Chuyên đề Một số vấn đề trong công tác dịch vụ khách hàng tại công ty Bảo Việt nhân thọ Hà Nội

hàng là nữ, hàng năm cứ đến cuối tháng 2 thì Công ty thường tổ chức in thiệp và bán với giá ưu đãi cho đại lý để đại lý tặng cho khách hàng. Khách hàng mua bảo hiểm với STBH khác nhau. Chính vì lí do đó mà dẫn đến một số bất cập trong dịch vụ tặng quà. Thông thường với những khách hàng tham gia bảo hiểm với mức phí cao hơn sẽ được tặng quà có giá trị cao hơn một chút so với khách hàng có mức phí thấp. Khi tặng quà, dù là quà đó do đại lý bỏ tiền ra mua nhưng vẫn nói là quà Công ty gửi tặng, chính vì vậy đối với những khách hàng kĩ tính chưa hiểu cặn kẽ rất có thể sẽ có tâm lý khó chịu, cho rằng công ty phân biệt đối xử. - Tặng lịch năm mới. Hàng năm, cứ dịp Tết về, Công ty đều tiến hành in và gửi cho đại lý để đại lý đem tặng khách hàng. Mỗi hợp đồng đều được tặng một cuốn lịch treo tường. Tuỳ theo số tiền bảo hiểm mà cuốn lịch cũng khác nhau (lịch một tờ hay lịch quyển). Công việc này vừa thể hiện sự quan tâm của Công ty đến khách hàng vừa là một hình thức quảng cáo cho công ty nên các công ty BHNT trên thị trường đều triển khai dịch vụ này. Nhưng lại có một số phát sinh, đó là khi một gia đình tham gia nhiều hợp đồng bảo hiểm mà mỗi hợp đồng lại được tặng một quyển lịch thì cũng không làm cho khách hàng cảm thấy ý nghĩa của việc tặng lịch. Như thế đòi hỏi Công ty cần đa dạng hoá hình thức tặng quà để tạo ra sự phấn khởi cho người nhận. Tặng thẻ khám sức khoẻ miễn phí. Đây là chương trình dành cho những khách hàng tham gia với STBH từ 100 triệu đồng trở lên hoặc mức niên kim từ 7 triệu đồng trở lên. Khách hàng sẽ được Công ty tặng một phiếu khám sức khoẻ miễn phí và mọi chi phí sẽ do Công ty chịu. Công ty tiến hành thực hiện dịch vụ này từ năm 2001 và đến nay đã thu được rất nhiều kết quả khả quan, khách hàng rất phấn khởi bởi có sự quan tâm đặc biệt của Công ty. Tuy nhiên, mỗi năm cũng chỉ có khoảng 120 khách hàng sử dụng thẻ trong số 1600 khách hàng được nhận thẻ. Chương trình này chưa phát huy được hết ý nghĩa của nó bởi một phần thói quen của người dân nước ta chưa có thói quen khám sức khoẻ định kỳ, thứ hai là phạm vi những dịch vụ khám sức khoẻ còn hạn chế chưa đáp ứng hết nhu cầu của họ. Hơn nữa, dịch vụ này chỉ áp dụng cho một số ít khách hàng nên hiệu quả đạt được chưa cao. Chính vì vậy, trong thời gian tới, Công ty cần có sự đầu tư hơn nữa các phương tiện kiểm tra cũng như mở rộng phạm vi những điều kiện được cấp thẻ để đảm bảo nhu cầu khách hàng. Tặng thẻ giảm giá “BV Card”. Công ty tiến hành làm dịch vụ thẻ giảm giá “BV Card” để chăm sóc khách hàng có STBH từ 50 triệu đồng trở lên. Đây là hình thức mà Công ty liên kết với các đối tác là các doanh nghiệp kinh doanh hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ có uy tín “Hàng chất lượng cao” ở các lĩnh vực như điện tử, điện lạnh, thời trang, siêu thị, dịch vụ nhà hàng, khách sạn…để cùng nhau phục vụ khách hàng và cùng có lợi. Công ty sẽ thuyết phục các đối tác trên ký thoả thuận hợp tác với mình, theo đó Công ty tiến hành làm môt cuốn sổ gọi là “thẻ giảm giá BV card” trong đó in logo của Công ty và đối tác, khuyếch trương, giới thiệu về đối tác, sản phẩm, địa chỉ và mức giảm giá khi khách hàng cầm thẻ này đến mua. Dịch vụ này giúp công ty khuyếch trương quảng cáo cho mình, tăng uy tín với khách hàng, tạo mối liên hệ với các đối tác trên và họ cũng sẽ là khách hàng tiềm năng của công ty. Về phía khách hàng của Công ty, họ được giảm giá khi mua hàng ở những nơi mà Công ty giới thiệu, họ mua được hàng hoá, dịch vụ có chất lượng, được chăm sóc tốt hơn và tin tưởng vào Công ty. Tuy nhiên, lượng khách hàng sử dụng thẻ này cũng không nhiều, vì số lượng khách hàng được nhận thẻ này bị hạn chế, mặt khác, nhiều nơi có ghi trên sổ giảm giá nhưng khi khách hàng đến mua đưa thẻ ra thì lại bị gây khó dễ. Vì vậy đòi hỏi Công ty cần có cơ chế điều chỉnh để phục vụ khách hàng tốt hơn nữa. 2. Dịch vụ khách hàng dành cho đại lý. Đại lý là người giữ một vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh BHNT. Trong quá trình hoạt động của mình, đại lý tạo lập mối quan hệ giữa khách hàng với công ty BHNT, biến một khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện tại của công ty, là người thay mặt công ty khi tiếp xúc với khách hàng, tạo ra doanh thu cho công ty nhờ việc bán sản phẩm….Chính vì vậy, để thúc đẩy đại lý hoạt động hiệu quả hơn thì đòi hỏi công ty cần có những chính sách ưu đãi thích hợp dành cho họ. Trong thời gian qua, công ty đã thực hiện công tác DVKH đối với đại lý một cách khá tốt: - Trước hết, DVKH cung cấp thông tin và đào tạo cho đại lý một cách kỹ lưỡng về sản phẩm bảo hiểm. Điều này là rất cấp thiết nếu như sản phẩm đó phức tạp cả về kỹ thuật tính toán cũng như về các thuật ngữ trong hợp đồng. Thông tin đó sẽ giúp đại lý tư vấn chính xác, biết tìm ra những điểm mạnh của sản phẩm để thuyết phục khách hàng mua bảo hiểm. - Thứ hai, trang bị đầy đủ phương tiện cho đại lý khi tiến hành khai thác. Bất cứ đại lý BHNT nào khi khai thác đều phải được trang bị đầy đủ phương tiện để tiến hành làm việc. Trong khâu này bao gồm nhiều công việc nhỏ khác nhau, từ khâu cung cấp các vật phẩm, cung cụ cho đại lý (máy điện thoại, máy đếm tiền (với tổ đại lý), ngăn tủ dành riêng cho đại lý…), sau đến là khâu trang bị kiến thức về thị trường, về đối thủ cạnh tranh, về nghệ thuật bán hàng, về sản phẩm, đồng thời tổ chức các buổi nói chuyện để bổ sung cho đại lý những kiến thức còn thiếu sót, từ đó tạo điều kiện thuận lợi để đại lý khai thác có hiệu quả. - Thứ ba, phòng DVKH thường xuyên cung cấp những vật phẩm với giá ưu đãi (bán trực tiếp cho đại lý) để đại lý tặng cho khách hàng vào những ngày kỉ niệm. Những vật phẩm đó được cung cấp liên tục và với nhiều chủng loại đa dạng khác nhau như áo mưa in hình BVNT Hà Nội, các quyển sổ, thiếp mừng sinh nhật, thiếp 8/3…. - Xây dựng mức hoa hồng hợp lý, phù hợp với công sức bỏ ra của đại lý. Bởi, mục đích kinh doanh của bất cứ công ty BHNT nào là thu được nhiều lợi nhuận, còn đối với đại lý là phải thu được nhiều hoa hồng. Hoa hồng là một trong những yếu tố chủ yếu nhất kích thích sự hoạt động của đại lý, là thu nhập của đại lý. Khi có mức hoa hồng thoả đáng thì đại lý sẽ gắn bó với công ty hơn. Vì vậy, khi tính toán tỷ lệ hoa hồng cho đại lý, công ty cần căn cứ vào tỷ lệ này ở các công ty khác để tránh sự so sánh của đại lý, dễ dẫn đến việc đại lý bỏ sang các công ty đó. - Tổ chức tư vấn, giải đáp các thắc mắc của đại lý: Phòng DVKH sẽ tiếp nhận các thông tin, yêu cầu, thắc mắc của đại lý về hợp đồng của khách hàng, về tính toán hoa hồng và tổ chức giải đáp kịp thời, nhanh chóng cho họ. Hầu hết là đại lý thắc mắc qua điện thoại, hoặc khi có dịp lên công ty thì họ phản ánh ngay. Các cán bộ tư vấn cũng đã giải đáp đầy đủ, đem lại sự hài lòng cho họ. - Thực hiện chế độ động viên, thi đua khen thưởng đối với đại lý. Thực tế trong công việc rất nhiều người cần có sự động viên khuyến khích cả về mặt vật chất lẫn tinh thần thì mới phát huy hết khả năng của mình. Chính vì vậy, BHNT Hà Nội đã áp dụng chế độ động viên khen thưởng để kích thích nỗ lực của đại lý như: + Tăng chế độ cho đại lý giỏi, gắn bó lâu dài với nghề nghiệp. + Tăng hoa hồng và tiền thưởng để nâng cao sự hấp dẫn đối với đại lý khai thác tốt. + Điều chỉnh phụ cấp cho đại lý khai thác được nhiều hợp đồng. + Tặng cho đại lý xuất sắc những chuyến du lịch trong và ngoài nước tuỳ theo năng suất khai thác. + Dán ảnh những đại lý khai thác tốt lên bảng vàng của công ty, đăng tin trong nội bộ công ty về thành tích đạt được của đại lý. Những khuyến khích trên sẽ tạo ra sự ganh đua giữa các đại lý, từ đó sẽ góp phần nâng cao chất lượng khai thác, tạo ra nhiều lợi nhuận cho công ty và hoa hồng cho đại lý. 3. Đánh giá tình hình thực hiện công tác DVKH tại công ty. 3.1 Những thuận lợi. Những gì mà công tác DVKH mang lại thì đã quá rõ ràng, không công ty nào có thể phủ nhận được tầm quan trọng của dịch vụ này đối với tình hình kinh doanh của công ty mình. Đặc biệt là khi nền kinh tế bước vào giai đoạn hội nhập , giai đoạn mà sự cạnh tranh là điều tất yếu. Cạnh tranh ở đây không dừng lại ở cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước nữa mà nó đã trở thành sự cạnh tranh giữa doanh nghiệp của các nước khác nhau. Chính vì lẽ đó đòi hỏi Công ty phải nỗ lực hết mình để theo kịp với sự phát triển của kinh tế đất nước, để nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường. Công ty đã đẩy manh đầu tư, đặc biệt chú trọng vào công tác DVKH. Và những thành tựu cũng như sự thuận lợi của công ty phải kể đến là: - Công việc của phòng ngày một nhiều, số lượng nhân viên không thay đổi nhưng có sự phân công công việc một cách chuyên môn hoá: Người này thì phụ trách các công việc liên quan đến vay phí theo hợp đồng, giải quyết các hợp đồng nợ phí quá hạn, giải quyết huỷ, khôi phục hiệu lực hợp đồng, chuyển đổi hợp đồng, giải quyết quyền lợi bảo hiểm…, người khác thì giải quyết các khâu liên quan đến vấn đề tư vấn, giải đáp các thắc mắc của khách hàng và của đại lý…, người khác nữa lại chuyên tâm vào công việc cập nhật và lưu hồ sơ khách hàng vào máy, in thông báo nộp phí, thông báo đáo hạn hợp đồng… Sự phân công này đã tác động tốt đến ý thức tự giác của từng nhân viên, do vậy, các khâu công việc được giải quyết nhanh chóng, kịp thời, chính xác, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. - Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của các nhân viên trong phòng cũng được Công ty quan tâm. Họ được tham dự các lớp đào tạo nâng cao về thị trường bảo hiểm hiện nay và về nghiệp vụ của mình, có những buổi thảo luận, trao đổi kinh nghiệm với chuyên gia nước ngoài và với các công ty thành viên của Bảo Việt, từ đó bổ sung được những kiến thức còn thiếu trong việc chăm sóc khách hàng. - Đại lý của công ty từng bước được nâng cao về chuyên môn, về đạo đức nghề nghiệp. Họ đã giải thích đầy đủ hơn về các điều khoản, điều kiện bảo hiểm, những quyền lợi cũng như trách nhiệm của chủ hợp đồng cho khách hàng. Chính vì vậy nhân viên của phòng không còn phải giải quyết nhiều về các trường hợp đó nữa và cũng ít nghe thấy những lời phàn nàn, sự giận dữ, thái độ khó chịu của khách hàng, do đó tâm lý làm việc của họ thoải mái hơn, năng suất làm việc cao hơn. - Trong vấn đề giải quyết khiếu nại cho khách hàng, phương thức cử đại lý và các cán bộ của phòng xuống tận nhà khách hàng để tư vấn, giải đáp không những giúp Công ty đánh giá chính xác hơn, nhận biết đầy đủ hơn về những khó khăn của khách hàng để kịp thời giải quyết, tháo gỡ mà còn cho khách hàng thấy được sự quan tâm tận tình, thấy được trách nhiệm của công ty đối với khách hàng. Điều này đặc biệt quan trọng trong vấn đề tạo niềm tin và sự gắn bó của khách hàng đối với công ty, từ đó có thể nâng cao tỷ lệ tái tục hợp đồng. - Để có thể phục vụ khách hàng một cách kịp thời và chu đáo, cho đến nay hầu hết các công ty nói chung và công ty BHNT nói riêng đều đã áp dụng các thành tựu của công nghệ tin học vào việc phục vụ hoạt động kinh doanh của mình. Hiện nay, Công ty cũng đã đang áp dụng phần mềm quản lý “Baoviet life” để hỗ trợ công tác quản lý hợp đồng và nhiều công việc khác phục vụ nhu cầu khách hàng. Phần mềm này thực sự đã góp một phần không nhỏ trong việc quản lý tình trạng hợp đồng, cập nhật các thông tin về khách hàng, về đại lý, về STBH cũng như số phí đã đóng của khách hàng, từ đó giúp cho công việc được hoàn thành nhanh chóng hơn. - Ngoài những nỗ lực từ phía đại lý cũng như cán bộ phòng DVKH trong viêc chăm sóc khách hàng, để thuận tiện hơn cho những khách hàng không có điều kiện nhận quyền lợi bảo hiểm, Công ty đã áp dụng phương thức là người tham gia bảo hiểm hoặc người được bảo hiểm có thể uỷ quyền cho người khác thay mình nhận tiền hoặc yêu cầu được nhận tiền tại nhà hay bất cứ trụ sở giao dịch nào thuận lợi cho khách hàng nhất. Có thể nói, dịch vụ chăm sóc khách hàng là một trong những chủ đề được quan tâm nhất ở mọi công ty BHNT. Một quan điểm đã và đang được các nhà lãnh đạo các công ty bảo hiểm thống nhất đó là: Để xây dựng và duy trì lòng trung thành của khách hàng với công ty thì không phải chỉ cần có sản phẩm bảo hiểm tốt, cũng không phải chỉ nhờ vào nhãn hiệu nổi tiếng của công ty mà quan trọng hơn là những dịch vụ mà công ty mang đến cho khách hàng có đáp ứng được nhu cầu của họ hay không. Chính vì vậy Công ty cần nỗ lực hơn nữa để chất lượng công tác phục vụ khách hàng được nâng cao hơn. 3.2 Khó khăn và hạn chế cần khắc phục. Trong những năm qua, công tác DVKH đã được công ty chú trọng và ngày càng được đầu tư đúng mức. Nhưng bên cạnh đó vẫn còn tồn tại một số vướng mắc sau: Về phía công ty và Tổng công ty: - Các chính sách hỗ trợ tuy đã được áp dụng rộng rãi nhưng mức hỗ trợ chưa được cao vì điều kiện chi phí có hạn. Công ty đã cân đối một cách triệt để, tiết kiệm nhiều khoản chi tiêu khác nhằm dành ưu tiên cho hỗ trợ chăm sóc khách hàng. Tuy thế cho đến nay vẫn còn nhiều khó khăn và thiếu thốn. - Chính sách quan tâm phục vụ – chăm sóc khách hàng chưa thật đồng bộ như một bộ phận chủ hợp đồng mồ côi chưa được quan tâm đúng mức và các dịch vụ mà Công ty áp dụng chưa đa dạng và chưa đáp ứng hết nhu cầu được chăm sóc của khách hàng. - Công tác giáo dục ý thức và đào tạo về kiến thức phục vụ – chăm sóc khách hàng cho cán bộ trong Công ty và cho đại lý còn nhiều hạn chế: + Về giáo dục ý thức: Các định hướng về chủ trương, chính sách và quy chế của Công ty chưa được quán triệt sâu rộng thường xuyên đến từng cá nhân, đại lý, thường là chỉ đến tới được các trưởng phòng hay các tổ trưởng qua công văn hay các cuộc họp giao ban. + Về đào tạo: Chưa có cán bộ giáo viên chuyên sâu về nghiệp vụ, chưa có giáo trình giáo án chuẩn mực, đầu tư thời gian đào tạo các kiến thức về dịch vụ, chăm sóc khách hàng còn quá ít và nếu có thì bước đầu mới được quan tâm cho đại lý cấp I. - Phần mềm máy tính BV- life được công ty đầu tư từ năm 2001 để phục vụ nhu cầu hoạt động của công ty. Nhưng cho đến nay, mặc dù phòng tin học đã có những cố gắng để hoàn thiện nhưng vẫn còn nhiều trục trặc ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động chăm sóc khách hàng của công ty. Về phía phòng DVKH: - Việc theo dõi, nắm bắt tình hình và thông tin thường bị chậm vì khách hàng chủ yếu phản ánh qua 2 đối tượng: Trực tiếp với phòng DVKH và gián tiếp thông qua đại lý. Việc khách hàng phản ánh qua đại lý thì sau đó một thời gian, khi đã tổng hợp các ý kiến đại lý mới gửi về công ty. Để được giải đáp thì khách hàng cũng đã phải chờ đợi trong một thời gian dài rồi. Không những thế, một số đại lý còn ghi chép thiếu sót dẫn đến một số khách hàng đợi mãi mà không thấy trả lời, sẽ sinh ra khó chịu. - Chương trình tặng thẻ khám bệnh miễn phí cho khách hàng đã được triển khai từ năm 2001 nhưng do kinh phí hạn hẹp nên các khâu khám bệnh còn sơ sài, chỉ là khám lâm sàng, làm xét nghiệm nước tiểu và điện tâm đồ. Khách hàng đến khám nhiều khi ra về rồi vẫn không tìm ra nguyên nhân những bất thường trong cơ thể họ. - Cán bộ trong phòng chỉ có 7 người, khi khách hàng lên đông thì không thể giải quyết cho họ một cách nhanh chóng được, họ phải chờ đợi và thậm chí kết quả mà họ nhận được từ sự tư vấn, giải đáp không làm cho họ hài lòng. Về phía đại lý: - Một bộ phận đại lý chưa nhận thức được đầy đủ về tầm quan trọng, ý nghĩa, tác dụng của công tác DVKH nói chung và công tác chăm sóc khách hàng nói riêng nên họ chưa thực sự quan tâm trau dồi kiến thức, đúc rút kinh nghiệm nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp, chất lượng tư vấn, khiến khách hàng đôi khi còn phàn nàn, khó chịu. - Một số đại lý có tư tưởng làm việc cầm chừng, động cơ không rõ ràng, thái độ thiếu tự tin, được đến đâu hay đến đó…nên chưa quan tâm đến việc chăm sóc, phục vụ khách hàng. - Hầu hết các cán bộ quản lý các phòng khai thác, tổ khai thác và chuyên thu đều chưa quan tâm đúng mức và chưa có biện pháp tích cực trong các công việc phổ biến, quán triệt các chính sách, cơ chế, sự chỉ đạo của công ty về dịch vụ chăm sóc khách hàng đối với đại lý, chưa tích cực trong việc theo dõi, đôn đốc, kiểm tra, tháo gỡ khó khăn cho đại lý trong quá trình khai thác. - Đại lý khi tư vấn cho khách hàng mua bảo hiểm đã không giải thích đầy đủ các điều khoản, điều kiên bảo hiểm cũng như quyền lợi của khách hàng cho họ. Cũng chính vì vậy nên khi khách hàng có nhu cầu huỷ hợp đồng thì họ mới biết giá trị giải ước của hợp đồng nhỏ hơn số phí họ đã đóng, từ đó gây tâm lý ức chế, cho rằng mình bị lừa. - Các thu ngân viên còn khiến khách hàng không hài lòng vì sự thu phí của họ. Có những thu ngân đến thu phí vào cuối tháng trong khi theo thông báo của công ty là thu vào đầu tháng, hay đến thu phí vào lúc khách hàng đang có việc bận. Nhiều thu ngân còn quên không đến thu phí dẫn đến hợp đồng của khách hàng bị huỷ mà họ cũng không hề hay biết. - Nhiều đại lý không nắm bắt được địa chỉ liên hệ của khách hàng, không có mối liên hệ mật thiết nên khi khách hàng có những sự kiện bất thường như ốm đau, gia đình có việc hiếu hỷ, khách hàng đi công tác xa dài ngày, khách hàng chuyển chỗ ở hay thậm chí khách hàng bị chết mà đại lý vẫn không hề hay biết. Biết rằng việc giữ mối liên hệ mật thiết, thường xuyên của Công ty thông qua đại lý với khách hàng phụ thuộc chủ yếu vào phương pháp của từng đại lý. Nhưng hầu hết các đại lý chỉ gặp gỡ khách hàng vào dịp thu phí định kỳ và vào dịp đó thì nhiều đại lý cũng chỉ vội vàng cho xong, nhiều khi còn có thái độ thiếu trách nhiệm với khách hàng. Trên đây là những đánh giá chung nhất về công tác DVKH, những thuận lợi cũng như những khó khăn mà Công ty đang phải đương đầu và những hạn chế cần khắc phục trong thời gian tới. Mong rằng Công ty sớm có những biện pháp nâng cao chất lượng công tác phục vụ chăm sóc khách hàng để góp phần giữ vững thị phần hiện có và ngày càng phát triển, xứng đáng là bạn đồng hành của khách hàng. Chương iii: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác DVKH tại công ty BHNT Hà Nội trong thời gian tới. Từ những đánh giá trên chúng ta có thể thấy công tác dịch vụ khách hàng qua 9 năm hoạt động cũng đã đạt được những thành quả nhất định trong sự nghiệp phát triển kinh doanh của Công ty, nhưng bên cạnh đó, cho đến nay vẫn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục. Để hoàn thiện hơn nữa chất lượng công tác dịch vụ khách hàng, qua thời gian thực tập tại phòng DVKH em xin đóng góp một số đề xuất sau: 1. Những đề xuất với Tổng công ty. - Trước hết, điều làm cho khách hàng có hài lòng hay không chưa phải là thái độ phục vụ chăm sóc mà là sản phẩm của Công ty mang đến cho khách hàng có phù hợp với nhu cầu của họ hay không. Chính vì vậy, Công ty cần kết hợp với Tổng Công ty tiến hành nghiên cứu thị trường để tìm hiểu nhu cầu khách hàng, từ đó bổ sung vào những sản phẩm hiện có những điều khoản mới hay cho ra đời các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu đó của khách hàng. Mặt khác, Công ty cũng cần nghiên cứu thị trường nhằm phát hiện những khách hàng tiềm năng, từ đó tạo điều kiện tiếp cận khách hàng và tổ chức khai thác. - Thứ hai, hiện nay, khung pháp lý về kinh doanh bảo hiểm vẫn chưa chặt chẽ, còn nhiều kẽ hở khiến cho sự cạnh tranh trên thị trường chưa lành mạnh và gây nhiều hoang mang cho khách hàng. Chính vì vậy, Tổng Công ty cần có kiến nghị lên Nhà nước để xây dựng hệ thống pháp luật về kinh doanh bảo hiểm sao cho đồng bộ, đảm bảo lợi ích cho khách hàng. - Thứ ba, cho đến nay, dịch vụ chăm sóc khách hàng còn nhiều hạn chế. Một phần của tình trạng này là Công ty còn đầu tư hạn chế cho công tác này. Mặc dù đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác phục vụ, chăm sóc khách hàng đối với hoạt động kinh doanh bảo hiểm của Công ty cũng như đã chứng kiến những dịch vụ mà các công ty BHNT nước ngoài áp dụng- những dịch vụ đa dạng, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, nhưng vì tình hình tài chính còn nhiều khó khăn nên chưa thực sự đổi mới, nâng cấp các dịch vụ dành cho khách hàng. Vì vậy, Tổng Công ty cần có chính sách hỗ trợ về vốn, giúp đỡ Công ty hoàn thiện công tác DVKH, nâng cấp các trang thiết bị máy móc hiện đại phục vụ hoạt động kinh doanh. - Thứ tư, Tổng Công ty cũng nên nghiên cứu ban hành và thống nhất các chính sách dành cho đại lý, chính sách đối với khách hàng sao cho tạo điều kiện thuận lợi cho đại lý khai thác, tạo ra nhiều ưu đãi cho khách hàng tham gia bảo hiểm. Bên cạnh đó, Tổng Công ty cũng nên có chương trình kiểm tra việc khai thác của đại lý, việc tổ chức chăm sóc khách hàng tại các công ty thành viên để kịp thời sửa chữa và rút kinh nghiệm. 2. Những đề xuất với Công ty. 2.1. Tăng cường công tác tuyên truyền quảng cáo. Công ty trong thời gian tới cần kết hợp với Tổng Công ty tiến hành tuyên truyền quảng cáo nhiều hơn để người dân có nhận thức đúng, đầy đủ về BHNT thông qua nhiều kênh khác nhau, qua các phương tiện truyền thông đại chúng (như ti vi, báo đài, tinternet…) qua các biển quảng cáo, băng rôn ngoài trời, qua tờ rơi. Đặc biệt, Công ty cũng nên thiết kế nội dung quảng cáo thật cụ thể, dễ hiểu và cần nhấn mạnh vào những lợi ích của sản phẩm, của khách hàng khi tham gia bảo hiểm tại Công ty. Nên có các chương trình giới thiệu trực tiếp hoặc qua truyền hình về các hoạt động của Công ty, sản phẩm của Công ty, các dịch vụ mà Công ty đem đến cho khách hàng, hoặc tổ chức các buổi trả tiền đáo hạn cho khách hàng (có thể nêu tên và địa chỉ cụ thể chứ không chỉ nêu chung chung). Tuy nhiên, việc chọn hình thức tuyên truyền, quảng cáo nào phải được Công ty cân nhắc kỹ sao cho phù hợp với nội dung của thông điệp gửi tới khách hàng và không gây lãng phí nhiều chi phí. Tổ chức các chương trình khuyến mãi và thông tin rộng rãi trên các báo hàng ngày để người dân được biết, đặc biệt là hướng vào khách hàng chủ lực của Công ty là khách hàng nữ vì đối tượng tham gia BHNT là nữ chiếm khoảng 75% lượng khách hàng của Công ty. 2.2 Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng, đạo tạo và quản lý cán bộ khai thác. Tuyển dụng, đào tạo và quản lý cán bộ khai thác là vấn đề có ý nghĩa chiến lược trong việc duy trì khách hàng cũ, thu hút thêm khách hàng mới. Bởi các công ty BHNT đưa sản phẩm tới người dân chủ yếu thông qua đội ngũ cán bộ tư vấn (kênh phân phối chính). Như vậy, cán bộ tư vấn là người đại diện cho Công ty tiếp xúc, giao dịch với khách hàng. Cán bộ tư vấn chính là hình ảnh của Công ty nói riêng và ngành BHNT nói chung. Thường thì người dân chỉ biết đến và đánh giá loại hình BHNT thông qua đội ngũ cán bộ tư vấn. Cho nên, nếu năng lực chuyên môn của cán bộ tư vấn hạn chế, đạo đức, uy tín kém sẽ làm cho người dân có định kiến về BHNT và ngược lại. Hơn nữa, chính cán bộ tư vấn là người đem đến cho người dân nhận thức đúng và và niềm tin vào BHNT (thực chất là khơi gợi nhu cầu tham gia BHNT còn tiềm ẩn ở người dân). Vì vậy, chính sách tuyển dụng, đào tạo và quản lý hợp lý là hết sức cần thiết trong việc góp phần quyết định chất lượng công tác phục vụ, chăm sóc khách hàng. Về vấn đề tuyển dụng: Công ty trước hết cần tuyển chọn những người có trình độ học vấn ở một mức độ nhất định, có sự trải nghiệm thực tế. Đặt ra yêu cầu này bởi những người có trình độ PTTH thường có cách nghĩ khá đơn giản do đó họ không coi trọng tính khoa học của quy trình khai thác và kỹ năng thuyết phục khách hàng. Một tiêu chuẩn khác không kém phần quan trọng là tư cách đạo đức của cán bộ khai thác. Trong nghề BHNT, yếu tố này càng trở nên cần thiết hơn bao giờ hết vì đây là một nghề kinh doanh khá tự chủ, ít chịu sự quản lý của cấp trên lại thường xuyên thu và giữ tiền của khách hàng. Nếu tư cách đạo đức không tốt sẽ dẫn đến làm bừa, làm ẩu, dây dưa nợ phí. Vì vậy, cách thức tuyển chọn được xem là có hiệu quả nhất chủ yếu thông qua hai kênh: Do đại lý cũ giới thiệu và qua phương tiện thông tin đại chúng. Đối với kênh tuyển qua đại lý cũ, các Công ty cần chú trọng hơn bằng cách phát động và khuyến khích đại lý cũ giới thiệu đại lý mới, đưa ra các hình thức khen thưởng đích đáng cho những người giới thiệu được đại lý tốt. Về đào tạo. - Công ty nên mở một buổi hội thảo về nghề nghiệp trước mỗi đợt đào tạo. Việc này thực tế đã đã được tiến hành ở một số công ty như AIA, Bảo Minh- CMG…AIA trước mỗi khoá đào tạo đều mở một cuộc hội thảo “Cơ hội nghề nghiệp”, với mục đích là giới thiệu về công ty, khơi gợi tầm nhìn về nghề nghiệp sau này của đại lý, điều đó sẽ thúc đẩy lòng nhiệt tình của đại lý trong việc gắn bó với nghề. - Để thực hiện tốt công tác đào tạo và huấn luyện, Công ty cần trang bị cho mình một đội ngũ giáo viên đào tạo chất lượng cao, khả năng truyền đạt tốt, kích thích và dẫn dắt học viên nghiên cứu, học tập. - Mỗi khoá học, phải trang bị cho học viên đầy đủ kiến thức về Công ty, nghề nghiệp, sản phẩm Công ty và của đối thủ cạnh tranh, kỹ năng bán hàng, khả năng giao tiếp và đạo đức nghề nghiệp và nắm vững đặc điểm của từng loại khách hàng để đưa ra lời tư vấn phù hợp. - Các tài liệu được cung cấp trong quá trình đào tạo cơ bản phải liên quan trực tiếp đến những kĩ năng bán hàng cụ thể. Sự phong phú, đa dạng của các bài giảng về phương thức bán hán hàng sẽ làm tăng khả năng nhận định tâm lý và nắm bắt kịp thời tâm lý khách hàng, từ đó chăm sóc, phục vụ khách hàng tốt hơn, khai thác được nhiều sản phẩm hơn. - Chúng ta đang kinh doanh bảo hiểm ở phương Đông, do vậy việc sử dụng từ ngữ trong bán bảo hiểm cũng quan trọng. Người đại lý mới phải được đào tạo để hiểu các thuật ngữ trong nghề khai thác BHNT ngay trong giai đoạn mới vào nghề. 2.3. Nâng cao chất lượng khai thác. Khi thị trường càng mở cửa, sự cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt. Khai thác được một hợp đồng mới không phải là một điều dễ. Nhưng không vì thế mà chúng ta chấp nhận tình trạng đại lý khai thác ẩu, tư vấn cho khách hàng lựa chọn sản phẩm không phù hợp với nhu cầu của họ. Vì vậy, nâng cao chất lượng khai thác là một yếu tố không kém phần quan trọng trong việc nâng cao chất lượng công tác DVKH, bởi nếu chất lượng khai thác tốt sẽ giảm tối đa tỷ lệ huỷ bỏ hợp đồng, tăng tỷ lệ duy trì hợp đồng, ảnh hưởng tốt đến kết quả kinh doanh của công ty, từ đó tăng thêm lợi ích cho khách hàng. Để nâng cao chất lượng khai thác, cần rút kinh nghiệm giữa các cán bộ khai thác, giữa các phòng khai thác. Tại sao có những cán bộ khai thác, những phòng khai thác mà tỷ lệ huỷ bỏ là rất nhỏ? Phần lớn những đại lý có nhiều hợp đồng bị huỷ bỏ là người ít kinh nghiệm, hơn nữa, vì chạy theo số lượng hợp đồng nên khi ký hợp đồng thường vội vàng, không tuân theo đúng quy trình cần thiết như giải thích cụ thể cho khách hàng về biểu phí, điều khoản bảo hiểm hay giá trị giải ước nếu khách hàng huỷ hợp đồng. Những điều đó gây cho khách hàng cảm giác họ bị lừa và sẽ để lại ấn tượng không tốt về Công ty. Do đó, các cán bộ khai thác cần giải thích đầy đủ quyền lợi, nghĩa vụ của người tham gia bảo hiểm cho khách hàng trước khi ký hợp đồng. Trong trường hợp đã ký hợp đồng mà khách hàng yêu cầu huỷ thì cán bộ khai thác cần phải tìm hiểu rõ nguyên nhân và thuyết phục khách hàng duy trì hợp đồng. 2.4 Thực hiện tốt công tác giám định và trả tiền bảo hiểm. 2.4.1 Công tác giám định. Công tác giám định được thực hiện tốt sẽ giảm được sự trục lợi của khách hàng, đảm bảo chi trả đúng quyền lợi mà khách hàng được hưởng. Vì vậy, Công ty cần tạo điều kiện cho các cán bộ giám định trong việc: + Xây dựng mối quan hệ tốt với các cơ quan có liên quan như bệnh viện, công an, trạm y tế….giúp cho việc thu thập, xác minh thông tin thuận lợi và nhanh chóng. +Tổ chức các khoá đào tạo giám định viên về các kiến thức y học, kiến thức luật để các cán bộ giám định hiểu sâu rộng về các lĩnh vực này, tạo điều kiện hoàn thành tốt công việc. + Tạo điều kiện cho các cán bộ giám định đi ra các công ty BHNT nước ngoài học hỏi kinh nghiệm, trau dồi kỹ năng giám định để từ đó nâng cao chất lượng công tác này tại công ty. 2.4.2 Công tác chi trả tiền bảo hiểm. Công ty cần duy trì những kết quả đạt được và phải luôn chú trọng vào việc chi trả tiền đáo hạn cho khách hàng. Bởi làm tốt công tác này sẽ đảm bảo quyền lợi cho khách hàng cũng như tăng thêm uy tín của Công ty, tạo ra ấn tượng tốt trong lòng khách hàng về sự phục vụ chu đáo, nhiệt tình và nhanh chóng, từ đó tạo điều kiện để khách hàng tiếp tục tái tục hợp đồng. Công ty cần lập kế hoạch cụ thể để khi tới thời hạn trả tiền bảo hiểm cho hàng loạt khách hàng công ty sẽ không gặp khó khăn. Công ty cũng cần phân loại khách hàng được trả tiền bảo hiểm theo địa chỉ của khách hàng, theo thời điểm nhận tiền để tiện cho việc trả tiền. Ngoài ra, Công ty cũng cần quy định cụ thể về trách nhiệm của cán bộ khai thác trong việc hướng dẫn khách hàng làm thủ tục yêu cầu trả tiền bảo hiểm. Nếu có bất cứ một khiếu kiện nào của khách hàng về thủ tục yêu cầu trả tiền bảo hiểm, cán bộ khai thác thu phí định kỳ của khách hàng đó sẽ phải chịu trách nhiệm. Tránh trường hợp hiện nay có những cán bộ khai thác không hướng dẫn khách hàng về các thủ tục này hoặc hướng dẫn không đầy đủ, làm cho khách hàng rất lúng túng và hiểu sai lệch về các hoạt động của công ty. 2.5 Ngày càng hoàn thiện công tác DVKH dành cho khách hàng. Các công ty bảo hiểm bị ảnh hưởng trực tiếp bởi khả năng duy trì các danh sách khách hàng dài hạn và có khả năng mang lại lợi nhuận cao cho công ty. Trong môi trường cạnh tranh ngày nay, theo các chuyên gia, về cơ bản chỉ có 3 cách để một công ty bảo hiểm tạo được sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh: Đó là sản phẩm, giá cả và dịch vụ. Sản phẩm và giá cả thường có xu hướng bị thị trường điều tiết và bản thân công ty cũng không có khả năng ảnh hưởng đến cả hai yếu tố đó. Vì vậy, chỉ có tập trung vào yếu tố dịch vụ mới làm nên sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh góp phần tăng cường vị thế chiến lược của Công ty. Trong thời gian qua, Công ty cũng đã thực hiện khá tốt công tác DVKH, đã bổ sung nhiều dịch vụ mới để ngày càng đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng và tạo ra nét ưu việt so với đối thủ cạnh tranh. Nhưng, để có thể giữ vững được thị phần hiện có và ngày càng phát triển thì Công ty nên có những bổ sung và sửa đổi sau: 2.5.1. Nâng cấp và hiện đại hoá các trang thiết bị phục vụ khách hàng. - Hệ thống phần mềm máy tính BV- life được đem vào ứng dụng từ năm 2001, đến nay tuy đã giúp được khá nhiều việc trong hoạt động của Công ty, giúp công việc hoàn thành một cách nhanh chóng và hiệu quả. Tuy nhiên, như đã nói ở trên, hiên nay nó vẫn còn bộc lộ nhiều sai sót, và điều này ảnh hưởng không nhỏ đến quyền lợi của khách hàng. Vì vậy trong thời gian tới Công ty cần chỉ đạo phòng DVKH kết hợp với phòng tin học nâng cấp và sửa chữa để tránh những sai sót đáng tiếc xảy ra đối với khách hàng trong trường hợp bỏ sót ngày sinh nhật của khách hàng hay nhầm lẫn trong việc nợ phí của khách hàng, từ đó ảnh hưởng không tốt đến tâm lý của người tham gia bảo hiểm. - Hiện nay, trung bình một ngày phòng DVKH phải tiếp từ 20- 30 lượt người đến giải quyết các vấn đề liên quan đến chức năng của phòng và cả của phòng kế toán như: Vay theo hợp đồng, huỷ hợp đồng, nộp phí (đối với những người đăng ký nộp phí tại công ty), nhận tiền đáo hạn hay giải quyết các thay đổi liên quan đến hợp đồng, các đại lý đến liên lạc thông tin với phòng…Trong khi đó cả phòng DVKH và phòng kế toán mới chỉ có một khoảng cho 10 khách hàng ngồi chờ. Vì vậy, nếu khách hàng lên đông thì có khi phải ra cả hành lang đứng chờ tạo ra sự lộn xộn, mất trật tự. Đã thế, số lượng cán bộ giải quyết lại có hạn nên nhiều khi khách hàng lên chỉ vì một chuyện rất nhẹ nhàng mà lại phải đợi chờ lâu. Điều đó vừa làm mất thời gian của khách hàng lại tạo cho họ tâm lý khó chịu, cho rằng cán bộ không nhiệt tình, không giải quyết nhanh chóng. - Phòng DVKH nên mở rộng hơn nữa danh mục sản phẩm cũng như nhà phân phối sản phẩm để đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng. Quyển danh mục các sản phẩm giảm giá nên được thiết kế sao cho phù hợp để tiện cho những khách hàng đi công tác xa tiện sử dụng, vì phạm vi áp dụng của quyển danh mục đó là trên toàn quốc. - Nâng cấp và bổ sung thêm những máy móc phục vụ cho việc chăm sóc sức khoẻ với những khách hàng có thẻ khám sức khoẻ. Hiện nay, do kinh phí còn nhiều hạn chế nên các máy móc phục vụ khám sức khoẻ mới dừng lại ở việc khám đơn giản như xét nghiệm nước tiểu, đo huyết áp, điện tâm đồ….Do đó những khách hàng đến khám đều không cảm thấy hài lòng và nhiều khi họ ra về mà còn chưa hiểu mình mắc bệnh gì. Vì vậy, nếu công ty không thể trang bị thêm máy mới thì cũng nên liệt kê danh sách các dịch vụ màkhách hàng được khám. Và nếu khách hàng nào có nhu cầu khám thêm thì công ty nên phối hợp với các bệnh viện hay cơ sở y tế để giới thiệu khách hàng đến khám với giá ưu đãi. Như thế vừa có lợi cho đối tác bên kia lại tạo ra sự hài lòng cho khách hàng. Thiết nghĩ đây là điều Công ty nên làm khi chưa đủ kinh phí mua sắm máy móc mới. - Cho đến nay, việc tiến hành tặng quà, tặng thiệp cho khách hàng được phòng DVKH kết hợp với đại lý thực hiện khá suôn sẻ. Chỉ có đôi lúc khách hàng phàn nàn vì công ty quên ngày sinh của họ. Nhưng những trường hợp này không phải là hiếm. Vì vậy, trong thời gian tới, công ty cần tập trung hơn nữa để tránh những sai sót xảy ra với khách hàng. Đối với thiếp và quà tặng, công ty nên cải tiến mẫu mã sao cho hấp dẫn hơn, và những vật phẩm nên phù hợp với nhu cầu thiết thực của khách hàng. - Việc khách hàng gọi điện đến Công ty xin giải đáp thắc mắc cũng như gửi các khiếu nại, các yêu cầu về các vấn đề liên quan đến hợp đồng, đến thời hạn nộp phí…là rất quan trọng đối với bộ phận chăm sóc khách hàng. Vì khi tổng hợp được những ý kiến đóng góp của khách hàng, Công ty sẽ tìm ra giải pháp để phục vụ khách hàng tốt hơn. Vì vậy, theo em, Công ty nên thiết lập một đường dây điện thoại miễn phí cho những khách hàng gọi đến thắc mắc, miễn phí cho khách hàng khi truy cập vào trang Web của Bảo Việt. Điều này không những giúp cho khách hàng tiết kiệm chi phí mà còn giúp phòng tập hợp được đầy đủ các ý kiến đóng góp của khách hàng, đồng thời tạo cho khách hàng ấn tượng tốt về chất lượng dịch vụ của Công ty. 2.5.2 Chú trọng hơn nữa thái độ phục vụ khách hàng. - Hiện nay, bên cạnh những cán bộ khai thác có đạo đức nghề nghiệp tốt, ham học hỏi và đúc kết kinh nghiệm để phục vụ khách hàng tốt hơn thì vẫn còn không ít người xem nhẹ yêu cầu này. Các nhà chuyên môn cho rằng diện mạo và tác phong của người đại lý trong khi tiếp xúc với khách hàng có ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng sau này. Mặt khác, trang phục, tác phong và cử chỉ của các cán bộ khai thác này còn biểu hiện sống động nhất hình ảnh của công ty trong con mắt khách hàng. Chính vì vậy, để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, trước tiên, các đại lý phải có trang phục chỉnh tề (nếu có thể được, Công ty nên trang bị cho mỗi đại lý một bộ đồng phục mang nét đặc trưng của công ty), tác phong nhanh nhẹn, có khả năng giao tiếp tốt và nắm vững tâm lý khách hàng để phục vụ sao cho chu đáo. - Bên cạnh đó, trong cách tiếp cận và thuyết phục khách hàng, một số đại lý còn chưa thực sự để tâm đến nghệ thuật giao tiếp và bán hàng sao cho hiệu quả. Ví dụ, khi minh hoạ quyền lợi bảo hiểm, có người lấy ví dụ trực tiếp các trường hợp chính khách hàng nếu chẳng may gặp rủi ro, hoặc có người khi gặp tình huống khách hàng phản ứng đã không kiềm chế được mà cắt lời ngay để chứng tỏ quan điểm của mình là đúng mà không để ý tới ý kiến của khách hàng ra sao. Vì vậy, trong trường hợp đó, để thuyết phục, chăm sóc khách hàng được chu đáo và thành công thì vấn đề không phải là ở chỗ tranh luận đúng sai, mà ở đây đại lý phải là người biết lắng nghe với thái độ mềm mỏng, cảm thông, từ đó mới khéo léo dẫn dắt khách hàng theo cách nghĩ của mình. Và chính điều đó mới khiến khách hàng dễ dàng nghe theo và hiểu đúng về những gì họ truyền đạt. - Các cán bộ, nhân viên trong Công ty khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thì cần tỏ thái độ lịch sự, mềm mỏng với khách hàng, luôn lắng nghe để có thể hiểu đầy đủ những khúc mắc của khách hàng, từ đó đưa ra những lời tư vấn chính xác, dễ hiểu, dễ khiến khách hàng chấp nhận và hài lòng. - Việc tặng quà, tặng thiếp, tặng lịch khách hàng nên được tiến hành thường xuyên và nên tặng đúng vào dịp kỉ niệm, tránh trường hợp khi ngày kỉ niệm của khách hàng đã qua được một thời gian rồi mới tặng hoặc thậm chí, quên không nhớ ngày sinh nhật của khách hàng. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới những đánh giá không tốt của khách hàng về chất lượng dịch vụ của Công ty trong khi thị trường BHNT hiện nay sự cạnh tranh đang ngày càng gay gắt và thái độ của khách hàng thì đang phân vân. - Theo dõi các thắc mắc của khách hàng, nhanh chóng trả lời trong thời gian ngắn nhất. Nếu thắc mắc nào của khách hàng phải hẹn để trả lời sau thì các cán bộ của phòng cũng cần nhanh chóng tìm hiểu và giải quyết. Với những thắc mắc quan trọng không thể trả lời ngay qua điện thoại thì công ty nên cử cán bộ đến tận nhà khách hàng để tư vấn, giải đáp. Sau khi yêu cầu của khách hàng đã được đáp ứng, phòng DVKH nên có thư xin lỗi hoặc cảm ơn vì sự góp ý kịp thời của khách hàng. Điều đó sẽ khuyến khích khách hàng tích cực đóng góp ý kiến về Công ty. - Công ty cũng nên thường xuyên tổ chức hội nghị khách hàng để tạo điều kiện cho khách hàng trao đổi, đóng góp ý kiến, tạo cho khách hàng ấn tượng về sự chăm sóc của Công ty. - Định kỳ, Công ty cũng cần tiến hành các cuộc trưng cầu ý kiến, xin ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng phục vụ của Công ty để từ đó kịp thời rút kinh nghiệm, sửa chữa để hoàn thiện hơn nữa chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng. - Hiện nay, đối tượng được hưởng thẻ chăm sóc sức khoẻ và thẻ giảm giá BV- card còn hạn chế, chỉ những người tham gia bảo hiểm với STBH từ 50 triệu đồng và 100 triệu đồng hoặc mức niên kim từ 7 triệu trở lên. Không những thế tỷ lệ khách hàng sử dụng những thẻ này trong tổng số khách hàng được nhận thẻ là rất ít, chỉ khoảng 30% và lợi ích mà họ nhận được khi sử dụng dịch vụ này là không nhiều. Vì vậy trong thời gian tới, Công ty nên mở rộng đối tượng được sử dụng thẻ này. Được biết công ty Prudential hiện đang áp dụng dịch vụ này cho tất cả các khách hàng tham gia bảo hiểm tại Công ty và tuỳ theo STBH lớn nhỏ mà các dịch vụ khách hàng được hưởng là khác nhau. Điều này tạo cho khách hàng ấn tượng công ty quan tâm đến khách hàng là như nhau. - Với những khách hàng tái tục hợp đồng sau khi thời hạn của hợp đồng cũ đã chấm dứt, Công ty nên có những chính sách ưu đãi hợp lý để khách hàng càng gắn bó với Công ty hơn. Cụ thể, theo em, Công ty nên có những ưu đãi sau: + Thứ nhất, chấp nhận bảo hiểm tự động Công ty sẽ chấp nhận bảo hiểm tự động mà không đánh giá lại rủi ro đối với phần STBH rủi ro của hợp đồng mới tương đương với STBH của hợp đồng cũ nếu khách hàng có yêu cầu tái tục hợp đồng. Tuy nhiên, Công ty cũng nên đánh giá lại rủi ro trước khi chấp nhận bảo hiểm đối với phần rủi ro vượt quá mức STBH chấp nhận tự động. Việc chấp nhận bảo hiểm tự động như trên đối với khách hàng đã tham gia bảo hiểm tại Công ty không những đem lại lợi ích cho Công ty mà còn đảm bảo quyền lợi cho khách hàng. Vì xét về mặt rủi ro, trường hợp kế tục bảo hiểm có thể được coi như tương tự như trường hợp khách hàng tham gia bảo hiểm với thời hạn dài hơn. + Thứ hai, thời gian tham gia (liên tục) các hợp đồng cũ được cộng dồn khi tính thời hạn chờ. Điều này có nghĩa là, nếu một khách hàng tham gia hợp đồng bảo hiểm hỗn hợp thời hạn 5 năm tại công ty BHNT A với STBH là 50 triệu đồng, sau khi thời hạn của hợp đồng kết thúc, khách hàng này lại tham gia ngay sản phẩm bảo hiểm hỗn hợp thời hạn 10 năm với STBH bằng 50 triệu đồng. Có thể thấy rõ, sẽ là không công bằng nếu thời gian tham gia hợp đồng trước không được tính khi xem xét thời gian chờ của hợp đồng sau. Do vậy, thời gian đã tham gia hợp đồng bảo hiểm 5 năm sẽ được tính khi công ty giải quyết quyền lợi bảo hiểm + Thứ ba, nhìn lại các quy định trong điều khoản hợp đồng và các quy định trong triển khai các sản phẩm BHNT của Công ty cho đến nay chúng ta có thể thấy, trừ sản phẩm bảo hiểm Tử kỳ nhóm, chưa có quy định về tái tục hợp đồng. Bên cạnh đó, với những quy định hiện hành, việc thực hiện tái tục hợp đồng của khách hàng trong một số trường hợp còn bất cập, cần xem xét. Chẳng hạn, với một khách hàng 56 tuổi tham gia sản phẩm “bảo hiểm và tiết kiệm” thời hạn 5 năm, khi hợp đồng này đáo hạn thì họ đã 61 tuổi nên cho dù họ có muốn tiếp tục tham gia tiếp sản phẩm này (hay các sản phẩm có quy định tương tự khác) thì cũng không thể được vì tuổi bắt đầu được bảo hiểm không quá 60 tuổi. Trong khi đó, một người 60 tuổi lại hoàn toàn có thể tham gia sản phẩm tương tự với thời hạn 10 năm (tức là được bảo hiểm đến 70 tuổi). Trong 2 ví dụ này chúng ta có thể thấy sự chưa công bằng giữa các khách hàng trong việc được bảo hiểm: Với cùng một loại hình sản phẩm, khách hàng thứ nhất chỉ được bảo hiểm đến 61 tuổi trong khi khách hàng thứ hai lại được bảo hiểm đến độ tuổi 70. Đây là điểm mà công ty cần xem xét, bổ sung, cải tiến để sản phẩm của Công ty hấp dẫn hơn. Thiết nghĩ, để tăng cường khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và khả năng cạnh tranh của mình, Công ty cũng nên áp dụng các chính sách ưu đãi khác như tặng quà, giảm phí bảo hiểm, kiểm tra sức khoẻ miễn phí, chấp nhận bảo hiểm cho khách hàng tái tục hợp đồng khi đến độ tuổi cao hơn, được chia lãi…Có như thế khách hàng sẽ thoả mãn và “chung thuỷ trọn đời” với Công ty, qua đó sẽ giúp Công ty thực hiện tốt mục tiêu đã đặt ra: “Tăng trưởng, hiệu quả và bền vững”. 2.6 Bổ sung và hoàn thiện công tác DVKH dành cho đại lý. 2.6.1 Về hoa hồng. Trong thời gian tới, Công ty cần sửa đổi chính sách hoa hồng cho đại lý cho phù hợp hơn vừa đảm bảo khuyến khích, tạo động lực cho đại lý trong thực hiện công việc của mình, vừa đảm bảo khả năng chi trả của Công ty. Tuy đây là một công việc khó khăn nhưng nó rất quan trọng đối với việc đại lý có thực hiện tốt các chính sách, các quy định mà Công ty đặt ra cho họ hay không, vì vai trò của động lực làm việc là rất lớn, thậm chí các đại lý có thể bỏ việc nếu họ cảm thấy mức hoa hồng mà Công ty trả là không thoả đáng. Mặt khác, với chính sách hoa hồng hấp dẫn, Công ty có thể thu hút thêm được những đại lý giỏi làm việc cho mình. 2.6.2 Về chi phục vụ khách hàng. Bên cạnh chính sách về hoa hồng, hiện nay Công ty cũng nên hạn chế việc một số khoản chi phí phục vụ, chăm sóc khách hàng như thăm hỏi, phúng viếng chia buồn,… là do đại lý bỏ ra. Vì những chi phí này sẽ gián tiếp làm giảm mức hoa hồng thực tế mà đại lý được nhận. Nếu tình trạng này kéo dài, một số đại lý không muốn như vậy thì sẽ dễ dẫn đến việc đại lý sẽ không tiếp tục tặng quà, thăm hỏi khách hàng nữa, nếu có tặng thì quà tặng đó cũng chẳng có ý nghĩa gì. Và điều này ảnh hưởng không tốt đến hình ảnh Công ty trong mắt khách hàng. 2.6.3 Có quy chế khen thưởng, kỷ luật hợp lý đối với đại lý. Bất kỳ một hoạt động nào có tổ chức và muốn đạt hiệu quả đều cần đến quy chế thưởng, phạt đối với các thành viên của mình. Với hoạt động đại lý, do đặc thù là là các giao dịch trực tiếp với khách hàng, đại lý khá chủ động về mặt thời gian và thường nắm giữ một lượng tiền lớn nên quy chế này lại càng phải thực hiện nghiêm minh. Song việc khen thưởng – kỷ luật cần đảm bảo nguyên tắc chung là phải tạo ra tâm lý thoải mái cho đại lý trong việc chấp hành, không nên quá gò bó, khe khắt, thưởng phạt phải tương xứng với thành quả cũng như những lỗi lầm mà đại lý gây ra. + Về khen thưởng, Công ty nên có chính sách động viên những đại lý có thành tích cao, khai thác đạt hiệu quả cao. Phần thưởng có thể là tiền hiện vật hay những chuyến du lịch trong và ngoài nước. Hiện nay, một hình thức động viên đại lý về mặt tinh thần rất hiệu quả mà công ty bảo hiểm nào cũng áp dụng, đó là in ảnh, tên những đại lý nào đạt kết quả khai thác nhiều nhất trong tháng. Điều này có tác dụng động viên rất lớn tinh thần của họ, tạo động lực để họ gắn bó với công việc và hoàn thành xuất sắc hơn nữa nhiệm vụ đề ra. + Về kỷ luật, điều đáng nói ở đây là thực tế Công ty đôi khi còn đề ra những quy định về xử phạt khá nặng, đó là khi đại lý trong quá trình hoạt động của mình, nếu có sai phạm rất dễ bị phạt tiền. Điều này đã tạo ra một tâm lý khá căng thẳng với họ, đặt họ vào tình trạng luôn phải rất cẩn thận, tỉ mỉ và luôn có tâm trạng lo lắng rằng sẽ phải chịu hình phạt của Công ty. Đúng là việc đưa ra các kỷ luật lượng hoá bằng tiền có tác dụng làm giảm nhanh chóng những sai phạm của đại lý, nhưng theo em nghĩ, chỉ nên áp dụng quy chế này đối với những sai phạm quá lớn của đại lý, còn những sai phạm nhỏ như không đi dự sinh hoạt tổ, viết hỏng một hoá đơn, nộp phí chậm…thì nên chỉ khiển trách nhẹ nhàng, để lần sau họ sửa. 2.6.4 Công ty cũng cần hỗ trợ cho công việc của đại lý. Trong quá trình đi làm, đại lý rất cần sự hỗ trợ từ phía Công ty trên nhiều giác độ khác nhau như trợ giúp về cơ sở vật chất, tư vấn, tháo gỡ những tình huống khó khăn trong quan hệ với khách hàng, trợ cấp khi họ đi học nghiệp vụ, khi ốm đau…Điều này đã được Công ty thực hiện khá tốt. Mặc dù vậy, để tạo điều kiện hơn nữa cho đại lý trong quá trình hoạt động khai thác, phục vụ khách hàng, ngoài những biện pháp trợ giúp trên, nên chăng Công ty cần phát triển và nhân rộng mô hình phòng dịch vụ khách hàng (hoặc bộ phận dịch vụ khách hàng- trực thuộc phòng DVKH quản lý) tại tất cả các khu vực mà Công ty tiến hành khai thác? Bởi lẽ đây là sẽ là nơi giải quyết các vấn đề liên quan đến tâm lý khách hàng, tháo gỡ các băn khoăn, thắc mắc của khách hàng, nghiên cứu các chiến lược chăm sóc và phát triển khách hàng…Khi đó, đại lý sẽ tự tin hơn cũng như tiết kiệm được thời gian hơn so với hiện nay. 2.6.5 Tạo ra con đường thăng tiến cho đại lý. Bên cạnh mong muốn có công việc ổn định, thu nhập cao, đại lý còn có nguyện vọng được khẳng định mình với Công ty, với xã hội. Việc bổ nhiệm những đại lý giỏi lên những chức vụ cao hơn cũng là một biện pháp có tác dụng khuyến khích tinh thần đại lý rất hiệu quả. ở Bảo Việt hiện nay, cấp bậc cao nhất đối với đại lý nhìn chung vẫn chỉ dừng lại ở cấp tổ trưởng. Các tổ trưởng thường được công ty chỉ định căn cứ trên kết quả kinh doanh, kinh nghiệm quản lý, uy tín với anh em trong tổ…và hệ thống tổ trưởng thường được giữ cố định trong một thời gian dài, ít có sự thay đổi. Do đó, để góp phần khích lệ đại lý phấn đấu vươn lên trong công việc, Công ty trong thời gian tới cần quan tâm đến một số khía cạnh sau: - Không nên duy trì cố định cơ cấu các tổ trưởng mà định kỳ cần có sự chọn lọc, thay đổi, có thể bằng cách đề ra các tiêu chuẩn về doanh thu, về quản lý…nếu ai không đáp ứng được thì cần phải thay thế. Hoặc có thể bằng cách quy định nhiệm kỳ của tổ trưởng, khi người đó hết nhiệm kỳ, công ty sẽ bổ nhiệm lại hoặc tập thể đại lý sẽ bầu lại tổ trưởng. - Mở rộng thêm các thang bậc chức danh cho đại lý (chẳng hạn đại lý có thể làm phó phòng, trưởng phòng khai thác khu vực). - Mở ra hướng phát triển đại lý thành cán bộ Công ty. Mặc dù đại lý và cán bộ công ty là hai ngành khác nhau, và khó có thể nói rằng đây là “thăng tiến”, tuy nhiên việc tuyển cán bộ cho công ty từ những đại lý giỏi, có kinh nghiệm khai thác và quản lý sẽ tạo điều kiện cho việc quản lý vàgiám sát của công ty được chặt chẽ hơn, hiệu quả hơn, mặt khác cũng đáp ứng được nguyện vọng của một số anh chị em đại lý giỏi muốn trở thành cán bộ quản lý. Trên đây là một số đề xuất nhằm củng cố và hoàn thiện chất lượng công tác DVKH tại Công ty BHNT Hà Nội. Tuy còn nhiều công việc phải thực hiện để có thể hoàn thiện hơn nữa trong công tác DVKH, nhưng trong khuôn khổ bài viết này, em mong rằng những ý kiến đóng góp của mình sẽ góp một phần nhỏ bé nào đó để nâng cao chất lượng công tác này hơn nữa trong thời gian tới để nâng cao vị thế của Bảo Việt trên thị trường bảo hiểm đầy sôi động này. Kết luận Tóm lại, có thể nói, mặc dù mới ra đời song thị trường BHNT Việt nam đã có những bước phát triển nhanh chóng với những kết quả đáng khích lệ cho thấy tiềm năng phát triển trong tương lai. Có được sự phát triển ngày càng cao này không thể không kể tới sự đóng góp của Bảo Việt nói chung và công ty BHNT Hà Nội nói riêng. Và trong sự tăng trưởng chung này, có thể nói, công tác dịch vụ khách hàng là một trong những công tác góp phần không nhỏ tạo nên sự thành công của Công ty như hiện nay. Chính công tác DVKH đóng góp phần lớn trong việc duy trì khách hàng cũ, tạo thêm nhiều khách hàng mới cho công ty, đem đến sự hài lòng cho người tham gia bảo hiểm. Tuy nhiên, cơ chế thị trường với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt đòi hỏi các phòng ban trong công ty nói chung và phòng DVKH nói riêng càng phải nỗ lực hơn nữa trong việc làm tốt những nhiệm vụ đề ra một cách xuất sắc, phải phối kết hợp với nhau một cách đồng bộ mới có thể từng bước đưa công ty đi lên, đối đầu với sự cạnh tranh và vượt qua đối thủ cạnh tranh. Tin rằng, nếu làm được như thế chắc chắn tình hình kinh doanh của công ty sẽ ngày càng tiến xa hơn nữa và đạt được nhiều thành tựu rực rỡ hơn nữa. Trong quá trình nghiên cứu đề tài này, với tài liệu tham khảo hạn chế, những kiến thức thực tế chưa sâu, thời gian thực tập không dài, chắc chắn em không thể tránh được những thiếu sót. Vì vậy em mong cô giáo Nguyễn Ngọc Hương cùng các anh chị trong phòng DVKH chỉ bảo và sửa chữa cho em. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn cô giáo đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập này. Danh mục tài liệu tham khảo Đại học KTQD Hà Nội. Giáo trình bảo hiểm. NXB Thống kê 2000. Học viện Hoàng gia Anh. Bảo hiểm- nguyên tắc và thực hành. NXB Tài chính 1998. Luật kinh doanh bảo hiểm. NXB Chính trị Quốc gia 2001. Thông tin “Thị trường Bảo hiểm và tái bảo hiểm” 2004. Đại học KTQD. Giáo trình Quản trị kinh doanh bảo hiểm. NXB Thống kê 2003. Trần Trung Kiên. Nhìn lại thực trạng khai thác BHNT. Tạp chí bảo hiểm số 04/2000 Trần Trung Kiên. Đôi điều xung quanh việc tuyển chọn đại lý BHNT. Tạp chí bảo hiểm số 03/2000 Trần Trung Kiên. Làm gì để khích lệ đại lý BHNT hoạt động hiệu quả hơn. Tạp chí bảo hiểm số 03/2001 Đặng Nguyệt Quế. Cho vay theo hợp đồng BHNT, lý luận và thực tiễn. Tạp chí bảo hiểm số 02/2000 Hồ Công Trung. Mạn đàm về cơ chế chuyển đổi hợp đồng trong BHNT. Tạp chí bảo hiểm số 01/2001 Nguyên Hà. Dich vụ khách hàng và vấn đề chăm sóc khách hàng. Tạp chí bảo hiểm số 01/2003 Vũ Đình Trường Sơn. ổn định tình hình kinh doanh BHNT trong điều kiện biến động giá cả. Tạp chí bảo hiểm số 04/2004 TS. Ngô Kim Thanh. Cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp BH Việt Nam trong xu thế hội nhập. Tạp chí bảo hiểm số 02/2004 Bài giảng của thầy giáo Nguyễn Văn Định. Các thông tin nội bộ trong Công ty BHNT Hà Nội. Các tài liệu tham khảo khác. mụC LụC