Chuyên đề Một số vấn đề của việc chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 : 1994 sang phiên bản 2000 tại Công ty điện tử Hà Nội

ỉ đạo Đào tạo cho ban chỉ đạo Đánh giá thực trạng hệ thống quản lý chất lượng Xây dựng kế hoạch hành động Xây dựng và lập văn bản hệ thống chất lượng Đào tạo xây dựng hệ thống văn bản Viết văn bản hệ thống chất lượng Triển khai áp dụng văn bản hệ thống chất lượng Đào tạo nhân viên Tổ chức áp dụng văn bản hệ thống chất lượng Xem xét và cải tiến hệ thống chất lượng Đánh giá hệ thống chất lượng Đào tạo đánh giá chất lượng nội bộ Lập kế hoạch và tiến hành đánh giá chất lượng nội bộ Khắc phục sau đánh giá Xem xét của lãnh đạo Chứng nhận hệ thống chất lượng Hành động sau chứng nhận Sơ đồ 3. Quá trình áp dụng ISO 9001 tại công ty Điên tử HANEL. 3.2.Tình hình quản lý chất lượng tại công ty hiện nay. Tháng 12 năm 2000 công ty đã được cấp chứng chỉ ISO 9001: 94. Đây là hệ thống đảm bảo chất lượng trong thiết kế, sản xuất, lắp đặt dịch vụ. Xác định rõ các yêu cầu của hệ thống chất lượng đối với tổ chức nhằm đảm bảo sự phù hợp với các yêu cầu quy định trong thiết kế, triển khai, sản xuất, lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật. Hiện nay trong quá trình sản xuất công ty áp dụng một số biện pháp quản lý chất lượng như sau đối với sản phẩm: Kiểm tra phòng ngừa: Việc kiểm tra phòng ngừa nhằm mục đích ngăn chặn các khuyết tật có thể sảy ra trong quá trình sản xuất, trên dây truyền sản xuất trước khi tới khâu kiểm tra thành phẩm., Nội dung: Kiểm tra việc thực hiện quy trình công nghệ. Phương pháp: + Kiểm tra bất thường: Do phòng quản lý chất lượng sản phẩm và bảo hành nghiên cứu và quản lý kỹ thuật tiến hành: Kiểm tra: -Căn chỉnh - Lắp ráp cơ khí - Những phần bên trong cuả máy + Kiểm tra thường xuyên (kiểm tra 100%): do xí nghiệp tiến hành Kiểm tra: Kiểm tra toàn bộ các chức năng máy trước khi đóng nắp sau. Kiểm tra thành phẩm: được tiến hành theo hai cấp Kiểm tra chất lượng sản phẩm cấp xí nghiệp: Việc kiểm tra này gọi là kiểm tra xuất xưởng, được tiến hành khi sản phẩm đã hoàn chỉnh trước khi đóng gói. Việc kiểm tra này do bộ phận KCS của doanh nghiệp đảm nhận, tiến hành 100%. - Tiêu chuẩn để kiểm tra : theo quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm đối với từng mặt hàng. Sau khi kiểm tra xong nếu sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng thì người kiểm tra sẽ tiến hành các thủ tục viết phiếu, vào sổ lưu... - Kiểm tra chất lượng sản phẩm cấp công ty: Việc kiểm tra này gọi là kiểm tra nghiệm thu, do phòng quản lý chất lượng Và bảo hành của công ty đảm nhiệm, kiểm tra theo phương pháp lấy mẫu (xác suất) 10% số lượng sản phẩm trong lô. áp dụng chế độ kiểm tra chặt chẽ. Nếu một mẫu trong 10% lấy ra có lỗi thì toàn bộ lô đó không được xuất xưởng và xí nghiệp phải tổ chức kiểm tra lại 100% sản phẩm lô hàng đó. Mục đích của việc kiểm tra này là để xác định lại chất lượng của cả lô hàng để quyết định việc có chấp nhận hay không lô hàng đó. Thông qua đó đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động chất lượng cuả xí nghiệp để đề ra biện pháp khắc phục và nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm. Như vậy do đặc điểm của sản phẩm TV là không có sản phẩm thứ bậc và sản phẩm dưa ra thị trường phải là những sản phẩm tốt, đáp ứng đầy đủ yêu cầu kỹ thuật mới giữ vững được uy tín. Tuy nhiên biện pháp áp dụng của công ty vẫn là những biện pháp truyền thồng KCS chủ yếu là tìm và loại ra những sản phẩm sai hỏng để xửa chữa hay khắc phục vì vậy rất mất thời gian và chi phí: Chi phí cho việc duy trì đội ngũ cán bộ KCS đủ mạnh. Chi phí cho việc kiểm tra lại nếu chẳng may gặp 1 chiếc hỏng trong 1 lô sản phẩm. Khó cải tiến trong quá trình thực hiện. Chi phí cho sửa chửa và bảo hành sản phẩm sai hỏng. Về nguyên tắc đối với các sản phẩm không có thứ bậc và công nghệ sản xuất còn sản xuất ra những sản phẩm khuyết tật thì tất cả các sản phẩm đều phải được kiểm tra trước khi bán. Chắc chắn việc kiểm tra tất cả các đơn vị sản phẩm tự nó không có nghĩa là đảm bảo chất lượng. Chỉ dự vào kiêmt tra là không kinh tế, cần nhấn mạnh vào quản lý quá trình sản xuất. Khi áp dụng ISO 9001 công ty có làm thủ tục áp dụng thống kê vào quá trình sản xuất và trong bảo hành. Tuy nhiên cho đến nay công ty hầu như vẫn chưa áp dụng vào thực tế quá trình sản xuất, có trăng chỉ áp dụng các lưu đồ vào việc thiết lập các quy trình. Do không ứng dụng được các công cụ thống kê vào trong sản xuất lên không kiểm soát được quá trình hoạt động của dây chuyền, của máy móc thiết bị ngay trong quá trình sản xuất. Khó khăn đối với công ty khi áp dụng thống kê : Hiện nay số lượng sản xuất của công ty ít (khoảng 200 sản phẩm trên ngày), chủng loại TV hay thay đổi. Nếu giống như các năm trước, chỉ sản xuất 1 loại sản phẩm trong 1 thời kỳ dài thì việc áp dụng là rất thuận lợi và rất hiệu quả. Số liệu dời dạc không đầy đủ . ý thức của công nhân về vai trò, sự cần thiết của việc thu thập số liệu không cao. Công nhân chủ yếu là mới tốt nghiệp phổ thông. Mặc dù có những khó khăn nhất định như vậy nếu lãnh đạo công ty đánh giá đúng vai trò và tầm quan trọng của các công cụ thống kê, quyết tâm thực hiện vì mục tiêu chất lượng lâu dài thì vẫn có thể làm được. Nếu không có phương pháp nghiêm ngặt của SPC thì cách quản lý theo khoa học thực tế không thể tạo ra được sự kiểm soát bên trong qua trình. áp dụng thống kê sẽ giúp giảm xác suất phải kiểm tra lại cả lô nhanh chóng tìm ra nguyên nhân Sơ đồ 4: Quy trình đánh giá chất lượng nội bộ Lập kế hoạch đánh giá Thực hiện Hệ thống phù hợp Phát hiện vấn đề Lập báo cáo Xác định nguyên nhân Lập báo cáo không phù hợp Tiến hành các biện pháp phòng ngừa Bảng 16: Khái quát chung kết quả đánh gía thực trạng hệ thống quản lý chất lượng của công ty Yêu cầu của tiêu chuẩn Mức độ phù hợp Đáp ứng hoàn toàn Đáp ứng một phần Không đáp ứng Hệ thống quản lý chất lượng 4.1 Các yêu cầu chung 4.2 Các yêu cầu chung về hệ thống tài liệu. Trách nhiệm của lãnh đạo 5.1 Cam kết của lãnh đạo 5.2 Tâp trung vào khách hàng 5.3 Chính sách chất lượng 5.4 Lập kế hoạch 5.5 Quản lý hành chính 5.6 Xem xét của lãnh đạo Quản lý nguồn lực 6.1 Cung cấp các nguồn lực 6.2 Nguồn nhân lực 6.3 Cơ sở vật chất 6.4 Môi trường làm việc Quá trình sản xuất 7.1 Hoạch định quá trình sản xuất 7.2 Các quá trình liên quan đến khách hàng 7.3 Thiết kế và phát triển 7.4 Mua hàng 7.5 Các hoạt động sản xuất và dịch vụ 7.6 Kiểm sát các thiết bị đo lường và giám sát Đo lường , phân tích và cải tiến 8.1 Lập kế hoạch 8.2 Đo lường và giám sát 8.3 Kiểm soát sự không phù hợp 8.4 Phân tích dữ liệu 8.5 Cải tiến Nguồn: VPC-Báo cáo đánh giá thực trạng hệ thống QLCL. IV. Những kết quả đạt được sau khi áp dụng hệ thống QLCL ISO9001:1994 1. Tình hình chất lượng sản phẩm Trong công ty các sản phẩm tivi của công ty được đánh giá theo hệ thống tiêu chuẩn của công ty. Quá trình đánh giá của phòng QLCL &BH sẽ quyết định sản phẩm đó đạt yêu cầu hay không. sản phẩm không phù hợp là sản phẩm trong đó tồn tại những chỉ tiêu không đạt yêu cầu đã đặt ra. Hiện nay các tiêu chuẩn đối chung của công ty cho các sản phẩm trước khi xuất xưởng như sau: Bảng 13. Tiêu chuẩn Yêu cầu Hình VIA tiếng của các tín hiệu: + Monoscope + Cros Hatch + PAL + SECCAM + NTSC:3,58 + NTSC: 4,43 - Hình ảnh đầy đủ, không méo, rõ và sắc nét - Tiếng tròn, rõ, không rè - Màu sắc rõ ràng - Cơ khí - Các vít phải được bắt chặt đầy đủ - Kiểm tra điện - Nguồn điện áp AC biển đổi 110V-240V/ 50MHz - Từ trường âm thanh: 5,5 MHz/6,5 MHz - Từ trường: N 0,2 gaus - Hàn - Mối hàn không được dính, đủ thiếc, bám thiếc tốt Đây là các chỉ tiêu chung đối với các loại tivi, ngoài ra đối với từng loại tivi lại có những tiêu chuẩn cụ thể riêng. sản phẩm chỉ được phép xuất xưởng khi đã có dấu kiểm tracủa phòg QLCL và kèm theo phiếu thử kiểm tra thưe nghịêm được quy định bởi mẫu thống nhất trong toàn công ty. Hoạt động này được công ty kiểm tra rất nghiêm ngặt. Bảng 14: Tỷ lệ số lỗi hay mắc phải trong quá trình sản xuất. Năm Cắm Hàn Linh kiện hỏng 1996 4,5 3,8 3,8 1997 5,6 4,3 3,8 1998 5,2 3,5 3,2 1999 4,8 3,6 2 2000 4,5 3,1 2 2001 4,2 2,8 2 Biểu đồ 2. Công tác kiểm soát số sai hỏng này do bộ phận KCS tại từng phân xưởng đảm nhận và hàng tháng báo cáo lên công ty. Các sai hỏng này được phát hiện, kiểm tra trực tiếp trên sản phẩm và được sửa ngay, nếu ở phân xưởng CKD không phát hiện ra mà đến phân xưởng SKD mới phát hiện ra thì sản phẩm đó sẽ được đem quay lại CKD để sửa. Các tỷ lệ lỗi do cắm và hàn của công ty còn khá cao do số chi tiết trên một sản phẩm khá nhiều và phụ thuộc chủ yếu vào trình độ công nhân. Đối với linh kiện hỏng mặc dù trong hai năm trở lại đây tỉ lệ này đã giảm đi rất nhiều nhưng chưa qua sử dụng thì tỷ lệ này vẫn còn cao. Linh kiện của công ty chủ yếu là nhập ngoài và do nhiều nhà cung ứng nên rất khó kiểm tra kiểm soát. Bảng 15: Số sản phẩm sai hỏng Năm 1997 1998 1999 2000 2001 Tỷ lệ hỏng 2,48 2,76 2,29 1,8 1,54 Biểu đồ 3. Sở dĩ công ty đạt được kết quả trên vì những nguyên nhân chủ yếu sau: - Chất lượng của các chi tiết do nhà cung ứng cung cấp được nâng cao dần theo thời gian. - Số lượng công việc mà mỗi cán bộ KCS phải kiểm soát ít đi. Máy móc thiết bị đo lường, thử nghiệm sau khi áp dụng ISO đã được chuẩn hoá thường xuyên. 2.kết quả đạt được còn được thể hiện qua hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong vài năm gần đây. Trải qua những thăng trầm cùng với nền kinh tế, bằng sự nỗ lực của bản thân công ty đã làm ăn có hiệu quả trong những năm gần đây. Có thể tóm tắt một số kết quả trong bảng dưới đây: Bảng 10. Chỉ tiêu Năm 1998 1999 2000 2001 SL sản xuất (sản phẩm) 41.012 34.542 58.000 107.053 SL tiêu thụ 41.726 34.207 57.880 106.759 Doanh thu (1000đ) 53.252.835 62.473.571 187.752.044 320.689.052 Thu nhập BQ/ người 489 614 875 930 Nhìn vào bảng trên ta thấy rằng trong giai đoạn từ 1999 đến 2001, sản lượng sản phẩm sản xuất, sản phẩm tiêu thụ của công ty đều tăng mạnh. Đặc biệt là năm 2001 nhìn chung cả sản lượng sản xuất lẫn sản lượng tiêu thụ đều vượt gần hai lần so với năm 2000. Chính điều này một phần nói lên hiệu quả trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.Để làm rõ những điều nói trên chúng ta đi sâu vào tìm hiểu một số chỉ tiêu kinh tế năm 2001 so vơí năm 2000. Bảng 11: Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh năm 2001. Chỉ tiêu 2000 2001 Chênh lệch 1- Doanh thu (100) 187.752.044 320.689.052 132.937.008 2 - Tổng vốn SX KD (1000 đ) 90.367.449 334.109.784 243.742.335 3 - Vốn cố định (1000 đ) 44.972.483 244.797.616 199.825. 4 -Tốc độ quay vòng vốn (lần) 2,07 0,96 1,11 5 - Sức sản xuất vốn CĐ (lần) 4,17 1,31 2,86 Tốc độ quay vòng vốn của năm 2001 là 0,96 (tính trên tổng vốn bình quân) so với năm 2000 là 2,67 vòng, chậm hơn 1,11 vòng. Như vậy năm 2001 này công ty đã gặp khó khăn trong bối cảnh chung của thị trường, tuy vậy doanh thu của công ty vẫn tăng điều này cho thấy quy mô sản xuất vẫn tiếp tục tăng. Xét về sức sản xuất của vốn cố định: năm 2001 cứ mỗi đồng vốn sản xuất ra 1,31 đồng doanh thu. So với năm 2000 con số này là 4,17. Vậy năm 2001 sức sản xuất của vốn cố định cũng giảm xuống, điều này có thể lý giải là do công ty đã đầu tư để cải tạo dây chuyền sản xuất, vào cuối năm công ty mới đưa dây chuyền sản xuất nàyvào hoạt động. Như vậy với sự giảm xuống của mức sinh lợi chưa thể nói rằng công ty làm ăn kém hiệu quả. Ta xét thêm một số chỉ tiêu nữa để thấy rõ được tình hình hoạt động của công ty. Bảng 12. Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 Lợi tức (hoặc lỗ) 297.637 651.323 14.066.672 21.423.144 Tổng thuế phải nộp ngân sách 9.353.232 8.6587.831 26.082.473 53.586.704 Trong đó: Thuế doanh thu 3.697.488 4.416.698 11.310.187 22.350.606 Thuế lợi tức 117.178 261.680 5.963.584 8.927.667 Thuế nhập khẩu 5.354.860 3.749.686 8.531.114 21.959.280 KHCB phải nộp 84.694 306.717 188.290 262.343 Tổng nợ phải trả 23.739.888 21.622.966 82.584.463 73.727.333 Ngân sách 199.576 320.951 2.859.463 2.002.005 Ngân hàng 23.546.262 21.302.015 79.725.328 71.725.328 Lợi nhuận là mục tiêu cuối cùng của hoạt động kinh doanh, là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong mấy năm gần đây lợi nhuận của công ty tăng lên rõ rệt. Cụ thể : Năm 1998 là 297,357 triệu đồng, năm 1999 là 651,323 triệu đồng, năm 2000 là 14 tỉ 66,672 triệu đồng, năm 2001 là 21 tỉ 423,144 triệu đồng. Là một doanh nghiệp thuộc UBND Hà Nội, nghĩa vụ kinh tế của công ty là phải hoàn thành việc giao nộp ngân sách. Trong những năm qua công ty luộn nộp đủ các khoản thu: lợi tức, doanh thu, thuế vốn, thuế thu nhập, thuế nhập khẩu. Kết quả năm 1998 nộp 9 tỉ 82,473 triệu đồng, năm 2001 nộp 53 tỉ 586, 740 triệu đồng đạt 100% chỉ tiêu nhà nước đề ra. Tổng nợ của công ty đã giảm dần qua các năm, đó là một điều thuận lợi cho công ty. Qua một số kết quả trên có thể nói rằng công ty đã bằng tất cả các nỗ lực của bản thân phát huy hết khả năng đẩy mạnh sản xuất và tiêu thụ tìm được chỗ đứng vững chắc trên thị trường làm ăn có hiệu quả và tạo lập thế lực và uy tín của riêng mình để làm tiền đề cho sự phát triển trong tương lai. 3. Đánh giá chung. Quá trình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 1994 tại công ty Điện Tử Hà Nội đã được tổ chức chứng nhận ISO QMS của úc cấp giấy chứng nhậnphù hợp. trong việc quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 tại công ty đã có những thuận lợi và khó khăn nhất định. Những thuận lợi và khó khăn luôn song hành với nhau. Đó là quy luật trong quá trình phát triển, Đòi hỏi cônh ty phải tận dụng những thuận lợi,khắc phục những khó khăn để phát huy hết ưu điểm của tiêu chuẩn ISO99001. Nhờ đó công ty đã đạt được những mặt tích cực sau. 3.1 Những mặt tích cực đạt được Tính định hướng vào khách hàng đã được tăng cường thể hiện ở việc xác định khách hàng của công ty; Xác định và đánh giá sự cạnh tranh trên thị trường;Xác định coe hội, lợi thế và điểm yếu của côngty trong cạnh tranh; Xác định sự mong đợi của khách hàng về sự phù hợp của sản phẩm với nhu cầu, độ tin cậy và thời gian giao hàng. Điều này làm sản phẩm của công ty gắn với khách hàng, tức là làm cho sản phẩm của công ty được nâng cao, đem lại lòng tin ch khách hàng,tăng thêm uy tín của công ty. Hệ thống hồ sơ tài liệu được xây dựng,xắp sếp và quản lý khoa học,có hệ thống,thuận tiện khi sử dụng, do đó giảm được thời gian tìm kiếm. Đổi mới cơ bản công tác quản lý doanh nghiệp và quản lý chất lượng, nâng cao được trình độ cho đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý. Mối quan hệ giũa các bộ phận trở nên chặt chẽ hơn. Nhận thức của toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty về mô hình quản lý chất lượng theo ISO 9001 và ISO 9000 nói riêng đã được nâng cao. Từ chỗ đa phần cán bộ công nhân viên chức hiểu mơ hồ về mô hình này. Có những cách nhìn nhân phiến diện đến nay đã có những kiến thức cơ bản về quản lý chất lượng. Bên cạnh những kết quả bước đầu khó khả quan mà công ty đã thu được, trong quá trình áp dụng ISO 9001 vào hoạt động quản lý chất lượng tại công ty. Công ty còn thực hiện chưa tốt, chưa hiệu quả một số việc sau. 3.2 Những hạn chế Tuy đã có định hướng vào khách hàng nhưng tính cạnh tranh của sản phẩm còn thấp, chất lượng sản phẩm chưa được nâng cao. Năng xuất lao động chưa cải thiện nhiều,tnhf trạng hệu quả sản xuát thấp vẫn làm lãng phí nguồn lực của công ty. Một bộ phận không nhiệt tình khi tham gia quá trình áp dụng và quản lý chất lượng theo ISO 9001 tại công ty, khả năng huy động mọi thành viên tham gia vào hệ thống còn hạn chế, sự kết nối giữa các cá nhân trong thực hiện nhiệm vụ chưa cao. Việc phân chia trách nhiệm giữa các cá nhân , đơn vị chưa thoả đáng. . Việc truy tìm nguyên nhân lỗi chưa chính xác nên việc văn bản hoá chưa đáp ứng được yêu cầu của tiêu chuận. Tình trạng vi phạm quy trình sản xuất. Quy trình công nghệ dẫn đến làm sai hỏng sản phẩm vẫn còn. Tình trạng vi phạm giờ lao động và nội quy, quy chế của công ty vẫn xẩy ra khá phổ biến. Chưa tạo được táp phong làm việc khoa khọc và chủ động. Hiểu quả hoạt động của lãnh đạo chưa cao. Môi trường vệ sinh của phân ưởng chưa thưc sự sạch sẽ, chưa đi vào nề nếp. Trên đây là những hạn chế cơ bản của công ty trong quá trình vận dụng mô hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 và hoạt động quản lý chất lượng của mình. Việc phát hiện nguyên nhân để từ đó đề ra biện pháp khắc phục là hết sức cần thiết. Góp phần mang lại thành công và hiệu quả cho quá trình áp dụng ISO 9001 tại công ty điện tử Hà Nội. Sau khi ngiên cứu vấn đề tôi thấy sở dĩ có những hạn chế trên là do những nguyên nhân cơ bản sau. Thứ nhất: Hành động của lãnh đạo chưa đáp ứng được những gì đã cam kết, công tác kiểm tra, xử lý vi phạm còn thiếu kiên quyết, công tác khen thưỏng và sử phạt trong cong tác chất lượng còn thiếu tốt. Hoạt động quane lý chưa đáp ứng được đòi hỏi của quá trình áp dụng, việc đầu tư thời gian và nguồn lực cho quá trình áp dụng chưa được chú trọng đúng mức. Thứ hai: Công ty chưa thực sự nghiên cứu sâu kinh nghiệm trong mô hình quản lý chất lượng ISO 9001 dẫn tới còn lúng túng trong qúa trình áp dụng. Thứ ba: Hệ thống máy móc thiết bị của công ty đã quá cũ và lạc hậu. Hệ thống nhà xưởng, kho tàng xuống cấp nghiêm trọng, trang thiết bị đo lường nghèo nàn lạc hậu. trang thiết bị đo lường ,thử nghiệm nghèo nàn,lạc hậu; các phương thức đo lường trước đây tỏ ra không con phù hợp. Thứ tư: Trình độ của đại bộ phận cán bộ công nhân viên,nhất là cán bộ quản lý cấp tổ và trưởng ca sản xuất,chưa đáp ứng được tình hình mới. đại bộ phận cán bộ công nhân viên chưa hiểu thấu đáo về ISO 9000 nói chung và ISO 9001 nói riêngý thức trách nhiệm của một số các bộ công nhân viên chưa cao, nếp nghĩ và cách làm cũ vẫn còn tồn tại. Thứ năm: Khó khăn chung của nền kinh tế đất nước, bên cạnh đó nhà nước cũng chưa có sự hỗ trợ thích đáng cho công ty như chưa xây dựng chính sách và chiến lược chất lượng cho Việt Nam hướng ra xuất khẩu cho những năm đầu của thế kỉ. Thứ sáu: Năng lực của cán bộ tư vấn còn hạn chế, họ muốn chuẩn hoá các yêu cầu của tiêu chuẩn trong khi các yêu cầu đó thường linh hoạt hơn. Trên đây là những đánh giá chủ quan của bản thân về quá trình áp dụng ISO 9001 tại công ty Điện Tử Hà Nội. Trên đây là những đánh giá của bản thân về quá trình quản lý chất lượng trong thời gian qua tại công ty Điện Tử Hà Nội xác đinh nguyên nhân của các kó khăn nhằm đưa ra một số giải pháp cho quá trinh chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 phiên bản 1994 sang phiên bản 2000 tại công ty. Phần III Những biện pháp nhằm thúc đẩy việc chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 phiên bản 1994 sang phiên bản 2000 tại công ty điện tử hà nội. 1. Sự cần thiết phải chuyển đổi Vào ngày 25/12/2000 bộ tiêu chuẩn mới đã được ban hành chính thức và như vậy chứng chỉ của các doanh nghiệp đã được chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO 9000:1994 chỉ còn hiệu lực tối đa là 3 năm kể từ ngày ban hành tiêu chuẩn thay thế. Tiêu chẩn ISO 9001:1994 hiện nay đã được thay thế bằng tiêu chuẩn ISO 9001:2000 với cấu trúc mới có thêm yêu cầu về luật định,về thông tin nội bộ và môi trường làm việc... sao cho có thể áp dụng rộng rãi cho mọi quy mô và loại hình doanh nghiệp trong khu vực sản xuất,dịch vụ và phần mềm. Như vậy sẽ không còn hoạt động chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001,ISO 9002 ISO 9003 riêng biệt mà chỉ có duy nhất hoật động chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Mặc dù đến ngày 14/12/2003 tiêu chuẩn cũ mới hết hiệu lực nhưng các doanh nghiệp không nên chờ đợi chứng chỉ của mình hết hiệu lực mà nên nhanh chóng tận dụng thời gian này chuyển đổi càng sớm càng tốt, để có thể phát huy được ưu thế của tiêu chuẩn mới và cũng đảm bảo được rằng việc đánh giá chứng nhận theo tiêu chuẩn mới hoàn thành trước khi chứng nhận cũ mất hiệu lực. Việc chuyển đổi này không chỉ liên quan đến hiệu lực của chứng chỉ đã được cấp mà còn liên quan đến tính hiệuquả của bộ tiêu chuẩn mới. Với mô hình mới quản lý chất lượng mới được thay thế cho mô hình đảm bảo chất lượng, bộ tiêu chuẩnISO 9001 : 2000 quan tâm hơn đến hiệu quả sử dụng các nguồn lực làm giảm một cách tối đa các chi phí có thể. Tiêu chuẩn mới này sẽ yêu cầu các chuẩn mực cao hơn tiêu chuẩn cũ, tuy nhiên các doanh nghiệp không nên quá lo lắng về sự chuyển đổi này, bởi vì tiêu chuẩn mới vẫn kế thừa các yêu cầu của 3 tiêu chuẩn hiện hành. Nó chỉ được cơ cấu lại và đưa thêm một số yếu tố nữa để sao cho hệ thống quản lý chất lượng có thể kết hợp hài hoà hơn với những công việc hàng ngày của một doanh nghiệp. Không chỉ những doanh nghiệp đã được cấp chứng chỉ nên chuyển đổi mà cả những doanh nghiệp đang tiến hành triển khai cũng nên có định hướng ngay theo phiên bản mới. Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp không thể đằng ký chứng nhân theo phiên bản cũ nữa, mà việc đăng ký chứng nhận và cấp giấy chứng nhận vẫn có hiệu lực cho đến ngày 24/12/2003, tuy nhiên doanh nghiệp nên cân nhắc hiệu quả mà mình sẽ thu được đối với mỗi quyết định này. 2. Giải pháp của việc chuyển đổi. Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt của thị trường trong nước và nước ngoài hiện nay đang diễn ra sôi động đòi hỏi công ty phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Đây là sự cạnh tranh không bao giờ kết thúc bởi lẽ cho dù hiện nay công ty đang có một số sản phẩm lợi thế, nhưng ngày mai đối thủ cạnh tranh nào đó sẽ vượt lên công ty không liên tục cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm. Việc áp dụng thành công ISO 9001: 1994 tại công ty, đó là một biện pháp chiến lược mang tính chất quan trọng, là bước ngoặt để nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của công ty. Nhưng nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi ngày càng cao, và sau quá trình áp dụng ở rất nhiều nước. Bộ tiêu chuẩn ISO 9001: Năm 1994 có những hạn chế nhất định, để khắc phục những hạn chế đó tổ chức tiêu chuẩn hoá ISO đã đưa ra phiên bản 2000 thay thế cho phiên bản 1994. Vì vậy quá trình nắm bắt và tiến hành chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 1994 sang áp dụng ISO 9001: 2000 tại công ty điện tử Hà nội là một đòi hỏi bức thiết và khách quan. Đứng trước tình hình công việc đó để triển khai quá trình chuyển đổi doanh nghiệp cần tạo ra những điều kiện cơ bản cho quá trình chuyển đổi diễn ra tốt đẹp và đạt được kết quả tốt nhất. Đứng trước những thuận lợi và khó khăn của công ty hiện nay, Công ty cần phải có những giải pháp quan trọng sau trong quá trình triển khai việc chuyển đổi, áp dụng ISO 9001:2000. 2.1 xây dựng kế hoạch về quá trình chuyển đổi Tất nhiên để hoạt động chuyển đổi đạt hiệu quả cao doanh nghiệp cần phải xác định cho mình phương hướng, kế hoạch cụ thể cho hoạt động chuyển đổi. Tuỳ từng doanh nghiệp cụ thể khác nhau mà phương hướng, kế hoac được đưa ra khác nhau. Tuy nhiên doanh nghiệp có thể căn cứ vào các bước sau để xây dựng kế hoạch cho mình : Sơ đồ 5.yêu cầu cam kết chuyển đổi Huấn luyện đào tạo Thành lập ban chuyển đổi Cử đại diện lãnh đạo Xem xét tính phù hợp của hệ thống hiện có với yêu cầu ISO 9001 : 2000 Chỉnh sửa, soạn thảo mã hoá mới các tài liệu theo ISO 9001 : 2000 Đánh giá hiệu chỉnh hệ thống tài liệu mới và các mẫu hồ sơ Huấn luyện dựa theo hệ thống tài liệu đã soạn thảo và công cụ kiểm soát SPC Vận hành thử hệ thống mới Đánh giá chất lượng áp dụng SPC để phân tích các dữ liệu của hồ sơ Tu chỉnh hệ thống tài liệu và các biêu mẫu hồ sơ. Các hoạt động khắc phục Vận hành QMS mới Đánh giá chất lượng Phân tích dữ liệu bằng SPC Các hoạt động khắc phục phòng ngừa Đánh giá của bên thứ ba Đạt chứng chỉ phù hợp ISO 9001: 2000 2.2 Tăng cường vai trò lãnh đạo của cán bộ cấp cao ISO 9000 coi trách nhiệm về chất lượng đầu tiên là cao nhất thuộc về lãnh đạo, lãnh đạo cần ý thức được rằng việc xây dựng hệ thống chất lượng phù hợp với ISO 9001:2000 thực sự là một cuộc cách mạng trong nếp quản lý của lãnh đạo. Quá trình này đòi hỏi sự quyết tâm và nỗ lực của toàn công ty, trước hết là sự quan tâm và cam kết của lãnh đạo. Qua thực tế áp dụng và kinh nghiệm của các chuyên gia đều khẳng định: sự quan tâm, quyết tâm và hiểu biết của lãnh đạo về ISO 9000 là yếu tố có tầm quyết định cao nhất cho việc áp dụng thành công tiêu chuẩn ISO 9000 tại các doanh nghiệp. Tất nhiên đó mới chỉ là yếu tố cần nhưng chưa đủ mà còn cần hàng loạt các yêu tố hỗ trợ quan trọng khác. Như vậy trong việc áp dụng mô hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, hành động của lãnh đạo có tính chất quyết định đến việc áp dụng mô hình này có thành công hay không. Để làm được điều này lãnh đạo cần phải hoàn thành các công việc cụ thể: - Hướng dẫn đầy đủ cho công nhân về quy trình sử dụng thiết bị - Hướng dẫn và huấn luyện cho họ cách thức tiến hành công việc - Tăng cường hoạt động kiểm tra, đôn đốc, giám sát hiệu quả chấp hành các quy trình. Thông qua việc xây dựng hệ thống văn bản phù hợp và xây dựng các phép đo lường, phân tích dữ liệu để xác định hiệu quả hoạt động của công ty và tìm kiếm biện pháp cải tiến liên tục - Lãnh đạo cần xác định phân bổ trách nhiệm và quyền hạn hợp lí cho các vị trí chuyên môn. - Lãnh đạo cần xác định những tài liệu cần thiết để hỗ trợ cho hệ thống quản lý chất lượng. Quản lý hồ sơ, tài liệu đảm bảo chúng được sử dụng đúng. - Tổ chức lại một số khâu trong dây chuyền sản xuất đảm bảo tính khoa học và nhấn mạnh vào chất lượng, tạo đọng lực thúc đẩy, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm vật tư nguyên liệu giảm chi phí đầu vào. - Khen thưởng những trường hợp làm tốt, xử phạt những trường hợp vi phạm nội quy, quy trình sản xuất. - Khơi dậy mọi tiềm năng và sức sáng tạo của cá nhân người lao động để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Quan tâm cải tiến đời sống, điều kiện làm việc, an toàn lao động cho cán bộ công nhân viên. 2.3 Nghiên cứu và vận dụng kinh nghiệm của các doanh nghiệp, tổ chức đã chuyển đổi thành công tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Việc chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 phiên bản 1994 sang phiên bản 2000 còn rất mởi mẻ, do đó công ty cần phải nghiên cứu, kinh nghiệm, của các công ty đã đi trước. Qua kinh nghiệm học hỏi được công ty có thể chia sẽ những thành công để áp dụng có hiệu quả tiêu chuẩn này vào quản lý chất lượng tại công ty mình, đồng thời thấy được những hạn chế và họ đã dùng những biện pháp gì đẻ khắc phục nhằm vận dụng linh hoạt những biện pháp này trong việc khắc phục những nhược điểm của công ty nếu công ty mắc phải những hạn chế tương tự. Để khắc phục được những khó khăn mà các công ty hay mắc phải trong quá trình chuyển đổi thì công ty phải chuẩn bị tốt những vấn đề sau. Lãnh đạo công ty luôn chỉ đạo các hoạt động sát với chính sách chất lượng của công ty, đặc biệt sự cam kết chắc chắn và lòng quyết tâm của lãnh đạo sẽ là yếu tố quan trọng nhất thúc đaảy sự thành công. Công ty cần biết tập trung những nguồn lực phù hợp với hệ thống: Duy trì các thiết bị máy móc, phương tiện phù hợp cho quá trình sản xuất kinh doanh. Đảm bảo chất lượng nguyên liêu, vật tư đầu vào một cách đều đặn, thường xuyên. Thực hiện việc đánh giá, lựa chọn nhà thầu phụ một cách bài bản để đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất. Chuẩn bị tốt nguồn nhân lực bằng việc tổ chức tôt việc huấn luyện, đào tạo nâng cao tay nghề, kiến thức quản lý cho toàn thể cán bộ công nhân viên. Có chiến lược đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực một cách đúng đắn, sáng tạo. Không ngừng nâng cao trình độ cho cho các chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ. Lập kế hoạch và tổ chức tốt việc đánh giá chất lượng nội bộ theo hiện trạng của tổ chức. Thực hiện và kiểm soát chặt chẽ các hành động khắc phục, phòng ngừa, tránh sai sót xảy ra trong toàn bộ quá trình hoạt động. Tổ chức họp điều hành hàng tuần để giải quyết các vấn đề còn tồn tại của hệ thống. Đây là công việc rất quan trọng mà các công ty đã duy trì được. Vì việc giải quyết các vấn đề tồn tại sẽ được cấp lãnh đạo cao nhất xem xét giải quyết sớm và triệt để. Để duy trì hệ thống, các công ty đều tiến hành giải quyết một số vấn đề sau: + Thực hiện đúng lịch trình đánh giá, giám sát sau khi được chứng nhận. Theo tiến trình áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000, tổ chức cấp giấy chứng nhận sẽ tiến hành đánh giá giám sát 6 tháng một lần để đáng giá lại hệ thống, xem xét hệ thống còn thực sự hoạt động và còn phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9000 mà công ty đã được chứng nhận hay không. Các công ty luôn kiểm soát hệ thống và điều chỉnh các yếu tố không phù hợp bằng việc tổ chức một cách hiệu quả hoạt động đanhs giá chất lượng nội bộ của mình. + Chủ động mời cơ quan đánh giá chất lượng hệ thống theo đúng lịch trình đề ra. Muốn vậy các công ty đã làm tốt các khâu chuẩn bị các điều kiện và chủ động mời bên tổ chức chứng nhận tiến hành đánh giá hệ thống của mình. Trên đây là một số vấn đề mà tác giả dã nghiên cứu và tổng kết qua việc thực hiện các chương trình xây dựng các mô hình quản lý chất lượng theo tiê chuẩn ISO 9000 của một số doanh nghiệp điển hình trong ngành dệt may như: công ty may Thăng Long, công ty liên doanh Coats tootal Phong Phú...Những kinh nghiệm này đã được minh chứng và góp phần dem lại thành công tại mỗi công ty. Những kinh nghiệm được tổng kết trên đây mới chỉ mang tính sơ khảo, hy vọng rằng nó sẽ giúp ích một phần nào cho quá trình áp dụng tại công ty. 2.4. Đào tạo, nâng cao trình độ mọi mặt cho cán bộ công nhân viên toàn công ty Một sai lầm trong nhận thức của không ít cán bộ nhân viên là coi chứng chỉ ISO 9000 như là văn bản chứng nhận chất lượng sản phẩm, nhưng thực tế không phải như vậy, tiêu chuẩn ISO 9000 bao trùm hệ thống quản lý chất lượng chứ không phải cho sản phẩm. Lợi ích của việc áp dụng và chứng nhận hệ thống đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 là hết sức rõ ràng đối với mỗi cá nhân và tổ chức. Vấn đề này đã được đề cập rất đầy đủ và sôi động trên các diễn đàn chất lượng, các hội thảo chất lượng và qua các phương tiện thông tin đại chúng. Nhưng nhiều cán bộ công nhân viên vẫn chưa thấy được lợi ích rõ ràng của việc áp dụng đối với bản thân nên còn thiếu nhiệt tình khi tham gia vào hệ thống. Họ coi đây là một phong trào thi đua, chính những vấn đề này đã làm giảm hiệu quả và gây cản trở cho quá trình áp dụng. Nếu vấn đề được giải quyết sẽ góp phần đẩy nhanh tiến trình áp dụng, đảm bảo được sự phù hợp với tôn chỉ và mục đích của ISO 9000. Muốn làm được điều này trước hết lãnh đạo công ty cần tăng cường nhận thức hơn nữa về mô hình quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 đây là vấn đề vô cùng quan trọng và thiếu nó là thiếu sự đảm bảo thành công trong việc chuyển đổi quản lý chất lượng. Không ngừng tiếp thu những tư tưởng tiên tiến về quản lý chất lượng nhằm làm cho hoạt động QLCL tại công ty luôn đổi mới theo xu hướng chất lượng cuả đất nước và thế giới. Sự am hiểu của lãnh đạo phải được thể hiện bằng các mục tiêu và các chính sách chất lượng dài hạn của công ty theo hướng cải tiến không ngừng. Nếu nhận thức lãnh đạo như một yếu tố quyết định sự thành công của quá trình áp dụng, tạo môi trường thuận lợi cho mọi hoạt động chất lượng , thể hiện sự quan tâm và chất lượng thì nhận thức của các thành viên khác trong công ty như là một sự đảm bảo cho sự thành công của quá trình. Do đó, cần mở rộng việc giáo dục và đào tạo về mô hình quản lý chất lượng đến mọi thành viên trong công ty. Một trong những nguyên nhân quan trọng nhất gây ra khó khăn nhất trong quá trình áp dụng những thói quen, cách nghĩ, cách làm cũ còn in đậm trong mỗi thành viên nên việc đào tạo để nâng cao nhận thức của mọi người là điều quan trọng, quyết định quá trình ấy thành công hay không. Công ty phải làm cho họ thấy được lợi ích thiết thực của công trình sẽ đem lại cho từng người, thực hiện khuyến khích vật chất trong quá trình thực hiện dự án. Phải làm cho họ thay đổi tư duy, cách làm theo tinh thần của những tư tưởng khoa học lớn. Con người là nguồn lực quan trọng nhất trong tất cả các nguồn lực của công ty để thực hiện mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, trong đó quá trình chuyển đổi ISO 9001. Vì vậy, con người cần đạo tạo để có kiến thức , kỹ năng tốt công việc của chính họ, đồng thời cũng cần phải nắm phải nắm được mục tiêu chiến lược chung của công ty và góp sức mình vào mục tiêu chính. Tuy nhiên, mức độ am hiểu , nhu cầu kiến thức cần trang bị cho mỗi cấp trong công ty là khác nhau. Cho nên việc đào tạo, cách thức truyền đạt. Vì vậy công ty cần tiến hành phân loại cán bộ, nhân viên theo trình độ nghề nghiệp, kỹ năng tay nghề xác định nhu cầu đào tạo cho các đối tượng. Từ đó có kế hoạch và chiến lược đào tạo, bồi dưỡng đúng đắn có hiệu qủa. Công ty cần đặc biệt quan tâm đến đào tạo và bồi dưỡng kiến thức quản lý mọi mặt cho cán bộ làm công tác quản lý , nhất là cấp tổ trưởng ca sản xuất . Song song với việc đào tạ để nâng cao trình độ mọi mặt, kiến thức về ISO 9001: 2000 cho cán bộ công nhân viên, công ty cần đẩy mạnh các hoạt động tuyên truyền, giáo dục nhằm nâng cao ý thức trách nhiệm, khơi dậy sự sáng tạo, thái độ tích cực đối với việc tiếp thu những tư tưởng tiên tiến của nhân loại trong cán bộ công nhân viên. 3. điều kiện chuyển đổi 3.1 Doanh nghiệp cần phát huy hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001: 1994 đã được chứng nhận. - Doanh nghiệp cần tuân thủ đầy đủ các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng. - Doanh nghiệp có thái độ đúng đắn trong việc đánh giá hệ thống chất lượng. Những cuộc đánh giá được coi là thành công khi trong hoặc hoặc ngay sau đó có nhiều cải tiến dựa trên các yêu cầu, phát hiện hay những đóng góp của chuyên gia đánh giá. Mục đích của cuộc đánh giá là nhằm đảm bảo hệ thống chất lượng của doanh nghiệp vẫn có hiệu lực đồng thời thông qua những cuộc đánh giá giúp doanh nghiệp trưởng thành hơn về sự phù hợp của mình trong nhiệm vụ thoả mãn khách hàng. Chính vì vậy doanh nghiệp cần phải có cái nhìn tích cực hơn đối với mỗi cuộc đánh giá. Không nên tạo cho các chuyên gia đánh giá những uy quyền mà họ không có, cần tạo ra thái độ thẳng thắn, nghiêm túc và hoà đồng trong mỗi cuộc đánh giá. Doanh nghiệp phải hiểu rằng đây là những cơ hội để cải tiến chất lượng. Vì lẽ đó doan nghiệp không nên ngần ngại với những điểm không phù hợp, không nên che giấu hay tìm cách đối phó lại với những hoạt động đánh giá, cần phải biết kết hợp với các chuyên gia đánh giá để cuộc đánh giá đem lại hiệu quả cao. Bên cạnh đó doanh nghiệp cũng phải hiểu rõ yêu cầu đảm bảo chất lượng cho một cuộc đánh giá mà thông thường các tổ chức nhận bắt buộc phải tuân theo. + Trong đoạn đánh giá phải có chuyên gia am hiểu về lĩnh vực sẽ được đánh giá, có như vậy mới đưa ra được quyết định đúng đắn, có tính thuyết phục và tính khả thi giúp doanh nghiệp cải tiến hoạt động của mình. + Thời lượng đánh giá phải đầy đủ, thoả mãn yêu cầu tối thiểu của tổ chức công nhân đề ra dựa vào độ phức tạp của công ty và quy mô của doanh nghiệp. Hiểu được các yêu cầu trên sẽ giúp doanh nghiệp phát huy được lợi ích mà mình có thể đạt được tránh mắc phải những nhận định sai lầm. Có được cái nhìn đúng đắn sẽ giúp doanh nghệp rất nhiều trong việc sửa đổi sang phiên bản 2000. Bởi tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 yêu cầu doanh nghiệp có những cải tiến tiếp tục nhằm thoả mãn yêu cầu của khách hàng đồng thời tiêu chuẩn mới còn nhấn mạnh tới hiệu quả của hệ thống chất lượng. Chính vì vậy, nếu chuyên gia đánh giá kông có đủ trình độ chuyên môn, không có kinh nghiệm trong lĩnh vực đánh giá thì các hướng dẫn sẽ không mang tính khả thi cách giải quyết các yêu cầu cũng không dứt điểm và sẽ không đề xuất được những giải pháp, những kiến nghị cụ thể đối với doanh nghiệp như vậy hoạt động chuyển đổi của doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn. 3.2 Từng bước đầu tư kỹ thuật, đổi mới thiết bị công nghệ nâng cao hệ thống nhà xưởng, kho tàng. Xét về nguyên tắc ISO 9000 không đòi hỏi chi phí phát sinh cũng như không cần đầu tư vào thêm cho cơ sở hạ tầng nhưng trong thực tế để đảm bảo thành công thì cần có sự đầu tư về tài chính. Một nguyên nhân gây hạn chế trong quá trình chuyển đổi sang ISO 9001:2000 tại công ty là hệ thống máy móc thiết bị nhà xưởng đã lạc hậu và xuống cấp nghiêm trọng. Xây dựng mô hình quản lý chất lượng theo ISO 9001 không nhất thiết phải đổi mới toàn bộ thiết bị kỹ thuật và côg nghệ song xét về lâu dài, muôn tạo dựng và duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường công ty cần tập trung hơn nữa cho chiến lược đầu tư từng bước của mình trong đổi mới trang thiết bị công nghệ. Chất lượng sản phẩm cấu thành nhiều yếu tố và nó đặc trưng cho khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng. Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng, đòi hoỉ của họ về chất lượng sản phẩm ngày một cao. Do đó hệ thống máy móc thiết bị hiện đại mới đủ khả năng sản xuất ra những mặt hàng đáp ứng được xu hướng ngày càng cao của nhu cầu khách hàng. Chính vì lý do này mà bên cạnh việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, công ty cần đổi mới máy móc thiết bị, sửa chữa nâng cấp nhà xưởng thì mới có đủ điều kiện để nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Một vấn đề đặt ra là công ty vừa phải đầu tư cho chương trình đổi mới về quản lý chất lượng,vừa phải đầu tư cho đổi mới máy móc thiết bị và công nghệ. Trong tình trạng thiếu vốn sản xuất kinh doanh như hiện nay, công ty nên đầu tư một cách có trọng điểm, tức là đầu tư cho dây chuyền sản xuất sản phẩm chính.Sản phẩm chủ yếu của công ty được sản xuất qua dây chuyền công nghệ sản xuất. Song song với quá trình đầu tư đổi mới, công ty cần tận dụng các thiết bị sẵn có.Lập kế hoạch thay thế sửa chữa, phục hồi và đưa vào sử dụng một số thiết bị cũ. Mặt khác,công ty cũng cần tận dụng công suất của toàn bộ số máy móc thiết bị hiện có. Việc đầu tư đổi mới máy móc thiết bị và sử dụng triệt để công suất của máy móc thiết bị hiện có sẽ giúp công ty nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm làm tăng khả năng của sản phẩm trên thị trường đồng thời tăng thu nhập cho người lao động. Đối với hệ thống nhà xưởng, kho tàng công ty cũng cần có kế hoạch sưả chữa, nâng cấp hệ thống này. Trên đây là giải pháp cho vấn đề đổi mới, tận dụng tối đa công suất máy móc thiết bị nâng cấp nhà xưởng. Để nâng cao khả năng và uy tín của mình, công ty cần tăng cường liên doanh liên kết với các đơn vị bạn, mở rộng hình thức hợp tác kinh tế, tạo việc làm, tạo ra sản phẩm mới , tạo nguồn thu cho công ty.Triển khai rộng rãi hoạt động tiêu thụ sản phẩm nội địa và đẩy mạnh xuất khẩu. Cần có một chính sách giá cả thích hợp với mặt hàng ti vi sao cho đa dạng về mẫu mã, cải tiến đóng gói, linh hoạt trong phương thức bán hàng nhằm đáp ứng và thoả mãn được nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng. Có như vậy mới đảm bảo cho khả năng phát triển lâu dài của công ty và mô hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 tại công ty mới phát huy hết hiệu quả. 3.3 Điều kiện về hoạt động thông tin nội bộ. Không thể phủ nhận được tầm quan trọng có tính chất quyết định của ban lãnh đạo trong việc xây dựng một mạng lưới thông tin toàn doanh nghiệp. Trước tiên ban lãnh đạo phải thấy rõ vai trò và trách nhiệm của mình trong từng nút điều hành của mạng lưới thông tin bởi lãnh đạo là người ra quyết định vả có quyền hành điều phối toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Tiếp theo, phải kể đến tầm quan trọng của các bộ phận, cá nhân có liên quan. Thông tin ở phía trên có thông suốt thì thông tin ở phía dưới mới được cập nhật kịp thời. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, nguồn kinh phí còn khó khăn, việc tư liệu hoá đầy đủ các hoạt động của doanh nghiệp và thực hiện chúng một cách nghiêm túc cũng là một phương pháp giúp các kênh thông tin trong doanh nghiệp được thông suốt. Để làm được điều đó hệ thống tài liệu thực sự phản ánh được thực chất tình hình hoạt động của doanh nghiệp, người lao động trong toàn doanh nghiệp phải tuân thủ nghiêm túc các hoạt động đó thì việc kiểm soát các thông tin sẽ dễ dàng hơn. Người này nắm được hoạt động của người kia tránh tình trạng mỗi anh làm một nẻo. Để hoạt động trên có hiệu quả ngay từ đầu tiên doanh nghiệp phải quan tâm đến khâu hoạch định chất lượng của mình. Nó bao gồm các bước: Xác định chiến lược phát triển chất lượng. Xác định chính sách chất lượng Xác định các mục tiêu và trách nhiệm về chất lượng Xác định trách nhiệm, quyền hạn, cơ cấu tổ chức, thói quen làm việc liên quan đến chất lượng. Bố trí nguồn lực để đạt mục tiêu, nhiệm vụ về chất lượng. Soạn thảo các tài liệu cần thiết. Xây dựng chương trình, kế hoạch đảm bảo và nâng cao chất lượng trong doanh nghiệp Việc hoạch định chất lượng tốt để đảm bảo sự thống nhất trong hoạt động của từng bộ phận, từng cá nhân, đảm bảo được 50% thắng lợi trong tương lai. Nếu việc hoạch định chuẩn bị sơ sải, vội vã, chấp vá thì không thống nhất được mọi hoạt động, người này làm thế này người kia làm khác không theo quy định chung bởi quy định không đúng với hoạt động thực tế xảy ra, dẫn đến tình trạng vừa làm vừa mò mẫm, tìm hiểu, vừa làm vừa nghĩ để xây dựng thêm, bổ sung thêm… Chính điều đó dẫn đến thông tin không thông suốt, không phản ánh được hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng. Các doanh nghiệp cần quan tâm hơn nữa đếnh việc xây dựng môi trường văn hoá chất lượng hoạt động có hiêụ quả. Môi trường văn hoá chất lượng chính là môi trường văn hoá tổ chức của doanh nghiệp. Đó là sự thể hiện các giá trị và truyền thống hàng ngày của doanh ngiệp thông qua hành vi của công nhân viên đối với doanh nghiệp và công việc của họ, kỳ vọng của họ đối với doanh nghiệp, kỳ vọng lẫn nhau và cách tiếp cận của nhân viên đối với công việc. Môi trường văn hoá chất lượng thúc đẩy việc trao đổi thông tin nhờ các đặc điểm: + Hành vi phù hợp với khẩu hiệu: điều đó có nghĩalà mọi người sẽ làm đúng theo những điều đã nói, đã hứa, đã cam kết chính thức hoặc không chính thức. + Các nhân viên đề tham gia vào công việc và đều được trao quyền lực phù hợp với vị trí của từng người; thực hiện quản lý tập thể, cá nhân tự chịu trách nhiệm vẻ phân công việc của mình được giao. + Các công việc được tiến hành theo nhóm, phát huy tinh thần và năng lực tập thể: khuyến khích tinh thần tập thể, nâng cao tính hợp tác trong công việc… + Có các hoạt động giáo dục đào tạo để cung cấp cho các nhân viên các kĩ năng cần thiết trong việc liên tục cải tiến chất lượng, chi phí thích đáng cho đào tạo, đào tạo lại, phổ biến các kinh ngiệm, các kiến thức mới. Các hoạt động trên tạo điều kiện cho người lao động tiếp xúc với nhau nhiều hơn giúo cho quá trình trao đổi thông tin, cải thiện mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp. Việc trao đổi thông tin: nội bộ thực chất là để xác định hiệu quả và hiệu lực của quá trình thông qua việc trao đổi về chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, các yêu cầu,các hoạt động cụ thể trong doanh nghiệp, đồng thời thông qua việc trao đổi này nhằm cung cấp những thông tin có thể bổ sung vào trong môi trường nguồn lực và những thông tin trực tiếp của mọi người trong doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu đã đề ra. Để nguồn thông tin thực sự giúp ích cho hệ thống quản lý chất lượng lãnh đạo nên có các hành động khuyến khích việc phản hồi và trao đổi giữa các cá nhân, bộ phận trong doanh nghiệp. Lãnh đạo nên có thái độ đối xử với công nhân bằng lòng tin và sự tôn trọng để thiết lập mối quan hệ hai chiều nhằm tạo ra sự tin tưởng lẫn nhau, góp phần hình thành việc hợp tác nhóm giúp cho thông tin thứcự là một phương tiện hữu hiệu đem lại hiệu quả hoạt động cho doanh ngiệp. 3.4 Sử dụng một cách triệt để các tác dụng của công cụ thống kê tronng hoạt động quản lý chất lượng. Các công cụ thống kê dùng để quản lý chất lượng 1. Biểu đồ Pareto: biểu đồ bày không những có tác dụng trong sản xuất mà còn trong việc tách các vấn đề quan trọng ra khỏi các vấn đề không quan trọng trong một tổng thể chung. Việc phân tách này dựa trên nguyên lý Pareto hay nguyên lý 80/20. 2. Biểu đồ nhân quả: là dạng biểu đồ xương cá được sử dụng để phát hiện và tách riêng các nguyên nhân gây trục trặc. Biểu đồ xương các là biểu đồ duy nhất không dựa vào thống kê. Biểu đồ này là một phương thức trực quan hoá các yếu tố khác nhau liên quan đến việc tác động như thế nào đến sản phẩm của quá trình. 3. Bảng kiểm tra: là một công cụ để thu thập số liệu cho kiểm soát quá trình và phân tích vấn đê. Nó giúp cho chúng ta tách các số liệu quan trọng ra khỏi số liệu không quan trọng và chuyển cac số liệu quan trọng sang thông tin hữu ích. Nó có rất nhiều tác dụng nhưng tính hữuphụ thuộc khả năng và kinh nghiệm của người tìm thông tin. 4. Đồ thị tần suất: Ta biết rằng các quá trình luôn luôn có những biến động. Biểu đồ tần suất góp phần xác định số liệu nào cần thu nhập, tìm ra nguyên nhân gây ra biến động đồng thời tìm ra biện pháp khắc phục để có thể tạo ra được sản phẩm nhất quán. 5. Biểu đồ tán xạ: Rất có tác dụng trong việc xác định nguyên nhân trục trặc. 6. Biểu đồ hoạt động: Là biểu đồ ghi lại kết quả của sản lượng theo thời gian biểu. Biểu đồ này cho thấy một bức tranh dễ hiểu về sự hoạt động của quá trình. 7. Biểu đồ kiểm soát: cho ta biết biến động của quá trình do nguyên nhân đặc biệt hay nguyên nhân thông thường (nguyên nhân mang tính ngẫu nhiên) gây ra. Biểu đồ kiểm soát giúp ta tách được nguyên nhân thông thường và nguyên nhân đặc biệt. Như vậy, các công cụ thống kê có thể sử dụng rất rộng rãi và có hiệu quả trong công tác quản lý chất lượng. Nếu không có áp dụng tốt SPC thì khó có thể nói gì về gia tăng vị thế cạnh tranh, về phát triẻn bền vững của doanh nghiệp một cách cụ thể và chính xác. Tuy nhiên, ở Việt Nam chưa có nơi nào đào tạo một cách kỹ lưỡng về SPC, ngay cả ở các trường đại học đào tạo quản lí cũng chỉ giới thiệu sơ qua. Doanh nghiệp nên có kế hoạch tìm các nguồn tin liên quan đến việc sử dụng các cộng cụ thống kế có thể ở các trường Đai học, Tổng cục thống kê, Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng, các sách báo và tạp chí khác… nhằm giúp các cán bộ quản lý nắm được công cụ SPC đưa vào phân tích các dữ liệu của hồ sơ quản lý, khi đó doanh nghiệp tự đánh giá mình một cách chính xác. Các doanh nghiệp cũng nên đào tạo cho toàn bộ cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp nắm bắt cách sử dụng một cách thành thạo các công cụ SPC để có thể kiểm tra, kiểm soát được sản phẩm của quá trình do mình quản lý. Trong hoạt động đào tạo các doanh nghiệp cũng nên quan tâm một cách thích đáng, tránh tình trạng đào tạo tràn lan, ồ ạt, không có mục đích cụ thể, dẫn đến tình trạng công nhân nắm bắt công việc của mình một cách sơ sài, chắp vá, vừa làm vửa mò mẫm. Các doanh nghiệp tổ chức giao cho từng người cụ thể, có kinh nghiệm nghề nghiệp chuyên môn vững vàng, đào tạo từng việc cụ thể cho những người thực sự có yêu cầu. Tránh tình trạng vừa tốn tiến, tồn thời gian, công sức mà hiệu quả lại không được là bao. Mục đích đào tạo phải nhằm thực hiện mục tiêu, chính sách đã đề ra và hiệu quả của việc đào tạo phải đánh giá được thông qua công việc tiếp theo mà người công nhân đó thực hiện. Trách nhiệm thực hiên kế hoạch xây dựng hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000 Tại công ty. Bảng 17. TT Công việc Công ty TC tư vấn 1 Đào tạo cho toàn thể CBCNV P C 2 Xây dựng nhóm phát triển chất lượng và ban ISO C P 3 Đào tạo ban chỉ đạo về cách đánh giá và xác đinh hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 P C 4 Đánh giá tình hình thực tế của công ty C P 5 Xây dựng và lập hệ thống văn bản chất lượng C P 6 Ban hành hệ thống chất lượng mới, đào tạo toàn thể cán bộ công nhân viên C P 7 Ap dụng hệ thống chất lượng mới C P 8 Đánh giá lại, hiệu chỉnh hệ thống chất lượng C P 9 Ap dụng hệ thống chất lượng mới sau đánh gía C P 10 Đánh giá lại hệ thống chất lượng C P 11 Mời bên chứng nhận đánh giá C P C Nhiệm vụ chính. P làm nhiệm vụ phối hợp Kết luận Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 quy tụ những kinh nghiệm quốc tế trong lĩnh vực quản trị điều hành doanh nghiệp và hệ thống đảm bảo chất lượng đó là những thủ pháp cơ bản và hiệu quả nhất để nâng cao chất lượng quản trị của bất cứ một doanh nghiệp nào nhàm đảm bảo tính đồng bộ và chất lượng cho các sản phẩm và dịch vụ của mình. Việc ban hành bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là một yêu cầu khách quan do sự đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng, do trình độ phát triển của quản trị chất lượng. Các doanh nghiệp của việt nam có thể coi đây là một thách thức nhưng cũng coi đây là một cơ hôi nâng cao trình độ quản lý chất lượng ,tính cấp thiết phải áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến vào doanh nghiệp để nâng cao từng bước chất lượng sản phẩm, tăng năng lực cạnh tranh của hàng Việt Nam trên thị trường trong nước và quốc tế . Với sự nỗ lực của ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty thì việc chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 phiên bản 1994 sang phiên bản 2000 sẽ thành công và được chứng nhận ISO 9001 : 2000. Qua phân tích lý luận và tình hình thục tế tại công ty tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm thúc đẩy quá trình chuyển đổi ISO 9001 phiên bản 1994 sang phiên bản 2000 tại công ty.Song do kinh nghiệm thực tế còn hạn chế nên chắc chắn chuyên đề này chưa thể nào có được nội dung thoả đáng với tính cấp thiết của váan đề nghiên cứu râts mong được sự chỉ bảo để tôi có thêm kiến thức thực tế. Để hoàn thành chuyên đề này tôi đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của các thầy, các cô chú trong công ty. Xin được bầy tỏ lòng biết ơn chân thành tới TS Trương Đoàn Thể. Đồng thời em cũng xin chân thành cám ơn các cô, các chú phòng QLCL&BH và Ban lãnh đạo Công ty. xin chân thành cảm ơn. Hà nội ngày 15 tháng 05 năm 2002. sinh viên thực hiên LÊ VĂN Ước Mục lục Tài liệu tham khảo...............................................................................................81 Tài liệu tham khảo Quản lý chất lượng -GS NguyễnQung Toản- NXB Thống kê 1995 TQM và ISO 9000 dưới dạng sơ đồ- GS NguyễnQung Toản-NXB Trẻ TP Hồ Chí Minh 1996. TQM và ISO 9000 dưới dạng sơ đồ- GS NguyễnQung Toản-NXB Thống kê 1998. Quản lý chất lượng theo phương pháp nhật-Kaoru ishikawa-Người dịch :Nguyễn Như Thịnh , Trịnh Thành Trung- NXB Khoa học kỹ thuật 1998. Quản lý chất lượng trong doanh nghiệp theo tiêu chuẩn việt nam-TCVN-ISO9000- NGuyễn Kim Định -NXB Thống kê Quản lý chát lượng và ISO 9000- Nguyễn Kim Định-NXB ĐH.Mở bán công TP Hồ Chí Minh 1998. Quản lý chất lượng là gì?-Trần Quang Tuệ –NXB Lao Động Hà Nội 1999 Đánh giá hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000:2000- Trung tâm năng suất Việt Nam Dự án xây dựng hệ thống chất lượnh thêo ISO 9000:2000-Trung Tâm Năng suất Việt Nam. Tạp chí TCĐLCL-số 7 – 2001. Tạp chí TCĐLCL-số 10 - 2001 Tạp chí TCĐLCL-số 3 - 2002 Tạp chí TCĐLCL-số 4- 2002