Chuyên đề Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty Cơ khí Ô tô 3 - 2

9 Hệ thống điện thoại Nhật 17120000 4280000 12840000 Biểu 6: Tình hình cải tiến máy móc thiết bị của công ty 1996 1997 1998 Kỹ thuật giữ Mạ mờ Lò sấy sơn cũ Hàn lò Kỹ thuật mới Mạ bóng Lò sấy sơn mới Hàn lò quay Tổng chi phí cải tiến 45 tr.đ 42 tr. đ 40 tr.đ 6. Đặc điểm về nguyên nhiên vật liệu Việc sản xuất xe đạp cần có nhiều loại nguyên vật liệu như các loại sắt, thép, làm khung xe, yên xe, mayơ, fottăng. Vật liệu chính là ống thép các cỡ để sản xuất khung xe và các phụ tùng. Các vật liệu này trước kia phải nhập ngoài nhưng hiện nay trong nước đã chế tạo được và từng bước thay thế vật liệu ngoại nhập. Biểu 7: Chủng loại nguyên vật liệu chính TT Danh mục NVL Đơn vị Lượng tiêu dùng 1998 1999 2000 1 Tupe 28 m 31218 45408 51025 2 Tupe 26 m 18150 26400 34500 3 Tupe 19 m 24750 36000 42310 4 Tupe 25 m 6600 9600 9800 5 Tupe lá ba ly kg 7500 10900 11575 6 Tupe lá 2 ly kg 18680 27182 31625 7 Tupe lá 1,5 ly kg 22994 33446 35760 Nguyên vật liệu phụ gồm có: khí ga, sơn, dầu, hoá chất mạ, loại nguyên vật liệu này mua chủ yếu ở các công ty tư nhân nên để tránh bị ép giá phía công ty phải luôn luôn theo dõi, bám sát thị trường tìm nguòn hàng có chất lượng tốt, ký các hợp đồng dài hạn với nguồn cung ứng để đảm bảo việc cung cấp nguyên vật liệu. II. Phân tích và đánh giá tổ chức bộ máy quản lý sản xuất 1.Đánh giá về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện tại PX. Láp ráp PX. Chế Thử PX. Cơ Dụng PX. Khung PX. Sơn PX. Linh Kiện PX. Mạ Giám đốc PGĐ kỹ thuật PGĐ hành chính P. KD Tổng hợp P. Công Nghệ P. Tài vụ BKT Cơ Bản P. Tổ chức LĐTL P. Bảo Vệ Mô hình tổ chức bộ máy quản lý công ty xe máy- xe đạp Thống Nhất Các bộ phận Bộ phận quản lý lãnh đạo giám đốc phụ trách chung phó giám đốc + 1 phó giám đốc kỹ thuật + 1 phó giám đốc hành chính dịch vụ Các phòng ban chức năng: 6 phòng Phòng hành chính bảo vệ. Phòng Tài vụ Phòng Tổ chức lao động tiền lương Phòng Kiến thiết cơ bản Phòng Công nghệ Phòng kinh doanh tổng hợp Các phân xưởng sản xuất Phân xưởng cơ dụng Phân xưởng linh kiện Phân xưởng Khung Phân xưởng chế thử Phân xưởng Sơn Phân xưởng Lắp ráp Phân xưởng Mạ b Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong công ty Giám đốc công ty xe máy - xe đạp Thống Nhất - Giám đốc Công ty vừa là đại diện cho Nhà nước vừa là đại diện cho công nhân viên chức, quản lý công ty theo chế độ một thủ trưởng có quyền quyết định hoạt động của Công ty theo chính sách Nhà nước và nghị quyết của Đại hội công nhân viên chức, chịu trách nhiệm trước Nhà nước, tập thể người lao động và kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. +Vai trò và trách nhiệm đặc biệt quan trọng trên đây đòi hỏi người giám đốc doanh nghiệp phải có tư duy, nhận thức đúng đắn mà còn phải có và không ngừng bồi dưỡng về phương pháp quản lý và phong tác công tác có hiệu quả cao. + Giám đốc có quyền tuyển chọn lao động theo yêu cầu sản xuất và chính sách về lao động của Nhà nước. Có quyền khen thưởng những người có thành tích hoặc buộc thôi việc những người vi phạm nội quy. Đồng thời giám đốc cũng phải tôn trọng sự lãnh đạo của tổ chức Đảng tại Công ty theo điều lệ của Đảng, giám đốc có trách nhiệm phối hợp với công đoàn, đoàn thanh niên trong việc thực hiện các quy định và phát huy quyền làm chủ của người lao động. Phó giám đốc kỹ thuật:Phó giám đốc kỹ thuật chịu trách nhiệm tổ chức và chỉ huy quá trình sản xuất từ việc chuẩn bị kế hoạch sản xuất, và điều khiển lao động trong các phân xưởng cho đến việc kiểm tra đánh giá kết quả sản xuất, đảm bảo sản lượng và thời gian theo đúng kế hoạch. Chỉ đạo công tác quản lý kỹ thuật thiết kế và chế thử sản phẩm mới giúp giám đốc quy định các chế độ và cải thiện điều kiện làm việc của người lao động. Phó giám đốc Phó giám đốc giúp giám đốc triển khai hoạt động dịch vụ, chỉ đạo công việc hành chính và các hoạt động công đoàn. Xây dựng kế hoạch và tổ chức cung cấp vật tư đảm bảo sản xuất đồng bộ, liên tục, lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm và mở rộng thị trường. Phụ trách công văn giấy tờ, đời sống, công tác lễ tân tiếp khách. Các phòng chức năng: Các phòng ban trong nhà máy phải tuân theo sự quản lý của giám đốc được phân công phụ trách. Nhiệm vụ quan trọng nhất của các phòng ban là tham mưu giúp việc cho giám đốc và phó giám đốc. Chịu sự quản lý trực tiếp của ban lãnh đạo nhà máy. Mỗi phòng ban đều có chức năng và nhiệm vụ quyền hạn nhất định. Để tạo sự nhịp nhàng và ăn khớp toàn công ty . Phòng tổ chức lao động tiền lương Phòng tổ chức lao động tiền lương có chức năng là cơ quan tham mưu quản lý, chỉ đạo và thực hiện các mặt thuộc lĩnh vực tổ chức quản lý kinh tế, cán bộ lao động tiền lương, đào tạo, thi đua khen thưởng đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty qua từng thời kỳ. Giúp giám đốc quản lý toàn bộ CBCNV trong toàn công ty. Chăm llo xây dựng và củng cố đội ngũ về mọi mặt( bao gồm cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật) cả về số lượng và phảm chất chính trị cũng như năng lực công tác, trình độ khoa học kỹ thuật, quản lý đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đề ra. Nghiên cứu xây dựng chức danh và tiêu chuẩn nhiệm vụ, định mức sử dụng cán bộ làm cơ sở cho việc quản lý cán bộ. Lập kế hoạch cân đối lao động và tiền lương nhằm đáp ứng kịp thời yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty. Tổ chức thực hiện và kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch lao động, hao phí lao động, đề xuất các biện pháp chỉ đạo, đảm bảo tốt chất lựơng lao động. Triển khai thực hiện chính sách, chế độ quy chế đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên đề nghị cấp trên sửa đổi bổ sung các chế độ chính sách quy chế đoà tạo, phù hợp với đặc trưng riêng của Công ty. Hướng dẫn nghiệp vụ và tổ chức mạng lưới thi đua ở các phòng ban, phân xưởng trong toàn Công ty hoạt động có hiệu quả. Phòng công nghệ Phòng công nghệ có chức năng nhiệm vụ nghiên cứu các quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm mới, phụ trách công tác an toàn lao động, kiểm nghiệm chất lượng sản phẩm, nhằm nâng cao năng suất lao động. Lập các bước cho quá trình chế tạo sản phẩm và sửa chữa, theo dõi quá trình sản xuất để giải quyết kịp thời các vướng mắc kỹ thuật. Nghiên cứu áp dụng các tiến bộ khoa học vào sản xuất Làm công tác bồi dưỡng nâng cao trình độ, nâng bậc cho CNVC. Định mức tiêu hao NVL cho các sản phẩm sản xuất cũng như đặt các yêu cầu để mua các bộ phận không làm được. Xác định các ca máy cần thiết, các công nhân để thực hiện xong các bước công nghệ. Phòng công nghệ có quyền sửa đổi các phương án công nghệ, có quyền dừng máy hoặc công việc đang làm nếu thấy có nguy cơ gây ra tai nạn lao động. Và có trách nhiệm trước những sai sót, sai hỏng sản phẩm, do việc lập các tiến trình công nghệ không hợp lý. Phòng taì vụ Phòng taì vụ có chức năng nhiệm vụ giúp giám đốc trong Công ty quản lý tài chính, chỉ đạo kế toán tài vụ, quản lý vốn và chi phí, quản lý theo dõi khấu hao tài sản. Theo dõi công tác tiêu thụ công nợ của Công ty thanh toán lương, thưởng, bảo hiểm xã hội cho người lao động, tiền lương làm thêm giờ. Tham mưu giúp giám đốc có biện pháp đẩy mạnh sản xuất kinh doanh có lợi nhuận cao, quản lý bảo tồn và phát triển nguồn vốn, thực hiện chế dộ nộp ngân sách với Nhà nước. Giúp mạng lưới thống kê các đơn vị làm tốt nhiệm vụ thống kê, mở sổ sách cập nhật( giúp về mặt chuyên môn, nghiệp vụ) và phải thông báo nhanh cho giám đốc về tiến độ sản xuất, kết quả trong kinh doanh để ban giám đốc có phương hướng chỉ đạo. Phòng kinh doanh tổng hợp Phòng kinh doanh tổng hợp có chức năng nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc Công ty trong việc xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm cũng như công tác cung ứng vật tư và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Làm nhiệm vụ tìm kiếm thị trường, thành lập và quản lý các chi nhánh hệ thống các cửa hàng và văn phòng đại diện Công ty. Theo dõi công nợ và các hoá đơn ra vào công ty, làm công tác giới thiệu sản phẩm tham gia nghiên cứu các loại mẫu mã sản phảm thị trường đòi hỏi. Phòng hành chính bảo vệ Phòng hành chính bảo vệ có chức năng nhiệm vụ tham gia giúp giám đốc Công ty theo dõi tổng hợp, điều hoà chung để phục vụ cho sự lãnh đạo, chỉ đạo của Công ty đối với các phòng ban phân xưởng. Phòng có nhiệm vụ theo dõi tình hình thực hiện chỉ thị, ngị quyết của cấp trên ở các phòng ban, phân xưởng của ông ty. Nghiên cứu và đề xuất những vấn đề cần thiết để Công ty có kế hoạch chỉ đạo kịp thời, biên soạn một số văn bản chung của Công ty, xây dựng các báo cáo, sáu tháng, quý, tổng kết năm. Xây dựng chương trình công tác theo lịch tuần, tháng, quý, 6 tháng và năm. Phòng có nhiệm vụ thực hiện phối hợp công tác giữa đồng chí lãnh đạo công ty và các phòng ban, phân xưởng, kiểm tra, đôn đốc, nhắc nhở thực hiện các chỉ thị nghị quyết của Nhà nước, của Công ty. Phụ trách giải quyết các công việc hành chính hướng dẫn việc quản lý công văn, giấy tờ lưu trữ đối với các phòng ban. Đảm bảo đầu mối thông tin liên lạc thống nhất giữa các đồng chí lãnh đạo, từ các đồng chí lãnh đạo đến các đơn vị trong Công ty. Quản lý tốt tài sản, có kế hoạch hợp lý, tiết kiệm đúng tiêu chuẩn, không để mất mát tham ô, lãng phí. Phòng có trách nhiệm bảo vệ toàn bộ tài sản cũng như công tác bảo vệ an ninh trật tự trong toàn Công ty, phục vụ và đảm bỏ cho CBCNV trong công ty làm việc tốt. Thực hiện tốt công tác phòng cháy chữa cháy cũng như an toàn trong lao động. Ban thiết kế cơ bản Ban thiết kế cơ bản có nhiệm vụ và chức năng theo dõi lập dự toán các công trình xây dựng và sửa chữa mới. Thiết kế mẫu dụng cụ phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh. Khảo sát ban đầu để lập dự toán khối lượng các công việc cần sửa chữa, số lượng nguyên vật liệu và các thiết bị phục vụ cho công việc. Vạch tiến độ thi công theo dõi các vướng mắc kỹ thuật trong sản xuất. Đánh giá về phân công lao động Biểu 8: Cơ cấu lao động và phân loại lao động quản lý STT Năm 1998 1999 2000 Chỉ tiêu Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) 1 Cơ cấu lao động - Cơ cấu lđ toàn công ty 352 100 338 100 339 100 - Công nhân sản xuất 296 84.09 274 80.76 274 80.83 - Nhân viên quản lý 56 15.91 55 16.27 55 16.22 2 Phân loại lao động quản lý a * Theo chức năng 56 100 55 100 55 100 -Lao động quản lý kỹ thuật 13 23.21 13 23.64 13 23.64 -Lao động quản lý kinh tế 24 42.86 23 41.82 23 41.82 - Lao động quản lý hành chính 19 33.92 19 34.54 19 34.54 b * Theo v.trò t.hiện c. năng 56 100 55 100 55 100 Cán bộ lãnh đạo 25 44.64 25 45.45 25 45.45 Các chuyên gia 7 14.29 7 12.73 7 12.73 Nhân viên thực hành KT 23 41.07 23 41.82 23 41.82 c * Theo cấp quản lý 56 100 55 100 55 100 Cấp Công ty 44 78.57 43 78.18 43 78.18 Cấp Công ty 12 21.43 12 21.82 12 21.82 Là một Doanh nghiệp nhỏ nên tổng số lao động của Doanh nghiệp tương đối ít. Từ năm 1998 đến năm 2000 tổng số cán bộ công nhân viên của công ty giảm13 người, tức là giảm3.6% Đây chính là vấn đề Công ty cần xem xét và giải quyết, đảm bảo cho bộ máy quản lý của Công ty thật gọn nhẹ. Cần rút đến mức cho phép số lượng cán bộ và nhân viên quản lý. Có như vậy mới phát hiện kịp thời những vấn đề phát sinh trong quá trình quản lý. Trong đó: Số công nhân sản xuất giảm 22 người, tức là giảm 7.4% Số nhân viên quản lý giảm một người, tức là giảm 1.78% Do đó thay đổi tỷ trọng lao động quản lý và tỷ trọng lao động trực tiếp sản xuất trong Công ty. Tỷ trong lao động quản lý tăng 0,31%( từ 15,91% lên 16.22 %) Tỷ trọng lao động trực tiếp sản xuất giảm3.26( từ 84,09% xuống 80,89%) Trong mấy năm qua, nền kinh tế nước ta có nhiều sự biến động gây ảnh hưởng đến nhiều doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp đã có sự thay đổi đáng kể về số lượng cán bộ cũng như tinh giản tối đa số lao động trong bộ máy quản lý. Công ty xe máy – xe đạp Thống Nhất một cũng có sự thay đổi nhỏ về tổng số lao động toàn công ty nhưng tỷ trong lao động quản lý trong tổng số lao động lại tăng lên 0,31% còn tỷ trọng lao động trực tiếp giảm xuống 3.26%. Theo đó mà tỷ lệ số nhân viên quản lý so với số công nhân sản xuất trực tiếp cũng tăng lên. Năm 1998: Tuy nhiên, nhìn chung Công ty vẫn duy trì đội ngũ cán bộ công nhân viên cũ, đảm bảo không ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Theo một số chuyên gia kinh tế thì tỷ lệ lao động quản lý so với tổng số lao động hợp lý nhất là từ khoảng 10% - 12%. Số lao động quản lý của Công ty chiếm hơn 16% tổng số lao động của công ty. Như vậy Bộ máy của Công ty còn cồng kềnh, cần tinh giảm hơn nữa ở những bộ phận cần thiết. Cụ thể cần tinh giảm bao nhiêu, tinh giảm ở bộ phận nào ta sẽ xét ở phần sau: Phân loại quản lý theo chức năng có: Năm 2000: Số lao động quản lý kỹ thuật là 13 người chiếm 23,64%. Số lao động quản lý kinh tế là 24 người chiếm 41,82 %. Số lao động quản lý hành chính là 19 người chiếm 34.54% So với năm 1998: Số lao động quản lý kỹ thuật không đổi nhưng lại tăng về tỷ trọng trong tổng số lao động quản lý, cụ thể là tăng 0.43%(từ 23,21% lên 23.64%). Số lao động quản lý kinh tế giảm 1 người tức là giảm 1.04(từ 42,86% xuống 41,82%). Số lao động quản lý hành chính tuy không thay đổi nhưng cũng tăng tỷ trọng 0.62%( từ 33.92% lên 34.54%). Xu thế chung ở tất cả các Doanh nghiệp Nhà nước hiện nay là giảm lao động quản lý xuống mức tối thiểu có thể cho phép, đồng thời tăng cường đội ngũ quản lý kỹ thuật và lao động quản lý kinh tế tuỳ thuộc vào tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. Trong ba năm qua, ở Công ty Cơ khí Ô tô 3 - 2 số lao động kỹ thuật và lao động quản lý hành chính không tăng về mặt số lượng nhưng lại tăng về tỷ lệ so với so với tổng số lao động quản lý của Công ty, đó là do số lao động quản lý của Công ty giảm. Công ty Cơ khí Ô tô 3 - 2 là một đơn vị kinh tế hạch toán độc lập với nhiệm vụ là sản xuất và kinh doanh. Do đó đòi hỏi người lao động quản lý phải biết nắm bắt nhanh nhạy với thị trường, thiết kế mẫu mã phải phù hợp. Điều đó có nghĩa là phaỉ có đội ngũ lao động kỹ thuật tương đối và lao động kinh tế giỏi. Số lao động quản lý kỹ thuật phù hợp theo nhiều nhà kinh tế. Phân loại theo vai trò thực hiện chức năng: Năm 2000: Cán bộ lãnh đạo có 25 người chiếm 45,45% Các chuyên gia có 7 người chiếm 12,73% Nhân viên thực hành kỹ thuật 23 người chiếm 41,82%. So với năm 1998:Số cán bộ lãnh lãnh đạo và nhân viên thực hành kỹ thuật không giảm về lượng song lại tăng về tỷ lệ so với tổng số lao động quản lý trong Công ty. Số cán bộ lãnh đạo tăng 0.81% (từ 44,64% lên 45,45%) Các chuyên gia giảm 1 người, tức là tăng 1,56%(từ14,29% xuống 12,73%) Nhân viên thực hành kỹ thuật tăng 0.75%(từ 41,07% lên 41,82%). Giữa ba loại cán bộ trên, cán bộ lãnh đạo chiếm vị trí quyết định, kế tiếp là cán bộ chuyên môn và đội ngũ nhân viên thực hiện nhưng giữa ba loại cán bộ này phải có sự đồng bộ cân xứng về trình độ nhất định và sự hoà hợp tính cách.. thì mới có thể điều hành việc sản xuất kinh doanh thu được hiệu quả như mong muốn, thích ứng với mọi biến động, mọi rủi ro của hoạt động kinh doanh diễn ra thường xuyên và nhanh chóng trên thị trường. Theo số liệu trên ta nhận thấy tỷ lệ ba loại cán bộ trong bộ máy quản lý của Công ty là tương đối hợp lý, số cán bộ lãnh đạo và chuyên gia chiếm 58,18% và nhân viên kỹ thuật chiếm 41,82% trên tổng số lao động quản lý. Năm 2000, theo cấp quản lý có: 44 cán bộ quản lý cấp Công ty chiếm 78,18%. 12 cán bộ quản lý cấp phân xưởng chiếm 21,82%. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mang đặc thù là luân chuyển giữa các phân xưởng , khó tập trung , khó ổn định. Do đó, phải tổ chức thực hiện tốt công tác quản lý ở các đội sản xuất. ở đây 44 cán bộ quản lý cho 6 phòng ban chiếm 78,18% thì thực sự là không cần thiết. Chính điều này làm cho bộ máy quản lý cồng kềnh hơn rất nhiều. Cần phải rút gọn đội ngũ cán bộ này xuống mức tối thiểu cho phép, để cán bộ công nhân viên toàn Công ty có tỷ lệ hợp lý so với tổng số cán bộ công nhân viên. 3.Hiệp tác lao động quản lý a.Nguyên tắc tổ chức các bộ phận trong quản lý Phân công lao động trong lĩnh vực quản lý đặt ra yêu cầu phải hiệp tác lao động.Đó là sự phối hợp một cách tích cực và hài hoà nhất mọi cố gắng của mỗi cá nhân và tập thể trong điều kiện tổ chức – kinh tế – kỹ thuật – xã hội xác định, nhằm sử dụng có hiệu quả mọi nguồn vật chất hiện có. Hiệu quả xã hội của sự hiệp tác là tăng khả năng làm việc của từng cá nhân do có sự tiếp xúc xã hội nảy sinh sự thi đua giữa người cùng sản xuất và xuất hiện những động cơ mới, kích thích mới trong mối quan hệ giữa người với người trong lao động. Hiệp tác lao động hợp lý biểu hiện ở sự thực hiện tốt các quan hệ phối hợp công tác khi thực hiện các công việc quản lý, các dự án, biện pháp tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý và tổ chức lao động, ở sự chấp hành các quan hệ báo cáo, cung cấp nguồn tin trong bộ máy quản lý. Điều kiện để đảm bảo hiệp tác lao động tốt là phải có sự phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các cá nhân và giữa các bộ phận quản lý cũng như quy định rõ ràng các mối quan hệ phối hợp công tác báo cáo, cung cấp thông tin giữa họ với nhau. b.Mối quan hệ công tác trong cơ cấu Bộ máy quản lý của Công ty xe đạp - xe máy Thống Nhất. Mối quan hệ dọc là mối quan hệ giữa các cấp quản lý. Còn mối quan hệ ngang là mối quan hệ giữa các phòng chức năng. Trong công tác tổ chức Bộ máy quản lý của Công ty xe máy – xe đạp Thống Nhất các bộ phận liên hệ và phối hợp với nhau theo kiểu cơ cấu trực tuyến chức năng. Mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu được thể hiện qua việc hình thành những luồng thông tin hàng ngang hàng dọc: thông tin giữa các bộ phận, phòng ban, thông tin giữa các cấp quản lý, thông tin chỉ đạo và thông tin phản hồi. Các phó giám đốc chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc công ty. Các phòng ban chức năng chịu sự chỉ đạo của giám đốc, Phó giám đốc thuộc lĩnh vực chuyên môn. Trong từng phòng ban thì các nhân viên chịu sự chỉ đạo, hướng dẫn trực tiếp của trưởng phòng, phó phòng. Trong quá trình quản lý, các phòng ban chức năng thường xuyên sử dụng kết quả phân tích, tài liệu của nhau để hoàn thành công tviệc của mình một cách có hiệu quả nhất Mối quan hệ giữa các phòng nghiệp vụ với các phân xưởng - Quan hệ giữa phòng tài vụ với các phân xưởng: Phòng tài vụ có trách nhiệm thực hiện việc trả lương, thưởng cho cán bộ công nhân viên trong các phân xưởng, ngược lại các phân xưởng có nhiệm vụ giúp đỡ tạo điều kiện cho cán bộ của phòng tài vụ làm công tác hạch toán giá thành sản phẩm. - Quan hệ giữa phòng kinh doanh với các phân xưởng: phòng kinh doanh có nhiệm vụ cung cấp đầy đủ kịp thời chủng loại vật tư theo kế hoạch ngược lại các phân xưởng cuối mõi tháng phải gửi kiểm kê tồn vật tư, báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất lên phòng kinh doanh. - Quan hệ giữa phòng tổ chức với các phân xưởng: phòng tổ chức tham gia vào việc sắp xếp và điều động lao động trong các phân xưởng, giải quyết các chế độ chính sách đối với người lao động, các phân xưởng có trách nhiệm phản ánh mọi tình hình của đơn vị mình, đề xuất ý kiến lên phòng tổ chức để phòng tham mưu giúp giám đốc công ty ra quyết định trong việc sắp xếp lao động. - Quan hệ giữa phòng HC-BV với các phân xưởng: Phòng HC – BV đảm bảo phục vụ tốt nơi làm việc, đảm bảo công tác an ninh, phòng cháy tại các phân xưởng. Các phân xưởng có quyền yêu cầu phòng bảo vệ tạo điều kiện thuận lợi nơi làm việc để đạt được năng suất cao. - Quan hệ giữa phòng công nghệ với các phân xưởng: Phòng công nghệ có nhiệm vụ xây dựng giúp các phân xưởng xác định mức tiêu hao NVL cho đơn vị sản phẩm, cung cấp bản vẽ thiết kế cho các phân xưởng, lên kế hoạch chỉ đạo thay thế và sửa chữa máy móc thiết bị sản xuất. Các phân xưởng phản ánh kịp thời sai hỏng của máy móc, dây truyền công nghệ, của sản phẩm để phòng công nghệ có nghiên cứu khắc phục. - Quan hệ giữa ban thiết kế với các phân xưởng: Ban thiết kế cơ bản giúp các phân xưởng sữa chữa máy móc thiết bị và lập dự toán khối lượng máy móc thiết bị cần sửa chữa hoặc thay thế. Các phân xưởng báo cáo tình hình sai hỏng của máy móc thiết bị cho ban thiết kế cơ bản để có kế hoạch sửa chữa hoặc thay thế. Mối quan hệ nghiệp vụ giữa các phòng ban chức năng Mối quan hệ này là sự phối hợp trên cơ sở chức năng nhiệm vụ được phân công, cùng nhau phối hợp phục vụ cho sự chỉ đạo của giám đốc. - Mối quan hệ giữa phòng tài vụ với các phòng khác: Phòng tài vụ phải lập đầy đủ các kế hoạch tiền mặt như tiền lương, thưởng, phụ cấp, bảo hiểm xã hội.. để chi trả cho công nhân viên, đồng thời phải xây dựng kế hoạch tiền lương cho kỳ sau, tháng sau. Phòng phải lập kế hoạch tiền mặt chi các khoản mua sắm dụng cụ trang bị , nguyên vật liệu cho Công ty, có trách nhiệm phân bổ chi phí vào giá thành sản phẩm. Đồng thời phải nhận kết quả tiêu thụ hàng hoá từ phòng kinh doanh tổng hợp, thu tiền mặt để mở rộng sản xuất đảm bảo sự tồn tại và phát triển của Công ty. - Mối quan hệ trong công tác của phòng tổ chức lao động tiền lương: phòng cùng với các phòng kinh doanh tổng hợp, phòng công nghệ, tài vụ, để xây dựng kế hoạch về lao động tiền lương ở từng phân xưởng sản xuất để giảm chi phí đầu vào. Phòng tổ chức lao động tiền lương phải thông báo với phòng tài vụ về kế hoạch tiền lương, bảo hiểm lao động, các khoản chi phí chung cho quản lý để phòng tài vụ lập kế hoạch tiền mặt kịp thời và hạch toán đưa vào chi phí quản lý công ty. Phòng tổ chức lao động tiền lương còn có nhiệm vụ tuyển chọn cán bộ có trình độ chuyên môn, năng lực công tác phù hợp với từng loại công việc của từng phòng. _ - Mối quan hệ trong công tác của phòng HC –BV: Phòng hành chính và bảo vệ có nhiệm vụ truyền đạt đôn đốc thực hiện các chủ trương chỉ thị, nghị quyết kế hoạch chương trình công tác của Công ty cho tất cả các phòng ban, hướng dẫn các phòng ban thực hiện các nội quy, quy chế về lề lối làm việc. Phòng hành chính bảo vệ phải tạo điều kiện tốt nơi làm việc của các phòng ban, đảm bảo công tác an ninh. - Mối quan hệ trong công tác của phòng kinh doanh tổng hợp: Phòng kinh doanh tổng hợp sau khi ký kết các hợp đồng phaỉ khẩn trương chuyển cho phòng công nghệ, để lên kế hoạch sản xuất cho toàn công ty. Phòng kinh doanh cung cấp kế hoạch sử dụng vốn để mua sắm vật tư, thông báo tình hình tồn kho vật tư, quá trình tiêu thụ cho phòng tài vụ. Phòng kinh doanh phối hợp với phòng công nghệ nghiên cứu điều tra thị trường những sản phảm thích hợp. - Mối quan hệ trong công tác của phòng công nghệ: Phòng công nghệ cùng phối hợp với phòng kinh doanh tổng hợp, phòng tài vụ để tính giá thành sản xuất, cùng xây dựng định mức hao phí nguyên vật liệu, năng suất lao động cho từng sản phẩm. Cùng với phòng kinh doanh trong việc chế tạo sản phẩm mới đáp ứng yêu cầu của thị trường. Cùng với phòng tổ chức để xây dựng định mức lao động và đánh giá sản phẩm định kỳ, giúp phòng tổ chức sắp xếp lao động cho phù hợp với điều kiện sản xuất của Công ty. Biểu 9 :Sự phù hợp giữa trình độ , ngành nghề với yêu cầu công việc năm 2000 Chức danh Tình hình thực tế Yêu cầu công việc Nghành đào tạo Chuyên môn Thâm niên nghề (năm) Nghành đào tạo Chuyên môn Thâm niên nghề (năm) Ban giám đốc Giám đốc PGĐ kỹ thuật PGĐ HCDV KTQD Cơ điện KTQD ĐH ĐH ĐH 34 22 35 QTKD CKCTM QTTM ĐH ĐH ĐH >7 >5 >4 Phòng Tổ chức LĐTL Trưởng phòng PP phụ trách tiền lương Nhân viên chế độ Nhân viên QTNL Nhân viên định mức BK+KT KTQD CĐ KT QTKD KTQD ĐH ĐH CĐ ĐH ĐH 27 18 35 19 5 KTLĐ KTLĐ TL QTNL KTLĐ ĐH ĐH CĐ ĐH ĐH >6 >5 >10 >2 >3 Phòng Công nghệ Trưởng phòng PP KCS, đề tài Nhân viên kỹ thuật Nhân viên KCS Nhân viên điện BK BK BK BK BK ĐH ĐH CĐ CĐ ĐH 21 25 15 20 22 CKCTM CNHàn CKCTM CTM ĐDD ĐH ĐH CĐ CĐ ĐH >6 >4 >5 >6 >5 Phòng KDTH Trưởng phòng Nhân viên điều độ Nhân viên tiếp liệu Nhân viên cân đối vật tư Nhân viên tiếp thị KTQD TCKT TM KTQD KTQD TCKT ĐH TC ĐH, TC ĐH ĐH ĐH 21 9 8 5 3 4 TM TM TM QTKD MKT KT ĐH TC ĐH, TC ĐH ĐH ĐH >5 >4 >6 >3 >6 >3 Phòng HCBV Trưởng phòng PP phụ trách CTBV Nhân viên đánh máy Nhân viên phục vụ KT KT Sơ cấp Không đào tạo TCTCSơ cấp Không đào tạo 36 26 20 16 TCTCSơ cấp Không đào tạo >10 >10 >10 >16 Phòng tài vụ Trưởng phòng PP tài vụ NV KTVL & TSCĐ NV KTVL kiêm tiêu thụ NV KT TGNH NH thủ quỹ TCKT TCKT XHNV KT KTQD KT ĐH ĐH ĐH TC ĐH TC 17 18 2 27 19 30 Ktoán Ktoán KTĐN Ktoán NH Ktoán ĐH ĐH ĐH TC ĐH TC >8 >6 >3 >10 >6 >10 Ban KTCB Trưởng phòng Kỹ thuật viên MT XD ĐH ĐH 25 5 TDCN KTr ĐH ĐH >10 >5 Trước hết ta xét về nghành đào tạo, hầu hết đội ngũ quản lý đều đúng ngành đào tạo. Một só khác tuy không được đào tạo đúng nghề nhưng họ đều đã làm được. Công ty cho đi học thêm những khoá học của nghàn nghề theo yêu cầu công việc. Về trình độ chuyên môn, đội ngũ cán bộ nhân viên quản lý của Công ty đảm bảo sự phù hợp giữa tình hình thực tế với yêu cầu công việc. Về thâm niên nghề, toàn bộ số lao động quản lý ở Công ty có số năm thâm niên nghề khá cao, phần lớn là từ 7 năm trở lên. Với thâm niên nghề như vậy chứng tỏ họ có một hệ thống kinh nghiệm làm việc tốt. Nhờ đó mà kết qua công việc được đảm bảo trong nhiều trường hợp. Về trình độ ngoại ngữ, thì cán bộ quản lý trong công ty chưa có phần tương xứng, phù hợp với công việc. Mặc dù trong công việc hiện nay công ty rất ít sử dụng đến ngoại ngữ, song đất nước ta đang trong thời kỳ mở cửa, có vốn ngoại ngữ sẽ sẽ là cơ sở điều kiện thuận lợi để phát triển. Vì vậy cần nâng cao trình độ ngoại ngữ của đội ngũ lao động quản lý nhằm phát triển lâu dài. Đặc biệt trong thời gian thực tập ở Công ty em nhận thấy trình độ tin học của lao động quản lý conf chưa cao. Cả thế giới đang sôi sục trong thời kỳ bùng nổ thông tin cùng với sự phát cực triển nhanh của công nghệ thông tin, đặc biệt là lĩnh vực tin học. Việt Nam đang hoà mình trong dòng phát triển đó. Quá trình tin học hoá đang diễn ra nhanh chóng trên khắp đất nước ta. Với quá trình đó, việc nhận thông tin, xử lý thông tin và cung cấp thông tin được thực hiện nhanh chóng nhất. Nó tạo điều kiện nâng cao hiệu quả công việc. Hiện nay đội ngũ lao động quản lý của Công ty đội ngũ sử dụng thành thạo còn ít. Công ty cần có biện pháp đào tạo cán bộ quản lý về tin học. 4. Phân tích và đánh giá hiệu quả sử dụng và quản lý *Phân tích tình hình sử dụng thời gian lao động của lao động quản lý Lao động quản lý của Công ty tập trung chủ yếu ở các phòng ban nên việc phân tích tình hình sử dụng thời gian lao động của cán bộ quản lý Công ty phần lớn là nghiên cứu các phòng ban. Qua phỏng vấn em được biết thời gian lao động của các phòng là: *Biểu 10: Thời gian lao động của phòng tổ chức lao động tiền lương STT Chức vụ Thời gian chức năng Thời gian lãng phí Phút % Phút % 1 2 3 4 5 Trưởng phòng PP phụ trách tiền lương Nhân viên chế độ Nhân viên quản lý nhân sự Nhân viên định mức lao động 475 470 465 465 465 99 98 97 97 97 5 10 15 15 15 1 2 3 3 3 Tổng 1910 97.6 60 2.4 Qua biểu này ta thấy thời gian làm việc của phòng tổ chức lao động tiền lương vẫn còn lãng phí . Do đặc điểm là không thường xuyên và bận rộn nên thời gian lãng phí vẫn còn, điều đó là khó tránh khỏi. Để tăng thời gian làm việc của các nhân viên thì trước hết phải có biện pháp nhằm làm giảm thời gian hao phí hoặc phân công thêm một số nhiệm vụ. Số lượng lao động như vậy là hợp lý đảm bảo sự gọn nhẹ cho bộ máy quản lý cũng như chất lượng, hiệu quả công việc. *Biểu 11 : Thời gian lao động của ban kiến thiết cơ bản S STT Chức vụ Thời gian chức năng Thời gian lãng phí Phút % Phút % 1 2 Trưởng phòng Nhân viên kỹ thuật viên giám sát 475 445 99 93 5 25 1 7 Tổng 920 96 30 4 Qua biểu này ta thấy thời gian làm việc của ban kiến thiết thời gian lao động vẫn còn lãng phí do tính chất công việc phải kiểm tra và nghiên cứu các mẫu mã sản phẩm, thời gian lãng phí của ban là 4%. *Biểu 12 : Thời gian lao động của phòng công nghệ STT Chức vụ Thời gian chức năng Thời gian lãng phí Phút % Phút % 1 2 3 4 5 Trưởng phòng PP phụ trách KCS,đề tài TBKT Nhân viên kỹ thuật Nhân viên KCS Nhân viên địên 465 460 455 450 450 97 96 95 94 94 15 20 25 30 30 3 4 5 6 6 Tổng 1880 95 120 5 Qua biểu này ta thấy thời gian làm việc của phòng công nghệ, ta cũng thấy thời gian lao động vẫn còn lãng phí. Thời gian lao động là 120 phút chiếm 5% quỹ thời gian làm việc. Biểu 13 : Thời gian lao động của phòng Tài vụ STT Chức vụ Thời gian chức năng Thời gian lãng phí Phút % Phút % 1 2 3 4 5 6 7 8 Trưởng phòng PP phụ trách kế toán tổng hợp Nhân viên KTVL & TSCĐ Nhân viên KTVL kiêm tiêu thụ Nhân viên KTTTNB Nhân viên TL & thống kê Nhân viên KT tiền gửi ngân hàng Nhân viên thủ quỹ 470 465 460 455 450 455 450 445 98 97 96 95 94 95 94 93 10 15 20 25 30 25 30 35 2 3 4 5 6 5 6 7 Tổng 3650 95.25 190 4.75 Qua biểu này ta thấy thời gian làm việc của phòng tài vụ, ta thấy cán bộ quản lý trong phòng cũng chưa sử dụng tối đa thời gian làm việc. Lượng thời gian hao phí là 190 phút tương đương với 4,75 %, là khoảng thời gian lao động của lao động quản lý. Với số lượng lao động như vậy là tương đối hợp lý đối với công việc của phòng. Công việc kế toán thường bận rộn vào cuối tháng, cuối quý hay cuối năm. Song nếu Công ty có chính sách đào tạo lại lao đông trong phònh đổi mới phương pháp hạch toán kế toán và trang bị thêm máy vi tính cùng phần mềm kế toán sẽ giảm bớt được thời gian lao động trong phòng. *Biểu 14 : Thời gian lao động của phòng hành chính bảo vệ ST STT Chức vụ Thời gian chức năng Thời gian lãng phí Phút % Phút % 1 2 3 4 5 6 7 Trưởng phòng PP phụ trách công tác bảo vệ Nhân viên y tế Nhân viên đánh máy Nhân viên bảo vệ Nhân viên trông xe Nhân viên phục vụ, dọn vệ sinh 465 455 440 445 455 465 440 97 95 92 93 95 97 92 15 25 40 35 25 15 40 3 5 8 7 5 3 8 Tổng 3265 94.4 195 5.6 Qua biểu này ta thấy thời gian làm việc của phòng còn lãng phí. Thời gian lãng phí là 195 phút tương đương với 5.6 % quỹ thời gian làm việc, chủ yếu lãng phí ở nhân viên dọn vệ sinh và nhân viên đánh máy. *Biểu 15 : Thời gian lao động của phòng kinh doanh tổng hợp STT Chức vụ Thời gian chức năng Thời gian lãng phí Phút % Phút % 1 2 3 4 5 6 7 Trưởng phòng Nhân viên điều độ Nhân viên kho ( 3 người) Nhân viên lái xe( 3 người) Nhân viên tiếp liệu( 3 người) Nhân viên cân đối vật tư Nhân viên tiếp thị ( 2 người) 470 465 460 465 455 450 445 98 97 96 97 95 94 93 10 15 20 15 25 30 35 2 3 4 3 5 6 7 Tổng 3210 95.7 150 4.3 Qua biểu này ta thấy thời gian làm việc của phòng vẫn còn lãng phí. Thời gianm lãng phí là 150 Phút tương đương với 4.3 % tổng quỹ thời gian.Nhân viên tiếp thị chưa thực sự năng động trong công tác tiếp thị, hay thực sự chưa có hiệu quả cao trong việc tòm kiếm thị trường của Công ty. Cần có chính sách để khuyến khích những người làm công tác này để doanh thu của Công ty ngày càng lớn. * Đánh giá Mô hình quản lý theo chức năng – trực tuyến, đã thực hiện tốt chế độ một thủ trưởng và phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty. Cấp quản lý tương đối phù hợp với cơ cấu sản xuất của Công ty. Công ty đã có sự chú trọng tới việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, giảm bớt nhiều đầu mối quản lý đã tạo được sự nhịp nhàng hơn trong công việc. Công ty đã áp dụng các hình thức phân công lao động quản lý, phân công lao động theo chức năng tạo ra cơ cấu lao động tương đối phù hợp với đặc điểm của Công ty. Trong các bộ phận đã có sự phân công cụ thể nhiệm vụ cho từng người nên đã gắn được trách nhiệm của họ đối với công việc. Việc hiệp tác lao động giữa các bộ phận diẽn ra tương đối dễ ràng vì được phân chia chức năng nhiệm vụ cụ thể, phân công công việc theo mức độ phức tạp công việc. Về việc trả lương cho lao động quản lý đã gắn với lợi ích của công việc, của người lao động, đạt hiệu quả sản xuất lao động cao. Khuýên khích người lao động giảm số ngày nghỉ và giảm biên chế, đã có biện pháp khống chế được tiền lương của lao động quản lý với lao động trực tiếp, tièn lương được xây dựng trên cách trả lương phù hợp với trình độ, năng lực và tính chất công việc. Tuy nhiên Bộ máy quản lý vẫn còn có nhiều mặt tồn tại như: Cán bộ quản lý phần lớn là cán bộ có nhiều năm công tác có kinh nghiệm trong sản xuất, nhưng hạn chế về trình độ ngoại ngữ, tin học và khả năng thích ứng với sự biến động của thị trường chậm. Về bộ phận nghiên cứu thị trường trong phòng kinh doanh còn quá yếu, về công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm còn bộc lộ nhiều yếu kém, đó là chưa ổn định về kích thước sản phẩm, cụ thể là kích thước hình học của khung fuốc chưa đồng đều, độ bám, độ báng của công nghệ sơn, công nghệ mạ chưa được cao, chất lượng nguyên liệu đầu vào còn nhiều tồn tại chưa hợp lý. Về quản lý lao động tiền lương còn nhiều bất cập trong quản lý và sử dụng lao động. Cụ thể một bộ phận lao động vẫn chưa được giao đúng với năng lực của họ, một số đơn vị trong việc sử dụng lao động còn mang tính dàn trải, dẫn tới năng suất lao động – hiệu suất công việc thấp, đối với khu vực quản lý, phục vụ và nhân viên tác nghiệp vẫn chưa gắn được trách nhiệm, nhiệm vụ cụ thể của từng người, chưa chú trọng đến công tác tinh giản bộ máy quản lý và cải cách hành chính. Hệ thống dịch vụ của Công ty vẫn chưa khai thác triệt để nhà xưởng, địa thế đất đai hiện có. Một bộ phận CBCNV khu dịch vụ còn bộc lộ sự hạn chế công tác tiếp thị khai thác và mở rộng thị trường, chuyên môn nghiệp vụ thương mại còn yếu, tính năng động trong cơ chế thị trường chưa cao nên ít nhiều đã gây ảnh hưởng tới doanh thu của công ty. Về mặt khách quan do tình hình kinh tế xã hội biến động nhanh chóng, mà bộ máy quản lý thì chỉ có thể từng bước thay đổi không thể một lúc hoàn thiện ngay được. Do thị trường tiêu thụ sản phẩm không ổn định dẫn tới việc sử dụng lao động cũng gặp nhiều khó khăn, thu nhập của người lao động giảm sút. Do ảnh hưởng xấu của khu vực dẫn đến sức mua của thị trường giảm .Về nguyên nhân chủ quan do công tác tuyển chọn cán bộ chưa đáp ứng nhu cầu của Công ty. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ quản lý chưa cao, thiếu năng động chưa theo kịp với sự biến động không ngừng của nền kinh tế. Phần III: Các giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy sản xuất công ty xe máy- xe đạp thống nhất Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc hoàn thiện Bộ máy quản lý là một đòi hỏi khách quan đối với mỗi doanh nghiệp. Hoàn thiện Bộ máy quản lý còn đảm bảo thực hiện tốt vai trò chức năng quản lý sản xuất kinh doanh. Hơn nữa, trong bộ máy quản lý thì người cán bộ quản lý là một trong những nhân tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của hoạt động sản xuất kinh doanh ở Doanh nghiệp. Nhận thức được sự cần thiết này, căn cứ vào mục tiêu phương hướng phát triển trong những năm tới của Công ty để đề ra mục tiêu phương hướng hoàn thiện Bộ máy quản lý. Đó là: Hoàn thiện Bộ máy quản lý nhằm có được Bộ máy quản lý gọn nhẹ hợp lý. Đào tạo rèn luyện một đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn giỏi, phẩm chất tốt để đảm bảo sự phát triển ổn định lâu dài Sau đây là một số ý kiến của em nhầm đạt được các mục tiêu trên: 1. Hoàn thiện sơ đồ tổ chức bộ máy a -Sát nhập các phòng ban Việc sáp nhập các phòng ban phải dựa trên sự xem xét các phòng ban đó có những mối liên hệ, quan hệ gì với nhau và có các nhân viên nghiệp vụ kỹ thuật cùng loại để có thể tiết kiệm nhiệm thay thế( nếu cần). Nhằm giảm bớt đầu mối, giảm bớt được số lựơng cán bộ lãnh đạo và giảm bớt số lượng nhân viên quản lý trong Công ty. Qua việc phân tích ở phần trên ta nhận thấy nên sáp nhập phòng công nghệ và ban thiết kế cơ bản thành một phòng và lấy tên là phòng kỹ thuật công nghệ trực thuộc phó giám đốc kỹ thuật. Vì chức năng nhiệm vụ của hai phòng này có nhiều điểm tương đồng và có thể hỗ trợ thay thế nhau trong công việc. Việc sáp nhập ban thiết kế cơ bản và phòng công nghệ đã tạo nên sự tập chung chuyên sâu hơn trong công tác nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới, bảo dưỡng và sửa chữa máy móc thiết bị, dây truyền sản xuất nên sự nhất quán trong thi công, theo dõi và giải quyết các vướng mắc kỹ thuật trong quá trình sản xuất, chấm dứt được sự dựa dẫm và làm lẫn công việc của nhau giữa hai phòng ban. Việc sáp nhập giữa hai phòng ban trên là cần thiết vì lực lượng lao độngở ban thiết kế cơ bản và phòng công nghệ đều là những cán bộ có chuyên môn nghiệp vụ, họ đều là những lao động có tay nghề cao, có kinh nghiệm trong quá trình sản xuất. Do đó số lao động dôi dư trong sáp nhập giữa hai phòng ban thì Công ty nên đưa họ đến làm việc trực tiếp tại các phân xưởng. Việc làm này chắc chắn sẽ tạo nên sự chuyển biến tích cực về số lượng cũng như chất lượng sản phẩm sản xuất của Công ty, vì những lao động nàyhầu hết đã qua đào tạo, họ có trình độ, có kinh nghiệm, nên họ có sự phán đoán và sáng tạo tốt. Do vậy chắc chắn họ sẽ có những đóng góp, những ý kiến quý báu để khắc phục được những khuyết tật trong sản xuất. Do đó tiết kiệm được nguyên vật liệu và tăng năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Mô hình sau khi sáp nhập Công ty Xe máy- Xe đạp thống Nhất Giám đốc PGĐ kỹ thuật PGĐ HC- DV P. kỹ thuật Công Nghệ P. Tài vụ P. Tổ chức LĐTL P. KD Tổng Hợp P. Hành chính bảo vệ PX. Linh kiện PX. Cơ dụng PX. khung PX. Chế thử PX. Sơn PX. Lắp ráp PX Mạ b- Giảm số lượng lao động gián tiếp trong Công ty. Giảm số lượng lao động gián tiếp trong Công ty là việc làm hết sức quan trọng vì hiện nay tỷ lệ lao động gián tiếp trong Công ty khá lớn, chiếm 28.3% trong tổng số CBCNV ở Công ty, nên việc chi trả tiền lương cho khu vực này là khá lớn trong tổng quỹ tiền lương, gây ảnh hưởng xấu đến kết quả sản xuất kinh doanh. Đặc biệt là số lao động gián tiếp tại các phòng ban trong Công ty hiện nay khá cồng kềnh chưa đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty, không thích ứng nhanh với sự biến động không ngừng của cơ chế thị trường. Do vậy việc tinh giảm lao động quản lý tại các phòng ban là việc làm cấp bách, nhưng cũng hết sức khó khăn. Để tinh giảm số lượng lao động này đòi hỏi Công ty phải có kế hoạch nghiên cớu đặc điểm, tính chất và độ phức tạp của từng công việc trong toàn Công ty. Sau đó xem xét đánh giá từng công việc và nhóm lại những công việc ở phòng ban đồng thời cũng tận dụng tối đa năng lực của từng nhân viên trong từng bộ phận và tiết kiệm được thời gian. Nhưng việc nhóm các công việc có tính chất gần giống nhau và giao cho mỗi cán bộ kiêm nhiệm đòi hỏi người cán bộ này phải có năng lực, có trình độ cao, có tầm hiểu biết rộng, do đó đòi hỏi Công ty phải có kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý. Việc sắp xếp tinh giảm bộ máy quản lý sẽ gây nên tình trạng dư thừa lao động từ khu vực này do đó đòi hỏi Công ty phải có hướng giải quyết cho só lao động này. Sau đây tôi xin nêu ý kiến của mình để giải quyết tình trạng này: +Thứ nhất đối với những người do sức khoẻ kém và sắp tới tuổi về hưu, hoặc những người đóng đủ số năm bảo hiểm xã hội Công ty nên giải quyết chế độ xã hội đối với họ. + Thứ hai là đối với những người có đủ khả năng làm việc và còn trẻ thì Công ty nên bố trí sắp xếp thời gian đào tạo lại số lao động này sau đó bổ sung họ vào khu vực lao động trực tiếp. Việc làm này sẽ giúp Công ty giảm mạnh được số lao động gián tiếp và tăng nhanh lực lượng lao động trực tiếp sản xuất ra sản phẩm. c- Tăng cường công tác định mức Xây dựng đội ngũ làm công tác định mức: Để định mức đúng đắn và phù hợp cần phải có đội ngũ xây dựng định mức am hiểu kỹ thuật, về công nghệ sản xuất xe đạp, và xây dựng định mức sản phẩm theo những tiêu chuẩn quy định, phù hợp với khả năng sản xuất của lao động, của máy móc, đảm bảo tính khoa học. Tức cán bộ làm công tác định mức lao động cần phải biết cẩ nhiệm vụ thống kê, điều tra nhiệm thu sản phẩm ở phân xưởng bởi vì công tác này liên quan đến việc kiểm tra và theo dõi thực hiện định mức công nhân, các nguyên nhân khách quan và chủ quan( máy móc thiết bị công nghệ, điều kiện làm việc, bố trí lao động..) dẫn đến việc hoàn thành hay không hoàn thành định mức. Phương pháp xây dựng địng mức: Hiện nay Công ty đang tiến hành xây dựng định mức theo sản lượng do tính chất công việc từ định mức bộ phận sẽ có định mức tổng hợp. Song mức tiêu hao lao động lại được xác định bằng phương pháp kinh nghiệm nên đã biểu hiện những hạn chế nhất định của nó, nhiều khi không chính xác dẫn đến việc xay dựng đơn giá không ổn định cụ thể.. Do vậy để đảm bảo chính xác trong việc xây dựng định mức lao động, Công ty có thể kết hợp phương pháp kinh nghiệm với phương pháp bấm giờ, quan sát thực tế. Nhưng các phương pháp đó phải luôn luôn kiểm tra, được thở nghiệm và cũng sẽ luôn thay đổi sao cho phù hợp nhất với hoàn cảnh cụ thể của Công ty. d- Hoàn thiện việc trả lương, thưởng và khuyến khích vật chất khách quan cho lao động quản lý. *Lương của cán bộ quản lý được chia làm 2 phần: + Phần cứng: là theo quy định của Nhà nước, được trả cho từng bước cấp bậc công việc lao động + Phần mềm: Là phần công ty tính dựa trên kết quả của người lao động. Ngoài ra Công ty cũng nên áp dụng khoán quỹ lương cho từng bộ phận để góp phần gắn chặt lợi ích của người lao động với kết quả công việc. Do đó sẽ giảm bớt được số lao động cần thiết tại các phòng. *Về tiền thưởng Công ty cũng nên có nhiều cách thưởng khác nhau: + Thưởng đột xuất do lãnh đạo trực tiếp thưởng hay đề nghị thưởng cho lao động hoặc một bộ phận lao động khi họ hoàn thành tốt nhiệm vụ, khi có sáng kiến như cải tiến mẫu mã sản phẩm, tăng năng suất lao động… khoản tiền này trích bằng tỷ lệ nhất định sẽ đem lại lợi ích cho Công ty. Vận dụng hình thức này một cách linh hoạt sẽ khuyến khích mọi người trong Công ty làm việc hết sức mình và có sáng tạo trong công việc. + Thưởng cho những người đi làm đều đặn: Không nghỉ ngày nào trong kỳ. Sẽ khuyến khích người lao động chuyên cần, gắn bó với Công ty. Khoản tiền này lên được ấn định theo từng giai đoạn, tuỳ thuộc vào quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. e. Điều chỉnh lương cho một số bộ phận * Đối với khu vực sản xuất trực tiếp: Công ty đang áp dụng hình thức trả lương dựa trên đơn giá sản phẩm và định mức sản phẩm một ngày công. Phương pháp này gắn trách nhiệm của người lao động vào công việc của họ, nhưng không kích thích họ làm việc hết mình. Do vạy, Công ty nên khuyến khích họ làm việc hết mình bằng cách: nếu họ làm quá phần định mức quy định sẽ thưởng cho họ đồng lương tương xứng, không chỉ cao hơn giá thành sản phẩm bình thường mà còn thêm một khhoản thưởng cho sự cố gắng hết của mình của họ. Hơn nữa Công ty nên tổ chức những cuộc họp cuói tháng cuói quý, bầu ra những công nhân xuất sắc dựa trên tiêu chuẩn đánh giá như: mức độ hoàn thành công việc, ý thức kỷ luật, cá sáng kiến khoa học.. theo mức độ từ trên xuống dưới sao cho công bằng hợp lý nhất. Hiện nay Công ty đang áp dụng việc phân chia tiền thưởng theo cách lấy tỷ lệ tiền thưởng nhất định nhân với ngày công làm việc, nên không được công bằng lắm, bởi sẽ không biệt rõ ràng thợ giỏi, thợ kém. Chưa phân tích được công việc một cách hợp lý. Nên khó khuyến khích được lao động giỏi trong sản xuất. * Đối với lao động gián tiếp: Hao phí lao động của bộ phận này bỏ ra không thể định mức được.Công ty nên áp dụng tỷ lệ thưởng của họ vào mức độ hoàn thành kế hoạch của côngnhân sản xuất và doanh thu tiêu thụ( vì nó có mức độ ảnh hưởng trực tiếp đến nhau). * Đối với bộ phận bán hàng: Bộ phận này đóng vai trò rất quan trọng trong việc tiêu thụ được sản phẩm hay không. Công ty nên áp dụng các mức tiền thưởng phù hợp để kích thích họ tăng nhanh việc tiêu thụ hàng hoá hơn nữa. f. Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động và sắp xếp lại cơ cấu tổ chức: Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động từ xưa đến nay luôn luôn giưc vai trò quan trọng hàng đầu trong doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển hơn thế nữa. Nhưng trước hết phải: - Đào tạo lại đội ngũ cán bộ quản lý: Vì hiện nay lao động quản lý có trình độ đại học ở Công ty xe máy – xe đạp Thống Nhất chỉ chiếm khoảng 7 % tổng số lao động . Với trình độ đó trong nền kinh tế thị trường thì rất khó có thể tồn tại lâu dài. Do vậy, Công ty nên có một chương trình cụ thể, và hàng năm luôn có những kỳ học kiểm tra nhất định. Biểu 16: Chương trình đào tạo STT Chương trình đào tạo 1 Đối tượng đào tạo Giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng kinh doanh, tài vụ, kỹ thuật, tổ chức và các nhân viên làm việc trong các phòng ban. 2 Nội dung đào tạo - Các vấn đề khoa học kỹ thuật có liên quan đến sản xuất xe đạp - Quản trị kinh daonh. - Tổ chức và lao động quản lý lao động. - Ngoại ngữ và tin học. 3 Hình thức đào tạo Ngắn hạn Trung hạn Dài hạn 4 Kinh phí đào tạo Trích từ lợi nhuận, từ các quỹ.. Một số yêu cầu đối với cán bộ quản lý Để làm tốt vai trò, vị trí, nhiệm vụ đặt ra cho cán bộ quản lý, thì từng loại cán bộ quản lý phải đạt được ở một mức độ nhất định cá yêu cầu sau: a- Về phẩm chất chính trị: Có khả năng, ý chí, làm việc hơn người khác trong khuôn khổ pháp luật và thông lệ thị trường. Có quan điểm sống tích cức, luôn giữ vững lập trường quan điểm. Phải hiểu biết được tâm trạng chính trị của tập thể do mình lãnh đạo. Phải kiên định với lập trường b- Về năng lực chuyên môn: Đây là một yêu cầu hết sức quan trọng của đội ngũ cán bộ quản lý. Yêu cầu chuyên môn được thể hiện thành những đòi hỏi cụ thể như: Phải biết lường hết mọi tình huống có thể xảy ra tại doanh nghiệp, cho bộ phận và phạm vi chức trách của mình đảm nhận. Kiến thức chuyên môn do đặc điểm nghề nghiệp quy định do cán bộ quản lý phải có trình độ chuyên môn cao. Mỗi cán bộ quản lý phải biết tổ chức công việc một cách hợp lý, khoa học nhằm đạt được kết quả cao trong công việc. c- Yêu cầu về năng lực tổ chức: Phải có óc quan sát để quan sát thị trường, bạn hàng, các thay đổi của cơ chế…, biết cái gì phải làm và cái gì không. Cán bộ quản lý phải là người có năng lực tổ chức giỏi vì đó là việc quản lý con người. Người quản lý phải biết sâu sát gần gũi quần chúngđể hiểu tâm tư nguyện vọng của họ. Trong công tác phải biết bố trí điều hành nhân viên một cách hợp lý, có lý có tình, bố trí đúng người đúng việc, luôn đưa hệ thống của mình hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. d- Yêu cầu phẩm chất đạo đức: Người cán bộ lao động quản lý phải có tư cách đạo đức tốt, yêu nước, yêu chủ nghĩa xã hội, luôn tận tâm, tận tuỵ với công việc phục vụ cho Công ty cho Nhà nước. Biết làm giàu chân chính cho bản thân và cho xã hội. Người cán bộ quản lý chính là nơi đầu não của một doanh nghiệp do đó phải có đức có tài, trong đó lấy đức làm gốc. Người quản lý phải là tấm gương cho cấp dưới và đồng nghiệp noi theo. Đó là phải hết lòng vì tập thể, chan hoà với mọi người, luôn trao dồi nghề nghiệp để không ngừng tiến bộ. Có như thế doanh nghiệp mới thực sự có người tốt. 4. Hiệu quả của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Việc sắp xếp bố trí lại cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, kết hợp giữa hoạt động của các bộ phận xích lại gần với khâu sản xuất, xác định một cách rõ ràng nhiệm vụ, chức nâưng và quyền hạn trách nhiệm của từng bộ phận trong cơ cấu quản lý công ty gọn nhẹ, xử lý thông tin một cách nhanh chóng kịp thời, không qua nhiều khâu do đó giảm bớt thời gian lãng phí và tiết kiệm được chi phí quản lý làm tăng hiệu quả quản lý, tạo điều kiện thuận lợi để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Việc sáp nhập các phòng ban sẽ giảm bớt các đầu mối không cần thiết để nâng cao hiệu quả quản ly, kết hợp hữu cơ sự hoạt động của các phòng ban, nhất là trong việc trong việc nghiên cứu thiết kế và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, nâng cao được tính năng động của cơ cấu bộ máy quản lý. Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ sẽ đảm bảo tính linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong sản xuất, rút ngắn thời gian bắt đầu nghiên cứu thiết kế, lập kế hoạch sản xuất, đến lúc thực hiện kế hoạch sản xuất, tiến hành sản xuất thu được sản phẩm có chất lượng cao có chỗ dứng trên thị trường. Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ thì bộ máy quản lý đòi hỏi phải có chất lượng lao động quản lý, hay nâng cao trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý. Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ sẽ làm cho chi phí quản lý ít nhất, nhưng hiệu quả nhất làm cho các chi tiêu chủ yếu của Công ty được nâng cao như tăng năng suất lao động của một công nhân viên, tiết kiệm được quỹ tiền lương của công ty, thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên tăng. Kết luận Tổ chức và quản lý là hoạt động xuất hiện sớm nhất trong lịch sử loài người, cùng với sự phát triển của lịch sử, khoa học quản lý ngày càng phát triển thì đối tượng quản lý ngày càng đa dạng, phong phú và phức tạp, bộ máy quản lý cũng phải hoàn thiện theo. Con người vừa từng bước thực hiện đổi mới cơ cấu quản lý, phương pháp quản lý vừa tổng kết thực tiễn để tiếp tục hoàn thiện mô hình, Bộ máy quản lý. Nền kinh tế trong thời kỳ chuyển đổi đã khởi sắc đổi màu, đem lại nhiều phấn khởi cho đất nước, song nó đã bộc lộ những điểm yếu cần phải khắc phục. Một trong những vấn đề đó là tổ chức bộ máy còn yếu kém. Đó là cơ chế cồng kềnh, trình độ quản lý chưa cao. Chưa theo kịp với thời đại, chế độ đãi ngộ với cán bộ quản lý chưa thoả đáng.. dẫn đến tình trạng bộ máy quản lý kém hiệu quả- sản xuất kinh doanh bị đình trệ. Chuyên đề tốt nghiệp : " Một số ý kiến nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý tại Công ty Xe máy - Xe đạp Thống Nhất". Đề cập đến thực trạng bộ máy quản lý của Công ty Xe máy - Xe đạp Thống Nhất với những đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty, cơ cấu tổ chức bộ máy, tiền lương và tiền thưởng và một số vấn đề khác mạnh dạn đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa tổ chức bộ máy để Công ty không ngừng phát triển. Cùng với việc hoàn thiện bộ máy quản lý của mình để Công ty đổi mới và phát triển, sự nhạy bén trong công tác tổ chức của tập thể lãnh đạo Công ty, sự quan tâm của lãnh đạo cấp trên, các cơ quan hữu quan chắc chắn Công ty sẽ dần tổ chức được bộ máy quản lý gọn nhẹ có chất lượng cao, hiệu quả tốt đáp ứng yêu cầu tình hình sản xuất hiện nay.