Chuyên đề Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở Nhà máy Vật liệu Bưu điện

c đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đội ngũ lao động hiện tại của Nhà máy nhìn chung trình độ chưa phải là cao, số người có trình độ từ trung cấp trở lên còn ở mức thấp. Cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật thì nhiệm vụ cũng như yêu cầu kỹ năng làm việc của người lao động phải luôn luôn thay đổi thì mơi đáp ứng được với sự thay đổi phát triển này. Con người với tư cách là một sinh vật bậc cao, có tư duy, có sáng tạo. Tuy nhiên sự tư duy sáng tạo đó cũng phải dưạ trên những nền tảng về nhận thức, trình độ năng lực nhất định của từng cá nhân. Cho nên con người phải không ngừng được học hỏi, đào tạo. Nhân thức rõ được tầm quan trọng của công tác này, nên Ban lãnh đạo Nhà máy tương đối quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển trong Nhà máy. 4.1. Hình thức đào tạo Hàng năm, căn cứ vào sự thay đổi của cơ chế chính sách của Nhà nước, chiến lược phát triển kinh doanh của Nhà máy trong năm và kế hoạch nhân lực, Nhà máy sẽ tổ chức cho các cá nhân có nhu cầu, nhiệm vụ liên quan đi tập huấn các lớp học ngắn hạn do Nhà máy thuê giáo viên ở các trường đại học có uy tín về dạy hoặc các lớp do Ngành tổ chức. Ví dụ: Tháng 01/2002 Nhà máy đã thuê giáo viên về dạy tiếng Anh cho toàn bộ cán bộ ở các phòng ban trong Nhà máy. Tháng 03/2002 Nhà máy đã tổ chức cho các cán bộ ở phòng kỹ thuật – KCS đi tập huấn 10 ngày tại Hà Đông về việc kết nối mạng LAN và WAN. Tháng 12/2002 Nhà máy cử một cán bộ phòng TCHC – LĐTL đi tập huấn việc thực hiện chế độ lương mới dự tính áp dụng tại Nhà máy vào tháng 07/2003 do Ngành tổ chức. Ngoài ra, khi chuẩn bị đầu tư các máy móc thiết bị mới, Nhà máy đều cử các cán bộ kỹ thuật ra nước ngoài tìm hiểu , học tập cách vận hành các máy móc thiết bị đó trước khi mua chính thức ( thông thường là các nước như áo, Trung Quốc...) Nhà máy còn áp dụng các hình thức đào tạo tại chỗ sau: Kèm cặp: Những công nhân lành nghề lâu năm, có nhiều kinh nghiệm ( thông thường là các công nhân bậc cao) hoặc các cán bộ có chuyên môn vững sẽ chịu trách nhiệm kèm cặp những người mới được tuyển vào, hoặc những người mới chuyển từ vị trí công tác khác sang. Việc kèm cặp này kết thúc khi nhân viên mới có khả năng thực hiện công việc một cách độc lập: Cán bộ quản lý lao động ở phòng TCHC – LĐTL và phòng kỹ thuật kết hợp với quản đốc phân xưởng sẽ kiểm tra quá trình thực hiện công việc của cá nhân được thử việc bằng cách giao cho họ thực hiện một trong số các công việc đã được học, theo dõi và đánh giá chất lượng sản phẩm có đạt với yêu cầu về mặt chất lượng cũng như về mặt thời gian, độ an toàn trong quá trình làm việc theo quy định chung của Nhà máy hay không. Nếu thoả mãn được các yêu cầu này thì Ông trưởng phòng tổ chức sẽ quyết định công nhận và giao cho cá nhân đảm nhận công việc đó. Trung bình thời gian kèm cặp một công nhân của Nhà máy là 02 tháng. Phương pháp này giúp cho học viên nhanh chóng nắm bắt được công việc hơn do được tiếp xúc nhiều với thực tiễn, học được nhiều kinh nghiệm cũng như kỹ năng mà người dạy đã phải tích luỹ trong nhiều năm mới có được. Tuy nhiên phương pháp này còn bộc lộ một số nhược điểm như: Phải có những công nhân giỏi, lành nghề để kèm cặp; Học viên chỉ học trong thực tế nhiều nên sẽ thiếu cơ sở lý luận, không được trang bị về lý thuyết; Ngoài việc học được những kỹ năng kinh nghiệm của người thầy học viên đôi khi còn bắt chước cả những thao tác lao động không khoa học của thầy, những lối làm tắt không nên làm và phương pháp này đôi khi còn phụ thuộc vào sự nhiệt tình của người kèm cặp, phương pháp truyền thụ của thầy, nguy cơ xảy ra sự cố trong sản xuất là khá cao do học viện không có cơ sở lý thuyết làm nền tảng nên rất dễ mắc sai lầm nếu không tuân thủ nghiêm ngặt các quy định trong quá trình học việc. Luân chuyển, thuyên chuyển công tác: Những cán bộ và công nhân có nhu cầu và có năng lực sẽ được Nhà máy xem xét, cộng với nhu cầu của Nhà máy làm cơ sở để điều động sang các công việc khác đang còn thiếu người đảm nhận của Nhà máy. Việc này Nhà máy thường thực hiện hàng năm nhằm tạo động lực cho người lao động và tạo ra cho người lao động cơ họi để phát triển bản thân. 4.2. Đối tượng được đào tạo Nhà máy căn cứ vào nhu cầu đào tạo của mình, xem xét những cá nhân làm trong lĩnh vực cần đào tạo, nếu ai có khả năng và nhu cầu thì Nhà máy sẽ cử đi học. Ngoài ra Nhà máy còn xem xét đến nhu cầu của các cá nhân khác trong Nhà máy, nếu thấy hợp lý, không ảnh hưởng đến công việc chung của Nhà máy và phục vụ thiết yếu cho công việc của Nhà máy trong tương lai thì Nhà máy cũng tạo mọi điều kiện cho cá nhân đó đi học. 4.3. Nguồn kinh phí hỗ trợ cho đào tạo Nhà máy cũng tạo điều kiện thuận lợi về mặt thời gian cho những cá nhân đang theo học các lớp tập trung dài hạn. Với những cá nhân do Nhà máy cử đi đào tạo thì kinh phí học Nhà máy sẽ chu cấp đồng thời người lao động vẫn được hưởng lương như đi làm. Nếu cá nhân tự nguyện đi học không theo nhu cầu Nhà máy thì sẽ phải tự túc toàn bộ kinh phí. Hàng năm căn cứ vào số lượng lao động được đi đào tạo và số buổi tổ chức học tại Nhà máy, các cán bộ phụ trách sẽ phải dự tính chi phí để trình Giám đốc duyệt, trích từ lợi nhuận kinh doanh của Nhà máy. Qua thực tế nhận thấy tuy Nhà máy đã quan tâm đáng kể đến công tác đào tạo và phát triển nhân viên song chất lượng của các chương trình đào tạo chưa cao do đó khả năng áp dụng vào trong công việc còn hạn chế. Việc đào tạo chỉ giải quyết các yêu cầu trước mắt của Nhà máy mà chưa có chiến lược phát triển lâu dài. Chưa có chính sách khuyến khích các lao động trẻ tham gia vào quá trình đào tạo phát triển . Việc sử dụng lao động sau đào tạo chưa thực sự được quan tâm đúng mức. Chưa có những biện pháp hữu hiệu để đánh giá chất lượng sau đào tạo cũng như các biện pháp gắn trách nhiệm của người lao động đối với chất lượng sau đào tạo do các mục tiêu của nhiều chương trình đào tạo còn mang tính chung chung, mơ hồ. Như vậy mặc dù được đào tạo kiến thức nhưng kết quả làm việc của người lao động chưa chắc đã có chuyển biến tiến bộ, không cải thiện được điều gì cho tình trạng chung của nguồn nhân lực trong Nhà máy. 5. Công tác đánh giá thực hiện công việc Công tác đánh giá thực hiện công việc trong Nhà máy do phòng TCHC – LĐTL thực hiện. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc Nhà máy đang áp dụng hiện nay là phương pháp đánh giá bằng đồ thị- phương pháp cho điểm. Cơ sở của phương pháp là so sánh một nhân viên với các tiêu chuẩn về số lượng, chất lượng công việc, vấn đề sử dụng thời gian lao động, ý thức bảo vệ bằng cách cho điểm, sắp xếp thứ tự từ kém nhất đến xuất sắc. Nhà máy sử dụng 2 chỉ tiêu cơ bản để đánh giá là: Mức độ phức tạp của công việc Hệ số chất lượng công việc Việc xác định hệ số mức độ phức tạp công việc được căn cứ vào 4 yếu tố sau: Yếu tố về kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ Mức độ phức tạp của chuyên môn nghiệp vụ Yếu tố trách nhiệm, tầm quan trọng của công việc Yếu tố về điều kiện lao động Yếu tố kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ Được xác định và cho điểm dựa trên hai yếu tố thành phần là: Thâm niên làm việc cần tích luỹ kinh nghiệm để làm quen và thạo việc. Được chia làm 10 mức với số điểm tương ứng là từ 1 điểm ( cho mức 1 ) đến 11 điểm (cho mức 10 ). Tính tư duy, chủ động, sáng tạo, tổ chức công việc đòi hỏi. Được chia thành 8 mức với số điểm tương ứng từ 1 điểm ( cho mức 1 ) đến 14 điểm ( cho mức 8 ). Mức độ phức tạp của chuyên môn nghiệp vụ Yêú tố mức độ phức tạp của chuyên môn nghiệp vụ được xác định và cho điểm dựa trên 3 yếu tố thành phần: Trình độ đào tạo theo yêu cầu công việc, nghề nghiệp đòi hỏi Được chia thành 8 mức độ ứng với số điểm từ 2 điểm ( cho mức 1 ) đến 20 điểm cho mức 8. Mức độ hợp tác của công việc Được chia thành 5 mức ứng với số điểm từ 2 điểm ( cho mức 1) đến 10 điểm ( cho mức 5 ). Sự đòi hỏi nhạy bén khi xử lý công việc, tính nghệ thuật, tính khéo léo của công việc Được chia thành 5 mức độ ứng với số điểm từ 2 điểm ( cho mức 1) đến 10 điểm ( cho mức 5 ). Yếu tố trách nhiệm, tầm quan trọng Yếu tố này cho điểm dựa trên 5 yếu tố thành phần, bao gồm: Trách nhiệm và ảnh hưởng của quá trình thực hiện vào kết quả công việc. Được chia thành 10 mức ứng với số điểm từ 1 điểm ( cho mức 1) đến 6 điểm ( cho mức 10 ) Trách nhiệm đối với các quyết định có liên quan đến công việc Được chia thành 10 mức với số điểm từ 1 điểm ( cho mức 1 ) đến 6 điểm ( cho mức 10). Trách nhiệm vật chất đối với phương tiện làm việc Được chia thành 5 mức ứng với số điểm từ 1 điểm ( cho mức 1 ) đến 3 điểm ( cho mức 5 ). Trách nhiệm đối với tính mạng con người Chỉ tiêu này được chia thành 5 mức ứng với số điểm từ 1 điểm ( cho mức 1 ) đến 5 điểm ( cho mức 5 ). Trách nhiệm trong quan hệ đối ngoại Được chia thành 5 mức ứng với số điểm từ 1 điểm ( cho mức 1 ) đến 5 điểm ( cho mức 5 ) Yếu tồ điều kiện lao động Yếu tố này được xác định và đánh giá dựa trên 5 yếu tố thành phần sau: Mức cường độ lao động về thể lực Mức độ tập chung về thần kinh, trí tuệ của công việc Cường độ hoạt động của trí não và yêu cầu xử lý thông tin của công việc Tính đơn điệu và thao tác lao động của công việc Bốn yếu tố trên trong mỗi yếu tố đều được chia thành 5 mức khác nhau ứng với số điểm từ 0,5 điểm ( cho mức 1 ) đến 2 điểm ( cho mức 5 ) Mức độ nguy hiểm cho con người do môi trường làm việc tạo ra Yếu tố này được chia thành 4 mức độ khác nhau ứng với số điểm từ 0,5 điểm ( cho mức 1 ) đến 2 điểm ( cho mức 4 ). Việc xác định hệ số chất lượng công việc được chia làm 4 mức: Mức I: Liên tục không hoàn thành công việc ( 0 điểm) Mức II: Hoàn thành nội dung công việc (5 điểm ) Mức III: Hoàn thành vượt mức nội dung công việc ( 15 điểm ) Mức IV: Hoàn thành xuất sắc nội dung công việc ( 30 điểm ) ứng với mỗi mức độ hoàn thành công việc sẽ có một mức điểm tương ứng. Các cán bộ quản lý xem xét mức độ hoàn thành công việc được giao của đối tượng được đánh giá,xác định số điểm họ đạt được, tương ứng với số điểm đó xác định được hệ số chất lượng công việc. Kết quả đánh giá này là căn cứ để Nhà máy xác định hệ số thu nhập để trả phần lương khoán cho cá nhân người lao động. Phương pháp đánh giá này được xây dựng khá công phu và chi tiết song nó đang bộc lộ rõ những tồn tại sau đây: Khi áp dụng phương pháp này để làm căn cứ tính lương cho người lao động nhận thấy lương mang tính bình quân, không mang tính khuyến khích những cán bộ lâu năm của Nhà máy. Vì cùng với thời gian công tác, yếu tố thể lực và trí lực của người lao động sẽ không đủ điều kiện để đảm nhận những công việc đòi hỏi độ phức tạp cao, do đó hệ số của họ sẽ thấp hơn những lao động trẻ, như vậy xét trong tổng thể thu nhập của họ cũng chỉ ngang với những lao động trẻ hơn mình, gây nên tâm lý không thoải mái, không khuyến khích họ phát huy kinh nghiệm làm việc của mình trong quá trình công tác. Phương pháp đánh giá này tương đối phức tạp, các chỉ tiêu đưa ra mang tính chung chung, không phản ánh được đặc thù sản xuất của Nhà máy. Cán bộ đánh giá rất dễ mắc phải lỗi thiên vị hay thành kiến trong quá trình đánh giá, dễ nảy sinh các hiện tượng tiêu cực. 6. Công tác thù lao lao động của Nhà máy Do đặc điểm của Nhà máy là đơn vị sản xuất kết hợp với kinh doanh tiêu thụ sản phẩm cho nên để đảm bảo tính hợp lý Nhà máy đã áp dụng đồng thời hai hình thức trả lương: Trả lương sản phẩm đối với bộ phận lao động làm công tác quản lý Trả lương theo thời gian đối với công nhân trực tiếp sản xuất 6.1. Các hình thức trả lương của Nhà máy a. Phương pháp tính định mức lao động trong Nhà máy Nhà máy xác định kết cấu định mức lao động (ĐMLĐ) tổng hợp cho 1 đơn vị sản phẩm gồm (TSF ) Mức hao phí lao động của công nhân chính Mức hao phí lao động của công nhân phụ trợ và phục vụ ( TPV) Mức hao phí lao động của lao động quản lý ( Tql ) TSF = Tcn + Tpv + Tql = Tsx +Tql Trong đó: TSX = TCN +TPV: Mức lao động sản xuất TCN: Mức lao động công nghệ TQL: Mức lao động quản lý ở Nhà máy đã tính và áp dụng : TPV = 12%; TQL = 7% Hệ số cấp bậc bình quân (HCBBQ ) của Nhà máy: HCBBQ = 2,33 Hệ số phụ cấp (HPC) của Nhà máy : HPC = 0,13 Xác định đơn giá lương giờ ( Vg ): Trong đó 192 là số giờ làm việc của một công nhân trong 1 tháng 290000 là tiền lương tối thiểu của Nhà máy hhsdc : hệ số điều chỉnh Xác định đơn giá tiền lương: ĐG = Vg x TSP b. Hình thức trả lương của Nhà máy b.1. Hình thức trả lương sản phẩm Lương sản phẩm hàng tháng của công nhân được tính công thức: LSFTT = Q x ĐG LSFTT: Tiền lương sản phẩm của 1 công nhân Q: Sản lượng thực tế người lao động đạt được ĐG: Đơn giá quy định cho một đơn vị sản phẩm Như vậy hình thức trả lương sản phẩm của Nhà máy được tính căn cứ vào số lượng sản phẩm thực tế người lao động hoàn thành và được nghiệm thu và đơn giá cho 1 sản phẩm. Nhà máy quy định nếu công nhân làm hỏng sản phẩm quá tỉ lệ cho phép thì những sản phẩm ngoài tỉ lệ cho phép đó sẽ không được trả lương. Nếu sản phẩm hỏng có thể khắc phục được thì được phép tính vào sản lượng thực tế, mà không được nghỉ bù thời gian hao phí để khắc phục sản phẩm hỏng. Nhà máy đã đưa yếu tố chất lượng vào nhằm khắc phục nhược điểm của cách tính trên là chưa phản ánh được yêu cầu về chất lượng sản phẩm và dễ làm cho công nhân coi trọng số lượng bỏ qua chất lượng sản phẩm Tuy nhiên việc xác định như vậy chưa thực sự có tác dụng đưa người lao động lao động vào kỷ luật sản xuất của Nhà máy vì sản phẩm hỏng có thể do lỗi của máy móc, có thể do lỗi của chính người lao động không tập chung trong quá trình làm việc. Nếu không có một giải pháp khác thì các lỗi này có thể thường xuyên lặp lại, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất của Nhà máy. Với các công nhân làm việc trong các dây chuyền sản xuất, sản phẩm là kết quả lao động của nhiều người ( sản phẩm mang tính tập thể ) thì lương sẽ được tính cho cả nhóm làm việc, sau đó nhóm sẽ chia lương cho từng cá nhân theo phương pháp bình quân hoặc theo bậc thợ, hoặc tuỳ thuộc vào yêu cầu của từng nhóm. b.2. Hình thức trả lương theo thời gian Tiền lương hàng tháng phải trả cho người lao động được xác định theo công thức sau: Trong đó: LTG : Lương thời gian LCB : Lương cấp bậc công việc của người lao động T: Số ngày công theo chế độ trong tháng Ttt: : Số ngày công thực tế làm việc của người lao động trong tháng 6.2. Các khuyến khích và phúc lợi khác của Nhà máy Nhà máy thường xuyên có những khoản khuyến khích bằng vật chất cho những tổ làm việc ở các phân xưởng, hoặc các phòng ban chức năng khi họ làm việc hoàn thành vượt mức kế hoạch, dưới hình thức phổ biến là tiền thưởng. Năm 2002 Nhà máy đã tiến hành khen thưởng cho 8 đơn vị và 30 CBCNV trong toàn Nhà máy với tổng số tiền thưởng là 79,7 triệu đồng Tuy nhiên còn một số bất cập trong công tác tính thưởng và xét khen thưởng: Việc xét khen thưởng hiện nay được thực hiện theo cách: Nhà máy sẽ chỉ định chỉ tiêu thưởng cho từng bộ phận phòng ban phân xưởng hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Trong nội bộ phòng ban phân xưởng sẽ tiến hành tự bình bầu những cá nhân tiên tiến được khen thưởng. Phương thức này mang tính chất đánh đồng không mang tính khuyến khích nhân viên làm việc và cống hiến theo đúng bản chất của tiền thưởng vì có những cá nhân thực hiện công việc tốt ở một bộ phận phong ban này nhưng sẽ không được xét khen thưởng. Trong khi đó cá nhân ởbộ phận khác cũng mức làm việc như thế lại được khen thưởng. Việc xét khen thưởng còn mang tính chất ưu tiên những cán bộ chủ chốt, lâu năm, chưa có tính chất khuyến khích các lao động trẻ. Chưa có sự phân biệt trong các mức thưởng giữa các cấp độ hoàn thành công việc khác nhau do đó công tác tiền thưởng còn mang tính bình quân. Để đạt được hiệu quả thì các hình thức khuyến khích phải đa dạng, đặc biệt là thời điểm khuyến khích phải kịp thời. Trong Nhà máy các hình thức khen thưởng mới chỉ dừng lại ở việc khen thưởng công nhân, bộ phận phòng ban hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, chưa có các hình thức khuyến khích cá nhân sáng tạo trong lao động hoặc có đề cập nhưng không đưa ra các chỉ tiêu cụ thể về sự sáng tạo là như thế nào , mức thưởng ra sao...Việc xét khen thưởng hầu hết chỉ thực hiện vào cuối mỗi năm hoạt động của Nhà máy, chưa được thường xuyên kịp thời với thời điểm người lao động đạt thành tích trong công việc. Như vậy hạn chế sự tiếp tục phấn đấu của các đơn vị cá nhân trong Nhà máy. Nhà máy cũng có những hỗ trợ nhất định cho những người lao động có hoàn cảnh khó khăn, giúp họ yên tâm công tác. Giải quyết kịp thời mọi khoản chế độ cho người lao động nhanh chóng, kịp thời và đúng với pháp luật. Ngoài ra Nhà máy còn có một nhà ăn phục vụ ăn trưa cho toàn bộ CBCNV trong toàn Nhà máy và một trạm y tế đảm bảo việc sơ cấp cứu cho người lao động kịp thời. Hàng năm người lao động được khám sức khỏe định kỳ một lần. Tuy vậy, nhìn chung công tác khuyến khích đãi ngộ của Nhà máy chưa thực sự khuyến khích được tinh thần lao động cống hiến của người lao động trẻ, đối tượng cần được quan tâm và khai thác tiềm năng lớn nhất trong Nhà máy, bởi vì thể lực và trí lực của họ đang ở độ phát triển nhất, nếu khai thác tốt lĩnh vực này Nhà máy sẽ có được đội ngũ lao động chất lượng cao. 7. Quan hệ lao động trong Nhà máy 100% CBCNV trong Nhà máy được ký kết hợp đồng lao động từ 1 năm trở lên. Hợp đồng lao động được ký kết dựa trên sự thoả thuận bình đẳng giữa người lao động và Nhà máy. Nhà máy thực hiện khá nghiêm túc các điều khoản đã cam kết với người lao động như người lao động được đóng BHXH đầy đủ, được hưởng các khoản trợ cấp, phụ cấp cũng như các chế độ khác theo đúng quy định của pháp luật và quy định riêng của Nhà máy. Người lao động vào làm việc tại Nhà máy sẽ được ký kết hợp đồng lao động thử việc, hết thời gian thử việc, nếu đáp ứng được yêu cầu công việc và không vi phạm kỷ luật lao động của Nhà máy thì sẽ được ký kết hợp đồng lao động chính thức. Để đảm bảo quyền và nghĩa vụ giữa người lao động và Nhà máy trong quan hệ lao động, đại diện của Nhà máy và đại diện của ngưòi lao động trong Nhà máy là công đoàn Nhà máy đã tham gia ký kết thoả ước lao động tập thể. Giám đốc Nhà máy cũng đã ra quyết định quy định về nội quy lao động của Nhà máy. Bản nội quy gồm 6 chương và 54 điều, nội dung bao gồm các vấn đề: Chương I: có 11 điều, quy định về thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi của người lao động trong Nhà máy. Chương II: gồm 2 điều, quy định về trật tự trong Nhà máy Chương III: gồm 16 điều, quy định về vấn đề an toàn lao động và vệ sinh lao động Chương IV: gồm 5 điều, quy định về việc bảo vệ tài sản, bí mật công nghệ kinh doanh của Nhà máy. Chương V: gồm13 điều, quy định về nội dung kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất của người lao động Chương VI: gồm 7 điều, quy định về các điều khoản thi hành bản nội quy này. Hiện nay Nhà máy đang duy trì chế độ làm việc theo ca, lượng thời gian làm việc là 44 giờ một tuần. Với việc thực hiện quan hệ lao động như hiện nay Nhà máy đã tạo ra cho người lao động yên tâm làm việc vì công việc có tính chất ổn định, có cơ hội phát triển bản thân. Về phía các nhà quản lý quan hệ lao động này sẽ là cơ sở thuận lợi cho họ trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến việc thực hiện nghĩa vụ với người lao động và trách nhiệm của người lao động đối với Nhà máy, nhất là việc xử lý kỷ luật lao động đối với những lao động vi phạm nội quy, quy chế của Nhà máy, đưa người lao động vào khuân khổ quy định của Nhà máy, góp phần vào việc giảm sự chống đối trong lao động,giảm tai nạn và các sự cố xảy ra trong sản xuất. 8. Công tác an toàn lao động Công tác an toàn lao động được Nhà máy đặc biệt quan tâm. Hàng năm Nhà máy đều tổ chức các lớp học về an toàn lao động và phòng chống cháy nổ cho toàn bộ CBCNV trong Nhà máy Sau mỗi khoá học các cá nhân đều phải làm bài kiểm tra và có cấp chứng chỉ an toàn lao động cho mỗi cá nhân. Việc học này Nhà máy thường thuê giáo viên ở các trường về giảng dạy tại Nhà máy trong khoảng thời gian 1 ngày cho mỗi khoá. Môi trường làm việc của Nhà máy cũng được cải tạo, bố trí sắp xếp lại thường xuyên nhằm không ngừng hợp lý hoá các công đoạn sản xuất cho công nhân. Trong 2 năm 2000 và 2001 Nhà máyđã tiến hành xây dựng lại toàn bộ hệ thống kho tàng, nhà xưởng sản xuất, đảm bảo đủ các điều kiện về ánh sáng, tiếng ồn và an toàn trong lao động cho công nhân. Hiện nay Nhà máy đang tiến hành nâng cấp khu làm việc của bộ phận chức năng. Các bộ phận phòng ban phân xưởng đều được trang bị máy tính trong quá trình xử lý công việc. Các máy móc sản xuất đều được định kỳ kiểm tra, bảo dưỡng, duy tu và thay mới. Nhờ làm tốt công tác này cho nên trong những năm vừa qua Nhà máy không có trường hợp tai nạn lao động nào xảy ra. Môi trường làm việc ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ và khả năng tập chung vào công việc của người lao động và như vậy nó cũng sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động của họ. Vì vậy một môi trường làm việc thuận lợi sẽ góp phần làm tăng năng suất lao động cho Nhà máy, giảm sự căng thẳng thần kinh do công việc đem lại cho người lao động, đặc biệt là đối với các cán bộ chuyên môn nghiệp vụ và các cán bộ làm công tác quản lý trong Nhà máy. 9. Công tác tạo động lực cho người lao động trong Nhà máy Nhà máy sử dụng lương, thưởng là hình thức tạo động lực chính cho người lao động. Trong những năm qua mức thu nhập của người lao động trong Nhà máy là tương đối cao so với các doanh nghiệp Nhà nước khác. Điều này đã làm cho người lao động trở nên gắn bó với Nhà máy hơn, thể hiện trong những năm qua tỉ lệ lưu chuyển lao động trong Nhà máy rất thấp, hầu như không có lao động rời bỏ Nhà máy, đây là một thuận lợi lớn cho công tác quản lý lao động của Nhà máy. Sau những giai đoạn phát triển của Nhà máy, các cán bộ quản lý đều tổ chức nghiên cứu và đưa vào áp dụng các hình thức trả lương, trả thưởng mới cho người lao động đảm bảo sự công bằng trong phân phối thu nhập cho người lao động. Bên cạnh sự khuyến khích vật chất, các cán bộ quản lý lao động cũng quan tâm đến việc phát động các phong trào thi đua lao động sản xuất chào mừng các ngày lễ trong năm. Nội dung của các phong trào thi đua sẽ được công đoàn Nhà máy gửi đến từng bộ phận công tác trong Nhà máy, lãnh đạo các bộ phận sẽ căn cứ vào nội dung, thời gian của các cuộc thi đua để đề ra chỉ tiêu, mức phấn đấu cụ thể cho đơn vị mình. Để khuyến khích tinh thần làm việc của CBCNV trong Nhà máy, hàng năm Nhà máy đều tổ chức cho CBCNV trong toàn Nhà máy đi tham quan nghỉ mát tại các khu nghỉ mát. Công đoàn Nhà máy tổ chức thăm hỏi kịp thời mọi việc hiếu hỉ của công nhân cán bộ lao động trong Nhà máy. Điều này thể hiện sự quan tâm của tập thể lao động toàn Nhà máy đối với từng cá nhân, tạo nên bầu không khí làm việc thân thiện và vui vẻ trong Nhà máy. Tổ chức cho nhân viên đi ra nước ngoài học tập kinh nghiệm làm việc và quản lý cũng là biện pháp Nhà máy khuyến khích tinh thần hăng say làm việc học hỏi của CBCNV trong Nhà máy. Tuy nhiên trên chỉ là những hình thức mà Nhà máy sử dụng để tạo động lực làm việc cho người lao động. Còn nội dung của các biện pháp, cách thức thực hiện trong thực tế thì có những biện pháp lại không được sự hưởng ứng nhiệt tình của lao động trong toàn Nhà máy, đôi khi nó còn có tác dụng ngược lại ý đồ của nhà quản lý, nguyên nhân chủ yếu là do công tác làm tư tưởng để cho người lao động hiểu rõ bản chất của vấn đề chưa được các nhà quản lý quan tâm đúng mức. Do vậy vẫn còn hiện tượng công nhân làm việc một cách thụ động, có tính chất đối phó trong Nhà máy. Hiện tượng này nếu không được khắc phục kịp thời sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến thái độ, đạo đức của người lao động trong Nhà máy. IV. Nhận xét chung về công tác quản lý lao động trong Nhà máy Nhà máy Vật liệu Bưu điện là một nhà máy quy mô không lớn chỉ với hơn 200 lao động, song Nhà máy đã có được vị trí nhất định trên thị trường trong nước và đang từng bước tiến ra thị trường nước ngoài. Trải qua những giai đoạn khủng hoảng trầm trọng một cách ngoạn mục, từ việc phải dựa vào sự bao cấp của Nhà nước đến việc tự lo cho mình và đóng góp hàng tỉ đồng cho ngân sách Nhà nước hàng năm đã chứng tỏ cuộc bứt phá hết sức thành công của tập thể CBCNV trong Nhà máy, đặc biệt là các phương pháp quản lý của Nhà máy đưa ra trong đó có công tác quản lý lao động. Tuy nhiên cũng như nhiều doanh nghiệp Nhà nước khác hiện tượng ỷ lại vào sự hỗ trợ của Nhà nước của Nhà máy, tâm lý làm trong doanh nghiệp Nhà nước có nhiều ưu đãi và bảo đảm hơn của công nhân đã phần nào ảnh hưởng đến tinh thần lao động của CBCNV trong Nhà máy, họ chỉ dừng lại ở mức độ hiệu quả thấp nhất mà tổ chức có thể chấp nhận được. Các cán bộ quản lý lao động chưa đưa ra được các biện pháp khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động một cách hiệu quả nhất. Việc bố trí lao động còn có nhiều người làm trái với chuyên môn được đào tạo, không phát huy được năng lực sở trường của bản thân, nội dung công việc trong Nhà máy còn mang tính chất cứng nhắc đối với từng cá nhân... Việc cất nhắc đề bạt người lao động đôi khi còn chịu ảnh hưởng của các mối quan hệ cá nhân, chưa thực sự đặt yếu tố năng lực chuyên môn lên hàng đầu. Tất cả các vấn đề trên không phải chỉ tồn tại tại thời điểm này của Nhà máy mà nó đã xuất hiện từ lâu do vẫn còn những ảnh hưởng của cơ chế quan liêu của chế độ cũ, ban lãnh đạo Nhà máy lại chưa có những bước cải cách mang tính chất đột phá trong quản lý. Những vấn đề trình bày trên thực sự đang là những vấn đề nổi cộm ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực hiện tại của Nhà máy, đến thái độ trách nhiệm của người lao động đối với sự phát triển đi lên của Nhà máy. Chương III Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở Nhà máy Vật liệu Bưu điện I. Định hướng vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Mục tiêu phát triển Nhà máy trong thời gian tới Năm 2003 là năm Nhà máy có sự chuyển đổi cơ chế quan trọng: Nhà máy sẽ tiến hành cổ phần hóa. Vì vậy Nhà máy đã và đang tiến hành chuẩn bị mọi mặt cả về vật chất lẫn tinh thần cho công cuộc chuyển đổi này. Nhà máy đặt ra mục tiêu trong thời gian tới như sau: Chuẩn bị tốt nội lực để khai thác tối đa công suất thiết bị hiện có nhằm nâng cao sản lượng và doanh thu cho Nhà máy. Nghiên cứu, chế tạo và đưa vào sản xuất hàng loạt các sản phẩm mới có hàm lượng công nghệ cao nhằm đa dạng hoá sản phẩm. Xây dựng đội ngũ công nhân viên giác ngộ chính trị cao, nắm vững kiến thức quản lý kinh doanh, quản lý kỹ thuật, chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO 9002: 2000 đáp ứng tiến trình hội nhập và phát triển. Tiếp tục đầu tư, đồng bộ hoá dây chuyền sản xuất cáp thông tin. Đào tạo, tuyển dụng lao động có trình độ chuyên môn cao chuẩn bị cho hội nhập và phát triển. Sau khi tiến hành cổ phần hoá Nhà máy sẽ tách khỏi sự bao cấp của Nhà nước, đứng ra tự chủ kinh doanh theo phương thức lãi hưởng, lỗ chịu và phải tự cạnh tranh để mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Hiện nay sản phẩm của Nhà máy đã có mặt ở hầu hết các Bưu điện Tỉnh, Thành phố phía Bắc và một số Bưu điện tỉnh, thành phố phía Nam. Trong năm 2003 Nhà máy tiếp tục mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm trên địa bàn cả nước và từng bước hướng ra xuất khẩu. Để làm được điều này đòi hỏi Nhà máy phải có được đội ngũ lao động năng động, sáng tạo, nhạy bén với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Ban lãnh đạo Nhà máy cũng đã lường trước được những khó khăn này nên đã chú trọng hơn đến các biện pháp quản lý nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong Nhà máy. Phương hướng nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Nhà máy Chủ trương của Nhà máy là tiếp tục tập chung đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động trong Nhà máy theo các biện pháp Nhà máy vẫn sử dụng như mở các lớp học tại Nhà máy, tham gia các lớp học nghiệp vụ ngắn hạn, cho cán bộ đi học hỏi kỹ thuật ở nước ngoài... Tiếp tục thực hiện việc thuyên chuyển đề bạt cán bộ trong Nhà máy nhằm khai thác tối đa khả năng của từng người lao động, phát huy sở trường của từng cá nhân. Tuyển thêm những lao động có trình độ chuyên môn đáp ứng được yêu cầu công việc của Nhà máy. Kế hoạch tuyển dụng lao động của Nhà máy năm 2003 được trình bày trong Bảng 11 ( trang bên ) II. Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở Nhà máy Vật liệu Bưu điện Muốn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phải kết hợp được đồng thời hiệu quả của 3 quá trình : Thu hút, sử dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong đó đặc biệt coi trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Theo lý thuyết quản lý hiện đại, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững phải dựa vào ít nhất 3 trụ cột cơ bản: áp dụng công nghệ mới; phát triển hạ tầng cơ sở và phát triển nguồn nhân lực trong đó phát triển nguồn nhân lực là then chốt nhất. Có thể nói rằng phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao chính là lối ra, là đáp số của bài toán chống nguy cơ tụt hậu của bất kỳ doanh nghiệp nào trong tiến trình phát triển và hội nhấp quốc tế. Diễn giải Tổng lao động Phân tích theo kết cấu trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp Công nhân Kế hoạch sử dụng lao động năm 2003 282 39 12 22 30 1/ Kế hoạch tuyển dụng lao động năm 2003 45 05 05 05 30 2/ Dự kiến lao động giảm năm 2003 04 - Hưu trí 03 03 - Thôi việc, chuyển công tác 01 01 3/ Lao động dự kiến có mặt đến 31/12/2003 278 38 12 19 Bảng 11: Kế hoạch tuyển dụng lao động của Nhà máy năm 2003 (Nguồn: Phòng HCTC - LĐTL Nhà máy Vật liệu Bưu điện ) Khả năng của con người là một kho tàng vô tận và không dễ gì khai thác hết được. Kinh nghiệm cho thấy nếu doanh nghiệp nào sử dụng lao động theo tiêu chí: “Đúng người” đúng việc thì doanh nghiệp đó sẽ khai thác được nhiều nhất khả năng của người lao động vì khi đó người lao động có được cơ hội thể hiện năng lực bản thân nhiều nhất và thuận lợi nhất. Tuyển dụng được những lao động giỏi sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm cả thời gian lẫn những hao phí về vật chất cho quá trình thử việc và đào tạo lại người lao động. Ba quá trình trên phải được phối kết hợp đồng thời với nhau, không thể xem nhẹ vai trò của bất kỳ quá trình nào. Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong Nhà máy Kế hoạch hoá có tác dụng tối đa hoá các kết quả của người lao động và những đóng góp của họ cho tổ chức. Việc xây dựng kế hoạch nhân lực phải thu thập thông tin từ cả 3 phía: Nhà máy, thị trường lao động và từ phía người lao động, và việc kế hoạch nhân lực nên xây dựng cho một giai đoạn chứ không nên xây dựng cho từng năm một (khoảng 3 năm), như vậy Nhà máy sẽ chủ động hơn trong việc sử dụng lao động vào các công việc mới phát sinh. Để đạt được kết quả tốt các nhà quản lý phải thu thập và xử lý chính xác các thông tin sau: a. Thông tin từ phía Nhà máy Đó là các thông tin về kế hoạch sản xuất kinh doanh của Nhà máy trong những năm tới như thế nào. Mục tiêu hoàn thành các kế hoạch đó của Nhà máy. Số lao động hiện có của Nhà máy có đáp ứng được các mục tiêu đó hay không? Năng suất của người lao động và xu hướng tăng năng suất lao động trong những năm gần đây. Ngoài ra cán bộ lập kế hoạch cũng phải cần quan tâm đến các thông tin về tình trạng máy móc hiện có của Nhà máy, dự kiến những sự cố bất thường có thể xảy ra ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình hoàn thành kế hoạch sản xuất của Nhà máy. Thông tin về tình hình đầu tư tài sản cố định trong Nhà máy cũng cần phải thu thập, đó là các thông tin về: Chủng loại máy móc dự định đầu tư trong thời gian tới Trình độ cần phải có để có thể vận hành được những máy móc đó Trình độ của công nhân kỹ thuật trong Nhà máy hiện tại có đáp ứng được không Thông tin về chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược phát triển thị trường của Nhà máy trong thời gian sắp tới. Nhà máy có định mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất hay không? Việc thay đổi này sẽ dẫn đến thiếu hay thừa lao động, biện pháp giải quyết của Nhà máy là tuyển thêm hay đào tạo lại công nhân trong Nhà máy. Ví dụ: Trong năm 2003 Nhà máy sẽ tiến hành cổ phần hoá, như vậy sẽ phải cơ cấu lại đội ngũ lao động, dẫn đến thực tế là có lao động dôi dư, nhưng cũng có thêm nhu cầu về lao động mới cho phù hợp với nhiệm vụ mới của Nhà máy. Như vậy Nhà máy dự định tuyển thêm hay đào tạo lại lao động dôi dư? Tập hợp các thông tin trên cán bộ lập kế hoạch phải đưa ra được nhu cầu nhân lực và khả năng đáp ứng các nhu cầu đó của Nhà máy trong khoảng thời gian cần lập kế hoạch nhân lực. b. Thông tin từ phía người lao động Đó là các thông tin về số lao động nghỉ hưu, ra đi khỏi doanh nghiệp. Số lao động được đề bạt, thuyên chuyển vị trí công tác trong thời gian sắp tới. Số lao động vắng mặt ở doanh nghiệp và thời gian vắng mặt là bao lâu ( phụ nữ trong thời kỳ thai sản, số lao động được cử đi học ở các lớp tập chung dài hạn, cán bộ được cử đi công tác trong thời gian dài ...) c. Thông tin thuộc về môi trường bên ngoài Nhà máy Đó là các thông tin về sự thay đổi cơ chế chính sách, pháp luật có liên quan đến công tác quản lý và sử dụng lao động, đến môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp. Các cán bộ quản lý phải nắm bắt nhanh chóng các thông tin này để chủ động điều chỉnh các vấn đề liên quan đến người lao động. Hoàn thiện công tác phân tích và thiết kế công việc Trong công tác này Nhà máy phải làm tốt việc xây dựng bảng mô tả công việc cho công nhân và nêu lên được những yêu cầu của công việc đối với người lao động một cách cụ thể và rõ ràng hơn. Để thực hiện được cán bộ phụ trách phải có các phương pháp thu thập thông tin đa dạng hơn. Nên phối hợp nhiều biện pháp thu thập thông tin với nhau để đảm bảo tính khách quan và chính xác của thông tin. Các phương pháp thu thập thông tin có thể áp dụng trong Nhà máy ngoài biện pháp quan sát đang áp dụng hiện nay là: Phương pháp phỏng vấn: Các cán bộ phụ trách công tác này sẽ thiết kế các bảng hỏi bao gồm các nội dung có liên quan đến về các nhiệm vụ, hành vi người lao động phải thực hiện trong quá trình làm việc. Bảng hỏi sẽ được chuyển đến tay từng người lao động và họ sẽ điền vào đó. Đây là phương pháp thu thập thông tin nhanh và thực hiện rất dễ dàng. Phương pháp phỏng vấn: Cán bộ trong quá trình quan sát công việc của người công nhân có thể kết hợp luôn với việc phỏng vấn họ để hiểu sâu hơn về một vấn đề nào đó. Đây là hai cách thu thập thông tin dễ áp dụng ở Nhà máy nhất, các cán bộ phân tích nên áp dụng trong quá trình thu thập thông tin. Sau khi đã có đầy đủ các thông tin về công việc cần phân tích cán bộ phân tích phải tổng hợp các thông tin đó lại và chia thành nhiều nhóm thông tin khác nhau, càng chi tiết càng tốt để mô tả về công việc. Việc mô tả phải làm sao cho người lao động thấy được về cơ bản nội dung công việc, cũng như các điều kiện về thời gian làm việc, môi trường làm việc mà tổ chức dành cho công việc đó. Trên cơ sở những tiêu chuẩn đề ra cho từng công việc, nhà phân tích sẽ phải xác định những yêu cầu mà cá nhân lao động phải đáp ứng được khi đảm nhận công việc: Đó là các yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm, đặc trưng về tinh thần thể lực ... của người lao động. Việc xác định các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện cũng phải được căn cứ vào trình độ chung của người lao động trong Nhà máy, tránh việc đưa ra các yêu cầu quá cao hoặc quá thấp, gây ra tâm lý căng thẳng cho người lao động: Nếu yêu cầu quá cao người lao động sẽ tự ti không dám đảm nhận công việc còn nếu yêu cầu quá thấp sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc cũng như của Nhà máy. Sau khi thực hiện phân tích xong phải tổ chức lấy ý kiến đóng góp của những công nhân trực tiếp sản xuất và các chuyên gia làm việc trong các lĩnh vực liên quan đến công việc, tiếp tục sửa đổi bổ sung và hoàn thiện. Nếu sau quá trình này thấy hợp lý mới nên áp dụng rộng rãi. Công việc này để đem lại hiệu quả cao đòi hỏi Nhà máy phải chọn được cán bộ phận phân tích có khả năng tổng hợp thông tin và xử lý thông tin một cách chính xác và khoa học. Đổi mới hình thức tuyển dụng lao động Công tác tuyển dụng trong Nhà máy tồn tại chính ở hai vấn đề: Nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng. Khâu tuyển dụng là một khâu tương đối quan trọng đối với việc quyết định chất lượng nguồn nhân lực sau này cho nên Nhà máy cần phải chú trọng nhiều đến việc đổi mới công tác này. 3.1. Nguồn tuyển dụng Nhà máy nên mở rộng hơn nữa nguồn để tuyển dụng. Từ trước đến nay, hầu như nhà máy mới chỉ dừng lại ở việc tuyển lao động theo sự giới thiệu của CBCNV trong nhà máy, bỏ qua thị trường lao động hết sức phong phú với nhiều lao động giỏi, tay nghề cao đang có nhu cầu tìm việc làm. Nhà máy nên chú ý nhiều đến hệ thống các trường dạy nghề, các trường đại học, cao đẳng bằng cách hàng năm căn cứ vào nhu cầu tuyển dụng của nhà máy, cán bộ phụ trách nên cho thông báo rộng rãi đến các trường (gửi thông báo đến các trường, đăng báo ...) để thu hút các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển mộ. Mặt khác cũng tránh việc hiểu nguồn tuyển mộ nhất thiết phải là bên ngoài doanh nghiệp mà còn bao gồm toàn bộ CBCNV ở các phòng ban chức năng, các phân xưởng trong nhà máy, vì vậy cũng cần thông báo rộng rãi đến từng người lao động trong nhà máy khi nhà máy có nhu cầu tuyển lao động vào vị trí công việc nào đó. Đây cũng là cách để cán bộ quản lý khai thác, tìm hiểu khả năng của người lao động do mình quản lý, từ đó có các biện pháp sử dụng hiệu quả lao động cấp dưới. Về phía người lao động thì đây là điều kiện thử sức mình trong công việc mới, tránh được sự đơn điệu, nhàm chán trong công việc. Thông báo tuyển dụng cần phải cung cấp đầy đủ các thông tin về vị trí cần tuyển như: Yêu cầu về trình độ cần phải có. Giới tính. Tình trạng sức khoẻ. Cơ hội phát triển bản thân nếu được trúng tuyển vào vị trí làm việc đó Các chế độ đãi ngộ được hưởng cũng như trách nhiệm phải thực hiện.. ... 3.2. Hình thức tuyển dụng: Khâu tuyển mộ nên bắt đầu từ việc xem xét hồ sơ, nghiên cứu, phân loại và chọn ra những hồ sơ đạt yêu cầu đưa ra của nhà máy. Sau đó tổ chức các buổi tiếp xúc, phỏng vấn trực tiếp các ứng cử viên, chọn ra những ứng cử viên phù hợp, đáp ứng được nhiều nhất các điều kiện của công việc, vị trí cần tuyển. Cho các ứng cử viên trên tham gia thử việc trong một khoảng thời gian nhất định, nếu đảm nhận được công việc thì mới được chính thức tuyển vào nhà máy. Trong buổi tiếp xúc phỏng vấn, tuỳ thuộc vào đặc điểm công việc của vị trí cần tuyển mà cán bộ phỏng vấn sẽ đưa ra các câu hỏi sao cho thu thập được nhiều nhất thông tin có liên quan đến khả năng, năng lực của người lao động nhưng không gây tâm lý căng thẳng cho ứng cử viên, đồng thời có thể dự đoán được động cơ thúc đẩy ứng cử viên. Hình thức tuyển dụng này đang được khá nhiều doanh nghiệp ở nước ta áp dụng và mang lại hiệu quả khá tốt. Để thực hiện được đòi hỏi Nhà máy phải có một kế hoạch nhân lực chi tiết, chính xác được xây dựng trên những nguồn thông tin đầy đủ về tình hình thực tế của nguồn nhân lực hiện tại của Nhà máy. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Nhà máy Đây là biện pháp quan trọng và cơ bản nhất để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong một tổ chức. Trong quá khứ, đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho người lao động được coi là nhiệm vụ của cá nhân. Tuy nhiên hiện nay cần thiết phải được coi là một phần trách nhiệm của người lãnh đạo và là một trong những biện pháp để đáp ứng nhu cầu của cá nhân người lao động, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Việc đào tạo nghề cần phải được tiếp cận theo hướng mới, tức là phương pháp tiếp cận cá nhân. Điều này có nghĩa là các chương trình đào tạo cần phải tập chung vào nhu cầu của người lao động và đặt trong mối tương quan tổng thể với nhu cầu đào tạo của Nhà máy. Phương pháp tiếp cận mới yêu cầu người lãnh đạo phải nghiên cứu và hiểu được nhu cầu đào tạo, khả năng học tập của người lao động. Trong công tác đào tạo phát triển của Nhà máy vấn đề tồn tại cơ bản nằm ở khâu xây dựng một chương trình đào tạo hợp lý và có chất lượng cho Nhà máy, việc đánh giá chất lượng và sử dụng lao động sau đào tạo. Vì vậy Nhà máy cần quan tâm đến một số điểm sau đây: 4.1. Xác định nhu cầu, đối tượng được đào tạo của Nhà máy Đầu tiên phải xác định được cung cầu về nhân lực của Nhà máy trong một khoảng thời gian nhất định, Công việc này nên thực hiện đầy đủ theo các bước được trình bày trong sơ đồ 9. Để áp dụng tốt phương pháp tiếp cận cá nhân, cán bộ phụ trách công tác phải tiến hành sử dụng các phiếu thăm dò phát đến tận tay từng người lao động để biết được đích xác nhu cầu học tập phát triển của từng cá nhân người lao động. Mẫu phiếu phải chứa đựng các thông tin như đã trình bày (trang bên) Nhu cầu nhân lực Chiến lược của Nhà máy Điều chỉnh nâng cao năng suất lao động đáp ứng mục tiêu Dự kiến nhân lực cho từng bộ phận năm 2003 Nguồn cung Khả năng thay đổi, luân phiên nhân lực của Nhà máy Nguồn nhân lực đáp ứng trong từng đơn vị Nhà máy năm 2002 Tỷ lệ khả năng đáp ứng mục tiêu So sánh cung cầu nhân lực Thiếu hoặc thừa nhân lực Cân đối cơ cấu nhân lực Lập kế hoạch tuyển dụng Sơ đồ 9: Cân đối cung cầu nhân lực tại Nhà máy Vật liệu Bưu điện Các cán bộ quản lý lao động trong Nhà máy dựa vào kết quả của các phiếu thăm dò này và đối chiếu với nhu cầu nhân lực của Nhà máy, khả năng tài chính của Nhà máy để đưa ra quyết định cuối về những đối tượng được Nhà máy đào tạo và đào tạo lại. Mẫu phiếu thăm dò Họ và tên người lao động: ......................................................................... Đơn vị công tác: ......................................................................................... Giới tính: ................................................................................................... Độ tuổi: ...................................................................................................... Chuyên môn đã được đào tạo: .................................................................... Công việc đang phụ trách: .......................................................................... Có nhu cầu được đào tạo thêm ngành: ....................................................... Hình thức đào tạo: ..................................................................................... Thời gian đào tạo: ..................................................................................... 4.2. Đánh giá kết quả của công tác đào tạo trong Nhà máy Để tránh hiện tượng đào tạo một cách tràn lan không có hiệu quả, sau mỗi khoá học Nhà máy nên tổ chức đánh giá kết quả sau đào tạo. Để việc đánh giá có tính khách quan thì người lao động và nhà quản lý đều phải tham gia vào quá trình việc đánh giá. Các nhà quản lý đánh giá mức độ nhận thức của nhân viên thông qua việc theo dõi năng suất lao động của công nhân hoặc là khả năng xử lý công việc của nhân viên trước và sau khi đào tạo. Người lao động sẽ tự đánh giá mức độ tiếp thu của mình sau mỗi khoá học bằng cách điền vào mẫu sau: Kết quả thu thập được sẽ phản ánh được hiệu quả của chương trình đào tào là có đạt được mục tiêu đặt ra hay không, từ đó rút ra những kinh nghiệm cho các lần đào tạo lần sau, nhằm đi vào hoàn thiện dần các chương trình đào tạo. Bản tự nhận xét cá nhân Họ và tên: .............................................................................. ... Chức danh:................................................................................. Thuộc bộ phận:........................................................................... Đảmnhậncôngviệc:..................................................................... Đạt tiêu chuẩn : .................... Có ............ K không: Những mặt làm tốt: .................................................................... Những thuận lợi:......................................................................... Bản thân:...................................................... Tổ chức:....................................................... Nhữngkhókhăn:.......................................................................... Bảnthân:....................................................... Tổ chức:....................................................... Những hạn chế:.......................................................................... Bảnthân:...................................................... Tổchức:....................................................... Nguyện vọng cá nhân:................................................................ ý kiến riêng:............................................................................ . 4.3. Sử dụng lao động sau đào tạo Sau khi đào tạo nhân người lao động, Nhà máy nên tiến hành phân công họ đảm nhận các công việc có liên quan đến những kiến thức họ vừa được học, tạo điều kiện cho người lao động áp dụng lý thuyết vào thực tiễn công việc. Điều này vừa có tác dụng khuyến khích người lao động, tạo động lực làm việc cho họ, tránh được sự nhàm chán do tính chất lặp đi, lặp lại của công việc. Nhà máy sẽ khai thác được tối đa trí lực của người lao động, nâng cao được ý thức, thái độ của người lao động, giảm sự giám sát của cán bộ quản lý. Nhìn chung để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Nhà máy đạt được kết quả cao, Nhà máy phải đáp ứng được mối liên hệ sau: Nhu cầu Đào tạo Sử dụng Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc Công tác đánh giá thực hiện công việc của Nhà máy hiện nay sử dụng phương pháp thang đo bằng đồ thị như vậy là khá chi tiết, đảm bảo tính liên tục trong quá trình đánh giá. Tuy nhiên phương pháp này tồn tại một nhược điểm rất lớn là người đánh giá thường mắc phải lỗi thiên vị hay ác cảm trong quá trình đánh giá. Việc đánh giá chỉ dừng lại ở việc cấp trên đánh gía cấp dưới, chưa có sự tham gia của người lao động trong quá trình đánh giá, vì vậy tính công bằng chưa cao. Để khắc phục hiện tượng này thì các nhà quản lý phải căn cứ vào kết quả của công tác phân tích công việc để làm căn cứ xác định mức độ phức tạp công việc (bản mô tả công việc), và mức độ hoàn thành công việc của người lao động (bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện). Có sự thông tin lại đối với người lao động về kết quả đánh giá của các nhà quản lý về họ. Như vậy sẽ tạo nên sự công bằng trong đánh giá. Ngoài ra Nhà máy cũng có thể xây dựng phương pháp đánh giá cho lao động quản lý riêng và cho công nhân sản xuất riêng. Đối với lao động quản lý thì yếu tố quan trọng cần sử dụng trong quá trình đánh giá là tính chính xác và hiệu quả của các quyết định quản lý đưa ra, việc giải quyết các công việc nhanh chóng. Đối với công nhân yếu tố quan trọng để đánh giá là việc hoàn thành năng suất lao động, tiết kiệm vật tư trong quá trình sản xuất, số sản phẩm hỏng trong quá trình sản xuất... Để đạt được hiệu quả trong công tác này Nhà máy phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau: Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp phải rõ ràng Xác định rõ đối tượng tham gia vào quá trình đánh giá Các tiêu thức đánh gía là gì Mối liên hiệ giứa sự đánh giá và khả năng hoàn thành công việc của người lao động. Một số giải pháp khác Nghiên cứu phương thức trả lương mới nhằm khắc phục tính bình quân trong lương và khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động, duy trì nhiều hình thức trả lương cho người lao động trong Nhà máy đảm bảo phản ánh đúng nguyên tắc thu nhập phải gắn với kết quả lao động. Khuyến khích tinh thần người lao động: Các nhà quản lý thường xuyên tìm hiểu để nắm bắt được nhu cầu thực sự của phần lớn người lao động trong Nhà máy là gì, để đạt được những nhu cầu đó thì tập thể cũng như mỗi người lao động sẵn sàng nỗ lực cho công việc ở mức nào. Từ đó các nhà quản lý sẽ đưa ra các phần thưởng thoả mãn sự kỳ vọng của người lao động, và cho họ thấy rằng mình có khả năng đạt được những phần thưởng đó. Công khai phần thưởng cho toàn bộ người lao động trong Nhà máy. Động viên khen thưởng phải kịp thời, đúng đối tượng. Khen thưởng phải lấy mức độ hoàn thành công việc làm căn cứ để tính mức thưởng cho từng cá nhân tập thể trong Nhà máy. Kết luận Chất lượng của đội ngũ lao động trong một tổ chức được thể hiện ở kết quả làm việc của họ cống hiến cho tổ chức, ở sự vững mạnh của tổ chức trên thương trường và nó được quyết định bởi thái độ, ý thức tinh thần làm việc của chính đội ngũ lao động đó. Như vậy, để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trước hết Nhà máy Vật liệu Bưu điện cần phải quan tâm và hoàn thiện một số công tác quản lý bằng cách thực hiện phối hợp nhịp nhàng đồng thời các giải pháp trên. Ban lãnh đạo Nhà máy cần phải có sự tiếp cận các phương pháp quản lý hiện đại, dần nâng cao được ý thức tự giác và tinh thần trách nhiệm đối với công việc của CBCNV trong toàn Nhà máy. Ban lãnh đạo Nhà máy cũng cần tạo ra cho các lao động trẻ trong Nhà máy cơ hội thử thách nhất định để họ phát huy hết những ưu thế về thể lực và trí lực của tuổi trẻ. Cần phải xác định đầu tư cho nhân lực là một dạng đầu tư mang lại hiệu quả to lớn nhất, nguồn lực con người là nguồn lực có lợi thế cạnh tranh nhất của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay. Bởi vậy phải có các biện pháp sử dụng lao động sao cho có lợi nhất cho Nhà máy. Như vậy chất lượng nguồn nhân lực của Nhà máy sẽ đạt được ở mức nào hoàn toàn phụ thuộc vào chiến lược thu hút, đào tạo, sử dụng và đãi ngộ nhân tài của Nhà máy. Vì thời gian thực tập có hạn cộng với những hạn chế trong nhận thức của bản thân về khả năng tìm hiểu thực tế, phương pháp phân tích các hiện tượng cho nên đề tài này em chưa phản ánh được hết những vướng mắc cũng như những mặt ưu điểm của Nhà máy Vật liệu Bưu điện đã đạt được trong thời gian qua, do đó không tránh khỏi những thiếu sót khi phân tích đề tài này. Vì vậy em rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô và các cô chú trong phòng TCHC – LĐTL Nhà máy Vật liệu Bưu điện để cho đề tài được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn cô giáo TS Vũ Thị Mai đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành đề tài này và các cô chú trong phong TCHC – LĐTL đã tạo điều kiện cho cháu thực hiện đề tài trong suốt quá trình thực tập tại Nhà máy. Danh mục tài liệu tham khảo Giáo trình “ Quản trị nhân lực” PGS. PTS Nguyễn Đức Thành. NXB Thống kê - 1998 Quản trị nhân sự Nguyễn Hữu Thân . NXB Thống kê - 1998 Giáo trình “Khoa học quản lý “ Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. NXB Khoa học và Kỹ thuật - 2001 Giao tế nhân sự trong doanh nghiệp Phong Sơn. NXB Thành phố Hồ Chí Minh – 1990 Báo cáo kết quả kinh doanh năm: 1998,1999,2000,2001,2002 Nhà máy Vật liệu Bưu điện Tài liệu tập huấn nội dung đổi mới quản lý lao động và thu nhập của Tổng công ty BCVT VN Điều lệ tổ chức và hoạt động của Nhà máy Vật liệu Bưu điện Table of Contents