Chuyên đề Mục tiêu, phương hướng hoạt động của Công ty TNHH Sông Công Hà Đông trong thời gian tới

NG HÀ ĐÔNG. Tình hình nhập Nguyên vật liệu sản xuất. Căn cứ vào đặc điểm quy trình sản xuất, công nghệ của Công ty, từ cùng một NVL và CN nhưng lại sản xuất ra các sản phẩm khác nhau. Ví dụ: Từ một sản phẩm phôi gang có thể chế tạo ra các sản phẩm như: Vòng găng 4 kỳ, 2kg, xi lanh. Vì vậy Công ty tập hợp lại nhập các phôi gang, thép, tôn. Ngoài ra còn nhập các loại phôi sắt, nhôm, đồng, chì để sử dụng cho xưởng đúc tạo ra xi lanh, pit tông, ống xơ mi…. Tình hình nhập như sau: Stt Tên NVL Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Các loại thép 10.572 18.668 26.260 2 Tôn lá 8.505 10.405 12.574 3 Phôi sắt 17.710 27.014 29.713 4 Phôi nhôm 1.070 1.359 14.300 5 Phôi chì 85 114 117 6 Phôi đồng 60 87 143 Tổng 38.002 57.647 83.107 Tỷ lệ nhập NVL của Công ty có thiên hướng tăng chứng tỏ Công ty ngày càng phát triển mạnh. Năm 2006 tăng 51,7% so với năm 2005 Năm 2007 tăng 44,1% so với năm 2006 Một số mặt hàng chủ lực của Công ty TNHH Sông Công Hà Đông. Tình hình nhập hàng kinh doanh mốt số mặt hàng chủ yếu: Stt Tên hàng Đvt 2005 2006 2007 1 Pittông Quả 3.510.000 4.550.000 57.200.000 2 Bộ côn ly hợp Bộ 11.050 130.000 286.000 3 Tang biên Chiếc 24.118 25.537 24.180 4 Kim cối Bộ 54.600.000 85.800.000 101.400.000 5 Dọ bi Bộ 297.180 452.920 0 6 Các loại phớt Cái 1.245.400.000 1.950.000.000 4.160.000.000 Với bảng nhập hàng kinh doanh trên có thể phản ánh xu hướng kinh doanh các mặt hàng của Công ty. Mốt số mặt hàng kinh doanh không hiệu quả, hay luân chuyển chậm thì khối lượng nhập năm sau sẽ thấp hơn năm trước và luôn có xu hướng giảm đi như: Tay biên, dọ bi,…. Một số mặt hàng kinh doanh có chuyển vọng, tốc độ bán nhanh lên khối lượng hàng ngày càng nhiều lên Công ty nhập mạnh vào nhằm thu hiệu quả và lợi nhuận cao như Pittông, Bộ cán ly hợp, Kim cối, Các loại nhớt,…. Ngoài ra Công ty nhập thiết bị máy móc như Máy Tiện, Máy Khoan, Máy Mài Tay, Máy Phay Xe máy nhằm phục vụ Công ty sản xuất kinh doanh thu lợi nhuận cao: Stt Tên hàng 2005 2006 2007 1 Máy khoan 0 62 114 2 Máy tiện 29 46 55 3 Máy phát 62 86 0 4 Máy mài 39 127 169 5 Xe nâng 16 47 87 Những mặt hàng nhập, Công ty nhằm kinh doanh máy móc thiết bị các phụ tùng chi tiết về xe máy toàn là ngoài nước như: Đài loan, Singgapo, Trung Quốc có chất lượng cao, giá thành phù hợp đảm bảo chất lượng cho khách hàng nhằm giữ uy tín cao tránh tình trạng phản hồi về chất lượng giá. 3. Một số mặt hàng sản xuất sản phẩm chủ lực của Công ty Sông Công Hà Đông. Vì là sản xuất và kinh doanh các mặt hàng chủ yếu về cơ khí tin dùng, chính là linh kiện phụ tùng xe máy như: Vòng găng xe máy, suppap, xilanh, bộ giảm sóc, bộ hơi, sơ mi,…và nhiều chi tiết nhỏ khác. Cứ ba tháng trong một năm Công ty lại cử bộ phận tiếp thị đi tham khảo thị trường trên toàn quốc lắng nghe người tiêu dùng, đồng thời đi quảng cáo mặt hàng mới ra đông thời thăm dò chất lượng sản phẩm của mình có được tốt không. Sản xuất ra sản phẩm là mặt hàng chủ lực của Công ty đã sản xuất ra sản phẩm có chất lượng, số lượng, có uy tín trên thị trường thì Công ty không ngừng nâng cao quy trình cải tiến kỹ thuật và luôn cung cấp sản phẩm theo nhu cầu thị hiếu của khách hàng. Đồng thời Công ty luôn bảo hành sản phẩm được tiêu thụ nhanh thu về vốn nhanh. Sau đây một số sản phẩm sản xuất mà Công ty đạt được trong ba năm. Stt Tên hàng 2005 2006 2007 1 Vòng găng 157.950 237.671 784.966 2 Suppap 138.817 163.651 715.157 3 Xi lanh 20.800 30.453 663.416 4 Bộ giảm sóc 6.929 11.999 18.620 5 Tg giảm sóc 263.900 372.775 461.080 6 Bộ cân 975 1.365 2.639 7 Bộ hơi 260.000 368.550 390.650 8 Các loại bạc 559.000 728.650 1.131.000 Qua tình hình sản xuất ta thấy tình hình sản xuất sản phẩm của Công ty ngày một tăng theo đó ta biết được tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty rất tốt. IV TÌNH HÌNH BÁN HÀNG VÀ CÁC THỊ TRƯỜNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY TNHH SÔNG CÔNG HÀ ĐÔNG. Hệ thống mạng lưới bán hàng. Là một Công ty sản xuất và kinh doanh mặt hàng phụ tùng xe gắn máy nên hàng hoá rất phong phú, Công ty mở các đại lý trên toàn quốc như miền Bắc, Trung, Nam. Ngoài ra còn cung cấp cho các hãng lắp ráp xe máy đang đầu tư lắp ráp ở Việt Nam như Công ty VMEP, lắp giáp xe Suphat, Lifan, Longcin, Honda,…. 1.1. Thị trường của Công ty nằm ở miền Bắc: Thị trường ở miền Bắc bao gồm Hà Tây, Hà Nôi, Bắc Ninh, Phú Thọ, Hoà Bình, Lào Cai, Lạng Sơn, Hà Nam, Thái Bình, Nam Định, Ninh Bình, … Đây là những nơi tập trung đông dân cư, trung tâm thương mại. Do đó số lượng tiêu thụ sản phẩm lớn, tốc độ luân chuyển hàng hoá nhanh. Với các thị trường này, thị phần của Công ty là rất lớn so với các đối thủ cạnh tranh. 1.2. Thị trường miền Trung: Bao gồm đại lý ở Huế sẽ phân phối hàng đi các tỉnh như: Quảng Bình, Quảng Trị, Nghệ An, …. Đại lý Thành phố Đà Năng sẽ phân phối hàng đi các tỉnh như: Bình Định, Phú Khánh, Quảng Ngãi, Buôn Mê Thuột, Plâycu,…. 1.3. Thị trường ở Miền Nam Công ty đặt đại lý tại Thành phố Hồ Chí Minh và sẽ phân phối hàng tại các tỉnh như: Đà Lạt, An Giang, Kiên Giang, Tiền Giang, Cà Mau,…. Phương thức bán hàng Công ty Sông Công áp dụng hai phương thức bán hàng là bán buôn và bán lẻ. Tổng cộng bán lẻ còn thấp hơn thực tế thị trường hiện nay Công ty đang chú trọng hình thức bán lẻ nhằm đạt mục tiêu doanh số và tiếp cận gần với thị trường sát sao hơn thực tế người tiêu dùng. Kết quả bán hàng theo hình thức bán lẻ và bán buôn như sau:  Đơn vị tính: Triệu đồng. Năm Tổng giá trị Bán lẻ Bán buôn Lượng Tỷ trọng (%) Lượng Tỷ trọng (%) 2005 12.560,86 2.404,70 19 10.156,16 81 2006 10.249,27 1.604,40 16 8.633,17 84 2007 15.132,49 3.357,72 22 11.774,75 78 Về cách thức bán hàng hiện nay ở Công ty vẫn duy trì cách thức bán hàng truyền thống, trong đó người bán hàng vừa tiếp xúc với khách hàng, xác định nhu cầu vừa bao gói hàng và tính tiền cho khách. Trong điều kiện Công ty thiếu trang thiết bị hiện đại thì nhân viên bán hàng vẫn giữ vai trò quan trọng. Công ty thường xem xét các bảng báo giá của các nhà sản xuất hay các đại lý. Sau đó, trên cơ sở lượng tính các chi phí, cộng lợi nhuận ước tính và so sánh với giá trên thị trường mà Công ty quyết định mua hay không mua. Giá mua phải đảm bảo nguyên tắc bù đắp được chi phí và đạt được lợi nhuận định mức. 3. Giá bán Giá cả là một yếu tố cạnh tranh quan trọng. Định giá cao hay thấp là tuỳ thuộc vào yếu tố chủ quan của nhà kinh doanh, vào sự nhạy bén, hiểu biết tâm lý của khách hàng. Căn cứ vào mục tiêu chiến lược kinh doanh mà Công ty đề ra mức giá dựa trên cơ sở cung cầu hàng hoá, giá cả cạnh tranh, thị hiếu người tiêu dùng, tập quán thói quen mua hàng. Mức giá này là mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận được đồng thời Công ty có thể bù đắp được các khoản chi phí và có lãi. Định giá là một công việc đơn giản, cần phải được tính toán kỹ lưỡng và tính đến các yếu tố liên quan. Với các hình thức bán hàng khác nhau như bán buôn, bán lẻ, bán chịu có cách thức định giá khác nhau. Thực tế Công ty TNHH Sông Công Hà Đông đã định giá bán theo từng hình thức như sau: Giá bán buôn = Giá mua + Chi phí lưu thông + Tỷ suất lợi nhuận định mức có điều chỉnh theo thị trường Giá bán được quy định thống nhất giữa các cửa hàng trực thuộc và niêm yết giá công khai tạo niềm tin cho khách hàng. Nhìn chung, giá các mặt hàng được bày bán ít biến động. Các mức giá áp dụng ở Công ty khá cứng nhắc, áp dụng cùng một mức giá cho khách hàng mua lẻ và khách hàng mua với số lượng lớn về phục vụ cho tổ chức, xí nghiệp. Điều này kích thích được khách hàng mua nhiều mà chủ yếu các tổ chức, xí nghiệp mua hàng của Công ty là do Công ty có sử dụng hoá đơn đỏ trong bán hàng chứ không phải do giá cả ở đây rẻ hơn. Vì vậy, nếu không có chính sách giá hợp lý thì đến một lúc nào đó ở Công ty sẽ không duy trì được lượng khách hàng này mà họ chiếm tới 40% doanh số của Công ty. Mặt khác, với cách định giá như trên mà giá cả hàng hoá ở Công ty nhiều khi còn cao hơn giá thị trường dẫn đến mức khó hoặc không tiêu thụ được, thậm chí chính nhân viên Công ty cũng không muốn mua hàng của Công ty. Chẳng hạn, xéc măng 4 kỳ cửa hàng tư nhân 15.000VND/bộ trong khi Công ty bán 22.000VND/bộ. Ngoài ra, Công ty cũng tiến hành theo dõi giá cả thị trường và có sự điều chỉnh bó hẹp trong một số trường hợp bất đắc dĩ. Chẳng hạn, Công ty áp dụng mức giá mua trong một số trường hợp. * Sản phẩm kinh doanh ở trong giai đoạn suy thoái của chu kỳ sống của sản phẩm. * Cầu về các mặt hàng đó giảm đột ngột và có xu hướng kéo dài, cung lớn hơn cầu hàng bị ứ đọng trong kho với khối lượng lớn, sắp hết thời hạn sử dụng, nếu không hạ giá thì vừa bị lỗ vốn do không bán được hàng lại chịu cả chi phí lưu kho. Ví dụ: bộ giảm sóc. * Vốn tập trung phần lớn vào một mặt hàng mà sức mua của nó đang giảm trong khi Công ty cần vốn để chuyển sang kinh doanh một mặt hàng khác. Việc thiết lập một chính sách giá đúng đắn là công tác cực kỳ quan trọng ở Công ty Sông Công Hà Đông, khi mà khách hàng của Công ty rất nhạy cảm về giá vì phần lớn họ có mức thu nhập thấp. Công ty Sông Công đã quan tâm đến chính sách giá song phương pháp định giá đơn điệu, cứng nhắc, chưa đưa ra một khung giá cho từng mặt hàng dẫn đến sức mua còn thấp, doanh thu chưa cao. Vì vậy, Công ty cần có các biện pháp định giá linh hoạt nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ, nâng cao doanh số bán. Bên cạnh việc chú trọng đến các danh mục hành hoá, Công ty Sông Công Hà Đông cũng quan tâm đến các dịch vụ bổ sung cho khách hàng nhằm tăng sự thoả mãn của họ, nâng cao giá trị của hàng hoá. Công ty xác định những loại dịch vụ đi kèm các loại hàng hoá mà Công ty đang kinh doanh như bảo hàng, bảo dưỡng sản phẩm, lắp đặt sản phẩm, đưa hàng đến tận nơi yêu cầu. Ngoài ra Công ty cũng tiến hành bao gói cho khách hàng nếu có yêu cầu. Tuy nhiên dịch vụ trước trong và sau khi bán chỉ được Công ty sử dụng ở mức hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu kinh doanh hiện đại. Công ty chỉ coi đây là yếu tố đi kèm, là yếu tố phụ chứ không phải là thứ vũ khí cạnh tranh hữi hiệu và là yếu tố thu hút khách hàng. 4. Kết quả bán chia theo ngành hàng: Đơn vị: Triệu đồng Nhóm hàng 2005 2006 2007 2006 - 2005 2007- 2006 Lượng % Lượng % 1. Máy khoan đứng 2.936 3.316,16 4.576,10 380,16 12,95 1.259,94 37,9 2. Pittông 3.199,77 2.519,83 4.303,12 -679,94 -21,25 1.783,29 70,7 3. Bộ cân ly hợp 3.321,59 2.479,96 3.614,9 -841,63 -25,34 1.134,94 45,70 4. Tay biên 535,03 623,55 612,39 88,52 16,54 -11,16 -1,79 5. Dọ bi 292,5 147,36 179,26 -145,14 -49,62 31,9 21,65 6. Các loại phớt 2.275,98 1.162,42 1.846,73 -1.113,56 -48,93 684.31 58,8 Tổng 12.560,87 10.249,28 15.132,5 -2.311,59 -18,4 4.883,22 47,64 Kết quả bán hàng: Qua bảng biểu ta thấy rằng doanh số bán ra ở Công ty có xu hướng tăng dần và đi vào ổn định. Doanh số bán năm 2006 so với năm 2005 giảm. Doanh số bán ra của Công ty so với năm 2006 tăng 47,64%, tương ứng với lượng tăng tuyệt đối là 4.883,22 triệu đồng. Như vậy, nếu loại trừ yếu tố tác động từ bên ngoài thì tốc độ tăng trưởng về doanh số của Công ty đạt khá, thể hiện sự cố gắng vươn lên mở rộng hàng kinh doanh chiếm lĩnh thị trường của toàn bộ cán bộ nhân viên trong Công ty. * Mặt hàng sản xuất: Mặt hàng sản xuất của Công ty Sông Công rất đa dạng và phong phú. Công ty đã đàu tư nhiều máy móc tiên tiến có tính năng tác dụng cao nhằm thúc đẩy việc sản xuất ra sản phẩm kịp thời với sự tiêu thụ của thị trường. Mặt hàng sản xuất chủ yếu của Công ty ta có thể xem xét lượng tiêu thụ qua bảng biểu sau: Đơn vị: Triệu đồng TT Tên 2005 2006 2007 2006/2005 2007/2006 1 Vòng găng 18.538 23.833 29.701 5.295 28,6 5.868 24,6 2 Supháp 11.109 12.662 12.844 1.553 14,0 182 1,4 3 Xi lanh 12.480 13.722 16.481 1.242 10,0 2.759 20,1 4 Bộ giảm sóc 13.650 16.437 17.910 2.787 20,4 1.473 8,9 5 Ty giảm sóc 21.645 23.166 27.126 1.521 7,02 3.960 17,1 6 Bộ côn 3.452 5.909 9.714 2.457 71,9 3.805 64,4 7 Bộ hơi 23.693 25.691 28.434 1.998 8,4 2.743 10,6 8 Bạc các loại 34.507 37.599 50.847 3.092 9,4 13.248 35,2 Tổng 139.074 159.019 193.057 19.945 14,3% 34.038 17,6% Xem bảng bán hàng sản xuất sản phẩm Công ty Sông Công cho ta thấy được tổng lượng bán năm 2006 cao hơn năm 2005 là 19.945 triệu đồng tương đương 14,3%. Năm 2007có phần tăng hơn so với 2006 tăng 17,6% tương đương 34.038 triệu đồng. Như vậy lượng hàng sản xuất của Công ty tiêu thụ với số lượng lớn thu về lợi nhuận cao làm cho thu nhập đời sống công nhân ngày một tăng. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG 3 NĂM STT Các chỉ tiêu Đơn vị tính 2005 2006 2007 1. Doanh thu Triệu đồng 75.010 68.183 84.343 2. Nộp nghĩa vụ - 8.655 10.080 10.053 3. Người lao dộng Người 377 416 455 4. Thu nhập bình quân Ng. đồng 1.200 1.400 1.600 5. Vốn cố định - 15.990 17.550 18.460 6. Vốn lưu động - 27.950 30.160 31.330 7. Lợi nhuận sau thuế - 1.963 2.243 2.347 8 Lợi nhuận/doanh thu % 2,62 3,28 2,78 9. Doanh thu/Vốn lưu động Vòng 2,68 2,26 2,69 V- NHỮNG THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN VÀ XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY SÔNG CÔNG – HÀ ĐÔNG: 1. Những thuận lợi: Công ty Sông Công – Hà Đông là doanh nghiệp ngoài quốc doanh mới hoạt động những năm gần đây. Công ty đã có nhiều thuận lợi để phát triển. - Là một Công ty chuyên sâu vào sản xuất các linh kiện xe máy, đáp ứng nhu cầu thay thế, sửa chữa của thị trường và cung cấp cho các dây chuyền lắp ráp tại Việt Nam. Đây là hướng đầu tư phát triển rất đúng đắn, có tính ổn định lâu dài nhất là cho đến thời điểm hiện nay nhà nước ta đã có chương trình nội địa hoá trong sản xuất và lắp ráp xe máy tại Việt Nam. - Trong những năm qua, Công ty đã chú trọng đầu tư đổi mới thiết bị, công nghệ, áp dung công nghệ sản xuất tiên tiến của nước ngoài vào thực tế sản xuất của Công ty. Do đó, các sản phẩm do Công ty sản xuất đã dật được tieu chuẩn chất lượng ổn định, cạnh tranh được với các sản phẩm cùng loại của nước ngoài tại thị trường Việt Nam. Với giá thành hợp lý, phương thức phục vụ kịp thời thuận tiện, Công ty đã được khách hàng cả nước tín nhiệm. - Với bề dày sản xuất chuyên sâu các sản phẩm xe máy, Công ty đã có một tập thể đội ngũ cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề nhiều kinh nghiệm, với dây chuyền thiết bị chuyên dùng, khép kín. Công ty có khả năng sản xuất các chi tiết, linh kiện xe máy để cung cấp cho các dây chuyền lắp ráp xe máy (nhất là lắp ráp động cơ xe máy) với số lượng, chất lượng ổn định. 2. Những khó khăn: Bên cạnh những thuận lợi nói trên, hiện nay Công ty Sông Công – Hà Đông còn gặp phải một số khó khăn như: - Quá trình ứng dụng tin học văn phòng còn chưa phổ biến, công tác kế toán chủ yếu là thực hiện thủ công, do đó sẽ hạn chế quá trình xử lý cung cấp thông tin không được kịp thời, chính xác và nhanh chóng. - Mặt bằng sản xuất còn chật hẹp, quá trình xây dựng nhà xưởng không đồng bộ, quy mô. Do đó, khó có thể mở rộng sản xuất theo tốc độ phát triển của thị trường xe máy hiện nay. - Trên thị trường hiện nay xuất hiện sự cạnh tranh không lành mạnh bởi hàng ngoại nhập lậu, hàng giả, kém phẩm chất gây nhiều trở ngại cho tiêu thụ sản phẩm của Công ty. 3. Xu hướng phát triển: Thời điểm hiện nay và giai đoạn đến năm 2010, xe máy vẫn là phương tiện giao thông chủ yếu, do đó việc sản xuất các linh kiện phục vụ cho sửa chữa và lắp ráp mới cho xe máy theo chương trình nội địa hoá của Nhà nước đối với dây chuyền là hết sức đúng đắn. Để đáp ứng xu hướng này Công ty Sông Công – Hà Đông cần phát huy tốt nội lực của mình để thực hiện một số mục tiêu chủ yếu như sau: + Tập trung giải quyết triệt để những khó khăn còn tồn tại, đặc biệt cần mở rộng mặt bằng sản xuất. + Tăng cường công tác quản lý, đẩy mạnh tốc độ chu chuyển vốn. + Củng cố nà phát triển toàn diện tất cả các mặt hàng truyền thống, khai thác thêm các sản phẩm có khả năng để mở rộng quy mô, hạn chế rủi ro. + Tăng cường và phát triển hơn nữa mọi mối quan hệ với thị trường đầu vào và đầu ra của Công ty. PHẦN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY SÔNG CÔNG – HÀ ĐÔNG I- PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SÔNG CÔNG HÀ ĐÔNG. 1. Phương hướng kinh doanh từ nay đến năm 2008: Thứ nhất, Công ty xắp xếp và chọn lọc lại nhằm đưa bộ máy tổ chức tới gọn nhẹ, linh hoạt, có hiệu quả. Về tổ chức, bổ xung thêm bộ phận có chức năng nghiên cứu thị trường, lực lượng bán hàng sẽ được đào tạo lại theo hướng đa năng áp dụng phương thức bán hàng văn minh hiện đại. Thứ hai, các mặt hàng kinh doanh hiện nay của Công ty chưa đa dạng do đó Công ty sẽ cố gắng đi sâu vào một số mặt hàng mới như: Bộ ly hợp, bộ giảm sóc, mayơ,…. Thứ ba, sử dụng triệt để hệ thống cửa hàng bán lẻ, mở rộng hệ thống đại lý. Gọi vốn đầu tư xây dựng cơ bản, liên doanh liên kết để xây dựng cơ cấu sản phẩm phong phú và đa dạng hơn. 2. Kế hoạch kinh doanh năm 2008. Tăng trưởng 25% cụ thể là: + Tổng doanh thu: 91.216.125.000 VND + Chỉ tiêu nộp Ngân sách Nhà nước: 8.775.000.000 VND + Tổng lợi nhuận sau thuế: 3.267.875.000 VND II. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SÔNG CÔNG HÀ ĐÔNG. 1. Nghiên cứu thị trường Ngày nay nghiên cứu thị trường ngày càng khẳng định vai trò quan trọng và không thể thiếu nó. Thực trạng hoạt động kinh doanh kém hiệu quả ở các doanh nghiệp nhất quán và có hiệu lực ở các doanh nghiệp nhà nước hiện nay một phần là chưa tổ chức nghiên cứu thị trường một cách nhất quán và có hệ thống. Nghiên cứu thị trường là một trong những biện pháp phòng tránh rủi ro trong kinh doanh, Công ty sẽ không phải mò mẫm, vừa làm vừa rút kinh nghiệm mà nhiều khi phải trả giá đắt, đồng thời lỗ lực của Công ty có hướng đích cụ thể. Làm kinh doanh mà không nghiên cứu thị trường thì khác nào tự lấy mạng đen che đi con mắt của mình. Tại sao cần phải nghiên cứu thị trường? Thị trường luôn biến đổi vì vậy phải nghiên cứu thị trường để có các biện pháp thích nghi với sự thay đổi đó, nếu không sẽ bị thị trường đào thải. Nghiên cứu thị trường thực chất là thu thập thông tin về tình hình cung cầu trên thị trường mục tiêu, xu hướng tiêu dùng trên thị trường nhằm “bán cái mà thị trường cần” chứ không phải là “bán cái mà mình có”. Trên cơ sở doanh nghiệp quyết định sử dụng các công cụ khác nhau để tác động vào thị trường mục tiêu, nâng cao khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng sao cho tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Ví dụ: Cứ ba tháng trong một năm Bộ phẩn tiếp thị của Công ty lại đi tham khảo thị trường trên toàn quốc, lắng nghe người tiêu dùng. Đồng thời đi quảng cáo mặt hàng mới ra, thăm dò chất lượng sản phẩm của mình có được tốt không về giá thành có phù hợp với người tiêu dùng, thị hiếu của khách hàng, đồng thời làm tăng uy tín sản phẩm của Công ty. Mặc dù công tác nghiên cứu thị trường có vai trò quan trọng như vậy nhưng hoạt động này ở Công ty vẫn chưa được quan tâm đúng mức. Một phần là do Công ty chưa nhận thức được một cách đầy đủ, tầm quan trọng và nội dung của nghiên cứu thị trường, một phần do điều kiện khó khăn của Công ty không đủ chi phí để đầu tư cho Công tác nghiên cứu thị trường độc lập. Vì vậy Công ty cần phải nhanh chóng thành lập bộ phận nghiên cứu thị trường cấp Công ty. Công ty cần tiến hành nghiên cứu thị trường một cách thường xuyên. Công việc này cần phải được giao cho những người có trình độ chuyên môn về lĩnh vực Marketing có khả năng thu thập và phân tích thông tin về thị trường, giúp ban lãnh đạo đưa ra các quyết định kinh doanh đúng đắn, chính xác, kịp thời và tận dụng cơ hội kinh doanh, tránh tình trạng ứ đọng hàng hoá hoặc không có hàng để bán. Với điều kiện Công ty hiện nay, công tác nghiên cứu thị trường có thể giao cho cán bộ phòng bán hàng đảm nhận. Song Công ty cần tổ chức thường xuyên các khoá học về chuyên môn nghiệp vụ Marketing giúp cho họ có thể phân tích các thị trường nhanh nhất, hiệu quả nhất. Bộ phận này nhất thiết phải lập kế hoạch nghiên cứu thị trường cụ thể với các biện pháp để xác định cung cầu trên thị trường, giá cả,….cần thu thập một sô thông tin chủ yếu sau: * Thông tin về nhà cung ứng chất lượng sản phẩm, giá cả, khả năng cung ứng hàng hoá, phương tiện vận chuyển, uy tín,…trên cơ sở đó tiến hành đánh giá, so sánh nhằm lựa chọn nhà cung ứng thích hợp nhất, góp phần giảm chi phí đầu vào cho hàng hoá. Thông tin loại này có thể tìm thấy trong quyển “Niêm giám điện thoại những trang vàng, trang trắng”. Ở đây có các thông tin hữu hiệu cho phép Công ty có thể tìm ra nhà cung ứng hàng hoá thích hợp nhất. Bộ phận nghiên cứu thị trường lập một danh mục bao gồm tên các nhà cung ứng, địa chỉ, số điện thoại, mặt bằng kinh doanh theo từng nhóm hàng để khi cần thiết như chính sách giá, chiết khấu, vận chuyển, đợt khuyến mại,… để lựa chọn nhà cung ứng thích hợp. Đồng thời có thể thu thập thông tin này qua báo thương mại, hỏi các bạn của Công ty hoặc khách hàng quen biết. * Thông tin về khách hàng mục tiêu bao gồm: thu nhập, lý do mua hàng, tại sao không mua hàng. Đây là loại thông tin rất quan trọng quyết định phương thức kinh doanh của Công ty. Để thu thập loại thông tin này, Công ty có thể sử dụng các thông tin thứ cấp qua sách báo, các phương tiện thông tin đại chúng hoặc qua các cuộc nghiên cứu trước đó và một nguồn không nhỏ là qua các báo cáo hàng của Công ty. Song để thu thập thông tin có tính chất trung thực, cập nhật, phản ánh đúng thực trạng diễn ra trên thị trường thì Công ty cần có thu nhập Công ty sơ cấp. Việc này có thể được thực hiện thông qua đội ngũ bán hàng của Công ty vì cương vị Công tác của họ rất thuận tiện cho việc thu thập thông tin qua việc thiết lập một mẫu in sẵn, trong đó ghi các thông tin cần thu nhập có liên quan đến khách hàng cũng như hành vi mua sắm của họ để người bán hàng điền vào sau mỗi buổi bán hàng, hàng tuần hoặc hàng tháng sẽ tập hợp lại. Những thông tin về đối thủ cạnh tranh như họ là ai? Tình trạng tài chính như thế nào? Điểm mạnh yếu? Các biện pháp Marketing mà họ áp dụng…. Có thể giúp cho Công ty nâng cao khả năng cạnh tranh, từ đó mà có cách thức đối phó và dành thế chủ động sao cho cá thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Thu thập loại thông tin này có thể hỏi chính sách hàng của Công ty, tại sao mua hàng của đối thủ cạnh tranh hay có thể thông qua nhà cung cấp để biết được tình hình tiêu thụ sản phẩm, khả năng tài chính và một số biện pháp có thể đem lại hiệu quả cao là do chính sách nhân viên của mình đóng giả khách hàng đến mua hàng để nắm được cách thức kinh doanh của họ nhất là các biện pháp Marrketing, chính sách giá, khuyến mại, quảng cáo,…. Ngoài ra Công ty cần nắm vững các chính sách kinh tế xã hội của Nhà nước đặc biệt là chính sách thương mại để chủ động mua bán hàng bằng cách luôn cập nhật thông tin qua sách báo ấn phẩm thương mại,…. 2. Chiến lược sản xuất 2.1. Mục tiêu và nhiệm vụ Chiến lược sản xuất có mục tiêu chủ yếu là đảm bảo thực hiện nhiệm vụ sản xuất sản phẩn phù hợp với các mục tiêu chiến lược tổng quát, với các chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp, với chi phí kinh doanh tối thiểu. Chiến lược sản xuất được coi là một trong các cơ sở để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Nhiệm vụ chủ yếu của Chiến lược sản xuất là: - Nghiên cứu mối quan hệ biện chứng giữa quy mô sản xuất và chi phí kinh doanh sản xuất đơn vị sản phẩm bình quân. - Xác định các nhiệm vụ sản xuất chiến lược cho toàn doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh chiến lược như sản xuất loại sản phẩm nào? Trong khoảng thời gian nào? Bộ phận nào thực hiện nhiệm vụ sản xuất gì ở thời gian nào? Các loại bộ phận, chi tiết mua ngoài hay hợp tác gia công? Chi phí kinh doanh và giá thành bình quân đối với từng loại sản phẩm (dịch vụ)…. Muốn vậy các nhà hoạch định chiến lược cần dựa vào các căn cứ cụ thể như: mục tiêu và chiến lược tổng quát của doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh chiến lược; hiện trạng năng lực sản xuất của doanh nghiệp và dự báo những thay đổi trong thời kỳ chiến lược; các phân tích và dự báo môi trường kinh doanh như cơ hội, đe doạ, mạnh, yếu của doanh nghiệp; các dự báo về thị trường, cạnh tranh, các nhiệm vụ phát triển kỹ thuật, công nghệ, nghiên cứu ứng dụng về công nghệ, sản phẩm, vật liệu mới…. 2.2 Các nhân tố và giải pháp. Các nhân tố chiến lược sản xuất chủ yếu có thể là: - Xây dựng chiến lược sản xuất và liên kết trong sản xuất nhằm giảm thiểu chi phí kinh doanh sản xuất; tập trung đầu tư cho các yếu tố tạo ra lợi thế chiến lược. - Hình thành các phương án sản phẩm cụ thể trong thời kỳ chiến lược. Các giải pháp chiến lược cần thiết để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ đã xác định trong thời kỳ chiến lược sản xuất. Trong đó có thể bao hàm các giải pháp liên quan trực tiếp đến các bộ phận sản xuất và phục vụ sản xuất và các biện pháp phối hợp các bộ phận khác nhau trong thực hiện nhiệm vụ sản xuất. Một trong các giải pháp chủ yếu nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm là giải pháp triển khai thực hiện quản trị đúng hướng chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000, ứng dụng các mô hình quản trị sản xuất tiên tiến và tổ chức quản trị sản xuất như OPT, JIT và TQM…. 3. Chiến lược mua sắm và dự trữ 3.1. Mục tiêu và nhiệm vụ: Chiến lược mua sắm nhằm đảm bảo thực hiện nhiệm vụ, mua sắm nguyên vật liệu đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí kinh doanh tối thiểu và làm cơ sở để thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh. Mục tiêu chủ yếu phải đạt được là giảm thiểu các rủi ro, bất trắc về nguồn cung cấp nguyên vật liệu dài hạn, đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài của Doanh nghiệp thuộc lĩnh vực cung cấp nguyên vật liệu. Căn cứ chủ yếu để hoạch định chiến lược mua sắm và dự trữ thường là hiện trạng năng lực mua sắm, kho hàng, khả năng tài chính và dự báo những thay đổi trong thời kỳ chiến lược; mục tiêu và chiến lược kinh doanh tổng quát của Doanh nghiệp và từng bộ phận của Doanh nghiệp; các phân tích môi trường kinh doanh như cơ hội, đe doạ, mạnh, yếu của Doanh nghiệp; các dự báo về thị trường, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh cũng như các nhiệm vụ sản xuất trong chiến lược sản xuất của Doanh nghiệp. Chiến lược mua sắm và dự trữ của từng thời kỳ chiến lược có thể bao hàm các nội dung chủ yếu sau: các mục tiêu phải đạt được trong lĩnh vực mua sắm và dự trữ, các nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận, trong từng giai đoạn thực hiện chiến lược, mua sắm loại nguyên vật liệu gì? Trong khoảng thời gian nào? Ở đâu? Đặt trọng tâm vào bạn hàng nào? Thiết kế các đường vận chuyển, kho tàng hợp lý cho từng thời kỳ, xác định bộ phận nào thực hiện nhiệm vụ mua sắm và vận chuyển ở thời gian nào? Chi phí kinh doanh và giá thành đối với mua sắm và dự trữ từng loại nguyên vật liệu. 3.2. Nhân tố và giải pháp chủ yếu. Để biến các mục tiêu của chiến lược mua sắm và dự trữ thành hiện thực cần xác định các giải pháp chiến lược cần thiết. Các giải pháp chiến lược này có thể phân chia thành các giải pháp liên quan trực tiếp đến bộ phận mua sắm và dự trữ cùng các giải pháp phối hợp bộ phận mua sắm và dự trữ các bộ phận khác của Doanh nghiệp. Đó là các giải pháp chiến lược đảm bảo nguồn cung ứng chiến lược nhằm xây dựng và phát triển nguồn cung ứng vật tư chiến lược chắc chắn và lâu dài; các giải pháp chiến lược tổ chức và phát triển cơ sở vật chất cho quản trị mua sắm và dự trữ như đảm bảo cho nguồn cung ứng chiến lược được duy trì một cách có kết quả và đảm bảo hoạt động quản trị nguồn cung ứng được triển khai có hiệu quả và kết quả. 4. Chiến lược tài chính 4.1. Mục tiêu và nhiệm vụ Chiến lược tài chính Doanh nghiệp được thiết lập nhằm đảm bảo các điều kiện tài chính cần thiết cho mọi hoạt động đầu tư sản xuất….phù hợp với các mục tiêu chiến lược đã xác định. Các nhiệm vụ cụ thể của chiến lược tài chính được xác định trên cơ sở các căn cứ chủ yếu sau: hiện trạng năng lực tài chính của Doanh nghiệp và dự báo những thay đổi có thể; mục tiêu và chiến lược kinh doanh tổng quát của Doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh chiến lược; các kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh: cơ hội, đe doạ, mạnh yếu của Doanh nghiệp; các dự báo về thị trường tài chính trong tương lai cũng như các Doanh nghiệp cần huy động và sử dụng vốn trong chiến lược kinh doanh… Nhiệm vụ cụ thể trong trong từng giai đoạn chiến lược có thể đề cập đên việc lựa chọn huy động các nguồn lực tài chính nào? Số lượng bao nhiêu? Ở giai đoạn nào? Xác định chi phí kinh doanh và hiệu quả sử dụng vốn cho từng mục đích sử dụng vốn trong từng thời kỳ cụ thể. 4.2. Nhân tố và giải pháp chủ yếu. Nội dung chủ yếu của chiến lược tài chính đề cập đến nhiều vấn đề trong đó có thể gắn với việc xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả đầu tư; xây dựng các phương án quản trị cầu và khả năng đáp ứng tài chính cho mọi hoạt động đầu tư cần thiết, xác định các tiêu thức chiến lược tài chính dài hạn, xây dựng các phương án liên minh và hợp tác chiến lược về tài chính; hình thành các chiến lược vốn cho các lĩnh vực hoạt động cụ thể như nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing,…. Cơ sở để đến các mục tiêu và nhiệm vụ của Chiến lược tài chính thành hiện thực là hệ thống các giải pháp chiến lược cần thiết. Các giải pháp chiến lược này có thể được chia làm hai loại là các giải pháp liên quan trực tiếp đến bộ phận tài chính với các bộ phận khác của Doanh nghiệp. Trong đó các giải pháp gắn trực tiếp với việc huy động và sử dụng các nguồn vốn đóng vai trò quan trọng bậc nhất. 5. Marketing - sợi chỉ đỏ xuyên suốt mọi hoạt động kinh tế. Xu thế phát triển trong kinh doanh của thế giới cho thấy các Công ty ngày càng chuyển trọng tâm từ quản lý nội bộ sang công tác kinh doanh, giải quyết mối quan hệ giữa Công ty và môi trường bên ngoài đặc biệt là thị trường. Trước đây trong kinh doanh ai có ưu thế hơn về kỹ thuật công nghệ, sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao hơn thì người đó dành được thắng lợi. Ngày nay vai trò của Marketing mà trọng tâm là việc xây dựng và phát huy các mối quan hệ trao đổi với khách hàng, các nhu cầu, thị hiếu, sở thích của khách hàng cần được thường xuyên quan tâm một cách có hệ thống, Từ đó có thể đề ra kế hoạch hành động hữu hiệu hơn về sản phẩm định giá, phân phối xúc tiến khuyếch trương phù hợp với thị trường và nhóm khách hàng mà Công ty hướng tới cụ thể là: 5.1 Chính sách sản phẩm Phối thức mặt hàng kinh doanh ở Công ty nhất thiết phải theo nhu cầu của khách hàng, tuân theo đúng triết lý của Marrketing “Bán cái mà khách hàng cần, chứ không phải là bán cái mà mình có”. Khi thiết lập chính sách sản phẩm người ta thường dựa trên ba yếu tố: chủng loại hàng hoá, chất lượng, mẫu mã của chúng. Nhìn chung yếu tố chất lượng đã được Công ty tuân thủ, chỉ bán những mặt hàng có chất lượng đảm bảo, không bán hàng hoá kém phẩm chất, Vấn đề còn lại là lựa chọn chủng loại, chủng loại hàng hoá với mẫu mã đa dạng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Hiện nay, Công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, hạn chế rủi ro là một quyết định đúng đắn. Song Công ty cần phải tính toán cơ cấu tỷ trọng từng loại hàng, hạn chế hàng tồn kho ứ đọng không bán được đồng thời không để thiếu hàng. Muốn vậy, Công ty phải hợp dồng chặt chẽ với nhà cung cấp để khi khách hàng yêu cầu mua với khối lượng lớn Công ty có thể đáp ứng được ngay. Mặt khác với những mặt hàng có thể tiêu thụ chậm, kinh doanh không hiệu quả Công ty nên mạnh dạn loại bỏ. Bên cạnh các mặt hàng truyền thống, Công ty cần kinh doanh thêm các mặt hàng mới. Công ty nên mạnh dạn đầu tư nghiên cứu mặt hàng này. Thực tế cho thấy các Công ty không thể thành công nếu chỉ kinh doanh các mặt hàng cũ vì nhu cầu của người tiêu dùng luôn thay đổi. Chẳng hạn từ tháng 06 năm 2001 chính phủ đã quy định mọi người đi xe máy đều phải đội mũ bảo hiểm, đây là cơ hội kinh doanh hấp dẫn, Công ty nên có kế hoạch tham gia thị trường này. Để mở rộng mặt hàng kinh doanh Công ty phải luôn tìm kiếm nguồn hàng mới. Công tác nghiên cứu mở rộng mặt hàng mới có thể được thực hiện như sau: Thăm dò khách hàng Nhận ra cơ hội Chọn sản phẩm mới Triển khai kinh doanh Theo dõi và điều chỉnh Trên đây là các phương hướng chung về mặt hàng kinh doanh của Công ty sau thời gian nghiên cứu tình hình sản xuất và kinh doanh ở Công ty. 5.2. Chính sách giá Trong giai đoạn hiện nay, đối với Công ty Sông Công Hà Đông thì chính sách giá có thể là một chính sách quan trọng nhất trong chiến lược Marketing, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến doanh thu của Công ty. Bởi vì khách hàng mục tiêu của Công ty là người có thu nhập bình quân và thấp. Họ là những người rất nhạy cảm với giá. Vì vậy một chính sách giá hợp lý sẽ thúc đẩy doanh số bán và uy tín của Công ty. Với nhóm hàng, loại hàng khac nhau Công ty nên áp dụng các phương thức định giá khác nhau. Hiện nay Công ty nên định giá dựa trên chi phí mua vào cộng với tỷ suất lợi nhuận định mức là không hợp lý, giá còn cao và cứng nhắc. Để gia tăng doanh số bán thì dường như chính sách giá thấp là thích hợp nhất đối với Công ty. Khi định giá Công ty phải căn cứ vào ý muốn chủ quan của Công ty như hiện nay. Sau khi định giá Công ty cần so sánh với mức giá trên thị trường sao cho mức giá cuối cùng nhỏ hơn hoặc bằng mức gia đang được áp dụng. Với chính sách thấp nhất Công ty thu lợi nhuận đơn vị nhỏ nhưng tổng số lợi nhuận sẽ lớn. Ngoài ra Công ty có thể áp dụng hình thức định giá các mặt hàng có tính tới tiến tới đồng bộ. Công ty có nhiều hàng hoá có tác dụng bổ trợ cho nhau như: Xi lanh đi với pittong và xéc măng. Công ty có thể áp dụng mức giá trọn gói nhỏ hơn giá từng sản phẩm riêng rẽ. Ví dụ: Xilanh: 200.000VND Pittong: 30.000 VND Xéc măng: 25.000 VND Tổng: 255.000 VND/Bộ Mức giá trọn gói cho cả bộ xi lanh + pittong + Xec măng là: 240.000 VND. Điều chỉnh mức giá: Mức giá ở Công ty là khá cứng nhắc, Vì vậy Công ty cần điều chỉnh giá cho phù hợp: + Định giá chiết khấu cho khách hàng mua với số lượng lớn. Chẳng hạn khách hàng mua 100 xilanh được giảm 5.000 VND. Tuỳ vào giá trị hàng hoá mà có mức chiết khấu khác nhau. Đối với khách hàng là tổ chức, chiết khấu là tỷ lệ phần trăm trên giá trị hàng mua. + Đặc biệt Công ty nên áp dụng chính sách giảm giá cho nhân viên trong Công ty bởi họ cũng là khách hàng mục tiêu của Công ty. Thu hút được lượng khách hàng này Công ty sẽ có lợi vì họ là người tuyên truyền tốt đến cho Công ty những khách hàng như bạn bè, người thân, tránh tình trạng hiện nay là nhiều khi nhân viên trong Công cũng không muốn mua hàng ở đây vì cho rằng giá đắt hơn bên ngoài. + Chiết giá thanh toán nhanh: Phương pháp được áp dụng đối với những mặt hàng có giá trị lớn như bộ ly hợp hay trị giá hàng mua lớn. Nếu khách hàng thanh toán ngay sẽ được trừ một khoản chiết khấu bán hàng tính trên trị giá hàng mua sao cho tỷ lệ chiết khấu nhỏ hơn lãi suất vay ngân hàng. + Để kích thích tiêu thụ Công ty có thể giảm giá vào dịp lễ, tết, ngày kỷ niệm lớn như: quốc khánh 02-9, ngày thành lập Công ty. + Khi thị trường có biến động, Công ty cần linh hoạt điều chỉnh giá cho phù hợp chứ không phải chỉ giảm giá trong trường hợp hàng khó tiêu thu. 5.3. Chính sách xúc tiến khuyếch trương. Nếu như chính sách này được áp dụng sẽ làm gia tăng hiệu quả của ba yếu tố còn lại trong Marketing – mix. Hiện nay, Công ty cần quan tâm đến hoạt động xúc tiến bán hàng và quảng cáo. Công ty nền dành riêng một khoản ngân sách cho hoạt động này, nó có thể trích từ doanh số bán (2-3%). Công ty có thể áp dụng các hình thức xúc tiến như tặng quà, phiếu giảm giá cho khách hàng thường xuyên của Công ty, tặng quà vào các dịp lễ tết. Mặt khác, Công ty cũng cần tiến hành quảng cáo trên các tờ báo địa phương hay báo thương mại để tăng sự nhận biết của khách hàng đối với Công ty. Đồng thời, Công ty có thể phát hành các tờ rơi để quảng bá hình ảnh của mình, giới thiệu các mặt hàng kinh doanh cho nhóm khách hàng mục tiêu với những lợi ích mà họ thu được khi mua sản phẩm. Với điều kiện hiện nay của Công ty, Công ty có thể quảng cáo trên bao bì như đề tên, địa chỉ, số điện thoại của Công ty. Ngày nay, mỗi Công ty đều phải biết cách làm nổi bật hình ảnh của mình để thu hút khách hàng, tiến hành định vị sản phẩm thông qua hoạt động xúc tiến khuyếch trương. Hoạt động này tuy tốn nhiều chi phí song hiệu quả mà nó đem lại còn lớn hơn nhiều. 6. Tổ chức tốt công tác tạo nguồn hàng. Tổ chức tốt công tác tạo nguồn hàng là điều kiện đủ để hoạt động xuất bán đáp ứng nhu cầu của khách hàng về thời gian, quy cách, chất lượng, số lượng. Công tác tạo nguồn hàng được coi là hoạt động đầu vào của Doanh nghiệp. Để nâng cao chất lượng đầu vào, Công ty cần tổ chức tốt công tác thu mua dự trữ hàng hoá. Song việc thu mua dự trữ không thể dựa trên cảm tính, suy nghĩ chủ quan mà phải dựa vào kết quả nghiên cứu thị trường. Những thông tin về nhà cung cấp, khách hàng mục tiêu là những căn cứ quan trọng để quyết định mua và dự trữ mặt hàng gì? khối lượng bao nhiêu? Vào thời gian nào? Đối với công tác mua hàng thì nhiệm vụ quan trọng là phải lựa chọn nguồn hàng dựa trên kết quả nghiên cứu thị trường sao cho có được nguồn hàng tốt, giá cả phải chăng. Đây có thể coi là một trong những điểm yếu của Công ty. Chính điều này làm giá bán sản phẩm của Công ty thường cao hơn giá trị trường và lãi thu được thấp. Vì vậy, trong thời gian tới, Công ty nen chủ động mở rộng quan hệ ký kết hợp đồng trực tiếp với các nhà sản xuất trong và ngoài nước, tránh thông qua nhiều tầng trung gian, Tăng cường thu mua hàng hoá tập trung thông qua phòng nghiệp vụ kinh doanh, tránh tình trạng thu mua nhỏ lẻ. Vì mua hàng với khối lượng lớn hơn, Công ty sẽ được hưởng tỷ lệ chiết khấu cao hơn, hưởng ưu đãi về thời gian thanh toán. Đối với công tác dự trữ, Công ty vẫn chưa có kế hoạch cụ thể, Vì thế, mà nhiều khi Công ty không có hàng xuất bán khi khách hàng có nhu cầu với số lượng lớn. Điều này có nguy cơ bị mất khách hàng và làm giảm uy tín của Công ty. Nếu công tác dự trữ được thực hiện một cách quy củ thì sẽ giúp cho hoạt động bán hàng diễn ra suôn sẻ thuận tiện. Để xác định đúng đắn quy cách, chủng loại, khối lượng, cơ cấu dự trữ thì Công ty nên căn cứ vào kết quả nghiên cứu nhu cầu khách hàng, kết quả bán hàng của các năm trước cộng với tỷ lệ điều chỉnh tăng giảm của năm kế hoạch, công tác dự trữ được thực hiện tốt sẽ giải quyết tốt tình trạng thừa thiếu hàng hoá, đáp ứng một cách nhanh nhất nhu cầu của khách hàng, giảm chi phí lưu kkho và sử dụng vốn một cách có hiệu quả. 7. Phát triển nhân lực và tạo động lực lao động. Để không ngừng hoàn thiện các kỹ năng cho đội ngũ công nhân viên, Công ty có thể tiến hành một số cách thức sau: - Định kỳ tổ chức các lớp học để nâng cao trình độ chuyên môn cho công nhân viên. Công ty có thể sử dụng các nhà kỹ thuật, quản trị của mình để huấn luyện hoặc có thể thuê ngoài nếu thấy cần thiết. - Tổ chức các cuộc thi về lao động sản xuất và cả bán hàng, đưa ra một số tình huống lựa chọn người có cách ứng sử nhanh nhất văn minh lịch sự nhất, người có tay nghề cao nhất. Đồng thời để động viên khuyến khích lực lượng lao động, làm sao cho họ yên tâm với công việc, phát huy hiệu quả cao nhất thì Công ty phải có chế độ lương, thưởng một cách hợp lý và công bằng. Với mức lương trung bình hiện nay là 1.200.000VND/người/tháng là một mức lương chưa bảo đảm cuộc sống cho người lao động và gia đình họ. Vì vậy, Công ty phải có giải pháp làm tăng mức lương này bằng cách tăng doanh số bán, Công ty có thể áp dụng hình thức: Lương + thưởng khi vượt định mức. Với mục đích đảm bảo đời sống tối thiểu cho công nhân , vừa khuyến khích được họ gia tăng sản xuất. Tiền thưởng này sẽ được hưởng theo % trên doanh số bán vượt định mức hoặc có thể bằng cách đề bạt lên vị trí cao hơn, tăng lương. Tuy nhiên, định mức đưa ra phải dựa trên cơ sở khoa học, không được cao quá dễ làm nản lòng mà định mức phải vừa phải. Có thể căn cứ vào mức tiêu thụ năm trước và tiềm năng tiêu thụ hiện tại. Định mức hợp lý sẽ khuyến khích công nhân viên thực hiện cho được và họ cũng cảm thấy tự tin hơn. Đối với nhiều công việc, kết quả được nhận biết một cách chậm chạp và khó khăn vì nó liên quan đến nhiều người, còn đối với hoạt động bán hàng, kết quả được thừa nhận sau khi số lượng hàng hoá được bán xong. Vì vậy nó dễ dàng trong công việc đánh giá hiệu quả làm việc của công nhân viên ở Công ty Sông Công Hà Đông, việc đánh giá kết quả bán hàng dựa trên tổng doanh thu chứ không dựa trên mức doanh thu của từng đại lý, Vì người bán được giao phụ trách một khu vực riêng biệt, thực hiện các khâu từ tiếp xúc với khách hàng, trao đổi, xác định nhu cầu, đưa hàng và thu tiền nên có thể đánh giá mức doanh thu mà họ đạt được. Nên chăng Công ty chiết khấu % cho họ dựa trên thành quả mà họ đạt được, như vậy sẽ khuyến khích họ hăng say trong công việc hơn, còn nếu áp dụng hình thức trả lương như hiện nay dễ dẫn đến các đại lý bán hàng ỷ lại không cố gắng hết sức mình. Công ty có thể áp dụng hình thức trả lương theo hoa hồng. Lương hoa hồng mà người bán nhận được tương xứng với công sức mà họ bỏ ra. Hoa hồng có thể áp dụng từ mức doanh thu trung bình của người lao động. Doanh thu được tính dựa vào doanh thu ba tháng trước và doanh thu dự tính. Đến mức doanh thu trung bình, đại lý sẽ được hưởng 100% lương, còn dưới mức này không được hưởng 100% lương, tuỳ theo mức doanh thu mà họ đạt được mà có cách tính tương ứng, quan hệ tỷ lệ thuận giữa mức doanh thu và lương với mức doanh thu lớn doanh thu trung bình đại lý sẽ được hưởng tỷ lệ hoa hồng từ 1-2% doanh thu. 8. Cải tạo và nâng cấp mạng lưới phân phối Trong thời gian tới Công ty cần có kế hoạch sửa chữa nâng cấp các đại lý. Đại lý số 5 đang nằm trong diện giải phóng mặt bằng và tranh chấp đất đai thì có thể tạm thời chưa sửa chữa. Đặc biệt, Công ty phải chú trọng sửa chữa đại lý số 1 vì đại lý này là nơi khách hàng, người cung ứng thường xuyên lui tới để giao dịch, ký kết hợp đồng và là nơi đặt trụ sở giao dịch của Công ty. Có thể nói đại lý số 1 cần phải được sơn sửa lại, trang bị hệ thống tủ kính, giá để hàng mới, lắp đặt hệ thống đèn điện phối hợp các loại ánh sáng màu để tăng khả năng thu hút của khách hàng. Biển đề tên, địa chỉ, số điện thoại của Công ty, đại lý là căn cứ để nhận biết và phân biệt với Công ty khác, đồng thời cũng là phương tiện quảng cáo hữu hiệu mà không tốn kém chi phí. Hệ thống biển bảng ở Công ty đã quá cũ, bạc màu lên Công ty cần sơn lại với màu sắc nổi bật, cỡ chữ lớn để khách hàng dễ nhận biết. 9. Nâng cao trình độ quản lý. Trình độ quản lý là một trong những yếu tố đóng vai trò quyết định của hoạt động kinh doanh. Việc thực hiện tốt bốn chức năng cơ bản: hoạch định tổ chức, điều khiển, kiểm tra là điều kiện quyết tâm để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, từ xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược, tổ chức các nguồn lực của Công ty, xây dựng bộ máy quản lý tác nghiệp, bố trí sử dụng nhân lực cho đến các biện pháp đôn đốc, thúc đẩy động viên và kiểm soát. Ngoài ra quản trị còn nhằm nghiên cứu các yếu tố môi trường, theo dõi, dự báo những biến động nhằm hạn chế tổn thất, thiệt hại cho hoạt động kinh doanh. Quản lý Công ty có khả năng dẫn dắt Công ty đến mục tiêu đề ra, tạo những tác động kết hợp nguồn lực của Công ty, thúc đẩy các nguồn lực phát triển. Hiện nay, khi các Công ty thất bại hoặc suy giảm thường đổ lỗi cho các yếu tố khách quan, cho rằng môi trường kinh doanh, do cạnh tranh gay gắt, khốc liệt. Nhưng nguyên nhân do đâu? Chính là do trình độ quản lý lỗi thời không còn phù hợp, không còn linh hoạ và không có khả năng thay đổi thích nghi nhanh chóng với môi trường. Vì vậy kinh doanh trong cơ chế thị trường hiện nay, Công ty cần phải nâng cao trình độ quản lý. Trình độ quản lý cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực cũng như thích nghi nhạy bén với các yếu tố bên ngoài thị trường, giá cả. Để nâng cao trình độ quản lý Công ty cần trang bị và trang bị lại kiến thức kinh doanh hiện đại cụ thể là: - Tạo điều kiện cho cán bộ tham gia vào các khoá đào tạo, bồi dưỡng về quản trị. - Gửi đi đào tạo dài hạn một số cán bộ trẻ có triền vọng. - Mở các lớp đào tạo ngắn hạn tại Công ty. - Thường xuyên trao đổi kinh nghiệm về các lĩnh vực quản lý nghiệp vụ để hỗ trợ, nâng cao kinh nghiệm cho nhau. - Xây dựng hệ thống thông tin truyền dẫn, mạng máy tính phục vụ quản lý, điều hành, điều hành kinh doanh. Với những giải pháp thúc đẩy hoạt động kinh doanh tại Công ty Sông Công đã nêu trên Công ty dự kiến mở rộng sản xuất trong những năm tới theo định hướng chuyên sâu linh kiện xe gắn máy và đầu tư sản xuất kinh doanh các linh kiện xe ôtô, hướng tới mục tiêu phát triển của ngành công nghiệp ôtô Việt Nam. Dự kiến kế hoạch năm 2008 – 2010 Đvt: triệu đồng Stt Nội dung Năm Tỷ lệ 2008 2009 2010 Lượng 2009/2008 % Lượng 2010/2009 % 1 Tổng doanh thu 91.151 114.781 153.946 23.565 25,8 39.165 31,7 2 Chỉ tiêu nộp NSNN 8.775 12.558 15.431 2.483 28,3 4.173 37,0 3 Tổng lợi nhuận sau thuế 3.267 4.053 5.112 787 24 1.046 25,7 Bảng dự kiến trên cho thấy mức tăng trưởng bình quân 29%. + Dự kiến năm 2009 so với năm 2008. Doanh thu tăng 25,8% tương đương với 23.565 triệu đồng. Nộp NSNN tăng 28,3% tương đương với 2.483 triệu đồng. Tổng lợi nhuận sau thuế 24% tương đương với 787 triệu đồng. + Dự kiến năm 2010 so với năm 2009. Doanh thu tăng 31,7% tương đương với 39.165 triệu đồng. Nộp NSNN tăng 37,0% tương đương với 4.173 triệu đồng. Tổng lợi nhuận sau thuế 25,7% tương đương với 1.046 triệu đồng. Với mức tăng trưởng này Công ty TNHH Sông Công Hà Đông ngày một vững bền trong công cuộc phát triển ngành cơ khí Việt Nam. Thay đổi ngành cơ khí của đất nước với tốc độ bình quân 29%/năm, Công ty đã phát triển cả về quy mô và nguồn lực. Với những số liệu trên ta thấy Công ty phát triển mạnh mẽ vững chắc và đầy tiềm năng trong tương lai. KẾT LUẬN Nền kinh tế nước ta đang chuyển mình mạnh mẽ trong đó có thể thấy rõ những thay đổi vượt bậc: sản xuất phát triển, cơ sở hạ tầng từng ngày hoàn thiện hơn và đặc biệt là đời sống vật chất, tinh thần của người dân càng cao. Trong đó là sự phát triển của ngành cơ khí đã góp phần không nhỏ đối với việc nâng cao đời sống của toàn dân. Đối với thị trường Việt Nam sản xuất kinh doanh sản phẩm cơ khí hiện nay và trước kia luôn là một ngành chiến lược, Vì vậy việc tổ chức sản xuất kinh doanh làm sao cho có hiệu quả, sản xuất được hàng có chất lượng cao, hợp với thị hiếu người tiêu dùng và chủ yếu là bán được hàng tại thị trường luôn là vấn đề thiết thực đặt ra đối với doanh nghiệp. Qua thời gian tìm hiểu thực tế tại Công ty Sông Công Hà Đông, em thấy được sự chuyển đổi mạnh mẽ, sự hoàn thiện của Công ty trong cơ chế quản lý mới và hoạt động bán hàng đã thực sự đem lại kết quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Do khéo léo lựa chọn, khai thác đối tượng khách hàng, khu vực thị trường phù hợp và việc sử lý tốt quan hệ kinh tế trên thị trường (cung - cầu – giá cả)… Nên kết quả sản xuất kinh doanh củ Công ty ngày một cao hơn, đời sống vật chất tinh thần của cán bộ công nhân viên cũng ngày một tăng, uy tín của Công ty ngày càng được khẳng định trên thị trường. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Marketing Thương Mại TS.Nguyễn Xuân Quang – NXB Thống kê –1999 2. Tại sao bán hàng không được Người dịch: Trần Quang Tuệ - NXB Tuổi Trẻ 3. Thuật chinh phục khách hàng Jacques Horivitz NXB Thống kê 1993 4. Nghiệp vụ và quản trị bán hàng Phạm Thị Gái – NXB Giáo Dục 1997 5. Quản trị Doanh nghiệp Thương Mại PGS.TS Hoàng Minh Đường, TS. Nguyễn Thừa Lộc NXB Giáo dục –1998 6. Phân Tích hoạt động kinh doanh Phạm Thị Gái – NXB Giáo Dục 7. Kinh tế Thương Mại GS.TS Đặng Đình Đào – GS.TS. Hoàng Đức Thân NXB Thống Kê. MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU 1 PHẦN I: KHÁI QUÁT VỀ TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH SÔNG CÔNG HÀ ĐÔNG 3 I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH SÔNG CÔNG HÀ ĐÔNG 3 II. BỘ MÁY QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SÔNG CÔNG HÀ ĐÔNG 5 III. ĐẶC ĐIỂM SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SÔNG CÔNG HÀ ĐÔNG 10 PHẦN II. THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SÔNG CÔNG HÀ ĐÔNG 13 I. TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SÔNG CÔNG HÀ ĐÔNG 13 II. QUẢN LÝ TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY TNHH SÔNG CÔNG HÀ ĐÔNG 15 1. Tình hình vốn và nguồn vốn của Công ty TNHH Sông Công Hà Đông 15 2. Công tác phân cấp quản lý Tài chính của Công ty TNHH Sông Công Hà Đông 17 3. Công tác kế hoạch tài chính của Công ty TNHH Sông Công Hà Đông 17 4. Tình hình Tài chính của Công ty TNHH Sông Công Hà Đông 18 5. Công tác kiểm tra kiểm soát Tài chính của Công ty Sông Công Hà Đông 22 III. TÌNH HÌNH VẬT TƯ CÁC MẶT HÀNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SÔNG CÔNG HÀ ĐÔNG 23 1. Tình hình nhập Nguyên vật liệu sản xuất 23 2. Một số mặt hàng chủ lực của Công ty TNHH Sông Công Hà Đông 24 3. Một số mặt hàng sản xuất sản phẩm của Công ty TNHH Sông Công Hà Đông 25 IV. TÌNH HÌNH BÁN HÀNG VÀ CÁC THỊ TRƯỜNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY TNHH SÔNG CÔNG HÀ ĐÔNG 26 1. Hệ thống mạng lưới bán hàng 26 1.1. Thị trường của Công ty nằm ở Miền Bắc 26 1.2. Thị trường của Công ty nằm ở Miền Trung 27 1.3. Thị trường của Công ty nằm ở Miền Nam 27 2. Phương thức bán hàng 27 3. Giá bán 28 4. Kết quả bán hàng chia theo ngành hàng 30 V. NHỮNG THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN VÀ XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH SÔNG CÔNG HÀ ĐÔNG 33 1. Những thuận lợi 33 2. Những khó khăn 33 3. Xu hướng phát triển 34 PHẦN III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY SÔNG CÔNG - HÀ ĐÔNG 35 I. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SÔNG CÔNG HÀ ĐÔNG 35 1. Phương hướng kinh doanh từ nay đến năm 2008 35 2. Kế hoạch kinh doanh năm 2008 35 II. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SÔNG CÔNG HÀ ĐÔNG 35 1. Nghiên cứu thị trường 35 2. Chiến lược sản xuất 38 2.1. Mục tiêu và nhiệm vụ 38 2.2. Các nhân tố và giải pháp 39 3. Chiến lược mua sắm và dự trữ 40 3.1. Mục tiêu và nhiệm vụ 40 3.2. Các nhân tố và giải pháp 40 4. Chiến lược tài chính 41 4.1. Mục tiêu và nhiệm vụ 41 4.2. Các nhân tố và giải pháp chủ yếu 41 5. Marketing sợi chỉ đỏ xuyên suốt mọi hoạt động kinh doanh 42 5.1. Chính sách sản phẩm 42 5.2. Chính sách giá 44 5.3. Chính sách xúc tiến khuyếch trương 45 6. Tổ chức tốt công tác tạo nguồn hàng 46 7. Phát triển nhân lực và tạo động lực lao động 47 8. Cải tạo và nâng cấp mạng lưới phân phối 48 9. Nâng cao trình độ quản lý 49 KẾT LUẬN 52 TÀI LIỆU THAM KHẢO 53