Chuyên đề Một số ý kiến về công tác trả lương tại công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội

t bị, khi lắp đặt dây chuyền sản xuất vải mành ban đầu Trung Quốc chỉ cấp cho ta 2 máy dệt vải mành (là máy chuyên dùng). Trong quá trình phát triển đi lên, cán bộ công nhân viên Nhà máy đã tự chế tạo trang bị thêm 6 máy dệt vải mành nữa, đưa tổng số lên 8 máy để nâng cao năng lực sản xuất, sợi bông làm lốp xe đạp trong nước, đảm bảo cho Nhà máy phát triển sản xuất kinh doanh có lãi. Cũng trong giai đoạn này, Nhà máy thực hiện sản xuất kinh doanh theo cơ chế bao cấp, nhận vật tư của Nhà nước. Do đó khoa học sản xuất và tiêu thụ sản phẩm đã ổn định theo xu thế năm sau cao hơn năm trước, sản phẩm các loại làm ra đều được ưa chuộng và mở rộng mạng lưới tiêu thụ tới thị trường trong cả nước, từ Bắc vào Nam. Các sản phẩm chủ yếu đạt mục tiêu cao nhất như vải mành năm 1988 tiêu thụ3,808 triệu m2, vải bạt tiêu thụ đạt 1,2 m2 vải 3.024 (simily bông dùng may quân trang cho quân đội) tiêu thụ 1,4 triệu m2 dây chuyền sản xuất làm việc theo cơ chế làm việc 3 ca/1 ngày. Giai đoạn 3: Giai đoạn chuyển đổi cơ chế thị trường (từ 1989 đến nay). Khi cả nước trên đường chuyển đổi cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường với chính sách mở cửa của nền kinh tế, mậu dịch biên giới phát triển mạnh mẽ, thị trường trong nước xuất hiện những sản phẩm tương tự như sản phẩm của Nhà máy. Một số khách hàng quen thuộc của Nhà máy như: Cục quân trang, các Xí nghiệp giầy vải, Xí nghiệp cao su,... đi tìm mua sản phẩm tương tự ở thị trường mới kể cả thị trường nước ngoài. Số khách hàng mới cũng quyết định thay đổi công nghệ mới để đáp ứng yêu cầu kinh doanh trong cơ chế thị trường có sự cạnh tranh, thị trường tiêu thụ của Nhà máy bị thu hẹp một cách đáng kể. Đứng trước tình trạng đó, Nhà máy phải tìm mọi cách để nâng cao chất lượng sản phẩm của mình để cạnh tranh với sản phẩm cùng loại đã xuất hiện trên thị trường. Nhà máy đã thay thế nguyên liệu vải mành làm lốp xe đạp từ sợi bông (100% cotton) sang sợi pêcô (35% cotton và 65% PE) tiến hành đa dạng hoá sản phẩm, dệt thêm các loại vải dân dụng như vải phin các loại 6624, 6606, 5420... Nhà máy còn chủ động tìm kiếm khách hàng ký kết các hợp đồng kinh tế, tìm biện pháp hạ giá thành sản phẩm, tất cả nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường trong giai đoạn mới. Thực hiện cơ chế quản lý mới, với tinh thần giảm đội ngũ cán bộ công nhân, bố trí sắp xếp lao động dư thừa, Nhà máy đầu tư xây dựng thêm một phân xưởng may với công suất 50.000 sản phẩm/1 năm. Số lượng lao động còn lại giải quyết theo chế độ 176/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng, với tinh thần tự nguyện có sự trợ giúp của Công ty về vốn để tìm kiếm thị trường mới. Với những tiến triển và kết quả đã đạt được, tháng 7-1994 Nhà máy được Bộ Công nghiệp đổi tên thành Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội (tên tiếng Anh là Ha Nội Industrial Canvas Textile Company) viết tắt là HAICATEX. 3. Phương hướng và chỉ tiêu sản xuất kinh doanh năm 2001 - Đầu tư mở rộng sản xuất một xí nghiệp sản xuất vải không dệt. - Tổng doanh thu 83000 triệu tăng so với năm 2000 - Giá trị sản xuất công nghiệp 49.000 triệu tăng 113% so với năm 2000 - Tính đúng khấu hao nộp ngân sách Nhà nước A. Xí nghiệp mành Phương hướng: - Nâng cao chất lượng sản phẩm đạt chứng chỉ ISO 9000-2000. - Tăng tốc đọ doanh thu mở rộng thị phần tiết kiệm chi phí an toàn sản xuất. Chỉ tiêu: Đạt và vượt sản lượng:600 tấn. Trong đó xuất khẩu:10% B. Xí nghiệp Bạt Phương hướng: - Phát huy nội lực, đa dạng sản phẩm, đẩy mạnh doanh thu Chỉ tiêu: Đạt và vựot sản lượng 1.530.000 m2. Trong đó phục vụ xuất khẩu 70% C. Xí nghiệp may: Phương hướng: - Năng cao sản phẩm - Mở rộng bạn hàng - Tăng kim nghạch xuất khẩu Chỉ tiêu: Đạt và vượt 82.250.000 sản phẩm trong đó tỷ lệ FOB: 30% II. Những đặc điểm của công ty có ảnh hưởng tới công tác trả lương. a. Đặc điểm về sản phẩm. Hiện nay sản phẩm chính của công ty là vải mành vải bạt các loại vải mộc không tẩy nhuộm, sợi xe và sản phẩm may, những sản phẩm này được sử dụng rộng rãi ở nhiều nghành công nghiệp --Vải mành sợi lông,vải mành sợi pêcô dùng để sản xuất lốp xe đạp dây đai thang cao su. Các sản phẩm này được khách hàng trong nghành cao sử dụng là chủ yếu như nhà máy cao su sao vàng cao su Đà Nẵng, cao su Biên Hoà, cao su Hải Phòng … --Vải bạt: Dùng làm ống dẩn nước, ống hút bùn băng chuyền tải loại nhỏ, vì vậy nó cũng là nguyên liệu sản xuất cho các nghành cao su. Vải bạt còn được dùng làm giày vải các loại, may găng tay, quần ảo bảo hộ lao động, võng, ba lô phục vụ cho quốc phòng. --Sợi xe: Dùng làm chỉ khâu dân dụng và chỉ khâu công nghiệp, khâu vỏ bao đựng xi măn, khâu vào bao đựng phân bón và sợi xe còn dùng làm dệt các loại vải Gabađin Đơluyn, vải bò mà khách hàng là các nhà may như xi măng Hoàng Thạch, phân lân Văn Điển, phân đạm Hà Bắc, dệt lụa Nam Định, Sợi dệt kim Hà Nội… Nhu cầu các loại vải công nghiệp là rất lớn và rất cần thiết cho nến kinh tế quốc dân, một phần dùng để sản xuất sản phẩm trong nội địa sản xuất, một phần dùng để sản xuất các sản phẩm xuất khẩu. Nước ta hiện nay mới chỉ có công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội là doanh nghiệp sản xuất vải mành sợi bông cottong dùng cho sản xuất lốp xe đạp. Dây đai thang cao su loại tải trọng nhẹ và vừa, còn lại nhà nước vẩn phải nhập vải mành nylon để sản xuất lốp xe máy, lốp máy kéo lốp ôtô. Mục tiêu của công ty là chiếm lỉnh thị trường vải công nghiệp chuyên sâu sản xuất các loại vải mành, vải bạt phục vụ cho nền kinh tế quốc dân. Từ năm 1994 đến nay, công ty đang phấn đấu chuyển hướng công nghệ sản xuất mới, sản xuất các loại vải từ nguyên liệu sợi tổng hợp. Những đặc điểm trên nó bao quát, bao trùm và có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tổ chức tiền lương của công ty, từ doanh thu tiêu thụ ra sao, để vốn hoạt động để tái sản xuất sức lao động, để có tiền lương trả cho công nhân, đến việc định mức kỷ thuật lao động, định mức lao động … để thu hút được nhiều khách hàng, đảm bảo đời sống cho dông nhân viên chức trong công ty. b. Đặc điểm về lao động. Trong thời kỳ bao cấp tổng số lao động trong biên chế lên tới 1097công nhân, từ khi chuyển sang cơ chế thị trường đến nay, qua sắp xếp tổ chức lại cơ cấu lao động của công ty có thay đổi nhiều cho đến năm1999 còn 936 người cơ cấu ta có bảng sau: Bảng cơ cấu lao động STT Chỉ tiêu Đv Tổng số Đại học Trung cấp Số lượng % Số lượng % Số lượng % 1 2 3 Tổng số lao động Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Bậc: 1+ 2 Bậc: 3 4 5 6 7 Người -- -- -- -- -- -- -- -- 936 97 839 43 103 40 200 58 3 100 10,4 89,6 54 48 5,8 49,5 24 12 2,3 12,3 Do đặc điểm của công ty từ lâu không tuyển sinh công nhân nên lao động công nhân trong công ty hầu hết là tuổi trung niên, có tay nghề bậc thợ cao có tác phong công nghiệp và đều có kinh nghiệm và chấp hành kỉ luật lao động. Công ty luôn tạo điều kiện nâng cao kiến thức như cho đi học thêm để củng cố và phát huy. Như vậy, ta thấy trình độ quản lý ở mức khá đây là nhân tố ảnh hưởng tốt đến chất lượng và số lượng sản phẩm trong công ty. c. Đặc điểm về cơ cấu quản lý và tổ chức sản xuất của công ty. ã Về cơ cấu quản lý công ty. Công ty Dệt vảt công nghiệp Hà Nội trực thuộc bộ công nghiệp nhẹ, nên công ty được quyền chủ động tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp và hoạt động có hiệu quả công ty được tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến chức năng. Giám đốc là người có quyền điều hành cao nhất, trực tiếp phụ trách một mặt như : phòng hành chính tổng hợp, kế hoạch dài hạn về sản xuất đầu tư, công tác tổ chức cán bộ, công tác tự vệ công ty. Hiện nay công ty có 6 phòng ban và 3 phân xưởng. Phòng sản xuất kinh doanh – XNK ( gồm 20 người) Chức năng: - Điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động XNK trong toàn công ty - Tiêu thụ toàn bộ sản phẩm của công ty - quản lý cung ứng vật tư, bảo quản dự trữ vật tư. Nhiệm vụ: Tổng hợp xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch XNK - Kế hoạch chiến lược - Kế hoạch năm - Kế hoach tác nghiệp - Hướng dẫn kiểm tra đôn đốc các đợn vị trong công ty xây dựng các phần kế hoạch do đơn vị phụ trách thực sự phân cấp của công ty, biểu mẫu, phương pháp, các chỉ tiêu tổng hợp. - Nắm chắc nhu cầu của khách hàng để chỉ đạo sản xuất, điều phối, điều hoà sản xuất kinh doanh, kế hoạch XNK, cân đối trong toàn công ty đảm bảo tiến độ yêu cầu của khách hàng. - Thực hiện các nhiệm vụ cung ứng - Tổ chức thực hiện tiêu thụ sản phẩm. - Kiểm tra, giám sát, xác định mức độ hoàn thành kế hoạch quyết toán vật tư cấp phát và sản phẩm nhập kho đối với các phân xưởng. - Báo cáo với cơ quan chức năng theo yêu cầu - Tổ chức quản lý và sử dụng phương tiện vận tải có hiệu quả - Cung cấp số liệu cho lãnh đạo của công ty và các phòng nghiệp vụ khác theo yêu cầu. Phòng tài chính kế toán (9 người) Chức năng: - Quản lý huy động và sử dụng các nguồn vốn của công ty đúng mục đích yêu cầu sao cho đạt hiệu quả cao nhất - Hạch toán bằng tiền mọi hoạt động của công ty - Giám sát, kiểm tra công tác kế toán, tài chính ở các đợn vị Nhiệm vụ: - Xây dựng kế hoạch tài chính toàn công ty nhằm đảm bảo vốn cho toàn công ty - Xây dựng kế hoạch tác nghiệp cân đối thu chi của quá trình của sản xuất kinh doanh - Xác định nhu cầu của công ty về tín dụng ngân hàng, tìm nguồn huy động với hiệu quả cao nhất tham mưu cho giám đốc việc tổ chức thực hiện các nguồn vốn cho hoạt động sẩn xuất kinh doanh - Theo dõi, giám sát các hợp đồng kinh tế, các đơn đặt hàng đã được xác định có khả năng thanh toán, theo dõi đôn đốc thu hồi công nợ. - Thống nhất quản lý nhiệm vụ hạch toán kế toán thống kê trong toàn công ty bao gồm: Các công tác tổ chức hướng dẫn nghiệp vụ, mở sổ sách nghi chép, phương pháp hạch toán, phương pháp nghi chép thống kê. - Chủ trì công tác kiểm tra tài sản, vật tư hàng hoá, sản phẩm, tiền vốn trong toàn công ty, xử lý kịp thời các sai phạm, chế độ gây thất thoát cho công ty. - Hướng dẫn theo dõi công tác hạch toán ở các đơn vị trực thuộc công ty, tổ chức phân tích hoạt động kinh tế cấp công ty hàng quý, năm. - Bảo đảm an toàn bí mật các tài liệu có liên quan về tài chính của công ty. Thực hiện đầy đủ chế độ báo cáo thống kê theo quy định của xây dựng kế hoạch giá thành sản phẩm và quản lý giám sát giá bán sản phẩm toàn công ty. Phòng tổ chức hành chính.( 24 người). Chức năng: - Quản lý hành chính tổng hợp. - Tổ chức bộ máy quản lý và lao động tiền lơng. - Bảo vệ công ty. Nhiệm vụ: -Về công tác tổ chức lao động. + nghiên cứu và xây dựng mô hình tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất của toàn công ty, đảm bảo hiệu quả lớn nhất. + Xây dựng và không ngừng hoàn thiện chức năng và nhiệm vụ của đơn vị trực thuộc trong công ty và mối quan hệ giữa các bộ phận trong công ty. + Công tác tổ chức cán bộ, tiếp nhận, bồi dỡng, đào tạo, bố trí sản xuất, đề bạt, bãi nhiệm chức vụ. + Xây dựng quỹ tiền lương, tiền thưởng cho toàn công ty, cân đối thu nhập giữa các bộ phận trong công ty. + Xây dựng ban hành các định mức lao động, tổng hợp hướng dẫn các đơn vị trong công ty, xây dựng các định mức lao động cấp xưởng. Kiểm tra và xét duyệt các định mức do cấp xưởng đề nghị. + Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch bồi dưỡng nghiệp vụ cho các bộ phận quản lý nhiệm vụ, thợ bậc cao trong công ty, lập kế hoạch nâng cấp bậc lương cho toàn công ty. + Tổ chức kí kết các hợp đồng lao động, quản lý hồ sơ nhân sự toàn công ty. + Xây dựng và ban hành quy chế về quản lý và sử dụng lao động tiền lương, tiền thưởng và hướng dẫn thực hiện. - Về công tác tài chính, pháp chế chính trị: + Thống kê quản lý về mặt hành chính, pháp chế các mặt hoạt động của công ty. + Thực hiện các nghiệp vụ văn thư, lưu trữ. + Thư ký giám đốc. + Thường trực hội đồng thi đua. + Thông tin tuyên truyền. + Thực hiện các nghiệp vụ lễ tân. + Quản lý hệ thống điện thoại – Fax. Quản trị trang bị, quản lý các thiết bị, dụng cụ, phương tiện làm việc, quản lý nhà ở, công trình phúc lợi công cộng, vệ sinh, ngoại cảnh. Phòng kỹ thuật đầu tư. Chức năng: - Quản lý kỹ thuật đầu tư. - Xây dựng chiến lợc sản phẩm của công ty. - Quản lý hoạt động kỹ thuật của công ty. - Quản lý công tác đầu tư của công ty. Nhiệm vụ: - Tiếp nhận phân tích các thông tin khoa học kinh tế mới, xây dựng quản lý công trình, quy phạm, tiêu chẩn kỹ thuật, chất lượng sản phẩm, định mức kỹ thuật. - Tiến hành nghiên cứu thử sản phẩm mới. - Tổ chức quản lý các sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong công ty. - Xây dựng các biện pháp và kế hoạch kỹ thuật trong công ty. - Tổ chức kiểm tra, xác định tay nghề của công nhân viên. - Kiểm tra quản lý các định mức kỹ thuật. - Quản lý hồ sơ kỹ thuật của công ty. Phòng bảo vệ quân sự.( 19 người). - Chịu trách nhiệm về tài sản của công ty. - Công tác phòng chống cháy nổ, bảo vệ an toàn trong công ty làm công tác kiểm tra canh gác và an ninh. Phòng dịch vụ đời sống. Chức năng: - Nuôi dạy các cháu nhà trẻ mẫu giáo. - Khám chữa bệnh. - Tổ chức bữa ăn công nghiệp. - Các hoạt động dịch vụ khác. Nhiệm vụ: - Tổ chức nuôi dạy các cháu ở lứa tuổi nhà trẻ mẫu giáo. - Tổ chức tốt các bữa ăn giữa ca, bồi dưỡng độc hại cho lao động bữa ăn cho nhà trẻ mẫu giáo. - Khám chữa bệnh cho người lao động và các cháu nhà trẻ. - Theo dõi bệnh nghề nghiệp. - Chỉ đạo công tác vệ sinh phòng bệnh. - Phối hợp các tổ chức đoàn thể thực hiện công tác kế hoạch hoá gia đình, tổ chức thực hiện các nghiệp vụ sửa chữa nhỏ và các dịch vụ khác. Các xí nghiệp sản xuất: Chức năng: - Tiến hành và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất với hiệu quả lớn nhất đảm bảo tiến độ, số lượng, chất lượng và tiết kiệm. - Triển khai áp dụng và quản lý, qui phạm kỷ luật nội quy, quy chế kỷ luật lao động nhằm khai thác tiềm năng lao động vũ trang- thiết bị phục vụ sản xuất. Nhiệm vụ: - Quản lý và sử dụng vật tư lao động do công ty phân cấp đạt hiệu quả cao nhất. - Tiếp nhận quản lý thực hiện các quy trình, quy phạm tiêu chẩn kỹ thuật, tiêu chuẩn chất lượng, tu sửa, đảm bảo thiết bị... thông qua kế hoạch hàng tháng, quý, năm... - Sắp xếp sử dụng lao động hợp lý đánh giá kết quả của người lao động theo tiêu chuẩn. + Xác định. định mức kỹ thuật, định mức lao động, phân phối nội bộ thanh toán lương cho lao động do đơn vị mình quản lý. + Tổ chức công tác thực hiện thống kê kế toán, phân tích hoạt động kinh tế của xưởng. + Thực hiện đầy đủ chế độ với người lao động theo sự phân cấp của công ty. Do công ty tổ chức sản xuất theo đối tượng sản phẩm nên tình hình 3 xí nghiệp như sau: Xí nghiệp may: Mới thành lập sau khi chuyển sang cơ chế mới chịu trách nhiệm gia công các sản phẩm may mặc do tổ chức, cá nhân yêu cầu, vật tư do khách hàng cung cấp. Xí nghiệp bạt: chuyên sản xuất các loại bạt, vải phin, sợi se theo yêu cầu của đơn đặt hàng. Xí nghiệp mành: là xí nghiệp lâu đời nhất sản xuất ra mặt hàng chính của công ty là vải mành PA nhúng keo. Trong suốt 34 năm hoạt động công ty đã xây dựng cho mình một bộ máy tổ chức quản lý về căn bản tương đối ổn định, thực hiện thành công các kế hoạch mục tiêu đề ra của công ty giúp công ty phát triển như ngày hôm nay. ã Đặc điểm máy móc thiết bị. Bước vào thời kỳ công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc.Mỗi doanh nghiệp trong nước đều nhận thấy sự cần thiết phải tập trung đầu tư đổi mới công nghệ, máy móc thiết bị ( đầu tư chiều sâu). Mặt khác cũng áp dụng triệt để các giải pháp cải tiến thiết bị máy móc đã có từ trước. Để nâng cao hơn hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị của doanh nghiệp. Qua đó doanh nghiệp sẽ hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Hiện tại, ở Công Ty Dệt vải Công nghiệp Hà nội có: --Thiết bị chính của công ty gồm: máy dệt 1511 của Trung Quốc (176 máy) máy ống (3 máy), máy dệt mành (6 máy), máy đóng (4 máy),máy xe các loại (55 máy), hệ thống nhúng keo (1 máy), máy các loại (232 máy). Máy móc thiết bị dây chuyền sản xuất mành là dây chuyền thiết bị đồng bộ do Trung Quốc chế tạo từ năm 1967 đa và sử dụng 1970 đến nay đã trải qua 32 năm khai thác, các chi tiết máy đã dơ mòn và một số đã được thay thế bằng phụ tùng đã được chế tạo trong nước. Do vậy tỷ lệ tiêu hao nguyên vật liệu liệu ngày càng cao, chất lượng sản phẩm không đồng đều. -- Máy móc thiết do dây chuyền sản xuất vải bạt hầu hết là thiết bị thanh lý của nhàn máy khác như: Dệt 8/3, Dệt Nam Định…được tập trung khôi phục lại để sản xuất. Vì hiện nay sử dụng không đem lại hiệu quả. --Thiết bị may: hầu hết là thiệt bị mới của Nhật Bản sản xuất 1990 nhưng lại không phải là thiết bị sản xuất ra sản phẩm đặc trưng của công ty. Mặt khác còn bộc lộ nhiều hạn chế, công suất sử dụng mới huy động được khoảng 30%thiết bị máy móc là thiệt bị máy chuyên dùng may áo sơ mi mà hợp đồng may áo sơ mi chỉ thường vào mùa hè, mùa đông công ty may áo Jacket với số lượng không nhiều. --Nhìn chung, máy móc thiệt bị của công ty ở tình trạng lạc hậu, do đó làm cho năng suất thấp, không đáp ứng yêu cầu chất lượng của thị trường. Trong măm 2000-2001 công ty Dệt vải Công nghiệp Hà nội đã đưa ra hướng giải pháp đối với một số máy móc thiết bị. Đồng thời nhập mới một số máy móc nhằm góp phầm thúc đẩy sản xuất kinh doanh tạo công ăn việc làm cho người lao động. Bảng 1: Danh sách tên máy móc thiết bị của công ty 2000-2001 Stt Tên máy Nước sx Năm sản xuất Số lượng Tg sd Giải pháp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Máykiểmvải G312 Máy lờ 1452 Máyxe A631+1302 Dây chuyền may Máy lờ phân băng Máy nhuộm Máy đậu Máydệt Kingsông Máy may. TQ TQ TQ Nhật Nội địa Nội địa Ngoại nhập Ngoại nhập Ngoại nhập 1970 1974 1968 1990 1990 1990 1990 1998 1989 02 02 04 25 01 01 04 2 232 0 0 0 0 0 0 0 1 1 Cải tiến Cải tiến Công ty cho phù hợp với số nylon CTcho phù hợp với loạivảidầy Đầu tư mới Đầu tư mới Đầu tư mới Đầu tư mới Đầu tư mới III. Đánh giá công tác trả lương của Công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội A. Công tác trả lương cho bộ phận gián tiếp. 1. Tình hình thu nhập của lao động gián tiếp Lao động gián tiếp là một bộ phận đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.Trong những năm gần đây, củng như ở các Công ty khác tiền lương luôn gây sự chú ý của toàn bộ cán bộ côingnhân viên trong toàn Công ty. Do đó việc áp dụng chế độ trả lương như thế nào cho hợp lý nó ảnh hưởng rất lớn đến thái độ và hiệu quả lao động của người lao động. Đối với bộ phận gián tiếp tiền lương của bộ phận này chiếm một phần khá lớn trong tổng tiền lương toàn Công ty, với bộ phận này Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian là chủ yếu. Ta có: Bảng tiền lương bình quân một tháng của lao động gián tiếp sau: Năm Chỉ tiêu Đv 1998 1999 2000 2001 Số lao động người 90 100 109 110 Tiền lương bình quân đồng 682.389 736.647 765.369 833.141 Ta nhận thấy tiền lương bình quân tăng dần qua các năm1998- 2001, năm2001 tiền lương của Công ty là 833.141 đồng lớn hơn mức quy định chung của nhà nước là 5000.000 đồng đối với cán bộ lãnh đạo, nhưng so với các doanh nghiệp khác cùng nghành thì mức lương cửa công ty là tương đối thấp. Thu nhập của Công ty ngoài tiền lương còn gồm có tiền thưởng và phúc lợi đây là khoản thu nhập thêm cũng là phần khuyến khích và hỗ trợ thêm cho cán bộ quản lý nói chung và công nhân viên trong Công ty nói chung. Tiền thưởng thì Công ty áp dụng trả theo tháng và theo quí, dựa vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ và có sáng kiến trong công tác và dựa vào cấp bậc công việc để tính thưởng. Ngoài tiền thưởng thì phúc lợi Công ty thường tính theo năm dựa vào các chế độ chính sách của nhà nước và Công ty đả trích ra từ lợi nhuận để tính cụ thể ta có bảng tiền thưởng của một sồ năm sau : Năm Chỉ tiêu Đv 1998 1999 2000 Lao động gián tiếp Người 90 100 109 Tiền thưởng BQ Tr.đ 870 720 700 Bảng tiền thưởng bình quân từ năm 1998-2000 cho toàn bộ lao động quản lý trong cả năm. Ta nhận thấy tiền thưởng của Công ty càng ngày càng giảm, chứng tỏ mức độ quan tâm khuyến khích lao động của Công ty ngày càng giảm xuống cụ thể năm 1999 giảm so với năm 1998 là -50 triệu, năm 2000 giảm so với năm 1999 là 20 triệu. Chứng Công ty trong những năm vừa qua chưa chú trọng tới việc đảm bảo đời sống sức khoẻ cho công nhân viên trong Công ty. Nhận xét: Công ty đả quan tâm tới lợi ích kinh tế của cán bộ công nhân viên thông qua việc phân phối lợi nhuận dưới dạng tiền thưởng nhằm nâng cao thu nhập và động viên tinh thần làm việc cho người lao động, việc lập quỹ lương quỹ thưởng có căn cứ vào kết quả chung của Công ty, đả có tác dụng nâng cao thu nhập cho người lao động, đêm lại hiệu quả sản xuất tốt hơn từ đó có thể nâng mức lương và mức thưởng. Tuy nhiên do việc đánh giá chưa đầy đủ vải trò to lớn của tiền thưởng nên trong những năm qua tiền thưởng của Công ty dảm dần nó phản ánh mức độ quan tâm tới đời sống vật chất của cán bộ trong Công ty chưa cao. Về tiền lương nhìn chung Công ty vẫn tăng tiền lương bình quân hàng năm nhưng với mức tăng bình quân như vậy so với các công ty khác là vẩn còn thấp do vậy Công ty cần phải có biện pháp tạo thêm công ăn việc làm cho công nhân viên nhằm tăng thêm thu nhập và ổn định cuộc sống cho người lao động. 2. Cách tính tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp. a. Cách tính tiền lương cho bộ phận gián tiếp. Dựa vào kết quả hoạt động của từng cán bộ trong Công ty các tính lương tháng được xây dựng như sau: - = x TL min DN - = x - = - Tiền lương của một nhân viên =HSLCB ´ Tlmindn ´ H Do bộ phận lao động gián tiếp hưởng lương theo thời gian nên tiền lương được căn cứ vào hệ số cấp bậc của từng cán bộ và số người định biên hợp lý theo hệ số biến động của Công ty để hiểu rỏ hơn ta có bảng sau. Bảng tổng hợp trình duyệt đơn giá tiền lương và lao động định biên hợp lý của Công ty Stt Chỉ tiêu xét duyệt Đvt Kế hoạch Thực hiện 1 2 3 Lao động tiền lương --Lao động tổng hợp --Lương cấp bậc bq --Các loại phụ cấp --Quỹ tiền lương Tổng doanh thu Đơn giá tiền lương --SXKD --Gia công Người - % đ 1000.đ % 935 2,51 0,9 9.164.000.000 78.000.000 45,88 54,12 923 2,51 0,9 6.264.000.000 56.440.000 43,72 56,28 Nhận xét: Dựa vào bảng trên ta thấy, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty kế hoạch đặt ra nhưng thừc hiện không hết cụ thể lượng lao động sử dụng chỉ 98,7% hay 923 người trong đó tổng số là 953 người do lượng lao động sử dụng không hết, tổng quỹ lương lúc này giảm so với kế hoạch 31.6% như vậy ta có thể thấy rằng Công ty đang có vấn đề không tốt trong sản xuất kinh doanh có thể do Công ty chưa cải tiến được mẫu mã sản phẩm, chất lượng chưa cao, thiết bị không được thay thế … b. Cách tính thưởng và phụ cấp. Xác định hệ số thưởng: bằng 20% tổng hệ số ( lương + thưởng) Hàng tháng đ/c trưởng đơn vị đánh giá kết quả của các thành viên trong đơn vịmình và phân loại A-B theo tiêu chuẩn của Công ty đả ban hành với tỷ lệ loại A không quá 80%số cán bộ trong Công ty. Hệ số lương chuẩn được xác định như sau(H1) H1 = Nếu: H1= 0,90 á 1,10 thì đơn vị tự quyết định H1 1,10 thì công ty xem xét quyết định Cách tính lương thưởng tháng cho cái nhân: Tiền lương = Tiền thưởng loại A =H1 x hệ số thưởng chức danh. (Loại B =70% loai A) Ví dụ: Phòng kế hoạch đầu tư được giao chi phí trong tháng là : 957.250.000 đồng Các chi phí phải trừ : 852.909.000 Tổng quỹ tiền lương ( sau khi đẵ trừ các chi phí) : 104.341.000 Trích quỹ dự phòng5% : 5.217.000 Quỹ tiền lương còn lại được chi : 99.124.000 Tổng hệ số của các chức danh : 99,37 H1 = = 497.186 đồng Một kỷ sư có ngày công thực tế là24 công và ngày công chế độ là24 có hệ số lương 1,30- hệ số thưởng 0,33 – trong tháng xếp loại A. Thì tiến lương tháng = = 46.342 đồng Tiền thưởng tháng = 497.186 x 0,33 = 164.071 đồng TổngTL, thưởng tháng = 646.342 +164.071 = 810.413 đồng Xác định cách tính phụ cấp: Công ty dựa vào mức độ nguy hiểm của tong công việc để xét mức phụ cấp cho công nhân viên trong Công ty, Công ty quy định cho từng bộ phận với những mức khác nhau. Cụ thể như sau: Phụ cấp chức vụ là (0,2- 0,5)% Phụ cấp ca đêm là 0,4% Phụ cấp trách nhiệm là 0,1% Tất cả các mức trên nhân với tiền lương tối thiểu của Công ty Nhận xét chung: --Việc trả lương cho bộ phận gián tiếp của Công ty chỉ căn cứ vào lương cấp bậc củacông nhân nên có những ưu nhược điểm sau. Ưu điểm: Khuyến khích được người lao động đi làm đủ số ngày công trong tháng. Nhược điểm: Do cách trả lương cho người lao động chỉ căn cứ vào lương cấp bậc và ngày công thực tế hay nói cách khác tiền lương chỉ có phần cứng chứ không có phần mềm linh hoạt cho nên tiền lương nhận được chưa gắn với kết quả sản xuất và hiệu quả công việc. Do đó để người lao động nhiệt tình, có tinh thần trách nhiệm đòi hỏi Công ty phải có biện pháp gắn kết quả lao động với thu nhập của họ. ---Về vấn đề thưởng và phụ cấp mặc dù Công ty có sự quan tâm nhưng trong những năm gần đây có nguy cơ giảm dần đây là điều đáng lo ngại cho Công ty nếu tình trạng này vẩn kéo dài thì nó sẽ tác động trực tiếp tới chất lượng sản phẩm, đòi hỏi Công ty cần phải giải quyết ngay gắn tiền thưởng với công sức lao động mà họ bỏ ra. B. Tình hình thu nhập của công nhân sản xuất. 1. Chế độ trả lương theo sản phẩm. Dựa vào đặc điểm của Công ty cơ cấu tổ chức và các sản phẩm của Công ty khác nhau nên hình thức trả lương theo sản phẩm của Công ty củng khác nhau. a. Chế độ trả lương theo sản phẩm tập thể ở phân xưởng dệt sợi. Chế độ tră lương nàyđược áp dụng cho các công đoạnhoạc các bước công việc không xác định chính xác chi tiết, cụ thể như mức lao động hao phí của từng cái nhân mà chỉ xác định đó là hao phí chung của một nhóm người lao động và tiền lương được phân phối như sau: Quỹ lương tổ = định mức lao động tổng hợp x ĐGi Trong đó: Định mức lao động tổng hợp được quy định là: Vải mành36,68 công, đơn vị sản phẩm là 1000 (mét vuông) Vải bạt 52,97 công, đơn vị sản phẩm là 1000 (mét) Vải 3024 là 68,68 công đơn vị sản phẩm là 1000 (mét) Tiền công bình quân: 10.115 đ/công. Từ quỹ lương tổ, các tổ phân phối tiền lương cho công nhân trong tổ hầu như là mang tính bình quân và mọi người hưởng lương như nhau. Phần đơn giá tính cụ thể cho từng công đoạn của từng loại sản phẩm có thể xem xét qua bảng sau: Bảng đơn giá của mặt hàng vải 341570 Mặt hàngvải341570 ĐMLĐ (1) Lương một ngày công (2) ĐG =(1)/ (2) -- Đậu 34-2 -- Đậu 34 -5 -- Xe 34/ 5 --Xe 34/5/3 --Suốt 34/5/3 đánh tay --Dệt( Máy mành) 6 Kg x 32 Mối 12,5 x25 116 Kg x1,5 máy 126 Kg 17 Kg 30 m 9507,7 10.154 8.215 10.154 54,64 đ 80,59 đ 483,24 đ 338,47 đ Trên cơ sở các định mức lao động tổng hợp, Công ty đả xây dựng toàn bộ các đơn giá cho từng công đoạn sản xuất và ghi vào sổ làm căn cứ tính lương cho toàn bộ Công ty nói chung, phân xưởng dệt sợi nói riêng. b. Chế độ tiền lương sản phẩm trực tiếp cái nhân ở phân xưởng dệt sợi. Chế độ tiền lương căn cứ vào đơn giá tổng hợp được tính toán, số lượng sản phẩm sản xuất ra, công việc của người lao động hoàn thành và tiền lương được tính theo công thức sau: Lcn = Trong đó: Lcn: Lương công nhân Gi : Đơn giá sản phẩm Qi : Khối lượng sản phẩm K : Hệ số khuyến khích vật chất lượng sản phẩm do Công ty quyết định Khối lượng hưởng lương sản phẩm được xác định qua bộ phận thống kê trên cơ sở qua kiểm định của bộ phận kiểm tra và cuối cùng là sự xác nhận của phân xưởng. Khi xây dựng đơn giá sản phẩm trả lương cho công nhân, Công ty xây dựng trên cơ sở chất lượng sản phẩm cụ thể như: Loại sản phẩm vải 7111 đơn giá loại I = 105% Loại II = 80% Loại III = không trả lương Như vậy tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp của từng loại sản phẩm ở từng mức khác nhau, đặc biệt là sản phẩm loại III Công ty không trả lương từ đó khuyến khíc công nhân vì lợi ích của chính mình và luôn nâng cao chất lượng sản phẩm cho Công ty. Nhận xét: Việc trả lương sản phẩm cho công nhân trong công ty được Công ty áp dụng rất linh hoạt tuy nhiên qua hai cách trả lương trên vẩn còn có ưu nhược điểm sau: Ưu điểm: Công ty đả gắn chặt tiền lương của công nhân với sản phẩm mình làm ra và khuyến khích được công nhân làm việc đầy đủ và tích cực. Nhược điểm: Chế độ trả lương sản phẩm tập thể trong việc phân phối tiền lương trong nội bộ của tổ sản xuất chưa công bằng, việc phân phối tiền lương vẩn còn mang tính chất bình quân không khuyến khích được cái nhân ngươì lao động và công nhân chỉ chạy theo số lượng không quan tâm tới chất lượng sản phẩm. 2. Chế độ trả lương theo thời gian Tiền lương trả theo thời gian chủ yếu áp dung đối với những người làm công tác quản lí, còn đối với công nhân sản xuất chỉ áp dụng ở những bộ phận lao động làm bằng máy móc là chủ yếu hoặc công việc không thể tiến hành định mức một cách chặt chẽ chính xác hoặc vì tính chất của sản xuất nếu thực hiện trả công theo sản phẩm sẽ không đảm bảo được chất lương sản phẩm. Do vậy chế độ trả lương này được các phân xưởng áp dụng trả lương cho các tổ trưởng và công nhân phụ của tổ máy. Phương pháp tính đơn giá cho tong đơn vị sau: Công nhân phụ. Căn cứ vào mức lương ngày của công nhân chính, kết quả sản xuất kinh doanh của cả tổ và số công nhân chính trong đó. DG = Trong đó : DG là đơn giá sản phẩm L là mức lương ngày của công nhân Q là mức sản lượng ngày N là số công nhân chính trong tổ Ví dụ: Tính đơn giá sản phẩm của công nhân dệt sợi khi tổ làm mã vải4321 Mức lương ngày của công nhân chính 11.445,69 Mức lương ngày củatổ 6,49 sản phẩm/ ca Số công nhân chính trong tổ 22 người DG = =80,1631 đ/sản phẩm Tổ trưởng: Do tính chất của tổ trưởng ngoài nhiệm vụ quản lý ra tổ trưởng còn tham gia vào sản xuất như một công nhân phụ do vậy đơn giá được tính: DG = Trong đó: Ltt: là mức ngày tổ trưởng tính theo bậc 4/6 Vậy qua việc phân tích áp dụng chế độ trả lương của Công ty ta thấy, Công ty và phân xưởng đã lựa chọn các chế độ trả lương phù hợp với các đặc điểm của tổ chức sản xuất của từng phân xưởng, từng bộ phận và đặc điểm công việc của từng loại của công nhân. Phần III Một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác trả lương ở công ty dệt vải công nghiệp - Hà nội I. Hoàn thiện công tác định mức Định mức lao động luôn giữ một vị trí quan trọng, nó không chỉ là cơ sở của tổ chức lao động khoa học mà nó còn là cơ sở để trả lương thông thường một cách chính xác, thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động. Muốn hoàn thiện công tác trả lương trước hết cần phải hoàn thiện công tác định mức. a. Nâng cao trình độ cho các cán bộ làm công tác định mức. Các mức lao động có chính xác đầy đủ và hợp lý hay không trước tiên phụ thuộc vào trình độ của những người xây dựng ra chúng. Người cán bộ làm công tác xây dựng định mức muốn xây dựng các mức lao động khoa học không chỉ dựa trên kinh nghiệm của bản thân mà phải biết kết hợp với những kiến thức hiểu biết nhất định về mức lao động được trang bị thông qua việc học tập, nghiên cứu. Có như vậy, trong công tác định mức ở các cơ sở sản xuất mới biết được lựa chọn các phương pháp xây dựng mức phù hợp nhất với hoàn cảnh thực tế, tìm ra cách thức để áp dụng. Đưa ra các mức lao động sát với thực tế nhất để vừa nâng cao chất lượng của mức vừa giúp việc xác định đơn giá chính xác. Công tác định mức được tiến hành không chỉ có mục đích duy nhất làm cơ sở để tính đơn giá mà còn là cơ sở của kế hoạch sản xuất thông qua việc xác định mức bằng phương pháp khoa học ( khảo sát ) người cán bộ định mức có thể thống nhất được các loại thời gian lãng phí thấy được và không thấy được các quá trình làm việc của công nhân. Từ đó đề ra biện pháp giảm tối thiểu thời gian lãng phí và tăng tối đa thời gian tác nghiệp. Tóm lại, muốn có được mức lao động có chất lượng cao trước hết cần phỉa có một đội ngũ cán bộ định mức đủ về số lượng và mạnh về chất lượng. ở Công ty Dệt Vải Công Nghiệp Hà Nội số lượng cán bộ làm công tác định mức khá nhiều và chủ yếu là cán bộ được đào tạo từ các trường Đại học và Cao đẳng ra. Trong công tác làm việc chủ yếu là dựa vào kinh nghiệm làm việc qua các năm là chính, vì vậy trong quá trình xây dựng định mức của Công ty không thể tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế. Cụ thể là: Mức xây dựng cao Tổ chức lao động chưa được hợp lý Kỷ luật lao động trong giờ làm việc chưa được chặt chẽ ( vẫn đang còn nói chuyện riêng, làm việc riêng trong khi làm việc …) Vậy để khắc phục hạn chế trên, trong thời gian tới Công ty nên tạo điều kiện cho cán bộ làm công tác định mức về thời gian, kinh phí để tổ chức lớp học nâng cao tay nghề và đưa một số cán bộ đi học thêm ở các trường hoặc các nhà máy có công tác định mức tốt hơn nhằm mục đích học hỏi thêm về kinh nghiệm để phù hợp với điều kiện của Công ty hiện nay. Việc nâng cao kiến thức và kinh nghiệm ngay tại Công ty hoặc lớp học tại các lớp đào tạo không chỉ đảm bảo cho công tác định mức được thực hiện tốt mà có thể giảm được số lượng cán bộ làm công tác định mức. b. Hoàn thiện việc xây dựng mức sản lượng ngày cho công nhân sản xuất. ở Công ty Dệt Vải Công Nghiệp Hà Nội hiện nay, để xây dựng các mức sản lượng, Công ty đã căn cứ vào mức thời gian và độ dài ngày làm việc đầy đủ ( 8 giờ ) là chưa hợp lý. Thực tế ngày làm việc của công nhân gồm các loại thời gian hao phí sau: Thời gian chuẩn kết ( Tck ) Thời gian phục vụ tổ chức và kỹ thuật ( Tpv ) Trong đó : thời gian tác nghiệp là thời gian công nhân trực tiếp sản xuất ra sản phẩm và được dùng để tính mức sản lượng : Trong đó : :Là thời gian tác nghiệp calàm việc :Là thời gian tác nghiệp một sản phẩm Do đó, để xác định mức sản lượng hợp lý công ty cần phải kết hợp phương pháp chụp ảnh với phương pháp bấm giờ để xác định thời gian tác nghiệp trong ngày của công nhân. Ví dụ 1: Sản phẩm áo Jackeet: Thực hiện trước công việc may khoá phụ thân túi trước với: Mức thời gian = 55 giây/ sản phẩm Mức sản lượng =523.6 sản phẩm/ca Quy định thời gian nghỉ giữa ca là 60 phút. Vậy để biết rõ củ thể ta có bảng tổng hợpthừi gian hao phí ngày làm việc sau; Bảng tổng hợp thời gian hao phí ngày làm việc được áp dụng cho n phân xưỡng may Các loại TG Nội dung công việc Ký hiệu thời gian hao phí thực tế thời gian dự tính định mức Chênh lệch Lượng Tg (phút) %so với TGQS Lượng TG (phút) % so với TGQS 1 2 3 4 5 6 7 8 Tgchuẩn kết Đilấyvậtliệu Thaychỉ Tck1 Tck2 16 7 0 5 Cộng Tck 23 4,26 5 0,92 -18 Tgphụcvụ tc Laumáy phụcvụ tc Tpvtc 3 3 Cộng Tpvtc 3 0,55 3 0,55 0 Tgnghỉngơi và nhu cầu cần thiết Uống nước Nghỉ ăn ca Vệ sinh cá nhân……. Tnn1 Tnn2 Tnn3 6 64 11 5 60 10 Cộng Tnn 81 75 13,89 -6 Lãng phí khách quan -Chờvật liệu Tlptc 10 0 Cộng 10 1,85 0 -10 Lãng phí công nhân -Nói chuyện -Lv riêng Tlp1 Tlpcn2 3 28 0 0 Cộng Tlpcn 31 5,74 0 -31 Tác nghiệp May Ttn 392 457 Cộng Ttn 392 72,59 457 84,63 +65 Tổng 542 100 540 100 Loại trừ các loại thời gian lãng phí ( hoặc do tổ chức hoặc do công nhân ) và điều chỉnh hợp lý thời gian chẩn kết, thời gian nghỉ ngơi, nhu cầu cần thiết, thời gian phục vụ và thời gian tác nghiệp của công nhân. Ví dụ 2 : Thời gian tác nghiệp của công nhân may áo Jackeet là 475 phút với thời gian tác nghiệp sản phẩm, phân xưởng bấm giờ 55 giây / 1 sản phẩm thì mức sản lượng ca hợp lý là : Msl  = = 498,54 ( sp / 1ca) So với mức sản lượng cũ ở Ví dụ 1 ta thấy mức sản lượng giảm 25,06 sản phẩm( 523,6 – 498,54) tương đương với 4,78% Đơn giá được tính theo mức cũ: ĐG = (đ/ sp) Đơn giá tính theo mức mới: ĐG= (đ/sp) Với mức lương ngày của công nhân là 11 445,69 đồng. Như vậy đơn giá của công nhân đã tăng lên 1,0988 đồng (22,9584-21,8596) Qua khảo sát, chụp ảnh ngày làm việc của công nhân may áo Jackeet ta thấy thời gian lãng phí còn nhiều, cụ thể: Thời gian công nhân phải làm công việc ngoài nhiệm vụ sản xuất là 16 phút Thời gian cho nguyên vật liệu là 10 phút. Thời gian lãng phí do kỷ luật lao động chưa chặt chẽ là 31 phút. Sử dụng không hợp lý thời gian nghỉ ngơi và nhu cầu cần thiết là: 6 phút. Tổng cộng thời gian lãng phí là 63 phút. Khảo sát ngày làm việc và đưa ra giúp cho người quản lý đưa ra được các mức sản lượng ngày hợp lý, tăng được đơn giá tiền lương cho công nhân và tìm được các biện pháp giảm thời gian lãng phí để tăng năng suất lao động của công nhân. Để xác định thời gian tác nghiệp bình quân trong ca làm việc cho công nhân, tôi đã tiến hành chụp ảnh nhóm công nhân 4 người và có bảng tổng hợp về thời gian lãng phí như sau: Ký hiệu Thời gian hao phí thực tế Thời gian dự tính định mức Chênh lệch (+)ư, (-)¯ Lượng thời gian %so với thời gian quan sát Lượng thời gian %so với thời gian quan sát Tck Tpvtc Tnc Tlptc Tlpcn Ttn 18 3,5 7a5,3 4,2 27,5 450,8 3,33 0,65 14,54 1,57 5.09 74,81 6 3 75 0 0 456 1,1 0,55 13,89 0 0 84.44 -12 -0,5 -03 -4,2 -27,5 +5,2 540 150 540 100 Bảng tổng hợp thời gian hao phí: Như vậy: Thời gian tác nghiệp hợp lý được dùng chung để tính mức sản lượng ngày cho công nhân là 456 phút. Việc điều chỉnh lại mức sản lượng ngày của công nhân (tính theo thời gian tác nghiệp ) đem lại hiệu quả sau: Chất lượng các mức được nâng cao, vì mức được điều chỉnh giảm, phù hợp với năng lực thực tế của công nhân. Mức sản lượng giảm thì đơn giá sản phẩm tăng do đó tăng được tiền lương hợp lý cho công nhân. Giúp việc lập kế hoạchvà tổ chức sx (định biên lao động và thời gian thực hiện) sát với thực tế hơn. Hoàn thiện phương pháp tính đơn giá cho mức sản lượng ngày. Hiện nay xác định mức sản lượng ngày, công ty xây dựng cho các phân xưởng và cho các công nhân chưa phải là mức hợp lý, bởi thời gian làm việc 8 giờ công nhân chỉ làm việc từ 70-90% để hoàn thành phần còn lại công nhân phải làm thêm giờ thêm buổi. Như vậy mức sản lượng ngày của công ty có thể được tách thành hai phần sau: Phần sản phẩm được làm trong thời gian ca làm việc. Phần sản phẩm được làm ngoàI thời gian ca làm việc. Theo tôi thì công ty nên có hai loại đơn giá tính theo từng phần Đơn giá1: Là đơn giá tính theo sản phẩm hoàn thành trong thời gian ca làm việc Đơn giá2: Là đơn giá tính theo sản phẩm hoàn thành ngoài thời gian ca làm việc Việc đưa ra hai loại đơn giá có tác dụng: --Khuyến khích công nhân hoàn thành mức đề ra. --Đơn giá 2 được coi là đơn giá sản phẩm trã cho công nhân làm thêm ngoàI giờ và cao hơn đơn giá một. Như vậy, nó đảm bảo qui định của nhà nước về tiền lương làm thêm giờ, thêm buổi củng như phân phối tiền lương hợp lý cho hao phí sức lao động của công nhân trong và ngoài giờ làm việc và ở đây đơn giá2= K´Đơn giá 1, (K>1) Bước 1: Xác định hệ số K. Công ty nên chọn hệ số K=1,5, vì hệ số này vừa có tác dụng khuyến khíchcông nhân vừađúng theo qui định của nhà nước với tiền lương làm thêm giờ, thêm buổi. Bước2. Xác định tỷ lệ % mức sản lượng trả theo đơn giá 1 và đơn giá 2 Căn cứ vào tình hình sản xuất thực tế, vào kết quả khảo sát, việc thực hiện mức của công nhân tôi thấy: a/ Phân xưởng dệt: Phân xưởng dệt sợi công nhân thường chỉ hoàn thành từ 70-80% mức sản lượng ngày vậy để khuyến khích công nhân hoàn thành mức ta xác định hai đơn giá sau: Với 80% mức sản lượng phân xưởng trã cho công nhân theo đơn giá một. Với 20% mức sản lượng còn lại phân xưởng trả theo đơn giá 2. b/ Phân xưởng may. So với phân xưởng dệt sợi công nhân ở phân xưởng này đặt mức sản lượng cao hơn khoảng 90% mức sản lượng ngày vì vậy, Đơn giá 1 có thể áp dụng cho 90% mức sản lượng,đơn giá 2 có thể áp dụng cho 10% mức sản lượng còn lại. Bước 3: Xác định từng loại đơn giá. Tính tổng tiến lương theo mức sản lượng đựơc giao và đơn giá sản phẩm. TL = ĐG´Msl Tính đơn giá ĐG1 = Trong đó P là tỷ lệ % mức sản lượng được trả theo đơn giá 1. Tính đơn giá 2. ĐG2= 1,5´ĐG2 Vi dụ: Tổ một của phân xưởng may được giao sản xuất 2000 sp với đơn giá là:4500 đ/sp Tính tổng tiền lương của cả tổ ( với P=0,8) 2000´4500 = 9 000 000 (đ) Tính các đơn giá sau: ĐG1 = =4.090,9 (đ) ĐG2= 4.090,9´1,5 = 6.136,35 (đ) Số sản phẩm được trả theo đơn giá 1 là 2.000´ 0,8 = 1.600(sp) Số sản phẩm được trả theo đơn giá 2 là 2.000´0,2 = 4.000(sp) Vậy với 1.600 sản phẩm đầu công ty sẽ trả cho tổ với giá là4.090,9(đ) và tổ làm từ 1.601 sản phẩm trở đI thì phân xưởng sẽ trả theo đơn giá là 6.136,35(đ/sp). II. Hoàn thiện công tác khác có liên quan. a. Tuyển dụng lao động. Hiện nay công ty đang tuyển lao động vào phân xưởng may và công ty chọn hình thức tuyển lao động có tay nghề vào làm hợp đồng, đây là hướng đI đúng đắn phù hợp với đặc đIểm tổ chứcsản xuất và ngành nghề của công ty. Hình thức này không mất thời gian, người lao động có thể làm được trực tiếp ngay, hoặc nếu có hướng dẩn thì củng chỉ hướng dẫn trong thời gian ngắn. Đặc điểm của tổ chức sản xuất của công ty là kế hoạch sản xuất đều phụ thuộc vào đơn đặt hàng, sản phẩm còn mang tính thời vụ. Đối với phân xưởng may do nhu cầu về lao động chưa ổn định từ đó gây khó khăn cho việc quản lýnâng cao tay nghề cho công nhân. Để hạn chế được vấn đề này, đối với phân xưởng dệt sợi công ty nên tạo một đội ngủ công nhân nòng cốt có tay nghề cao và được bố trí làm việc liên tục trong năm. Nếu tạo được đội ngũ này nó sẽ giúp công ty: Nâng cao chất lượng lao động chung của cả công ty, từ đó nâng cao được năng suất lao động, năng lực sản xuất của tuèng phân xưởng, có thể hoàn thành và hoàn thành vượt mức lao động. Chất lượng lao động tăng, tay nghề cao làm nhiều sản phẩm sẽ làm giảm nhu cầu tuyển thêm lao động từ đó có thể tăng dược đơn giá tiền lương cho công nhân. Về lâu dài có đội ngũ công nhân có tay nghề cao, công ty có thể nhận thêm hoặc chuyển sang làm mặt hàng khác có qui trình công nghệ và thu nhập cao hơn Muốn được điều này trong quá trình quản lý lao động, cán bộ phòng tổ chức thường xuyên theo dõi đội ngũ công nhân chặt chẽ để phát hiện những công nhân có tay nghề có năng lực làm việc, từ đó tìm các bồi dưỡng thêm rút ngắn thời gian thử việc từ 6 tháng xuống 3 tháng, để thời gian làm việc hợp đồng họ có thể hưởng quyền lợi về bảo hiểm, y tế, BHXH… mục đích là để họ yên tâm làm việc hơn. b. Cải thiện điều kiện làm việc. Hiện nay trong các phòng ban và cá phân xưỡng của công ty đẵ được trang bị tương đối đầy đủ các hệ thống bảo vệ thân thể cũng như hệ thống bảo vệ sức khoẻ cho công nhân viên trong công ty, các hệ thống chiếu sáng chiếu sáng nhân tạo dược cải tiến như cải tạo mở rộng các cửa sổ và cửa chính. Làm thêm hệ thống chiếu sáng phòng khi bất trắc hay có sự cố xảy ra, công ty đẵ lầm thêm hệ thống thống khí và hệ thống hút bụi cho các phân xưỡng. Mặt khác công ty còn chủ động lập ra một đội ngủ liên tục làm vệ sinh các phân xưỡng và vệ sinh nơi làm việc, các mái nhà được nâng cao hơn các bức tường được công ty sơn một lớp sơn có màu đặc biệt để tạo ra sự thoải mái cho công nhân khi làm việc. c. Cải thiện công tác thống kê, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm. Về hệ thống ghi chép ban đầu: Ghi chép thống kê thời gian làm việc thực tế của công nhân trong ca sản xuất,trong ngày hoặc trong tháng. Ghi chép thống kê số lượng sản phẩmđang làm, chất lượng ra sao, có nhận xét của bộ phận kiểm tra ở từng phân xưỡng. Ghi chép ở phân xưởng phải đề cập đến tình hình thực tế sản xuất của công nhân về điều kiện thực hiện mưc sản lượng, thái độ lao động của công nhân. Việc thống kê ghi chép phải được lên biểu thông báo ở phân xưởng, để công nhân biết được thực tế kết quả của mình mà có sự phấn đấu liên tục. Việc kiểm tra và nghiệm thu sản phẩm. -- Cần kiểm tra tình trạng máy móc thiết bị trước và sau ca sản xuất, phải đánh giá mức độ sử dụng của công nhân có chấp hành kỷ luật tốt hay không. --Kiểm tra chất lượng nơi làm việc, tình hình cung cấp nguyên vật liệu, kiểm tra bán thành phẩm trước và sau khi đưa vào sản xuất xem có đủ tiêu chuẩn, kích cở hay chưa? nếu phát hiện thấy sai sót cần báo cáo lên cho cán bộ cấp trên để có sự điều chỉnh thời gian cho hợp lý. Sau khi tiến hành kiểm tra với từng công đoạn, từng sản phẩm, công ty nghiệm thu và đưa vào sản xuất và ở công đoạn sau nhập kho có xác nhận của tổ chất lượng sản phẩm của phân xưởng và của công ty. Tuy nhiên vẩn kiên quyết loại bỏ các chi tiết không đạt yêu cầu. d. áp dụng chế độ tiền lương gián tiếp gắn với kết quả sản xuất kinh doanh. áp dụng đúng đắn các chếđộ lương cho người lao động là rất quan trọng, nhằm khuyến khích người lao động hăng say làm việc đạt năng suất và hiệu quả công tác. ta biét rằng đối với lao động gián tiếp vì kết quả lao động của họ là sản phẩm vô hình nên không áp dụng trã lương sản phẩm được. Trong thực tế công ty trã lương cho họ theo hình thức trẳ lương thời gian. Với hình thức trã lương này công ty chưa khuyến khích được sự quan tâm của lao động gián tiếp đối với kết quả sản xuất kinh doanh của họ. Trong nhiều trường hợp lao động gián tiếp không có việc làm nhiều người lao động phải luôn phiên làm việc, tiền lương của người lao động gián tiếp thấp đây là mâu thuẩn lớn nhất trong việc phân phối tiền lương của công ty trong thời gian qua và hiện nay vấn đề cần giải quyết là người có trách nhiệm phải đảm bảo đồng bộ các yếu tố cho quá trình sản xuất kinh doanh được diễn ra liên tục. Đẩm bảo việc làm và thu nhập cho công nhân, trong đó đảm bảo việc làm là một bọi dung quan trọng thể hiện công lao đóng góp của lao động gián tiếp vậy ta phải thực hiện một số phương pháp sau: ã Phương pháp trã lương theo hệ số quỹ lương gồm hai bước sau: Bước 1: Xác định hệ số quỹ lương (H) H = Trong đó: Vo là quỹ lương thời gian của lao động trực tiếp. Vo= là số người lao động trực tiếp có mức lương I V1 là quỹ lương thự lĩnh trong kỳ của lao động gián tiếp F1 = Fo´ H Bước 2: Xác địng quỹ lương được lĩnh trong kỳ của lao động gián tiếp (F1) Trong đó Fo là quỹ lương thời gian của lao động gián tiếp tính theo công thức. Fo = : Là mức lương thời gian cho một ngày của người lao động i : Là ngày công thực tế làm viẹc trong kỳ của người lao động i i : Là số người tính 1đ n Đánh giá phương pháp trã lương cho lao động gián tiếp: Phương pháp trã lương cho lao động gián tiếp trên đây thoả mản các yêu cầu sau: -- Vận đúng các chính sách của nhà nước về tiền lương và phụ cấp lương. -- Bảo đảm sự tương xúng tiền lương người lao động nhận được với sự đóng góp công sức cuả họ --Bảo đảm tự cân đối thu nhập bằng tiền lương giữa lao động gián tiép và lao động trực tiếp -- Khuyến khích người lao động trong bộ máy quản lý quan tâm,chăm lo tìm kiếm việc làm, nâng cao chất lượng phục vụ từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. -- Không hạn chế tiền lương tối đa khi người lao động có đóng góp tối đa. Đối với tổ trưởng sản xuất : Trong tổ nên không thể tính đơn giá phục vụ cho tổ trưởng được theomphương pháp trẳ lương lao động gián tiếp áp dụng cho tổ trưởng sản xuất. ở đây sử dụng hệ số tăng lương bình quân của cả tổ trong tháng. Với tièn lương theo thời gian của cả tổ( H) Tổng tiền lương thực lĩnh theo sản phẩmtrong tháng cả tổ H = Tổng tiền lương theo cấp Số ngày làm việc thực tế của bậc công việc của từng x mỗi công nhân làm ăn lương Công nhân sản phẩm Từ đó ta tính được tiền lương của cả tổ sản xuất : Tiền lương của Tiền lương theo cấp Số ngày làm việc tổ sản xuất = bậc một tay nghề một ´ thực tế ´ H ngày Ví dụ: Số liệu về tình hình số ngày làm việc và tiền lương theo định mức và tiền lương theo sản phẩm của tổ dệt sợi. Anh B tổ trưởng : Cấp bậc 5/6 Số lượng ngày làm việc thực tế trong tháng 3/2001 là 26 ngày Tổng số tiền lương của tổ là 1.992.960 (đ) H = = 1,245 (đ) Với tổng số tiền lương thực tế theo sản phẩm của tổ là:2.481.740(đ) Lương này của công nhân bậc 5: 13.980(đ) Tiền lương của tổ trưởng sản xuất là:13.980x2.481.740 = 452.532,6(đ) Phụ cấp của tổ trưởng: 14.400(đ) * 8% =11.520(đ) Tổng số tiền lương của tổ trưởng được lĩnh trong tháng (kể cả phụ cấp) Là: 11.502 + 452.532,6 =464.052,6(đ) Khi áp dụng hình thức trả lương gián tiếp sẽ thúc đẩy tổ trưởng tăng cường trách nhiệm của mình phục vụ tốt công việc được giao nhằm tăng năng suất lao động. Đối với giấm đốc phân xưởng: Củng căn cứ vào tổng mức lương sản phẩm thực tế được lỉnh trong tháng của cả công nhân trong phân xưởng(V1) Căn cứ vào tổng tiền lương theo định mức thời gian của cả tổ trong tháng (Vo) từ đó ta có: H = Đối với quản đốc phân xưởng nhiệm vụ rất nặng nề, ngoài nhiệm vụ tổ choc cho anh em sản xuất trong phân xưởng, quản lý lao động, máy móc trong phạm vi quản lý còn phải lo công việc cho anh em trong phân xưởng, như vậy quản đốc phân xưởng nhiệm vụ như một giám đốc nhỏ, nên cần phải để mức phụ cấp là 50% ( đó là phụ cấp chức vụ ) Còn hệ số khác như hệ số hoàn thành nhiệm tức là phân xưởng hoàn thành 100% kế hoạch thì được 5%. Hệ số kỷ luật lao động nếu phân xưởng không ai vi phạm kỷ luật thì được hưởng 3%. Còn ngoài ra đối với lao động ở các phòng ban công ty, kể cả chánh phó giám đốc lẩn bộ phận quản lý khác cũng được tính tiền lương của họ theo chế độ tiền lương sản phẩm gián tiếp ở phương pháp trên. III. Hoàn thiện công tác tiền thưởng. Tiền thưởng không chỉ có tác dụng là một bộ phận bổ sung cho tiền lương, tăng thêm thu nhập cho người lao động mà nó còn là một đòn bẩy kinh tế thúc đẩy người lao động hăng say làm việc tốt hơn. Trong thời gian tới công ty nên chú trọng hơn nửa về vấn đè tièn thưởng theo hướng sau: Coi tiền thưởng là mộtvai trò quan trọng sau tiền lương. Tích cực mở rộng và tăngthêm mức thưởng cho công nhân viên. áp dụng chế độ tiền thưởng theo tháng hoặc theo quỹ để rút ngắn thời gian xét thưởng. Kết luận Qua thời gian thực tập ở công ty tôi thấy tiền lương là một vấn đề quan trọng trong nền kinh tế thị trường ở nước ta hiện nay. Bởi vì, tiền lương là một phần không nhỏ trong thu nhập của người lao động giúp họ đảm bảo cuộc sống của bản thân và gia đình. Vì vậy, lựa chọn phương pháp chế độ trả lương hợp lý, đảm bảo sự công bằng về lợi ích kinh tế cho người lao động sẽ là đòn bẩy mạnh mẽ kích thích họ làm việc nhiệt tình, tạo được niềm say mê nghề nghiệp, từ đó có thể nâng cao năng suất chất lượng sản phẩm. Trong thời gian thực tập, nghiên cứu thực trạng công tác trả lương của công ty. Tôi đã thấy được những ưu điểm cũng như nhược điểm hay những tồn tại trong công tác tiền lương và đưa ra một số phương pháp nhằm hoàn thiện công tác tiền lương. Tuy nhiên, với kiến thức có hạn của một sinh viên thực tập và sự hạn chế về mặt thời gian nên chuyên đề không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý của các thầy, các cán bộ phòng tiền lương và bạn bè. Mục lục