếu có kế hoạch đầu tư công nghệ mới thì phải hoàn chỉnh từ nay cho tới năm 2006, và đặc biệt là trong năm 2000 này Công ty sẽ hoàn thành việc cổ phần hoá, sau đó nên gọi vốn từ các cổ đông của mình và từ bên ngoài để thực hiện việc đầu tư đổi mới máy móc thiết bị. Có làm được như vậy thì mới đảm bảo dây chuyền mới đi vào sản xuất ổn định, tạo cơ hội chiếm lĩnh thị trường trong nước và tăng khả năng xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài. kết luận Sau hơn 10 năm đổi mới, thực hiện chính sách mở cửa, Nước ta đã thực sự có những bước tiến vượt bậc. Công cuộc công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước đã làm thay đổi hoàn toàn bộ mặt của đất nước. Nền kinh tế thoát khỏi khủng hoảng, ổn định hơn, đạt được tốc độ tăng trưởng hàng năm với mức cao, đời sống người dân được nâng cao, vị thế Việt Nam trên trường quốc tế đã được cải thiện đáng kể. Cùng với những thành tựu này, thị trường nói chung và thị trường hàng tiêu dùng nói riêng trở nên rất sôi động. Người tiêu dùng được tự do lựa chọn những sản phẩm phù hợp với thị hiếu và thu nhập của mình. Hàng hoá có đủ mọi chủng loại của nhiều nước khác nhau. Và thị trường càng phát triển thì tất yếu tình hình cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp trong nước với nhau và giữa sản phẩm nội địa với các sản phẩm nước ngoài. Trong sự cạnh trạnh như vậy thì doanh nghiệp nào cũng muốn sản phẩm của mình được tiêu thụ nhiều hơn, thu hút được nhiều khách hàng hơn. Ngày nay, mục tiêu chiến lược thị trường của các doanh nghiệp đã có sự thay đổi. Mục tiêu lợi nhuận không còn là mục tiêu quan trọng nhất nữa mà thay vào đó là mục tiêu thị phần hay nói cách khác là mục tiêu về duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm có sự kết hợp với các mục tiêu khác về lợi nhuận, về chất lượng sản phẩm, về doanh thu...Để đạt được hệ thống các mục tiêu này thì tuỳ theo năng lực của mình và tình hình thực tế trên thị trường mà mỗi doanh nghiệp sẽ đề ra cho mình những biện pháp thích hợp để thực hiện. Sau một thời gian thực tập tại Công ty dụng cụ cơ khí xuất khẩu tôi đã hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp: “Một số phương hướng và biện pháp nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ở Công ty dụng cụ cơ khí xuất khẩu”. Với một lượng kiến thức lý luận còn hạn chế và thời gian thực tập không dài nên bài viết chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Tôi rất mong có sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo khoa Quản trị kinh doanh Công nghiệp & Xây dựng cơ bản cùng ban lãnh đạo Công ty dụng cụ cơ khí xuất khẩu và bạn bè quan tâm để tôi có thể hoàn thiện đề tài hơn nữa. Cuối cùng tôi xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ tận tình của cô giáo Trần Thị Thạch Liên và các cô chú ở Công ty dụng cụ cơ khí xuất khẩu trong việc hoàn thành đề tài này. Danh mục tài tiệu tham khảo 1. Giáo trình “Kinh tế và quản lý công nghiệp” - Khoa QTKDCN & XDCB trường Đại học KTQD - 1997. 2. Giáo trình “Quản trị doanh nghiệp” - Bộ môn quản trị doanh nghiệp - Truờng Đại học KTQD - 1998. 3. Giáo trình “Quản trị hoạt dộng thương mại của doanh nghiệp công nghiệp” - Bộ môn kinh tế công nghiệp - Trường Đại học KTQD - 1997. 4. Giáo trình “Marketing ứng dụng trong các doanh nghiệp công nghiệp” - Khoa QTKDCN & XDCB - Trường Đại học KTQD. 5. Giáo trình “Chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp” - Bộ môn quản trị doanh nghiệp. 6. Sách “Marketinh căn bản” - Philip Kotler. 7. Sách “Nghệ thuật marketing” - Nhà xuất bản Đồng Nai. 8. Sách “Kinh tế học vi mô” - Robert S. Pindyck & Daniel L. Rubinfeld. 9. Sách “Pháp luật và kinh doanh” - Nhà xuất bản Pháp lý 1992. 10. Tạp chí thương mại các số năm 97 - 99. 11. Thời báo kinh tế các số năm 98, 99, 2000. 12. Các tài liệu khác của Công ty dụng cụ cơ khí xuất khẩu.