Chuyên đề Một số ý kiến nhằm nâng cao hiệu quẩ sủ dụng nguồn nhân lục ở công ty Sông Đà 12

u: giai đoạn kéo sợi, dệt, tráng ép, giấy vải, cắt tạo miệng, cắt miệng bao, in, gấp cạnh, may. Những giai đoạn này được thực hiện ở từng phân xưởng như : phân xưởng dệt... cụ thể là : * Kéo sợi : dùng 2% nhựa Taicall , 80% nhựa trộn H370 và 18% vải phức được đưa vào máy SJ65B và SJ90B (với điều kiện dòng điện của máy SJ65B <=20A và của máy SJ90B <= 45A) * Dệt : trước khi dệt người công nhân đứng máy phải tiến hành nhận sợi cho ca sản xuất của mình, tiến hành nhận bàn giao ca. * Tráng ép giấy vải : Sau quá trình dệt bao là quá trình tráng ép giấy. ở quá trình này nhằm làm cho giấy vải sau khi dệt được mịn và mỏng theo đúng tiêu chuẩn kỹ thuật. * Cắt tạo miệng và cắt ruột bao : giấy vải sau khi được tráng ép sẽ được đưa vào máy cắt để tạo thành bao. * In : ở khâu này có 3 công nhân cho 1 máy in * Giai đoạn cuối cùng: để tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh là vỏ bao xi măng. 2.3 Đặc điểm về máy móc thiết bị của Công ty Là một doanh nghiệp có loại hình sản xuất kinh doanh đa dạng và phong phú. Cho nên máy móc thiết bị của Công ty XL - VT - VT Sông Đà 12 cũng đa dạng và nhiều chủng loại. Bởi vì đối với mỗi một xí nghiệp, đơn vị thành viên hoạt động sản xuất khác nhau, do vậy máy móc cũng khác nhau. Toàn Công ty có lực lượng phương tiện thiết bị hùng hậu trong các lĩnh vực xây lắp, vận tải bốc xếp với gần 200 phương tiện và thiết bị các loại : Trong đó : - Phương tiện vận tải bộ : Hơn 100 ô tô vận tải các loại - Phương tiện vận tải thuỷ 23 đoàn xà lan (tương đương 11.250 tấn phương tiện) - Thiết bị thi công xây lắp và san ủi. Đối với công tác xây lắp và công tác sản xuất kinh doanh khác, trong năm 2000 Công ty đã cân đối thiết bị xe máy phù hợp với tình hình sản xuất trong 1 năm (bảng sau) 2.4 Đặc điểm về lực lượng lao động : Con người luôn là nguồn lực quan trọng nhất của bất kỳ tổ chức nào để hoạt động có hiệu quả. Sự thành công của một doanh nghiệp lớn hay nhỏ phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của những người lao động. Mặt khác khi một công nhân không đủ trình độ được thuê một cách thiếu thận trọng vì sự lựa chọn kém, anh ta trở thành một gánh nặng đối với doanh nghiệp . Vì vậy đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng đều nhất thiết phải thực hiện công tác tuyển chọn và sử dụng lao động sao cho phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Bảng số 3 : "Bảng cân đối xe máy năm 2000" TT Tên xe máy thiết bị Hiện có Yêu cầu Cân đối Ghi chú Thừa Thiếu Tổng cộng 220 196 18 1 Zil téc ximăng 7 7 SCL 2 2 Zil 130 téc xăng dầu 5 2 3 Xếp kho 3 Ô tô tải nhỏ 2 tấn 2 2 4 Zil bệ 18 13 5 Hỏng xếp kho 5, SCL2 5 Zil số mi 7 7 6 Maz tec xi măng 32 32 SCL7 7 Maz bệ 1 1 8 Maz so mi 13 13 SCL4 9 Maz ben 12 8 4 Hỏng xếp kho 4 , SCL3 10 Kamaz ben 6 6 SCL1 11 Kamaz so mi 4 4 SCL3 12 Kamaz bệ 1 1 13 Kpaz bệ 11 7 4 xếp kho 14 Kpaz ben 3 3 15 Kpaz tac fooc 3 3 SCL2 16 Máy xúc 6 6 17 Máy ủi 3 2 1 Xếp kho 1, SCL1 18 Cẩu lốp 7 7 SCL1 19 Cẩu KK 20-32 1 1 20 Cần cẩu K.K C10 2 1 1 Xếp kho 1 21 Cần cẩu K.KC5 1 1 22 Cẩu KBGS450 2 2 SCL2 23 Cẩu KPP5 1 1 24 Cẩu DEK251 1 1 25 Tầu kéo sông 19 19 SCL1 26 Xà lan 100T 06 2 2 trên lòng hồ H.B 27 Cẩu KPP10 1 1 28 Xà lan 200T 8 6 3 làm cầu phao 29 Xà lan 250T 37 37 SCL1 Hiện nay, do thị trường lao động mở rộng nên phạm vi tuyển sinh học nghề , tuyển dụng công nhân cũng khá lớn bao gồm nhiều tỉnh trong cả nước. Nhưng mức độ hấp dẫn của ngành xây dựng chỉ có thể thu hút đa phần là công nhân nam vì cơ cấu lực lượng lao động phụ thuộc nhiều vào yếu tố như : loại hình sản xuất kinh doanh của Công ty, khối lượng công việc phù hợp với lao động nữ hay lao đông nam. Về cơ cấu lao động của Công ty XL - VT - VT Sông Đà 12 thì có 2666 lao động (tính đến năm 2001) trong đó có 1123 là lao động nữ (46,5%) số lượng lao động gián tiếp có 245 người chiếm 9,2% tổng số lao động . Để hiểu rõ hơn về nguồn nhân lực của Công ty ta xem bảng biện động lao động của Công ty (1999 - 2001). Bảng 4: "Bảng biến động lao động Công ty (1999-2001)" Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2000/1999 2001/2000 Số lao động hiện có 1893 1857 2666 98,1 143,56 A. Chi theo CBQL, KHKT, CNKT 1893 1857 2666 98,1 143,56 1. CBQL 30 32 42 106,67 131,25 - Tỷ trọng so TSLĐ 1,58 1,72 1,58 - Trên đại học - Đại học 30 32 42 106,67 131,25 2. CBKHKT 253 238 309 94,07 129,83 - Tỷ trọng so TSLĐ 13,37 12,82 11,59 - Trên đại học - Đại học 115 105 133 91,3 126,67 - Cao đẳng, trung cấp 138 133 176 96,38 132,33 3. CNKT 1601 1587 2315 98,57 145,89 - Tỷ trọng so TSLĐ 85,1 85,46 86,83 + Bậc 1 355 77 347 21,69 450,65 + Bậc 2 472 458 528 97,03 115,28 + Bậc 3 371 502 736 135,31 146,61 + Bậc 4 302 440 583 145,7 132,5 + Bậc 5 105 105 117 100 111,43 + Trên bậc 5 5 5 4 100 80 B. Chia theo biên chế hợp đồng 1893 1857 2666 98,1 143,56 - Tỉ trọng so TSLĐ 54,94 55,57 45,65 2. Lao động theo hợp đồng 853 825 1449 96,72 175,64 - Tỷ trọng so TSLĐ 45,06 44,43 54,35 + HĐ dài hạn 709 825 855 116,35 103,64 + HĐ ngắn hạn 144 594 C Chia theo sổ BHXH 1893 1857 2666 98,1 145,56 1. CBCNV có sổ BHXH 1884 1854 2147 98,41 115,8 - Tỷ trọng so TSLĐ 99,52 99,84 80,53 2. CBCNV chưa có sổ BHXH 9 3 519 Đến năm 2001 lao động của Công ty tăng so với năm 2000 và 1999 rất nhiều. Nguyên nhân là do Công ty đã mở rộng sản xuất kinh doanh. Tháng 8 năm 2000 , Công ty tiếp nhận thêm xí nghiệp may Sông Đà, đây là 1 dự án đầu tư mang tính xã hội là chính, giải quyết hơn 600 việc làm cho con em công nhân viên chức Sông Đà tại khu vực Hoà Bình. + Đối với lãnh đạo quản lý và cán bộ khoa học kỹ thuật của năm 2001 tuy có tăng so với năm 2000. Cán bộ quản lý tăng 10 người (31,25%) và cán bộ KHKT tăng 71 người (29,83%) nhưng tỷ trọng của loại lao động này trong tổng số lao động lại giảm so với 2000. Điều này chứng tỏ Công ty đã tinh giảm lực lượng lao động gián tiếp làm cho bộ máy gọn nhẹ, đỡ cồng kềnh hơn và tăng lượng CNKT lên . Do vậy, CNKT năm 2001 so với năm 2000 tăng 728 người (45,87%) Vì tính chất công việc, và mở rộng SXKD nên số lao động trong biên chế tăng lên 185 người (17,93%) nhưng tỷ trọng của nó trong 2666 lao động thì lại giảm so với trước 9,92%. Nguyên nhân là do số lao động tuyển mới tăng nhưng việc xét duyệt vào biên chế đủ điều kiện thì Công ty mới xét duyệt. Công tác BHXH cho CBCNV được thực hiện ngày càng tốt hơn. Mặc dù có sự biến động lớn cơ cấu lao động nhưng Công ty vẫn đảm bảo tốt các chính sách đối với người lao động Bảng số 5 : "Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi" Chức danh Tổng số Giới tính Độ tuổi Nam Nữ Dưới 22 22-35 35-45 45-60 CB quản lý 42 41 1 4 24 11 CB KHKT 309 193 116 84 120 105 CNKT 2315 1192 1123 376 768 701 470 Tổng cộng 2666 1426 1240 376 856 845 589 Tỷ trọng (%) 100 53,49 46,51 14,1 32,11 31,7 22,09 Qua bảng trên ta thấy tỷ trọng lao động nam 53,49% trong tổng số lao động . Tỷ trọng này là tương đối hợp lý đối với ngành xây dựng. II. Thực trạng sử dụng lao động ở Công ty XL - VT - VT Sông Đà 12 1. Phân tích hiệu quả sử dụng theo năng suất lao động Bảng 6: "Năng suất lao động của công ty qua các năm 2000 - 2001" Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 2001/2002 (%) 2002/2000 (%) 2002/2001 (%) Giá trị sản lượng 106đ 201924 268037 324300 132,74 160,6 120,9 2. Tổng lao động người 2666 2587 2463 97,03 92,38 95,2 3. NSLD theo giá trị S.L 106đ/ng 75,74 103,6 131,67 136,78 173,4 127,0 Nguồn : Phòng TC-HC Theo bảng số liệu trên ta thấy giá trị sản lượng của Công ty tăng đều đặn qua các năm, trong khi tổng số lao động có xu hướng giảm xuống điều này dẫn đến năng suất lao động của Công ty theo giá trị sản lượng năm sau tăng mạnh hơn nhiều so với năm trước. Có được thành công trên là nhơ Công ty đã kịp thời sắp xếp lại bộ máy quản lý , cắt giảm các khâu trung gian, đẩy mạnh sản xuất kinh doanh , bổ sung thêm nhiệm vụ, chức năng mới nhằm đảm bảo thực hiện phần kế hoạch pháp lệnh và đáp ứng nhu cầu của thị trường. Đồng thời thực hiện rà soát lại định mức lao động , tiêu hao nguyên vật liệu kết hợp với việc sử dụng chặt chẽ, hợp lý đội ngũ cán bộ công nhân... Nhờ đó Công ty đã từng bước mở rộng sản xuất, tập trung nguồn lực cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường , tạo việc làm ổn định cho công nhân tăng năng suất lao động , hạ giá thành sản phẩm. Như vậy hiệu quả sử dụng lao động ở Công ty đã tăng lên rõ rệt nhưng để thấy được sự tăng năng suất lao động có thực sự tăng lên hay không thì ta phải nhìn vào số lượng sản phẩm qui đổi của một công nhân lao động trong Công ty. Sau đây ta xem xét NSLĐ của từng lao động làm một công việc cụ thể trong một ca làm việc Bảng 7: "NSLĐ của 10 công nhân (qua khảo sát trong ca làm việc)" TT Công đoạn NSLĐ cái/ca Thời gian T.N Thời gian C.K Thời gian lãng phí Tổng mức thời gian L.P công nhân L.P công nghệ L.P tổ chức 1 In 1 500 550 18 0 1 0 569 2 In 2 480 500 16 0 1 0 517 3 In 3 510 505 15 0 0 0 520 4 Gấp cạnh 600 750 20 20 0 0 790 5 Tạo phễu 400 500 15 21 0 0 536 6 May 1 550 650 18 5 0 0 673 7 May 2 530 640 17 4 0 0 661 8 May 3 545 620 15 3 0 0 638 9 May 4 520 600 14 2 0 0 616 10 May 5 520 600 14 2 0 0 616 Tổng 162 57 2 6136 2,64% 9,3% Qua khảo sát trên cho thấy NSLĐ thực tế của công nhân đạt được chưa phải là tối đa, thời gian lãng phí do công nhân còn cao (nhât là CN 4 và CN 5) còn lãng phí công nghệ (đặc biệt là ở In 1 và In 2) nguyên nhân là do máy hỏng (vì cũ). Vậy xí nghiệp bao bì cần tăng cường kỷ luật, giám sát chặt chẽ để giảm thời gian lãng phí do công nhân nói chuyện, nghỉ giải lao vô lí trong lúc làm việc. Tuy vậy phải thừa nhận rằng so với tổng mức thời gian rất lớn, việc đảm bảo mức thời gian tác nghiệp lớn, thời gian chuẩn bị hết 2,64% , lãng phí chỉ 9,3%o cũng là một thành công đáng ghi nhận ,đảm bảo mức năng suất lao động tương đối cao ở xí nghiệp. 2. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động theo thu nhập bình quân Bảng số 8 : "Báo cáo về thu nhập qua các năm" Đơn vị : triệu .đ STT Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 2002 I Tổng thu nhập 18662 18626,4 22905,9 1 Quỹ lương khoán (đồng) 16573 18002,4 20005,2 2 Thu nhập khác (thưởng...) 2089 624 2900,7 II Tổng số lao động 2666 2587 2463 III Thu nhập bình quân 7,0 7,2 9,3 Nguồn : Phòng HC-TC Mức thu nhập bình quân như trên là tương đối cao đặc biệt là năm 2002. Tổng lao động giảm, tổng thu nhập tăng, thu nhập bình quân đặc biệt chuyển biến mạnh. Người lao động cảm thấy hài lòng, đảm bảo tái sản xuất sức lao động Nếu chỉ đánh giá hiệu quả sử dụng lao động theo thu nhập bình quân cho thấy Công ty sử dụng lao động hiệu quả nhưng thu nhập của người lao động còn phụ thuộc vào lợi nhuận của doanh nghiệp, thời gian và sức lao động của người lao động bỏ ra 3. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động theo lợi nhuận bình quân 1 lao động Bảng số 9: "Lợi nhuận bình quân của một lao động qua các năm" Đơn vị triệu: đ Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Tổng lợi nhuận 2699 2393 11934,6 Tổng lao động 2666 2587 2463 Lợi nhuận bình quân 1 lao động 1,0123 2,938 4,84 Ta lại có lợi nhuận = ồ doanh thu - ồ chi phí Qua bảng trên ta thấy lợi nhuận qua các năm là tương đối cao, đặc biệt năm 2002 cao gần gấp 2 năm 2001. Điều này là do dự án thép đi vào hoạt động nhà máy thép Việt - ý hoạt động rất có hiệu quả. Và một số chi nhánh tiêu biểu khác (xí nghiệp sản xuất bao bì, Sông Đà 12.6) Đạt được mức lợi nhuận trên một phần quan trọng là Công ty đã hoàn thiện cơ cấu lao động, sử dụng có hiệu quả hơn nguồn nhân lực nhờ vậy tiết kiệm được hao phí lao động bình quân, giảm chi phí trong giá thành sản phẩm. 4. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động theo trình độ thành thạo Nhìn chung đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty hiện nay không ngừng phát triển cả về số lượng và chất lượng, có phẩm chất tốt, bản lĩnh vững vàng. Để thực hiện nhiệm vụ quản lý và tham gia khai thác sản xuất kinh doanh trong điều kiện mới. Nhờ có chính chính sách đào tạo và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tốt nên hiện nay đã hình thành đội ngũ cán bộ gồm thế hệ có kinh nghiệm lâu năm kết hợp với thế hệ trẻ được đào tạo cơ bản, năng động, nhạy bén với cơ chế thị trường. Đội ngũ cán bộ nhân viên của ngành hầu hết có ý thức học hỏi, trau dồi kiến thức mới, làm việc theo phong cách công nghiệp và có ý thức tổ chức kỷ luật cao. Tuy nhiên ngoài những kết quả đã đạt được thì công ty vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế là do: - Nhiều cán bộ được đào tạo trước đây theo cơ chế quản lý và công nghệ cũ không phù hợp với điều kiện mới. - Lớp cán bộ trẻ được đào tạo cơ bản nhưng thiếu kinh nghiệm thực tiễn. - Số chuyên gia còn thiếu so với yêu cầu công tác. - Công ty chưa quan tâm tới trình độ ngoại ngữ và tin học của nhiều cán bộ công nhân viên. Do những đặc điểm mà việc thực hiện sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tương lai sẽ thiên về đào tạo và đào tạo lại lao động là chủ yếu. Để hiểu rõ hơn về trình độ lao động của công ty, ta xem bảng sau. Bảng 10: "Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, lành nghề " Đơn vị: Người % STT Nghề nghiệp Tổng số Trình độ Trên ĐH ĐH CĐTC Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 CB lãnh đạo quản lý 42 42 CB KHKT 309 133 176 Công nhân XD 106 26 56 24 Công nhân CG 509 28 312 229 92 28 Công nhân lắp máy 187 72 98 17 Công nhân CB khí 222 57 117 44 4 Công nhân SXCN 1173 319 396 317 137 317 4 Công nhân khảo sát 9 1 8 Lao động phổ thông 109 34 75 Tổng cộng 2666 736 583 117 4 Tỷ trọng (%) 100 27.61 21,87 4,39 0,1 Nhìn chung, trình độ công nhân viên tại công ty chưa cao. Cụ thể là không có người đạt trình độ trên đại học. Số cán bộ có trình độ đại học chỉ chiếm khoảng 6,56% tương ứng với 175 người trong đó 42 người là cán bộ lãnh đạo, quản lý, số còn lại là cán bộ KHKT. Số cán bộ đạt trình độ cao đẳng, trung vào toàn bộ cán bộ khoa học kỹ thuật. Số còn lại là CNKT và lao động phổ thông chiếm 86,85%, trong đó công nhân bậc 3, bậc 4, bậc 5 chiếm tỷ lệ đa số còn công nhân bậc 5 trở lên, đặc biệt là trên bậc 5 chiếm tỷ lệ thấp 0,15%, tương ứng với 4 người; họ là công nhân của ngành cơ khí. Tuy vậy, lực lượng lao động của công ty đều đã qua đào tạo. - Đối với cán bộ. Trong những năm qua công ty đã lần lượt cử cán bộ lãnh đạo, quản lý chuyên môn nghiệp vụ của công ty và các đơn vị đi học các lớp quản lý về dự án đầu tư, dự án đấu thầu và các khoá quản lý kinh tế và ngoại ngữ, gửi đi đào tạo cán bộ chuyên ngành về sản xuất công nghiệp (kỹ sư si li cat, cao đẳng may mặc ) để tăng cường lực lượng cán bộ kỹ thuật cho nhà máy xi măng Sông đà và xí nghiệp may xuất khẩu. đào tạo nâng cao trình độ ttruyền thông cho công tác vận tải thuỷ. - Đối với công nhân: Đã đào tạo nghề mới cho CNVC. + Công nhân sản xuất bao bì: 515 người ( gồm các nghề may, dệt, kéo sợi, phức, in ... ) + Công nhân sản xuất cột điện ly tâm : 50 người + Công nhân may : 656 người ( tính từ đầu dự án ) + Công nhân sản xuất xĩ măng : 436 người ( tính từ đầu dự án ) . Mặc dù vậy vấn đề hiện nay đối với công ty là trình độ tay nghề của công nhân sản xuất toàn công ty vẫn thấp, bình quân bậc thợ hiện nay là 2,8 trong đó : + Bậc thợ 1+2 chiếm 38% + Bậc thợ 3+4 chiếm 57% + Bậc thợ 5+6 chiếm 5% Đa số công nhân chưa quen với công tác phong công nghiệp, đặc biệt số công nhân như máy mặc, sản xuất bao bì, do vậy năng suất chất lượng sản phẩm chưa cao. Lực lượng lao động gián tiếp của công typ có 245 người chiếm 9,9%. Số cán bộ quản lý này có 42 người trực tiếp công tác quản lý chiếm 1,58% tổng số lao động. Hầu hết họ đều ở độ tuổi từ 35 đến 45 có kinh nghiệm, có kiến thức. Nhưng bên cạnh đó đội ngũ CNKT là tổ trưởng đa phần là công nhân bậc cao có thâm niên, chưa có trình độ trung cấp, do vậy cũng gặp nhiều khó khăn trong quản lý. Lực lượng lao động gián tiếp của công ty còn thiếu các kỹ sư, cán bộ có chuyên môn nghiệp vụ giỏi ở các lĩnh vực kỹ thuật, kinh tế, tài chính, đặc biệt là đội ngũ cán bộ ở các đơn vị trực thuộc vừa yếu lại vừa thiếu, còn dôi dư nhiều cán bộ có năng lực yếu chưa giải quyết, sắp xếp được. 5. Phân tích hiệu quả sử dụng thời gian lao động ở công ty XLVTVT Sông Đà 12 Xem xét quỹ thời gian làm việc của công nhân là một việc rất quan trọng và cần thiết. Qua đó, dn có thể đánh giá được lao động của mình có chấp hành đúng nguyên tắc doanh nghiệp đề ra hay không. Người lao động có thực hiện đảm bảo năng suất cho doanh nghiệp hau không và sự thực hiện thời gian làm việc của người lao động có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cảu dn như thế nào. Để hiểu rõ tình hình sử dụng thời gian lao động của công ty XL - VT - VT Sông Đà 12, ta xem bảng sau. Bảng số 11: "Bảng cân đối thời gian lao động trong năm 2002 bình quân của một lao động" Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch Thực hiện Tỷ lệ % I. Số ngày danh nghĩa Ngày 253 253 II. Số ngày vắng mặt Ngày 33 36 109,0 1. Nghỉ phép năm - 10 12 120 2 ốm - 6 6 100 3. Con ốm - 6 6 100 4. Thai sản - 7 5 71,73 5. Lý do khác - 4 7 175 III. Số ngày làm việc thực tế trong chế độ (I, II) Ngày 220 217 98,64 IV. Số ng ày làm thêm Ngày 10 15 150 V. Số ngày làm việc thực tế trong năm (III+ IV) Ngày 230 232 100,87 VI. Độ dài bình quân ngày làm việc Giờ 8 8 100 1. Thiếu nguyên vật liệu - 2. Tai nạn lao động - 3. Mất điện - 1,0 1,5 150 VIII. Thời gian LVTTQB ngày (VI - 1 - 2 - 3) Giờ 7 6,5 93,75 VIIII. Quỹ thời gian làm việc BQ một CNSX trong năm (V + VII) Giờ 1840 1740 94,57 Qua bảng trên ta thấy trong năm 2002 số ngày vắng mặt của người lao động thực tế tăng lên 9,09% (tương ứng tăng 3 ngày) so với kế hoạch mà công ty đề ra chủ yếu là do số ngày nghỉ phép năm và các lý do khác tăng l ên. Cụ thể ngày nghỉ phép tăng 20% ( 2 ngày) vì công nhân trong năm nay xin nghỉ bù vào phép của năm tới do có việc riêng. Nguyên nhân chủ yếu làm ngày vắng mặt tăng lên là do các lý do khác (tăng 75%). Đặc biệt số ngày nghỉ thai sản thực tế giảm so với kế hoạch là 2 ngày ( tương ứng giảm 28,57% ) vì trong năm 2002 công ty đã vận động và thực hiện có kế hoạch hơn công tác tổ chức bố trí ... lao động công ty nhằm thưch hiện tốt hơn công tác kế hoạch hoá gia đình Vì số ngày vắng mặt tăng lên 3 ngày đã làm số ngày làm việc thực tế trong chế độ của lao động giảm đi 3 ngày so với kế hoạch (giảm1,36%) nhưng bù vào đó số ngày làm thêm tăng lên 5 ngày (tăng 50%) so với kế hoạch. Do vậy, đã làm cho số ngày làm việc thực tế trong năm bình quân của một lao động tăng lên 2 ngày (tăng 0,87%). ở công ty xây lắp vật tư vận tải Sông Đà 12, ngày làm việc bình quân của một lao động là 9h (buổi sáng từ 7.30h đến 12h; buổi chiều từ 1.30h đến 5h) nhưng sau khi đề ra kế hoạch loại trừ mọi khả năng phải ngừng việc như: thiếu nguyên vật liệu, tai nạn lao động, mất điện... công ty đã đưa ra kế hoạch thời gian làm việc thực tế bình quân một công nhân trong ngày là 8h nhưng thực tế số giờ ngừng việc lại tăng lên 0,5h. Do vậy mà thời gian làm việc thực tế bình quân trong ngày của một lao động giảm đi so với kế hoạch là 0,5h. Nguyên nhân chủ yếu là do mất điện (một yếu tố khách quan mà công ty không thể lường trước và khắc phục được 325,5h trong một năm. Chính điều này đã làm ảnh hưởng nhiều tới quỹ thời gian làm việc bình quân của lao động thực tế trong năm giảm so với kế hoạch là 100h. (giảm 5,43%). Mặc dù số ngày làm việc thực tế trong năm của họ tăng lên những số giờ làm trong ngày lại giảm mà tốc độ tăng của ngày làm việc thực tế trong năm lại thấp hơn mức giảm giờ l àm việc thực tế trong ngày. Chính vì vậy mà quĩ thời gian làm việc của họ bị ảnh hưởng, nguyên nhân chủ yếu là do khách quan đem lại chứ bản thân công ty đã hạn chế được giờ ngừng việc rất nhiều vì thực hiện tốt công tác cung ứng nguyên vật liệu và bảo hộ an toàn lao động, không làm gián đoạn quá trình sản xuất. Nói chung, công ty xây lắp - vật tư - vận tải Sông Đà 12 đã có nhiều thành tích trong việc quản lý và sử dụng thời gian làm việc của người lao động cụ thể như công ty đã làm tốt công tác KHHGĐ, công tác cung ứng nguyên vật liêu, bảo hộ an toàn lao động trong sản xuất. Tuy vậy, công ty vẫn còn tồn tại một số vấn đề cần khắc phục như: Không nên huy động thêm khi chưa tận dụng hết thời gian làm việc của lao động, cụ thể hạn chế hơn số ngày vắng mặt của lao động không lý do, tìm nguyên nhân và biện pháp khắc 6. Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo cơ cấu nghề nghiệp (lao động quản lý, lao động gián tiếp) thể hiện số lượng và tỷ trọng công nhân sản xuất và công nhân chính tỏng tổng số lao động của doanh nghiệp tăng lên tỏng khi số lượng và tỷ trọng lao động quản lý, gián tiếp giảm xuống. Năm 2001: Lao động gián tiếp: 297 (chiếm 11% tổng lao động) Lao động trực tiếp: 2403 (chiếm 89%) Năm 2000: Lao động gián tiếp 351 (chiếm 13,16%) Lao động trực tiếp 2315 (chiếm 86,83%) Năm 1999: Lao động gián tiếp: 270 (chiếm 14,53%) Lao động trực tiếp 1587 (chiếm 85,46%) Từ những phân tích trên cho thấy công ty đã có những cải biến rõ nét phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty và yêu cầu của đổi mới. Tỷ trọng lao động gián tiếp từ 14,53% năm 1999 đã giảm còn 13,16% năm 2000 và 11,0% năm 2001. Do vậy đã nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực, làm gọn nhẹ bộ máy quản lý, nâng cao thu nhập bình quân cho mỗi người lao động. Có được những thành công trên là nhờ công ty đã kịp thời tổ chức, cơ cấu lại bộ máy, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hiện có trong công ty, tiết kiệm hao phí lao động và thời gian lao động. III. Phân tích về công tác tuyển chọn, trả công lao động, đào tạo phát triển, kỷ luật lao động, tuyên chuyển trong lao động ở công ty xây lắp - vật tư - vận tải Sông Đà 12. 1. Về công tác tuyển chọn, bố trí lao động. Công ty xây lắp - vật tư - vận tải Sông Đà 12 tuyển nhân viên qua nguồn tuyển chủ yếu là con em CBCNVC trong công ty. Việc lựa chọn theo nguồn này có ưu điểm là công ty hiểu được và hiểu rõ về ứng cử viên vì chính cha mẹ hoặc anh em của ứng cử viên hiện tại đang là cán bộ công nhân viên trong công ty. Những người này làm việc lâu năm trong công ty, họ đã cống hiến rất nhiều công sức cho sự phát triển của công ty, cho nên họ luôn muốn những ngưòi thân của mình sẽ được làm việc và hưởng những thành quả mà họ đã tạo ra qua nhiều năm phấn đấu. Do đó hiện tại họ làm việc với sự cống hiến rất cao cho công ty, họ sẽ dồn tất cả trí tuệ và tài năng của mình cho sự phồn thịnh của công ty. Còn về phía con em của họ cũng sẽ làm việc hết mình cho sự phát triển của công ty vì họ cũng không muốn những gì mà cha mẹ hay anh chị họ bỏ công sức làm ra sẽ trở nên “công dã tràng nếu họ không làm việc tốt). Với việc tuyển mộ như vậy có ưu điểm là kiến thức chuyên môn của họ sẽ sát với yêu cầu thực tế của công ty hơn vì chính bản thân mỗi CBCNV biết hướng qui hoạch đào tạo nhu cầu sử dụng nguồn lao động của công ty nên hướng cho con em mình học tập. Từ đó sẽ bớt được một phần nào chi phí đào tạo thêm chuyên môn cho những người mới được tuyển từ bên ngoài. Song cũng có những nhược điểm là công ty tuyển nhân viên từ nguồn con em CBNV tạo nên sự cứng nhắc trong nguồn tuyển. Bởi nhiều khi con em của cán bộ CNV không phải là người hội tụ đủ những tiêu chuẩn cần thiết của người được tuyển mà công ty đã đề ra, song họ vẫn chấp nhận voà làm việc cho công ty bởi cha mẹ họ đã làm việc lâu năm trong công ty. Họ chỉ chấp nhận rời xa công ty khi con em họ được làm việc trong đó mặc dù sức khoẻ hiện tại cuả họ không đảm bảo hoặc hết khả năng làm việc, do đó thậm chí có người cố gắng ở lại cho đến khi con em được tuyển vào. Hạn chế thứ hahi là có khả năng dẫn tới thiên vị hoặc đôi khi có ấn tượng không tốt trong CBCNV khi con em họ, họ hàng hoặc người thân của họ, không được chấp nhận vào làm việc. Điều này tạo cảm giác chán nản không vui vẻ ảnh hưởng đến công việc. * Công tác tuyển dụng của công ty được qui định tại quyết định Q34 TCT/ĐDQT ngày 18/8/2001 về qui trình tuyển chọn cán bộ công nhân viên áp dụng đối với cơ quan tổng công ty và các đơn vị thành viên. Do tổng công ty ban hành. Theo quyết định này, việc xác định nhu cầu lao động dựa trên nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong năm các trưởng phòng từ đầu năm lập kế hoạch bổ xung cán bộ nhân viên trình giám đốc phê duyệt sau đó tiến hành thành lập hội đồng tuyển dụng (gồm giám đốc là chủ tịch hội đồng, trưởng phòng nghiệp vụ có nhu cầu tuyển chọn, đại diện ban chấp hành công đoàn cơ sở là uỷ viên (trưởng phòng TC - HC là uỷ viên thường trực. Để hiểu rõ hơn về công tác tuyển dụng tại công ty Sông Đà 12 ta có số liệu “báo cáo số lượng CBCNV tuyển dụng trong tháng 03 /2002 Bảng số 12: "Báo cáo trong tháng 03/2003" Đơn vị: Người TT Chức danh nghề Số lượng hiện có Sóo lượng tuyển mới Ghi chú Tổng số HĐ dài hạn HĐ ngắn hạn I .S số CBCNV 2059 - Gián tiếp 387 7 7 - Trực tiếp 1672 44 18 16 I S số CBCNV tuyển mới A Gián tiếp Kỹ sư KT giao thông 1 1 Kỹ sư thuỷ lợi 1 1 Kỹ sư điện 1 1 Kỹ sư cơ khí 1 1 Kỹ sư cấp thoát nước 1 1 Cử nhân TCKT 1 1 Cử nhân luật 1 1 B Công nhân 1 CN xây dựng Mộc 1 1 Nề 10 10 2 CN cơ giới Vận chuyển máy XD 1 1 3 CN cơ khí Hàn Cán thép 1 1 Thợ sửa chữa cơ khí 24 24 4 CN khảo sát v. liệu 1 1 5 Thợ khoan nổ 1 1 6 Lao động phổ thong 5 5 Nguồn: Phòng TC - HC 2. Công tác đào tạo phát triển . Công ty nhận thức là “con người chính là lực lượng tiếp thu, khai thác và áp dụng các thành tựu khoa học vào sản xuất và đời sống” và thấm nhuần tư tưởng: bỏ chi phí đào tạo con người chính là một cách bỏ vốn đầu tư có lãi xuấ cao nhất. “do đó trong những năm qua công ty đã lần lượt cử cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ của công ty và các đơn vị đi học các lớp quản lý về dự án đầu tư đấu thầu và các khoá quản lý kinh tế, ngoại ngữ, gửi đi đào tạo cán bộ chuyên ngành về sản xuất CN... - Đối với công nhân: Đã đào tạo nghề mới cho CNVC: + Công nhân sản xuất bao bì: 516 người (gồm các nghề may, dệt, kéo sợi, phức, in...) + Công nhân sản xuất cột điện li tâm: 50 người. + Công nhân may 656 người (tính từ đầu dự án). + Công nhân sản xuất xi măng: 436 người. Tuy nhiên công tác đào tạo còn chưa cân đối về nội dung - hình thức, thực hiện chưa phong phú chẳng hạn công ty tập trung đào tạo về trình độ kỹ thuật nhưng chưa đầu tư xứng đáng vào việc giáo dục các giá trị, tinh thần truyền thống. + Về quản lý, trong quá trình giảm lao động không đủ năng lực, trình độ thì công ty vẫn vướng mắc ở tình trạng ưu tiên, vị nể con em cán bộ trong công ty. + Hình thức đào tạo chưa phong phú, hiệu quả. Có chăng chỉ dừng lại ở hình thức truyền thống như đào tạo ngắn hoặc dài ngày ở các trường kinh tế kỹ thuật và còn có tư tưởng ỷ lại voà hệ thống giáo dục của nhà nước cho nên không tạo được sự năng động trong mỗi con người và trong công việc áp dụng các hình thức đào tạo hiện đại. Với việc đào tạo các cán bộ quản lý đôi khi chỉ mang tính hình thức để có thể áp dụng và đáp ứng yêu cầu cho việc tuyển chọn và thăng chức. 3. Công tác thù lao lao động (lương, thưởng...) Thực hiện nghị định 28/CP ngày 28/31/1997 của chính phủ về đổi mới quản lý tiền lương, thu nhập trong các dn nhà nước, công ty đã xây dựng và thực hiện tốt qui chế trả lương trong nội bộ quản lý của mình. Đảm bảo tính dana chủ công khai, bản qui chế trả lương đã được sự tham gia góp ý của ban chấp hành công đoàn công ty và tổng công ty theo qui định tại thông tư số 13/LĐTBXH - TT ngày 10/4/1997 của bộ lao động - thương binh và xã hội. Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty rất đa dạng, phong phú, nhiều chủng loại sản phẩm nên việc trả lương cho cán bộ công nhân viên ở mỗi ngành nghề trình độ, điều kiện làm việc là rất khác nhau. Công ty kết hợp 2 hình thức trả lương: Trả lương theo thời gian và trả lương theo đơn vị sản phẩm. * Đối với lao động trả lương theo thời gian (viên chức quản lý, chuyên môn nghiệp vụ, thừa hành phục vụ) . Doanh nghiệp áp dụng trả lương theo công việc được giao gắn với mức đọ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, mức độ hoàn thành công việc và số ngày công thực tế vừa theo hệ số mức lương được xếp theo nghị ddịnh 26/CP. Tuy nhiên trong thực tế, việc xác định tính trách nhiệm, đánh giá mức độ hoàn thành công việc thực tế còn mang tính chủ quan. Đối với cán bộ quản lý là trưởng, phó phòng thì việc xếp loại A, B cho các TP, PP do giám đốc công ty xếp loại, việc đánh giá phần lớn dựa vào ý kiến chủ quan của giám đốc công ty. Công ty chưa có bảng tiêu chuẩn xếp loại cán bộ quản lý. Các mối quan hệ trong công việc chủ yếu là báo cáo (cấp dưới báo cáo cho cấp trên) và tham mưu (gợi ý một số giải pháp, kiến ngịh, thu nhập và truyền tải thông tin...) là 1 công tyu lớn, khối lượng công việc trong một kỳ đánh giá là rất lớn, thông tin báo cáo, tham mưu cho giám đốc là đa dạng và rất nhiều, việc đánh giá dễ bị ảnh hưởng của các sự kiện gần nhất, tức là chỉ chú ý tới giai đoạn đaùa của quá trình đánh giá. Bởi các lý do trên mà công tác trả lương, khen thưởng, kỷ luật với cán bộ CNV đặc biệt với cán bộ quản lý cần được xem xét khách quan hơn. * Trả lương theo đơn giá tiền lương tính trên đơn vị sản phẩm (hoặc sản phẩm qui đổi) vì doanh nghiệp sản xuất kinh doanh các loại sản phẩm chủ yếu là xi măng, vật liêu xây dựng, thép, bao bì... Vđg = Vgiờ x Tsp. Trong đó: Vđg: đơn giá tiền lương (đơn vị tính là đồng trên một đơn vị hiện vật). Vgiờ: giờ tiền lương giờ. Trên cơ sở lương cấp bậc công việc bình quân, phụ cấp lương bình quân và mức lương tối thiểu của doanh nghiệp, tiền lương giờ được tính theo qui định tại nghị định số 197/CP ngày 31/12/1994 của chính phủ. Tsp: Mức lao động của đơn vị sản phẩm hoặc sản phẩm qui đổi. Để hiểu cụ thể hơn về công tác lương và các chế độ đối với người lao động ta xem xét báo cáo lương và các chế độ của công ty: (Nguồn: Phòng TC - HC): + Nâng bậc công nhân kỹ thuật 2002 là 556 người. Trong đó: Xí nghiệp may: 1999 + Chi nhánh Hoà Bình: 44 + Chi nhánh Quảng Ninh: 60 + Nhà máy xi măng: 158 + Xí nghiệp sản xuất bao bì: 95 + Nâng lương cán bộ gián tiếp năm 2002: 74 người. + Xong nghỉ chế độ: Trong đó: + Không đủ sức khoẻ: 03 + Kỷ luật. + Tự nguyện xin chấm dứt hợp đồng: 20 + Chấm dứt HĐLAO đẫNG do tự ý bỏ việc: 08 + Xin nghỉ hưởng 1 lần: 04 + Nghỉ hưu: 15 Việc xem xét nâng lương, nâng bậc đối với cán bộ, công nhân viên công ty dựa trên những tiểu chuẩn được qui định: do việc nâng bậc công nhân (đào tạo hoặc đào tạo lại) do sáng kiến, thành tích trong lao động, do vượt chỉ tiêu năng suất... Công ty cũng quán triệt thực hiện nghỉ chế độ đối với các trường hợp: Không đủ sức khoẻ, kỷ luật, chấm dứt HĐLĐ... Việc trả lương, thưởng, kỷ luật đối với mỗi cán bộ côngnhân viên ảnh hưởng lớn đến thu nhập của họ tức thu nhập bình quân một lao động. Năm 2002 thu nhập bình quân một lao động là 9,3 triệu trong tổng qũy lương 25.038,1 (triệu) là tương đối cao so với các doanh nghiệp nhà nước khác, phản ánh tiền lương, tiền thưởng... đáp ứng khá tốt đòi hỏi của người lao động, làm cho họ yên tâm trong công việc. 4. Đối với công tác kỷ luật lao động Công ty Sông Đà 12 luôn quán triệt những qui định của tổng việc công tác kỷ luật lao động đồng thời triển khai thực hiện các hình thức kỷ luật cụ thể của công ty đối với từng dạng lao động cụ thể. * Với lao động quản lý công ty, việc xem xét khen thưởng kỷ luật dựa vào kết quả đánh giá được thực hiện theo trình tự. Nhân viên Quyết định xếp loại Đồng nghiệp đ Thảo luận đ A, B, C của đ Trưởng phòng Trưởng phòng đ đ Trưởng phòng và nhân viên tiến hành thảo luận về các kết quả đạt được của nhân viên đó dựa trên bảng chấm công và quá trình thực hiện công việc, những nhiệm vụ nào đã hoàn thành và chưa hoàn thành. Sau đó đưa ra quyết định xếp loại khen thưởng hoặc kỷ luật theo điều lệ của công ty và tổng công ty. Tuy nhiên kết quả của việc đánh giá trên đôi khi còn thiếu khách quan do vị nể con em cán bộ công nhân viên trong công ty. Việc chấp hành kỷ luật kinh doanh trên cơ quan công ty còn rất nhiều vấn đề bất cập bởi vậy có chỉ thị của ghiám đốc công ty (VV thực hiện kỷ luật lao động) gửi các đồng chí trưởng và các phó phòng ban công ty. + Việc chấp hành giờ giấc kỷ luật lao động ở công ty khối cơ quan công ty còn thiếu nghiêm túc, tình trạng đi muộn về sớm của mọt số cán bộ CNV thường xuyên diễn ra, thậm chí một số cán bộ công nhân viên nghỉ trưa trước giờ qui định và một số còn đánh bài chơi điện tử trên máy vi tính... trong giờ làm việc, việc thực hiện đi xin về báo không đầy đủ. + Để thực hiện nghiêm túc chương VII mục II và I - Bộ luật lao động, đề nghị các trưởng, phó phòng ban trong công ty quán triệt thi hành nghiêm túc chỉ thị này. Giám đốc: Nguyễn Quang Mẫn. * Đối với lao động trực tiếp sản xuất, qua khảo sát và báo cáo tình hình của nhà máy thép Việt ý ( chi nhánh của công ty) cho thấy 25,67% cho là chế độ kỷ luật hợp lý, còn lại cho là nghiêm khắc và khi được hỏi về lý do công nhân đi làm tăng ca thì có 40,52% trả lời vì kỷ luật lao động của nhà máy như vậy là thiếu hợp lý vì việc đi làm tăng ca phải là sự thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động chứ không được bắt buộc lao động đi làm như vậy người lao động làm việc không hăng hái, mang tính chất chống đối, do vậy mà hiệu quả lao động không cao. 5. Đối với công tác luân chuyển lao động (thuyển chuyển, thăng chức, giấng chức, sa thải ...) Qua báo cáo phòng TC-HC ( năm 2003 ) Cấp tổng công ty bổ nhiệm mới cho 10 đồng chí : ( 01 - Đ/C giám đốc, 02 Đ/C phó giám đốc, 03 Đ/C trưởng phòng, quyền trưởng phòng, 04 Đ/C trưởng phòng, quyền trưởng phòng, 04 Đ/C giám đốc các xí nghiệp 121,12.5,12.6, CN Quảng Ninh) . Làm thủ tục bổ nhiệm lại 02 Đ/C giám đốc CN Hoà Bình , CN Hải Phòng. Các quyết định về luân chuyển lao động của công ty được dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động, yêu cầu của người lao động và nhu cầu của công ty. IV. Nhận xét chung về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ở công ty XLVTVT Sông Đà 12. 1. Những mặt đã làm được. Qua phân tích thực trạng sử dụng lao động ở công ty qua những năm gần đây theo các chỉ tiêu cụ thể và xác định thực chúng ta phải khẳng định rằng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ở công ty là khá tốt (năng suất lao động bình quân 1 lao động, doanh thu, lợi nhuận bình quân, thu nhập bình quân một lao động tương đối lao động ngày càng được cải thiện. Việc sử dụng lao động theo trình độ chuyên môn, lành nghề có nhiều chuyển biến tích cực qua các năm, thời gian lao động được sử dụng khá hợp lý và hiệu quả. Chính nhờ những kết quả trên mà trong những năm vừa qua, việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực đã góp phần quan trọng voà hiệu quả sản xuất kinh doanh, giúp công ty đứng vững được trong điều kiện cơ chế thị trường có nhiều biến động và ngày càng phát triển mạnh hơn. Có được thành công trên phải kể đến đội ngũ cán bộ công nhân viên toàn công ty đặc biệt là sự quản lý sáng tạo của ban lãnh đạo công ty đã dẫn dắt công ty trong những năm tháng khó khăn nhất của quá trình chuyển đổi. 2. Những mặt chưa làm được. Cũng từ sự phân tích hiệu quả sử dụng lao động theo các chỉ tiêu cụ thể như trên ta thấy rõ nhiều vấn đề thiếu xót trong công tác xử dụng nguồn nhân lực ở công ty. Đó là cấp bậc công nhân sản xuất bình quân còn thấp (2,8), phần nhiều công nhân còn chưa quen với tác phong công nghiệp trong khi đó việc thực thi các chính sách như đào tạo, đào tạo lại, luân chuyển, thuyên chuyển công việc còn thiếu dứt khoát vì phải chờ kinh phí nhà nước cấp điều này ảnh hưởng đến tâm lý cũng như chất lương công việc của lao động trong công ty. Bên cạnh đó thời gian lao động chưa được sử dụng thật sự hiệu quả, thời gian lãng phí còn cao, nghỉ đột xuất, nghỉ phép còn tuỳ ý của người lao động ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng lao động. Hơn nữa vì trong công tác tuyển dụng nhân lực còn thiếu khách quan, cứng nhắc nên chất lượng lao động đôi khi không phù hợp với yêu cầu công việc. Cơ cấu ngành nghề giữa các đơn vị trực thuộc có chỗ còn chồng chéo, không đảm bảo chuyên sâu, chưa phát huy được sức mạnh tổng hợp, chưa phát huy cao tiềm năng sẵn có dẫn đến hiệu quả quản lý thấp trong đó hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực còn hạn chế. Muốn sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực công ty cần thực hiện triệt để công tác đánh giá thực hiện công việc, trong đó đặc biệt chú ý công tác đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực vì nhân lực là tài sản quan trọng nhất của công ty. Chương III Một số ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ở công ty Sông Đà 12. 1. Hoàn thiện công tác tuyển chọn bố trí lao động. + Đối với công tác tuyển mới lao động, công ty cần tiến hành tuyển chọn khách quan hơn, người được tuyển phải có đủ, năng lực, phẩm chất tốt theo đúng yêu câu của công ty. Công ty không nên chỉ tuyển chủ yếu là nguồn con em cán bộ công nhân viên trong công ty vì như phần III mục 1 đã phân tích. Công ty nên thực hiện tuyển theo đúng qui trình sau. Bảng 13: “Sơ đồ quá trình tuyển chọn” Người được tuyển đơn Phỏng vấn sơ bộ Xem xét mẫu đơn xin việc Trắc nghiệm Phỏng vấn kỹ Tham khảo lý lịch Khám sức khoẻ Tuyển dụng lao động ứng cử viên bị loại bỏ Công ty cần làm các công việc sau: + Thông qua công tác phân tích công việc nhà máy có đầy đủ nthông tin về yêu cầu công việc. + Dựa vào số lượng công nhân thuyên chuyển, về hưu, sa thải, bỏ việc, hết hợp đồng qua các năm, kế hoạch sản xuất trong năm tới. + Từ đó xác định số lượng lao động cần tuyển thêm hiện tại và tương lai. Sau đó công tác tuyển chọn tiến hành phải có sự tham gia trực tiếp lãnh đạo công ty. + Quá trình tuyển chọn được bắt đầu từ cuộc phỏng vấn sơ bộ trong giai đoạn này, cần tạo cho người dự tuyển một không khí vui vẻ thoải mái và tạo cho họ tốt về nhà máy, áp dụng cho công nhân và cán bộ quản lý. Mẫu đơn xin việc có thể do nhà máy soạn ra, mẫu đơn càng thiết kế khoa học, chi tiết càng tiết kiệm thời gian để lựa chọn ứng cử viên. Mẫu đơn này có hiệu quả hơn là bản khai lý lịch. Đối với cán bộ quản lý và công nhân sản xuất có thể soạn thảo hai mẫu đơn khác nhau, mẫu đơn này có thể soạn thảo hai mẫu đơn khác nhau, mẫu đơn này có thể phát cho người dự tuyển ngay sau khi phỏng vấn sơ bộ. Trắc nghiệm: Về kiến thức tổng quát, trắc nghiệm về tâm lý, trí thông minh, cá tính, trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn hay công việc cụ thể. Phương pháp này giúp cho công ty tiết kiệm được chi phí nhờ tuyển được các ứng cử viên làm việc có năng suất cao. Phỏng vấn sâu (đối với cán bộ quản lý): Giai đoạn này nhất thiết công ty phải thực hiện nhằm đánh giá đúng khả năng của người dự tuyển. Trong cuộc phỏng vấn sâu này thì đích thân giám đốc nhà máy phụ trách phỏng vấn và phải tạo được bầu không khí phỏng vấn thoải mái. Mục đích của cuộc phóng vấn này nhằm kiểm tra lại tất cả những dữ kiện mà ứng cử viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt các giai đoạn lựa chọn. Thông qua đây người phỏng vấn có thể biết được ứng viên có đủ kiến thức hoặc trình độ với công việc sau này hay không và có qui định tuyển dụng đúng đắn. Hai giai đoạn cuối cùng là khám sức khoẻ và quyết định tuyển dụng. Trong giai đoạn thử việc hay học nghề, công ty cần theo dõi kết quả thực hiện của người lao động đồng thời phải tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người lao động thực hiện công việc: điều kiện làm việc hướng dẫn cách thực hiện công việc... Điều này có lợi cho người lao động, tạo điều kiện cho họ bộc lộ khả năng và trình độ trong công việc được giao. Đồng thời nhà máy cũng đánh giá được đúng khả năng của người lao động. Công tác này được thực hiện tốt giúp co công ty có thể sử dụng lao động có hiệu quả hơn góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất. Công nhân viên mới được tuyển vào công ty phải có chương trình định hướng lao động mới. Động viên khuyến khích người lao động thực hiện tốt công việc, tạo bầu không khí làm việc thoải mái (khuyến khích người lao động mới tham gia các hoạt động trong công ty), lãnh đạo công ty trao đổi thông tin, kinh nghiệm trong công việc với người lao động mới.... Chương trình này giúp cho người lao động mới nhanh chóng làm việc, nhanh chóng tăng năng suất lao động, rút ngắn thời gian hoà nhập với công ty. 2. Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn. Từ thực tế là công ty còn nhiều cán bộ được đào tạo trước đây theo cơ chế quản l ý và công nghệ cũ không phù hợp với điều kiện mới, lớp cán bộ trẻ được đào tạo cơ bản những thiếu kinh nghiệm thực tiễn, số chuyên gia còn thiếu so với yêu cầu công tác, công ty chưa quan tâm tới trình độ ngoại ngữ và tin học của nhiều cán bộ công nhana viên và với những đặc điểm này sẽ làm cho công ty gặp không ít khó khăn trong bố trí lao động, đó là nguyên nhân làm cho hiệu quả sử dụng lao động xấu đi. Vậy để giải quyết vấn đề trên thì công ty phải đào tạo công nhân theo các hướng sau: * Đối với cán bộ tiếp tục: + Cử cán bộ lãnh đạo, quản lý chuyên môn nghiệp vụ của công ty và các đơn vị đi học các lớp quản lý về dự án đầu tư, dự án đấu thầu, các khoá quản lý kinh tế và ngoại ngữ, gửi đi đào tạo cán bộ chuyên ngành về sản xuất công nghiệp (kỹ sư si li cat, cao đẳng may mặc) để tăng cường lực lượng cán bộ kỹ thuật cho nhà máy xi măng Sông Đà và xí nghiệp may xuất khẩu. Bên cạnh đó công ty nên tổ chức cho cán bộ đi tham quan học tập kinh nghiệm ở các doanh nghiệp có nhiều biện pháp quản lý tiên tiến. Đồng thời cũng thường xuyên mở các cuộc mạn đàm trao đổ kinh nghiệm giữa các đơn vị, về các lĩnh vực quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ. * Đối với công nhân kỹ thuật. + Tiên shành đào toạ nghề mới cho công nhân (công nhân sản xuất bao bì, sản xuất cột điện li tâm, công nhân may, công nhân sản xuất xi măng). + Tổ chức thi nâng bậc theo đúng tiêu chuẩn nhằm kích thích học tập nâng cao tay nghề của công nhân. * Đối với lao động trực tiếp sản xuất. + Để bồi dưỡng tay nghề cho số công nhân đang làm việc trước hết phải thường xuyên kiểm tra tay nghề cho toàn bộ công nhân công nghệ, công nhân bảo toàn hàng tháng. Trên cơ sở đó phân loại lao động theo tay nghề. + Tổ chức kèm cặp tại chỗ, người hướng dẫn là cán bộ kỹ thuật, công nhân lâu năm có nhiều kinh nghiệm, có trình độ tay nghề và có khả năng giảng dạy, mô tả tốt các bước công việc. Hình thức này áp dụng tốt đối với công nhân tay nghề yếu, công nhân mới qua giai đoạn học nghề thử việc. Khi áp dụng phương pháp này, tỏng quá trình kèm cặp phải thường xuyên lắng nghe và giải thích thắc mắc của học viên, đồng thời phải chỉ bảo tỉ mỉ, kiểm tra sát sao quá trình làm việc của họ, người học viên phải nỗ lực học hỏi, trao đổi kinh nghiệm với người hướng dẫn. 3. Hoàn thiện công tác thù lao lao động (lương, thưởng) Qua phân tích phần III. 3 cho thấy công ty nên có bảng tiêu chuẩn xếp loại cán bộ quản lý (mức độ thực hiện nhiệm vụ được giao, tinh thần trách nhiệm, mức độ tín nhiệm của đồng nghiệp, sáng kiến kinh nghiệm...). Thực hiện phân chia trực tiếp quyền đánh giá, xếp loại cho từng đơn vị, phòng ban, đảm bảo tính thực tế khách quan. Nhờ đó thuận lợi cho công tác trả lương, thưởng... Đối với hình thức trả lương theo đơn vị sản phẩm thì việc xây dựng đơn giá tiền lương nên xây dựng cho từng thành viên hạch toán độc lập để trình duyệt. Làm theo cách này thì với mỗi chi nhánh khác nhau về ngành nghề, sản phẩm hình thức kinh doanh sẽ có được đơn giá tiền lương phù hợp với đơn vị mình, không bị gò bó vào một đơn giá chung nào. Việc xét duyệt khen thưởng đối với công nhân kỹ thuật và sản xuất nên dựa vào năng suất cá nhân, mức độ hoàn thành công việc và sáng kiến kỹ thuật của họ... chứ không nên nhận xét đánh giá chung chung, cảm tính của tổ trưởng hay đội trưởng... + Tổ chức, củng cố bộ phận chuyên trách làm công tác lao động - tiền lương của doanh nghiệp, bố trí và bồi dưỡng cán bộ có đủ trình độ nghiệp vụ, chuyên môn thực hiện công việc theo yêu cầu. 4. Hoàn thiện công tác kỷ luật lao động. Từ phân tích ở mục III.4 cho thấy việc thi hành kỷ luật ở công ty còn nhiều hạn chế. Để hoàn thiện công tác kỷ luật lao động nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng lao động công ty cần thực hiện một số yêu cầu. + Thực hiện nghiêm túc quá trình đánh giá thực hiện công việc, tuyệt đối không được vì vị nể con em cán bộ công nhân viên mà đánh giá sai lệch việc thực hiện công việc của họ vì như vậy sẽ làm mất ý nghĩa của công tác đánh giá của công ty, thậm chí làm thiệt hại cho công ty. + Thực hiện nghiêm túc việc chấp hành giờ giấc làm việc, các trưởng, phó phòng ban trong toàn công ty phải đôn đốc theo dõi sát sao việc đi, về, nghỉ của nhân viên, quát triệt các trường hợp nghỉ vô lý do, các trường hợp nói chuyện, chơi bài trên máy vi tính,... cần nhắc nhở hoặc trừ vào điểm trên bảng chấm công có như vậy mới khiến cong nhân viên chấp hành đúng giờ giấc làm việc. + Việc đi làm tăng ca phải là sự thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động chứ không được bắt buộc lao động phải đi làm vì sẽ tạo tâm lý ức chế cho họ, ảnh hưởng đến chất lượng công việc, sức khoẻ của người lao động và người lao động không cảm thấy hài lòng với công việc của họ. + Hoàn thiện công tác thanh tra kiểm tra việc thi hành kỷ luật lao động tới từng đơn vị cơ sở, triển khai thi hành nghiêm chỉnh với những hình thức cụ thể. 5. Hoàn thiện điều kiện lao động và chế độ làm việc nghỉ ngơi. Điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của mục tiêu sản xuất ảnh hưởng đến mức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động cũng có nghĩa là công ty cần phải có điều kiện lao động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. + Đối với cán bộ quản lý tại cơ quan công ty, công ty nên chú ý trang bị đầy đủ phương tiện làm việc hơn cho họ: như đủ máy tính, bàn, ghế ngồi, đảm bảo nước nôi, chỗ nghỉ trưa cho họ, đối với những thiết bị có trục trặc công ty nên tiến hành sửa chữa ngay tránh tính trạng ảnh hưởng đến tiến độ làm việc của họ. Nên bố trí vị trí ngồi giữa các nhân viên hợp lý hơn hạn chế việc nối chuyện giữa họ. Theo tôi công ty nên có nhà ăn riêng phục vụ cán bộ công nhân viên vì hầu như việc ăn trưa của họ phải ăn ngoài hoặc gọi cơm đến tận nơi, như vậy vừa không đảm bảo sức khoẻ cho họ vừa không đảm bảo tính qui củ và trật tự trong công ty. + Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, nhất là công ty có nhiều chi nhánh, xí nghiệp sản xuất nhiều mặt hàng công nghiệp (xi măng) và vật liệu xây dựng nên đa phần công nhân phải làm việc trong điều kiện tiếng ồn, bụi bẩn ảh hưởng lớn tới sức khoẻ của họ do vậy công ty nên trích thêm một phần kinh phí để trang bị thêm những thiết bị vệ sinh an toàn lao động đảm bảo tiêu chuẩn cho công nhân, nên thay thế những thiết bị đã cũ, không còn đảm bảo được chất lượng vệ sinh an toàn. 6. Tạo động lực cho người lao động. Tăng khả năng làm việc, tăng năng suất lao động là mục tiêu của nhà quản lý và sử dụng lao động vì vậy xây dựng biện pháp kích thích lao động tạo sự hăng hái trong công việc là nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị nhân lực. Các biện pháp phải xây dựng trên cơ sở kết hợp sự hài hoà các yếu tố vật chất và tinh thần người lao động. Như trên đã phân tích thu nhập bình quân đầu người của công ty là tương đối cao so với các công ty khác trong tổng công ty, điều này sẽ khiến người lao động muốn làm việc cho công ty, tất nhiên đây cũng chính là kết quả của sự nỗ lực làm việc của mỗi người lao động. Nhưng trên thực tế các chính sách khen thưởng, kỷ luật của công ty còn nhiều hạn chế (như đã phân tích), việc trả lương theo thời gian ở cơ quan công ty còn nhiều bất cập. Bởi vậy để tạo động lực kích thích lao động thì công ty phải tiến hành hoàn thiện đồng bộ các công tác đã nêu trên. Các biện pháp kích thích tinh thần: + Tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho người lao động. + Chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý. + Tạo bầu không khí làm việc thoải mái: người lãnh đạo luôn quan tâm tới sứuc khoẻ, nhu cầu trong công việc của người lao động, biết lắng nghe ý kiến phản hồi từ phía người lao động. c. kết luận Hoạt động quản lý con người vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật. Nó đòi hỏi nhà quản lý không những có kiến thức về lý luận thực tiễn mà còn đòi hỏi nhà quản lý có kiến thức sâu sắc về tâm lý cá nhân và tâm lý tập thể. Kết hợp hai yếu tố này và thực hiện một cách hài hoà người quản lý sẽ thành công trong hợp đồng quản lý và sử dụng lao động. Đó là những yếu cầu mà mỗi nhà quản lý và các doanh nghiệp quan tâm. Qua quá trình thực tập ở công ty XLVTVT Sông Đà 12 đã tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu và nắm bắt kiến thức thực tế nhằm củng cố kiến thức đã được trang bị từ nhà trường. Trên cơ sở lý thuyết và phân tích thực tế cho thấy những vấn đề tồn tại trong vấn đề xây dựng, sắp xếp lao động cần phải được hoàn thiện. Bằng cách phân tích đánh giá thông qua những chỉ tiêu cụ thể tôi đã đưa ra một số ý kiến góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại công ty cho phù hợp với tình hình thực tế hiện nay để công ty có thể tham khảo nhằm mục đích góp phần giải quyết những mặt mà công ty còn hạn chế. Tuy nhiên do thời gian và trình độ còn nhiều hạn chế, kinh nghiệm kiến thức về thực tế còn rất ít. Các thông tin số liệu và hạn chế hoặc không thu thập được. Do đó nguồn số liệu chỉ tương đối chính xác, chưa bao quát đầy đủ vì vậy bài viết không thể tránh khỏi những thiếu xót. Các giải pháp mới chỉ là những suy nghĩ bước đầu, nếu điều kiện cho phép tôi sẽ tiếp tục nghiên cứu hoàn thiện hơn. Rất mong được sự chỉ bảo từ phía cô chú anh chị, trong phòng TC - HC và đặc biệt là Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Quân để bài viết được hoàn thiện hơn. d. tài liệu tham khảo 1. Giáo trình quản trị nhân lực Trường ĐHKTQD Hà Nội. Tác giả Nguyễn Đức Thành, NXB thống kê. 2. Giáo trình quản trị nhân lực, Nguyễn Hữu Thân, Nhà xuất bản thống kê. 3. Giáo trình kinh tế lao động, Trường ĐHKQD Hà Nội , NXB giáo dục. 4. Giáo trình phân tích kinh tế lao động - xã hội. Trường ĐHKTQD Hà Nội, NXB thống kê. 5. Giáo trình phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Trường ĐHKTQD Hà Nội SXB thống kê. 6. Bộ luật lao động, NXB chính trị quốc gia. 7. Bài giảng tâm lý xã hội học lao động. 8. Bài giảng phân tích lao động. 9. Các số liệu trong bài viết với qui chế trả lương của công ty, nguồn phòng tổ chức - hành chính.