Chuyên đề Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I

người lao động và doanh nghiệp, (ii) tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động, (iii) tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như trong tương lai, (iv) đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động và (v) tạo cho người lao động có cách nhìn, tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc(4) Giáo trình Quản trị nhân lực – Trang 163 Trong đào tạo cán bộ quản lý, tính chuyên môn hoá phải được coi trọng. Do vậy, thông thường cán bộ quản lý được đào tạo ngoài công việc, bằng cách cử đi học ở các trường lớp chính quy hoặc tổ chức các khoá đào tạo và mời chuyên gia giảng dạy. Nhìn chung, chi phí cho việc đào tạo “ươm mầm” cán bộ quản lý là đáng kể, cho nên các doanh nghiệp thường cân nhắc kỹ lưỡng đối tượng được đào tạo, số lượng và phương pháp đào tạo, phát triển. Thông thường, số lượng cán bộ quản lý được đào tạo càng đông thì chi phí bình quân cho mỗi học viên sẽ giảm. Đây là điểm mà các doanh nghiệp cần quan tâm để có thể giảm thiểu chi phí đào tạo và phát triển. 1.2.4. Hệ thống trả lương và đánh giá thực hiện công việc Hai yếu tố này chủ yếu ảnh hưởng đến sự thoả mãn trong công việc, tạo động lực để nhân viên cống hiến. Tức là nó ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hơn là tới chất lượng nguồn nhân lực. Có thể hình dung chất lượng nguồn nhân lực là ở mức độ x. điểm, và sự cống hiến của nguồn nhân lực đó là y. điểm ( y. luôn nhỏ hơn x.). Như vậy thì hệ thống trả lương và đánh giá thực hiện công việc chủ yếu có tác dụng nâng cao y. chứ không phải là x. Chính vì thế, có lẽ nên để cập vấn đề này ở một đề tài khác. 1.3. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý 1.3.1. Nhóm chỉ tiêu đánh giá chất lượng lao động quản lý Đây là nhóm các chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý trên phương diện cá nhân từng lao động quản lý. Do đó, có thể nói đây cũng chính là những chỉ tiêu đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý. Sau đây là các chỉ tiêu chính người ta thường dùng để đánh giá năng lực của cán bộ quản lý. - Trình độ văn hóa: Đây không chỉ là chỉ tiêu đánh giá cán bộ quản lý mà còn là chỉ tiêu người ta thường căn cứ để đánh giá con người nói chung. Trình độ văn hóa đo sự nhận thức của con người về thế giới xung quanh, và cách cư xử của người đó đối với các sự việc xảy ra. Chính vì thế, người ta thường đánh giá một người nào đó cư xử có văn hóa hay thiếu văn hóa. Trình độ văn hóa do đó khá độc lập với trình độ học vấn, và cũng khó “đo lường” hơn nhiều so với trình độ học vấn. Một người có văn hóa dễ gây được cảm tình hơn là học vấn. Đối với nhà quản lý, trình độ văn hóa là cực kỳ quan trọng, nó ảnh hưởng lớn đến việc thu phục tình cảm đối với nhân viên dưới quyền, do vậy quyết định đến sự thành công của công tác quản lý. - Trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Nếu như trình độ văn hóa quyết định đến việc thu phục về tình cảm đối với nhân viên dưới quyền thì trình độ chuyên môn nghiệp vụ lại quyết định đến việc thu phục về lý trí. Một nhà quản lý nhìn chung phải nắm vững về chuyên môn nghiệp vụ của lĩnh vực mình quản lý (Trừ những trường hợp đặc biệt, người ta có cái “duyên” trong quản lý đến mức mà không cần biết nhiều về lĩnh vực hoạt động của mình, họ cũng có thể điều khiển thành công cả một hệ thống) Cũng dễ hình dung tính thuyết phục trong các quyết định được đưa ra của một nhà quản lý có trình độ chuyên môn. Những quyết định ấy rõ ràng là có chất lượng và mang tính thuyết phục lớn hơn nhiều so với các quyết định của một nhà quản lý trình độ chuyên môn thấp. - Kỹ năng công việc: Kỹ năng công việc của một nhà quản lý bao gồm kỹ năng ra quyết định, kỹ năng thu thập thông tin, kỹ năng xử lý tình huống...Ngoài ra, trong việc xử lý những công việc mang tính chuyên môn kỹ thuật thì kỹ năng cũng là một yếu tố hết sức quan trọng, nó quyết định tính nhanh chóng, kịp thời trong việc xử lý công việc. Trong thời đại ngày nay, việc hơn nhau dù chỉ một tích tắc cũng có thể mang lại những thuận lợi hay những thế mạnh khó hình dung được. - Kinh nghiệm công tác: Để có tất cả những kỹ năng trên, kinh nghiệm công tác là điều không thể thiếu. Kinh nghiệm sẽ quyết định sự thành thục trong công việc của mỗi cá nhân. Kinh nghiệm là nguyên nhân lý giải cho sự thành công của việc ra quyết định bằng trực giác của các nhà quản lý. - Kết quả đánh giá thực hiện công việc: Suy cho cùng, kết quả là cái đích cuối cùng của mọi hoạt động nói chung, không riêng gì các hoạt động quản lý. Chính vì thế, người ta thường lấy kết quả để đánh giá chất lượng lao động quản lý, hay năng lực của cán bộ quản lý. Sẽ không thể thuyết phục nếu một nhà quản lý được đánh giá là giỏi nhưng kết quả kinh doanh của công ty thì lại quá tồi tệ. Tuy nhiên, chúng ta cũng không thể dựa vào mỗi kết quả để đánh giá năng lực của cán bộ quản lý, bởi vì sự thành công trong quản lý được quyết định bởi rất nhiều nhân tố chứ không chỉ có năng lực của nhà quản lý. - Nhận thức về sự thay đổi nghề nghiệp và sự chuẩn bị đáp ứng sự thay đổi: “Quản lý sự thay đổi” gần đây trở thành một thuật ngữ quen thuộc trong quản lý. Môi trường kinh doanh hiện nay có rất nhiều biến động, yêu cầu nhà quản lý phải có nhận thức về sự thay đổi và sẵn sàng đáp ứng với những thay đổi đó, tức là đảm bảo cho tổ chức của mình không bị lúng túng, bị động trước những thay đổi của môi trường kinh doanh, thậm chí còn phải “đón đầu” trước những thay đổi đó. - Kỷ luật lao động và đạo đức nghề nghiệp: Trong điều kiện kinh tế thị trường, nơi mà các doanh nghiệp đều lấy lợi nhuận làm mục tiêu hàng đầu của mình, thì đạo đức hay kỷ luật nhiều khi vẫn thường bị coi là “xa xỉ”. Tuy nhiên, trên quan điểm phát triển bền vững thì càng ngày, vấn đề này càng được coi trọng, nó đảm bảo cho sự phát triển về lâu dài, ổn định của một tổ chức. Càng ngày, khách hàng của các doanh nghiệp yêu cầu càng cao đối với các cam kết xã hội của các doanh nghiệp. Họ thường đánh giá cao hơn những doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội, và các doanh nghiệp thường dựa vào đó để tạo cho mình một nét đặc trưng riêng, thu hút ngày càng nhiều khách hàng đến với mình. Chính vì thế, cái “tài” thôi chưa đủ, mỗi nhà quản lý phải cần có một cái “tâm”, đảm bảo anh ta có thể có những ứng xử đúng đắn nhất, dung hòa được lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích xã hội. Hơn nữa, chính đạo đức chứ không là gì khác, chính là điểm hấp dẫn nhất, thuyết phục nhất của mỗi nhà quản lý đối với nhân viên của mình. Một nhà quản lý có tâm, sẽ là nhà quản lý thu hút được nhiều nhân viên giỏi giang và tâm huyết nhất. 1.3.2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng đội ngũ lao động quản lý Khác với những chỉ tiêu đã đề cập ở trên, ở đây chúng ta sẽ chỉ chú trọng đến những chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý trên giác độ tập thể. Có 2 chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh giá chất lượng đội ngũ lao động quản lý, đó là: - Sự phối hợp trong công việc: Đây là chỉ tiêu đánh giá mức độ và hiệu quả của việc phối hợp trong công việc của các nhà quản lý trong cùng một tổ chức. Công việc của một nhà quản lý luôn cần sự phối hợp với các bộ phận khác trong phạm vi tổ chức, để có thể sử dụng tối ưu nguồn lực của tổ chức. Chính điều này làm nên sức mạnh của cả đội ngũ lao động quản lý của một tổ chức. Một nhà quản lý cho dù là có năng lực, nhưng anh ta có thể sẽ chẳng làm được gì nếu như trong tổ chức ấy thiếu cơ chế phối hợp, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động quản lý của anh ta. - Kỷ luật lao động: Đây là chỉ tiêu đánh giá mức độ mà các cá nhân tuân theo những quy định của toàn tổ chức. Khác với tính kỷ luật đã được đề cập ở trên, tính kỷ luật ở đây mang tính cưỡng chế nhiều hơn. Kỷ luật trong hầu hết các trường hợp làm nên sức mạnh của tổ chức. Bởi kỷ luật trong lao động đảm bảo cho tổ chức có thể hoạt động theo một hướng đích nhất định, hạn chế tối đa việc lãng phí các nguồn lực của tổ chức. Kỷ luật lao động chính là những nguyên tắc được đưa ra khiến các cá nhân trong tổ chức đều phải tuân thủ, không riêng gì là cán bộ quản lý hay nhân viên dưới quyền. 1.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý 1.4.1. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý Có thể nói rằng, nguồn nhân lực là quan trọng nhất trong hệ thống các nguồn lực của một tổ chức. Nguồn nhân lực quản lý lại là bộ phận quan trọng nhất trong cơ cấu nguồn nhân lực. Ý thức được tầm quan trọng này, các tổ chức, doanh nghiệp không thể thờ ơ với chất lượng của nó. Trong điều kiện hiện nay với các áp lực từ bên ngoài và bên trong tổ chức, các tổ chức không thể không thay đổi. Các áp lực thay đổi từ bên ngoài bao gồm : Sự đa dạng về lực lượng lao động Sự thay đổi và tiến bộ của khoa học công nghệ. Sự thay đổi của thị trường. Áp lực xã hội và các chính sách. Trong khi đó, đội ngũ công nhân viên trong doanh nghiệp ngày càng tăng những nhu cầu, đòi hỏi và kỳ vọng của mình vào tổ chức cũng như vào các nhà quản lý. Chính những lý do ấy khiến cho mỗi doanh nghiệp không thể không đổi mới, nâng cao chất lượng hoạt động - bắt đầu từ chất lượng quản lý. Cán bộ quản lý trong một tổ chức được coi là các nhân tố tích cực cho sự thay đổi của tổ chức. Tất nhiên, sự thay đổi này là theo chiều hướng tích cực, vì thế, chất lượng cán bộ quản lý phải được nâng cao không ngừng, đáp ứng nhu cầu đổi mới của tổ chức. 1.4.2. Phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý. Có thể nói, quản trị nhân lực lấy phân tích công việc làm trung tâm của các hoạt động. Các hoạt động khác như tuyển dụng, bố trí, đào tạo, phát triển… đều dựa vào phân tích công việc, và chúng lại hỗ trợ cho việc phân tích công việc. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý cũng là một hoạt động của quản trị nhân lực, chính vì thế nó cũng phải dựa vào phân tích công việc. Việc cần làm đầu tiên để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý là phải có một hệ thống phân tích công việc rõ ràng và hiệu quả. Ở đó có thể chỉ rõ mỗi vị trí công việc phải có trách nhiệm, nhiệm vụ gì, thực hiện những hoạt động nào, theo phương pháp nào, yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng cần có để có thể thực hiện công việc. Hệ thống phân tích công việc cụ thể và rõ ràng giúp các nhà quản lý một mặt có thể hiểu công việc của nhân viên dưới quyền để đưa ra những quyết định phù hợp nhất, mặt khác cũng hiểu công việc của mình để có thể tự thân điều chỉnh cho thích hợp với vị trí công việc bản thân. Có hai mức độ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý, căn cứ vào phương hướng tác động vào đối tượng. Mức độ đầu tiên, đó là tác động trực tiếp lên đối tượng là nguồn nhân lực quản lý. Ở mức độ này, chúng ta hãy hiểu rằng phải đưa cán bộ quản lý vào bộ máy đào tạo, cung cấp cho họ những kiến thức và kỹ năng quản lý cần thiết cho công việc hiện tại hay định hướng tương lai của họ. Mức độ thứ hai mang tính nghệ thuật nhiều hơn, đó là tạo cho cán bộ quản lý một động lực nội tại để họ tự nâng cao năng lực bản thân. Nếu tiến hành theo hướng này thành công, chi phí sẽ không đáng kể lại mang lại hiệu quả cao hơn hẳn. Rõ ràng, đó là những phương hướng tác động vào các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ quản lý đã đề cập ở trên. Cụ thể các phương pháp chúng ta phải căn cứ vào hiện trạng của tổ chức để đưa ra giải pháp cụ thể. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TẠI TRUNG TÂM ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU KHU VỰC I (VDC1) 2.1. Sự hình thành và phát triển của Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I 2.1.1. Giới thiệu về trung tâm VDC1 VDC1 là tên viết tắt của Trung tâm điện toán và truyền số liệu Khu vực 1 (Vietnam Data Communication Center 1) có trụ sở giao dịch tại 292 Tây Sơn – Hà Nội. Được thành lập theo quyết định số 924/QĐTCCB ngày 28/11/1995 của Tổng Giám đốc Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, VDC1 là tổ chức kinh tế - đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc Công ty Điện toán và Truyền số liêu (Vietnam Data Communication – VDC) theo điều lệ Tổ chức và hoạt động của VDC được phê chuẩn tại quyết định số 199/HĐQT – TC ngày 20/07/1996 của Hội đồng Quản trị Tổng công ty bưu chính Viễn thông Việt Nam; là một bộ phận cấu thành của hệ thống Tổ chức và hoạt động của Công ty, hoạt động kinh doanh và hoạt động công ích trong lĩnh vực tin học, Truyền số liệu, Internet cùng các đơn vị thành viên khác trong một dây chuyền công nghệ Bưu chính - Viễn thông để thực hiện những mục tiêu kế hoạch do công ty giao. Rõ ràng, VDC1 là một công ty Nhà nước, hạch toán phụ thuộc vào VDC và VNPT. Tuy nhiên, VDC1 cũng có một hành lang hoạt động đủ rộng để có thể thực hiện những chức năng nhiệm vụ của mình. Hiện nay, VDC1 kinh doanh trên khá nhiều sản phẩm và dịch vụ. Sau đây là những sản phẩm dịch vụ chủ yếu của Trung tâm: Dịch vụ VNN/Internet: Các dịch vụ gia tăng trên Internet Dịch vụ Chuyển vùng Quốc tế Dịch vụ Thương mại Điện tử Dịch vụ Thư điện tử VNMail Tin học Dịch vụ truyền số liệu chuyển mạch gói - Vietpac Dịch vụ Leased IP Giải pháp mạng riêng ảo Dịch vụ Frame Relay Dịch vụ Chế bản điện tử Dịch vụ truyền báo Dịch vụ đào tạo Như vậy ngành nghề hoạt động của VDC1 là khá phong phú và đa dạng. Có được sự phong phú đa dạng này cũng vì VDC phân chia các Trung tâm không theo ngành nghề hoạt động mà theo đoạn thị trường, trong đó VDC1 phụ trách khu vực miền Bắc với 28 tỉnh thành thuộc Khu vực này. 2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của VDC1 Hoạt động trong lĩnh vực Công nghệ thông tin, VDC1 luôn ý thức được rằng đây là lĩnh vực chứa đựng nhiều biến động khó lường trước được. Dây chuyền công nghệ vì thế phải không ngừng đổi mới, để có thể bắt kịp nhịp độ thay đổi của môi trường kinh doanh, thậm chí đón đầu những thay đổi đó. Là một công ty mạnh trong lĩnh vực công nghệ thông tin trong khu vực thị trường phía bắc, VDC1 luôn chiếm một thị phần tương đối lớn về một số sản phẩm dịch vụ. Tuy nhiên, vị trí độc tôn đó của VDC đang dần bị các đối thủ cạnh tranh lấn lướt. Do tính thay đổi của công nghệ, những công ty ra đời sau hoạt động trong lĩnh vực này có thuận lợi là kế thừa được những thành quả khoa học kỹ thuật của VDC1 cũng như của các công ty hàng đầu khác trên thế giới, nên nhanh chóng có được một thị phần đáng kể, gây không ít khó khăn cho VDC1 trong hoạt động kinh doanh. Có thể kể đến một số đối thủ cạnh tranh chính như sau: FPT,Viettel, HanoiTelecom, Saigon Postel, Netnam… Mặc dù xuất hiện ở Việt Nam muộn hơn các thị trường khác, nhưng Internet đã tỏ ra một thị trường đầy tiềm năng. Hiện nay, đã có đến khoảng 6,2 triệu người Việt Nam sử dụng Internet như một công cụ làm việc, giải trí hiệu quả. Đặc biệt trong giai đoạn tăng trưởng cao nhất của thị trường Internet (2003 – 2004), số người sử dụng Internet tăng lên 2,5 lần từ 1,9 lên 4,7 triệu người. Trong tương quan với dân số trên 82 triệu người hiện nay, rõ ràng đây là một thị trường còn rất nhiều tiềm năng, sẵn sàng mở cửa cho các sự gia nhập mới cũng như sự mở rộng của VDC1. Tình hình cũng tương tự đối với thị trường các dịch vụ gia tăng trên mạng do VDC1 đảm trách. 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của VDC1 VDC1 không chỉ là trung tâm mạnh của VDC mà còn là một trung tâm có tiếng trong lĩnh vực điện toán và truyền số liệu toàn miền Bắc. Tuy nhiên như thế không có nghĩa là VDC1 độc chiếm khu vực thị trường giàu tiềm năng này. Càng ngày, với sự gia nhập thị trường của hàng loạt công ty hoạt động trong cùng lĩnh vực, thị trường của VDC1 trên một số sản phẩm và dịch vụ đang dần bị thu hẹp. Tuy nhiên, trên sản phẩm và dịch vụ chính, VDC1 vẫn chiếm ưu thế và có một vị trí mà các đối thủ mơ ước. Theo báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Trung tâm năm 2005, chúng ta có thể thấy một vài nét sơ bộ như sau: Về cung cấp dịch vụ (đây là mảng hoạt động chính của Trung tâm), VDC1 đã thu được một số kết quả đáng kể. Internet trực tiếp đạt mức tăng trưởng khá. Doanh thu thuần đạt 25 tỷ, đạt 100% kế hoạch được giao. So với năm 2004, doanh thu thuần đã tăng 28%. Thuê bao phát triển mới là 579, nếu tính cả kênh 34Mbps đi Lào thì số thuê bao phát triển mới là 1.123, bằng 118% kế hoạch giao. Trong năm 2005, dung lượng thị trường Internet trực tiếp tăng trưởng khá mạnh nhờ các ứng dụng công nghệ mới. FPT, một đối thủ cạnh tranh của VDC1 cũng đã tung ra nhiều hình thức dịch vụ mới, đa dạng nhằm chiếm lĩnh mảng thị trường có nhu cầu tương tự như Internet TT; Viettel cũng đã bắt đầu triển khai khá mạnh và mảng thị trường này và bắt đầu nhằm vào một số khu vực thị trường tỉnh (Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên…) Như vậy “miếng mồi ngon” Internet trực tiếp không còn là của riêng VDC1, các doanh nghiệp khác luôn luôn tung ra các chiêu thức nhằm chia sẻ thị phần cùng VDC1. Các dịch vụ MegaVNN, VNN1260P, dịch vụ truyền số liệu, dịch vụ thẻ trả trước… đều đạt được mức tăng trưởng khá so với năm 2004. Tuy nhiên, năm 2005 cũng đánh giấu sự suy giảm nhanh chóng của Internet gián tiếp cả về thuê bao cũng như sản lượng truy cập. Đối tượng khách hàng chủ yếu hiện nay là các cá nhân và tại các khu vực chưa hòa mạng ADSL. Trong khi đó, thị trường của dịch vụ Internet gián tiếp ngày càng bị thu hẹp bởi các dịch vụ thay thế. Đối thủ đáng quan tâm của dịch vụ Internet gián tiếp là FPT, Netnam, SPT, Viettel, OCI. Các công ty này chủ yếu sử dụng chính sách giảm giá cước và khuyến mãi nhiều để cạnh tranh với VDC1. Nguyên nhân suy giảm của dịch vụ Internet gián tiếp được VDC1 đánh giá như sau: Chưa thực sự linh hoạt trong các chính sách giá. Giá cước dịch vụ quá cao khi so với các dịch vụ thay thế và dịch vụ của các nhà cung cấp khác Chưa tạo được sự khác biệt và hướng đối tượng giữa các thương hiệu và dịch vụ Các biện pháp xúc tiến bán hàng chưa được quan tâm đúng mức Nhiều dịch vụ mới xuất hiện với ưu thế hơn hẳn so với Internet gián tiếp. Về mạng lưới, VDC1 trong năm vừa qua đã duy trì ổn định, thậm chí nâng cấp mạng truyền số liệu – Internet. Hiện nay, VDC1 đang sở hữu và quản lý 3 điểm truyền báo là Hà Nội, Nghệ An và Điện Biên. Mạng truyền báo nói chung hoạt động ổn định, thiết bị phục vụ in ấn, mạng đã được nâng cấp, lắp đặt mới đảm bảo truyền và in ấn báo với chất lượng tốt. 2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực và công tác QTNL tại VDC1 Thống kê tại thời điểm tháng 2 năm 2006 cho thấy, VDC1 có 254 cán bộ công nhân viên. Đa số đó là các cán bộ trẻ, năng động và có nhiều tiềm năng. Cơ cấu lao động của VDC1 được thể hiện qua các biểu đồ như sau: Biểu đồ 1 Biểu đồ 2 Biểu đồ 3 Nguồn: Số liệu của phòng Tổ chức hành chính Qua đó, ta có một số nhận xét chung như sau: Về trình độ, số lao động có trình độ đại học vẫn chiếm đa số (72%), trình độ trên đại học chiếm 5%, Cao đẳng và trung cấp chiếm 5%, Công nhân và nhân viên lái xe chiếm 18%. Như vậy có thể thấy rằng đây là nguồn nhân lực có trình độ cao. VDC1 luôn luôn ý thức được điểm mạnh này và trong thời gian tới đang cố gắng tìm cách để tận dụng tối đa lợi thế của mình. Do hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, lĩnh vực khá mới mẻ, cường độ làm việc cao, thích hợp với lao động nam, cho nên tỷ lệ lao động nam chiếm đa số (66,54%). hầu hết lao động nữ của trung tâm hoạt động trong khối kinh doanh. Chính vì vậy, có thể nói đây là một cơ cấu về giới tương đối phù hợp Cũng có thể thấy rõ nét đặc điểm đội ngũ lao động trẻ của trung tâm, thể hiện cụ thể trên biểu đồ trên. Theo đó, tỷ lệ lao động có tuổi đời từ 20-30 chiếm đến 50.79%. Điều này chứng tỏ tính năng động, dễ thích nghi với điều kiện của đội ngũ cán bộ công nhân viên của VDC1 Hiện nay, do chưa độc lập về nhiều vấn đề, đặc biệt là vấn đề tài chính, hạch toán nên VDC1 chủ yếu tuyển dụng theo chỉ tiêu do công ty VDC, và Tập đoàn Bưu chính Viễn thông giao cho, sau khi báo cáo lên yêu cầu sanfr xuất kinh doanh của từng đơn vị mình. Hoạt động Tuyển dụng nhìn chung tiến hành theo đúng quy chuẩn tuyển dụng của VDC, vốn vẫn còn rất nhiều bất cập. Vai trò của Phòng Tổ chức hành chính nhìn chung vẫn chưa được phát huy tối đa, chủ yếu là do Trung tâm chưa thực sự coi trọng vấn đề này. Phòng Tổ chức hành chính chưa có bộ phận tuyển dụng, chỉ có một nhân viên kiêm nhiệm nhiều chức năng: Tuyển dụng, đào tạo, quản lý hồ sơ… Điều này là chưa hợp lý và thỏa đáng đối với một Trung tâm có trên 250 nhân viên và đang có xu hướng mở rộng hơn nữa, với kế hoạch kinh doanh khá “dài hơi” như đã nói ở trên. Về phân tích công việc, Trung tâm đã bắt đầu coi trọng vấn đề này. Ở phòng Tổ chức hành chính, đã có một chức danh chuyên viên phụ trách mảng công việc này. Bước đầu, đã có bảng mô tả công việc của các vị trí công việc. Các bản mô tả công việc này được hình thành chủ yếu dựa trên các biên bản bàn giao công việc cho các nhân viên và bản mô tả, tường trình của bản thân các nhân viên đó. Rõ ràng, đây là một tín hiệu đáng mừng, chứng tỏ Trung tâm đã tiếp cận gần hơn với hệ thống quản lý chất lượng ISO. Việc đánh giá thực hiện công việc được tiến hành trực tiếp tại các phòng ban mà ít có sự tham gia của phòng Tổ chức hành chính. Chủ yếu đó vẫn là hình thức chấm công, tính điểm, hơi nghiêng về hình thức (Tất nhiên, những thành tích lao động xuất sắc luôn được ghi nhận tại VDC1 – và đó trở thành một trong những nét tạo nên văn hóa VDC). Đối với cán bộ phụ trách các phòng ban, việc đánh giá được thực hiện tương đối bài bản, nhưng chủ yếu vẫn nghiêng về đánh giá năng lực cán bộ, phẩm chất,… chứ chưa thực sự chú trọng đến việc thực hiện công việc. Về vấn đề này, chúng ta sẽ lại đề cập trong phần sau của chuyên đề. VDC1 luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất để nhân viên có thể phát triển kiến thức, kỹ năng bản thân, bằng bất kỳ con đường nào. Mỗi nhân viên khi có cơ hội được đi học, luôn được Trung tâm tạo mọi điều kiện về thời gian để có thể hoàn thành việc học của mình một cách tốt nhất. Hàng năm, Trung tâm cũng trích một phần kinh phí để tiến hành đào tạo cho cán bộ công nhân viên của mình. Năm 2005, VDC1 đã tổ chức được 21 khóa đào tạo với tổng số 378 lượt cán bộ công nhân viên được đào tạo. Như vậy, hiện nay các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đã được Trung tâm thực hiện tốt, về mặt số lượng. Tuy nhiên, về mặt chất lượng cũng còn nhiều vấn đề phải bàn cãi, đặc biệt là về vai trò của phòng Tổ chức hành chính trong các hoạt động chức năng đó 2.2. Chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 2.2.1. Tổng quan về lao động quản lý tại VDC1 Hiện nay, VDC1 có 35 lao động quản lý, trong đó có 32 người là trưởng phó các phòng ban, 3 người thuộc ban giám đốc. Rõ ràng, đây là một đội ngũ quản lý khá đông đảo, nếu tính trên tổng số 254 cán bộ công nhân viên toàn Trung tâm. Do đặc điểm Trung tâm có nhiều đơn vị nằm rải rác trên địa bàn các tỉnh thành phía Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Nghệ An, Điện Biên), đội ngũ cán bộ quản lý của Trung tâm cũng được phân công rải rác theo các đơn vị để có thể trực tiếp điều hành hoạt động của các đơn vị. Điều này gây khó khăn cho Trung tâm trong việc quản lý đội ngũ cán bộ, cũng như việc thuyên chuyển, bố trí lao động trên phạm vi toàn Trung tâm. Về giới tính, trong tổng số 35 cán bộ quản lý có 8 cán bộ nữ, chiếm tỷ lệ 22,8%. Rõ ràng, đây là một tỷ lệ tương đối thấp, thấp hơn cả tỷ lệ nhân viên nữ trong toàn Trung tâm. Về trình độ học vấn, 100% có trình độ đại học và trên đại học phù hợp với chuyên môn công tác. Nhìn vào tổng thể nguồn nhân lực quản lý của Trung tâm, chúng ta có thể nhận thấy rằng đây là một đội ngũ tương đối mạnh, nhất là về trình độ học vấn. Tuy nhiên, so với các công ty nhà nước khác thì đây cũng không phải là một đội ngũ cán bộ hoàn toàn có thế mạnh. Đặc điểm đội ngũ nguồn nhân lực quản lý của VDC1 cũng tương tự như đặc điểm của các công ty Nhà nước khác. Hiệu quả hoạt động của đội ngũ ấy mới là điều mà chúng ta thực sự quan tâm. 2.2.2. Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 Là một trong những trung tâm hàng đầu miền Bắc trong lĩnh vực điện toán và truyền số liệu, VDC1 có một vị trí trên thị trường mà các công ty khác luôn mong muốn. Có được thành tích này phần lớn là nhờ đội ngũ cán bộ quản lý năng nổ nhiệt tình của VDC1. Vừa qua, dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc, Phòng Tổ chức Hành chính đã tiến hành lấy ý kiến của Cán bộ công nhân viên trên toàn đơn vị về cán bộ quản lý toàn Trung tâm. Mục đích của cuộc điều tra là giúp các cán bộ quản lý các phòng ban trong trung tâm biết mình đã được đánh giá như thế nào bởi các nhân viên dưới quyền và các cán bộ quản lý các đơn vị khác. Cũng dựa vào kết quả đánh giá đó mà ban Giám đốc có thể có một cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn về đội ngũ lao động quản lý trong Trung tâm, trên cơ sở đó sẽ có những quyết định về thuyên chuyển, thăng tiến hay đào tạo phù hợp với tình hình thực tiễn của Trung tâm. Đây là cuộc điều tra có quy mô trên toàn Trung tâm, theo đó mỗi Cán bộ quản lý từ cấp phòng trở lên sẽ được đánh giá bởi hai đối tượng: Nhân viên do mình phụ trách và các cán bộ các phòng ban khác. Để đánh giá 35 cán bộ quản lý trong VDC1, có hơn 1800 phiếu hỏi được phát ra và thu về được hơn 1500 phiếu hợp lệ. Việc đánh giá cán bộ quản lý được chia làm 6 tiêu chí (Xem mẫu bảng hỏi ở phụ lục kèm theo). Chính vì thế, để có một ước lượng chính xác, chúng ta sẽ phân tích chất lượng nguồn nhân lực quản lý dựa theo 6 tiêu chí đó. Những phân tích sau đây dựa vào kết quả của cuộc điều tra đó: Đánh giá năng lực quản lý: Năng lực quản lý của cán bộ quản lý VDC1 được dựa theo các tiêu chí như: khả năng quản lý người lao động, kỹ năng tổ chức công việc, kỹ năng hoạch định chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh và công nghệ, kỹ năng xử lý các hoạt động tác nghiệp, … Có tất cả 18 tiêu chí được đưa ra để đánh giá năng lực quản lý. Theo kết quả thu được, kết quả đánh giá ngang và đánh giá dọc có sự chênh lệch. Biểu 4: Đánh giá năng lực cán bộ quản lý Nguồn: Điều tra của phòng Tổ chức hành chính Kết quả đánh giá ngang (các cán bộ quản lý đánh giá lẫn nhau) cho thấy chỉ 11% cho rằng năng lực quản lý của cán bộ quản lý VDC1 là ở mức xuất sắc. Trong đó, đến 45% cho rằng mức độ là khá. Đặc biệt, 18% cho rằng năng lực năng lực quản lý chỉ ở mức Trung bình, nhiều hơn tỷ lệ cho là xuất sắc. Tuy nhiên, kết quả đánh giá dọc lại cho một cái nhìn khả quan hơn về năng lực quản lý của cán bộ VDC1. Có đến 43% cho rằng mức độ là xuất sắc, 38% cho rằng mức độ là khá và chỉ 11% đánh giá trung bình. Như vậy, về năng lực quản lý, các nhân viên dưới quyền đánh giá cán bộ quản lý trực tiếp mình cao hơn là sự đánh giá lẫn nhau giiữa các cán bộ quản lý. Đây cũng là một tín hiệu đáng mừng, vì chúng ta biết rằng chính các nhân viên mới là người làm việc trực tiếp với các cán bộ quản lý, Đặc biệt khi chỉ tiêu khả năng quản lý người lao động là một trong 18 chỉ tiêu đánh giá năng lực quản lý, thì sự đánh giá của nhân viên phần nào có trọng lượng hơn. Trình độ chuyên môn Trình độ chuyên môn của cán bộ quan lý được đánh giá bởi 6 tiêu chí: Bằng cấp chuyên môn phù hợp, bằng cấp khoa học quản lý, phương pháp làm việc khoa học, năng lực thu thập và xử lý thông tin, tích cực học tập nâng cao trình độ và am hiểu nắm vững chuyên môn nghiệp vụ. Ở tiêu chí này (trình độ chuyên môn), chúng ta sẽ xem xét ý kiến đánh giá dọc là chủ yếu, ý kiến đánh giá ngang chỉ mang tính tham khảo. Biểu 5: Đánh giá trình độ chuyên môn Nguồn: Điều tra của phòng Tổ chức hành chính 43% đánh giá trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý VDC1 là xuất sắc, 34% đánh giá ở mức khá. Đây là một kết quả không tồi nếu như không có tỷ lệ 12% không ý kiến. Phải chăng, nhân viên dưới quyền không hiểu về trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý mình? Nguyên nhân này tỏ ra không mấy thuyết phục. Tuy nhiên, trong phạm vi chuyên đề này, chúng ta không có điều kiện để tìm nguyên nhân của “sự cố” này. Chỉ ghi nhận rằng, trình độ chuyên môn là một vấn đề đáng bàn. Có thể, đây là một điểm yếu mà chúng ta cần phải khắc phục khi đề ra phương hướng, giải pháp. Năng lực cá nhân Đây là một chỉ tiêu đo lường tiềm năng của cán bộ quản lý. Nó dựa trên tất cả 6 tiêu chí: Khả năng giao tiếp, Khả năng thuyết trình, Khả năng tư duy phân tích, sáng tạo, Khả năng đương đầu vớia các khó khăn, mạo hiểm và lạc quan, Khả năng quan sát (bao quát công việc/hệ thống), Khả năng chịu áp lực công việc. Theo kết quả thu đươc chúng ta có những nhận xét sơ bộ sau: Biểu 6: Đánh giá năng lực cá nhân Nguồn: Điều tra của Phòng Tổ chức Hành chính Chỉ có 14% cán bộ quản lý cho rằng năng lực cá nhân của các đồng nghiệp mình là xuất sắc. Phần lớn, mức đánh giá là ở mức Khá (chiếm 59%). Kết quả có khả quan hơn khi năng lực cá nhân của cán bộ quản lý được nhìn nhận bởi các nhân viên dưới quyền. Theo đó, 45% nhân viên cho rằng năng lực cán bộ quản lý mình đạt mức độ xuất sắc. Nhưng nhìn chung, đây không phải là một kết quả tốt. Bởi vì nhìn vào các chỉ tiêu được đưa ra để đánh giá năng lực cá nhân thì chúng ta có một cảm nhận rằng, để đồng nghiệp họ đánh giá nhau - tức là đánh giá ngang - sẽ khách quan và chính xác hơn, do đó, nếu phải cho trọng số cho 2 hướng đánh giá, kết quả đánh giá ngang sẽ được coi trọng và có điểm cao hơn. Kết quả công tác Theo bảng điều tra của Trung tâm, kết quả công tác được lấy làm một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá chất lượng cán bộ quản lý của Trung tâm. Đây là một tiêu chí khá phù hợp và tương đối dễ hiểu. Nó cho chúng ta thấy không những chất lượng nguồn nhân lực quản lý mà còn cho biết một cái nhìn sơ bộ về chất lượng quản lý tại VDC1. Tiêu chí này được đánh giá dựa trên 5 tiêu chí nhỏ như sau: Kết quả đạt được mục tiêu đề ra, hoàn thành chức năng nhiệm vụ được giao, hoàn thành kế hoạch được giao, hiệu quả của việc ra quyết định và hiệu quả của việc sử dụng vốn trong đơn vị. Biểu 7: Đánh giá kết quả công tác Nguồn: Điều tra của Phòng Tổ chức Hành chính Kết quả cho thấy hầu hết cán bộ quản lý đánh giá cán bộ các phòng ban khác ở mức độ khá (49%). Tuy nhiên, do mối liên hệ giữa các phòng ban có mức độ nên có đến 21% không có ý kiến về vấn đề này. Tình hình lại khác biệt so với kết quả đánh giá dọc. Tỷ lệ nhân viên dưới quyền cho rằng kết quả công việc của cán bộ quản lý mình là ở mức độ xuất sắc là 41%, còn lại có đến 37% đánh giá ở mức Khá. 12% là tỷ lệ không ý kiến. Trong quá trình kiểm phiếu, có một nhận xét rằng, đối với câu hỏi đánh giá về hiệu quả sủ dụng nguồn vốn thì phần lớn câu trả lời đều là “không ý kiến”. Như vậy, vấn đề tài chính vẫn luôn là vấn đề “khó nói”, và có lẽ điều tra theo phương pháp bản hỏi trên diện rộng như thế này là chưa hiệu quả. Phẩm chất đạo đức và tư tưởng chính trị Đây là hai vấn đề không được cán bộ công nhân viên trong VDC1 quá lưu ý. Đơn giản, không có nhiều bất mãn liên quan đến vấn đề này, và môi trường làm việc tại VDC1 là khá “bình yên”. Vả lại, đây lại là những câu hỏi cuối trong một bảng hỏi dài đến 5 trang, mọi người có tư tưởng trả lời cho xong. Bằng chứng cho thấy, hầu hết các câu trả lời cho 2 tiêu chí đưa ra là “xuất sắc”. Sau đây là biểu đồ thể hiện kết quả thống kê thu được: Biểu 8: Đánh giá phẩm chất đạo đức Biểu 9: Đánh giá Tư tưởng chính trị Nguồn: Điều tra của phòng Tổ chức hành chính Một vài nhận xét về chất lượng nguồn nhân lực quản lý VDC1: Như trên, chúng ta đã đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực quản lý VDC1, có một số nhận xét được đưa ra là: Về mặt được: - Nhìn chung, năng lực quản lý của đội ngũ lao động quản lý VDC1 là khá thuyết phục. Đây là một điều kiện tiền đề để chúng ta có thể nâng cao chất lượng đội ngũ lao động này, cũng như tăng cường được sự cống hiến của họ đối với Trung tâm. - Phẩm chất đạo đức và tư tưởng chính trị cũng là một tiêu chí được đánh giá khá cao. VDC1 là một công ty Nhà nước cho nên vấn đề mâu thuẫn lợi ích ít khi xảy ra. Đây cũng là một môi trường tương đối “hiền hòa” để nuôi dưỡng những con người tài đức. Về mặt chưa được: - Trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động quản lý VDC1 nhìn chung cần được nâng cao hơn nữa, đáp ứng nhu cầu công việc không chỉ trong hiện tại mà cho cả chiến lược lâu dài của VDC nói chung, VDC1 nói riêng. - Năng lực cá nhân của lao động quản lý nhìn chung được đánh giá cao, tuy nhiên, vẫn còn nhiều băn khoăn ở chỗ có khá nhiều người không ý kiến về vấn đề này. Có thể đây cũng là một điểm yếu trong chất lượng nguồn nhân lực quản lý của VDC1. - Tuy vấn đề chưa đến mức cấp thiết, nhưng qua kết quả điều tra ta thấy rằng kết quả công tác của các cán bộ quản lý VDC1 cũng là một vấn đề cần quan tâm. Có một bộ phận cán bộ công nhân viên đánh giá tiêu chí này ở mức độ bình thường và một bộ phận không ý kiến về vấn đề này. Nói tóm lại, chất lượng nguồn nhân lực quản lý VDC1 chưa thực sự là một vấn đề nóng hổi, tuy nhiên nó vẫn đòi hỏi cần phải được quan tâm một cách đúng mức. Nếu như môi trường kinh doanh không có gì biến đổi và VDC luôn được là “đứa con cưng” của VNPT, thì việc đầu tư nhiều vào chất lượng nguồn nhân lực quản lý quả là rất lãng phí. Tuy nhiên, dưới áp lực từ nhiều phía, VDC1 không thể không thay đổi. Vì đó là điều kiện tiên quyết để VDC1 có thể tồn tại và phát triển trong thời đại cạnh tranh khốc liệt và không ai là không phải “chơi” theo luật thị trường “mạnh được yếu thua” cả. 2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 Như chúng ta đã phân tích trong phần cơ sở lý luận, chất lượng nguồn nhân lực quản lý hầu hết chịu sự chi phối của Cơ cấu tổ chức, cơ chế tuyển dụng và bố trí nhân sự và hệ thống đào tạo nhân sự. Sau đây, chúng ta sẽ phân tích những nhân tố ấy, và xem nó đã tác động như thế nào đến chất lượng nguồn nhân lực nói chung, chất lượng nguồn nhân lực quản lý nói riêng. 2.3.1. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức của VDC1 được thể hiện theo sơ đồ sau: Chèn sơ đồ cơ cấu tổ chức - nhớ dẫn nguồn Qua sơ đồ, chúng ta có thể thấy rằng VDC1 có một mô hình cơ cấu tổ chức của một công ty kinh doanh độc lập, mặc dù VDC1 là một trung tâm phụ thuộc VDC. Chúng ta sẽ đánh giá cơ cấu tổ chức theo 3 tiêu chí sau: Vấn đề phân cấp quản lý, về việc quy định chức năng nhiệm vụ và quyền hạn, về quan hệ phối hợp giữa các đơn vị chức năng, các cá nhân, hai khối sản xuất kinh doanh và Khối chức năng. Về phân cấp quản lý, có những điểm đáng ghi nhận như sau: VDC1 phân thành 2 cấp quản lý (Ban giám đốc và các trưởng phó các đơn vị) là hoàn toàn phù hợp trong điều kịên hiên nay, tạo điều kiện thuận lợi cho việc quy định các chức năng nhiệm vụ và quyền hạn cho các đơn vị. Ngoài ra, sự phân chia thành các tổ đội nhóm nhỏ cũng tạo nên một sự linh hoạt cho tổ chức, kịp thời thực hiện những chức năng nhiệm vụ cụ thể, mang tính ngắn hạn của Trung tâm. Về quy định chức năng nhiệm vụ và quyền hạn, Trung tâm đã xây dựng một hệ thống văn bản khá đầy đủ và toàn diện quy định cho từng đơn vị, tạo cơ sở tiền đề cho công tác quản lý của đơn vị. Với năng lực và nhiệm vụ của các trưởng đơn vị thì quyền hạn được trao là tương đối đầy đủ để có thể thực hiện công việc hiện tại của Trung tâm. Về quan hệ phối hợp, Trung tâm đã tạo điều kiện tương đối thuận lợi để các đơn vị có thể phối hợp các chức năng nhiệm vụ, hỗ trợ thực hiện công việc lẫn nhau. Trong nội bộ Trung tâm, sự phối hợp giữa hai khối chức năng và sản xuất kinh doanh là khá tốt. Khối chức năng làm tốt chức năng tham mưu tư vấn cho lãnh đạo Trung tâm trong công tác quản lý và hỗ trợ khối sản xuất kinh doanh. Việc tiến hành cuộc điều tra này cũng là một minh chứng cho sự hỗ trợ đó của khối chức năng. Ban giám đốc Trung tâm cũng tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp giữa các đơn vị với nhau, góp phần giảm mâu thuẫn giữa các đơn vị trong quá trình thực hiện công việc. Tuy nhiên, trong cơ cấu tổ chức của Trung tâm vẫn còn một số điểm yếu gây ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực nói chung, chất lượng nguồn nhân lực quản lý nói riêng. Sau đây, chúng ta sẽ điểm một vài điểm yếu gây ảnh hưởng không tốt đến chất lượng nguồn nhân lực quản lý, trên cơ sở đó, sẽ đề ra những phương hướng, biện pháp khắc phục, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1. Cơ cấu tổ chức của VDC1 còn bị phân tán và chưa tập trung được nguồn lực của Trung tâm một cách hiệu quả, dẫn đến một số khó khăn trong công tác quản lý của của lãnh đạo, đồng thời cũng tạo ra sức ép về tâm lý và thời gian không cần thiết. Chẳng hạn, một đơn vị trong Trung tâm có thể được phân công phụ trách nhiều sản phẩm, dịch vụ. Thành ra, đơn vị bán hàng chỉ cố gắng đầu tư nhiều vào các sản phẩm dễ tiêu thụ mà không để ý đến những sản phẩm dịch vụ tiềm năng, đòi hỏi kỹ năng bán hàng tiên tiến, nhưng lại có thể cho hiệu quả rất cao nếu chịu đầu tư, và phù hợp với định hướng thị trường của Trung tâm. Mặt khác, cơ cấu tổ chức của Trung tâm chưa thể hiện được sự gắn kết với thị trường, chưa thể hiện được định hướng thị trường của Trung tâm. Vì vậy, nếu có một sự biến động lớn về thị trường, chẳng hạn như việc Việt Nam gia nhập WTO, VDC1 sẽ dễ gặp lúng túng do không đón đầu được sự thay đổi đó. Các nhiệm vụ chức năng của các đơn vị còn có nhiều trùng lắp, và trên thực tế nhiều đơn vị chưa thực hiện đúng với các chức năng nhiệm vụ được giao phó, gây cản trở trong việc thực hiện các chức năng nhiệm vụ của các đơn vị có liên quan. 2.3.2. Tuyển dụng và bố trí nhân sự Tại VDC1, chủ yếu việc tuyển dụng được tiến hành theo những chỉ tiêu mà cấp trên giao phó, và đúng quy trình tuyển dụng của VNPT. Hiện tại VDC1 đang tiến hành xây dựng quy trình Tuyển dụng cho riêng mình, đáp ứng nhu cầu thực tế sản xuất kinh doanh của Trung tâm. Tuy nhiên, trên thực tế, việc tuyển dụng ở VDC1 chưa có một tác động tích cực tới chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1. Bởi vì, ở VDC vẫn còn mang nặng cơ chế thăng tiến theo thâm niên công tác. Ở các công ty nhà nước nói chung, ở VDC1 nói riêng, việc tuyển dụng nhân sự vào làm cán bộ quản lý là một điều khá hiếm hoi. Hầu hết cán bộ hiện nay tại VDC đều là những người công tác lâu năm tại Công ty hoặc Trung tâm. Chất lượng của bộ phận nguồn nhân lực này phụ thuộc hầu hết vào việc đào tạo và các chế độ khác của Trung tâm trong những năm vừa qua. Điều này có một thuận lợi là những cán bộ này có một sự hiểu biết nhất định về Trung tâm, hay ít ra về ngành nghề mà mình công tác, không bị bỡ ngỡ và có những “tai nạn” đáng tiếc. Việc tuyển dụng ở Trung tâm hiện nay đang được giao cho một chuyên viên chuyên trách. Chuyên viên này phụ trách việc tuân theo quy trình và quy chuẩn tuyển dụng của Tổng Công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam, nay là tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Trong quyền hạn và nghĩa vụ của mình, chuyên viên này thực hiện khá tốt những nhiệm vụ mà Trung tâm giao phó. Đây cũng là người đang phụ trách việc xây dựng quy trình Tuyển dụng cho Trung tâm, sẽ đệ trình Ban giám đốc trong thời gian sớm nhất. Tuy nhiên về lâu về dài, việc thay đổi cơ chế tuyển dụng là một việc làm mang ý nghĩa sống còn đối với Trung tâm trong thời kỳ cạnh tranh lao động chất xám hiện nay. Vấn đề này, chúng ta sẽ đề cập cụ thể hơn ở phần giải pháp. 2.3.3. Hệ thống đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Cũng như Tuyển dụng và bố trí nhân sự, việc đào tạo nhân sự tại trung tâm cũng tuân theo những quy trình và quy chuẩn mà Công ty quy định. Tất nhiên, điều này cũng một phần căn cứ vào tình hình thực tế tại Trung tâm, và Trung tâm có quyền yêu cầu VDC phê chuẩn nhu cầu đào tạo của mình. Tại VDC, chính sách về đào tạo được chia làm các cấp độ khác nhau. Cấp độ đầu tiên là cấp độ 1, đào tạo phổ cập, là chương trình đào tạo đối với tất cả các cán bộ công nhân viên vào công tác tại công ty. Cấp độ thứ 2 là đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, nhằm đáp ứng kị thời nhu cầu sản xuất kinh doanh, giảm thiểu lo lắng, kịp thời thích ứng với công việc. Cấp độ này thường chỉ thực hiện với lao động đã có thời gian công tác trên 1 năm tại công ty. Cấp độ 3 là cấp độ đào tạo chuyên sâu, thường chỉ áp dụng với cán bộ công nhân viên đã có thời gian công tác tại công ty từ 3 năm trở lên. Giai đoạn này bao gồm các chương trình đào tạo nhằm hình thành đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao và cán bộ nguồn trong mỗi lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty. Sau đây là lưu đồ quy trình đào tạo theo quy định của công ty: Xác định nhu cầu đào tạo Tổ chức thực hiện đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Kết thúc đào tạo Như vậy có thể thấy rằng công ty đã có một quy trình tương đối toàn diện để có thể đào tạo tốt nhất cho cán bộ công nhân viên Như trên đã nói, việc đào tạo cho cán bộ quản lý tại VDC1 hầu hết được tiến hành ở cấp độ 3, dành cho các nhân viên có tiềm năng công tác tại công ty từ 3 năm trở lên. Trong năm 2005 vừa qua, VDC1 đã tiến hành đào tạo cho khoảng 36 – 37 lượt cán bộ quản lý thông qua 21 khoá do Trung tâm tổ chức và 19 khoá phối hợp cùng công ty. Như vậy, số lượng cán bộ quản lý được đào tạo là tương đối lớn (so với tổng số 35 cán bộ quản lý từ cấp phòng ban trở lên) Chất lượng đào tạo nhìn chung tương đối tốt, theo như nhận xét của chuyên viên đào tạo VDC1. Theo kết quả một cuộc điều tra phỏng vấn nhỏ đối với các cán bộ được tham gia đào tạo, nhìn chung các khoá đào tạo đã đáp ứng nhu cầu về công việc hiện tại của mỗi vị trí công việc. Một cách tổng quát, trong khuôn khổ quyền hạn của mình, VDC1 đã làm tương đối tốt chức năng nhiệm vụ thúc đẩy chất lượng nguồn nhân lực quản lý của trung tâm. Tuy nhiên, do những hạn chế về mặt cơ chế, chính sách khiến cho VDC1 chưa thực sự chủ động, phát huy tối đa tiềm lực vốn rất dồi dào của mình. Vấn đề này, chúng ta sẽ đề cập trong phần sau củ chuyên đề. CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TẠI VDC1 3.1. Phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức, cơ chế tuyển dụng và bố trí nhân sự, chính sách đào tạo không những trực tiếp tác động vào đối tượng cán bộ quản lý mà còn tạo cho họ một động lực để tự rèn luyện, đào tạo, nâng cao năng lực bản thân, như đã nói ở trên. Chính vì thế, ở phần còn lại của chuyên đề, chúng ta sẽ tìm ra các phương pháp nhằm hoàn thiện các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực quản lý. Chúng ta biết rằng, để có thể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý, có hai cách tác động. Thứ nhất, đó là cách tác động trực tiếp vào đối tượng nguồn nhân lực quản lý, bằng cách giáo dục, đào tạo họ, hoặc tuyển những người có trình độ, năng lực vào làm cán bộ quản lý, nâng cao chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực này. Ngoài ra, chúng ta cũng có thể xây dựng các chế độ, chính sách để khuyến khích, tạo động lực tự đào tạo cho bộ phận nguồn nhân lực hiện có trong tổ chức. 3.2. Các biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 Như các phần trên chúng ta đã đề cập, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý trước hết ban giám đốc phải có một cái nhìn đúng đắn về vấn đề này. Tất nhiên, một sự thay đổi mang tính đột phá là không thể, bởi nhiều lý do, ảnh hưởng đến lợi ích của nhiều người, và do đó, nó sẽ phải trả một cái giá quá đắt, người ta vẫn gọi là “giá của sự đổi mới”. Trong phạm vi chuyên đề, tôi xin mạnh dạn đề xuất một số biện pháp có thể áp dụng trong điều kiện hiện tại, phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh và định hướng trong thời gian tới của Công ty VDC và Trung tâm VDC1. 3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu Tổ chức VDC đang kinh doanh trong một lĩnh vực được xem là sôi động nhất và thay đổi nhanh nhất của nền kinh tế toàn cầu - nền kinh tế trí thức. Đây không còn là lĩnh vực mới mẻ, nhưng vẫn còn rất nhiều tiềm năng, mở rộng cho tất cả các đối tượng. Chính vì thế, cơ cấu tổ chức của VDC nói chung, VDC1 nói riêng cần phải linh hoạt và năng động hơn nữa, để có thể đón đầu những thay đổi với những cơ hội và thách thức mới. Chúng ta đã phân tích tình hình cơ cấu tổ chức của VDC1 với những điểm mạnh và điểm yếu. Căn cứ vào đó, chúng ta sẽ đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện nó. Sau đây là những biện pháp cụ thể căn cứ vào những điểm bất hợp lý còn tồn tại trong cơ cấu tổ chức của VDC1 Đối với những sản phẩm mang tính trọng điểm, cần đầu tư nhiều và mang tính cạnh tranh cao, Trung tâm nên mở một phòng ban hay trung tâm riêng để quản lý và kinh doanh sản phẩm đó. Cán bộ quản lý của các phòng ban này yêu cầu trước hết phải là người am hiểu đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm và có một kỹ năng bán hàng tiên tiến, có thể thuyết phục khách hàng hiểu được những ưu việt của sản phẩm. Đội bán hàng số 1 và đội bán hàng số 2 trong thời điểm hiện tại trước hết cần thay đổi cách nhìn nhận về các sản phẩm của Trung tâm, và cần đầu tư hơn nữa vào các sản phẩm chưa “đắt khách” nhưng có tiềm năng. Để tạo sự hiệu quả hơn cho công việc của các đội bán hàng, cần trao quyền cho họ lớn hơn trong việc định các chính sách giá của các sản phẩm sao cho có thể phù hợp nhất với điều kiện thị trường mà họ nắm rất vững. FPT và các đối thủ cạnh tranh khác đều đã có chính sách giá linh hoạt, qua đó có thể nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm. Có lẽ, VDC1 nên lưu ý vấn đề này. Cần đơn giản hóa Cơ cấu tổ chức của Trung tâm, như vậy sẽ có thể giúp các lãnh đạo hiểu rõ hơn nhiệm vụ và quyền hạn của vị trí công việc mình đảm nhận, việc mô tả công việc rõ ràng là một điều kiện cần nhưng chưa đủ để các cán bộ quản lý có thể nắm vững được các công việc bản thân, đồng thời trau dồi năng lực trình độ đáp ứng nhu cầu công việc của mình. Hiện nay, có cấu tổ chức của VDC1 đang có những sự phức tạp không cần thiết. Chẳng hạn, sự phân ra làm 2 đội bán hàng hiện tại của Trung tâm. Nhìn chung nó chỉ thuận lợi cho Ban giám đốc trong việc quản lý, chưa phù hợp cho các đội bán hàng trong giao dịch thị trường, hạn chế năng lực của các đội trưởng, đội phó của hai đội bán hàng. Theo một cuộc điều tra nhỏ, có khá nhiều cán bộ công nhân viên không thuộc hai đội bán hàng cũng không hiểu rõ chức năng nhiệm vụ của 2 đội bán hàng, và không hiểu “ngụ ý” của việc phân ra làm 2 đội bán hàng như thế. Các quy định về sự phối hợp hoạt động giữa các đơn vị trong Trung tâm cần cụ thể và rõ ràng hơn. Một đơn vị không thể là nguyên nhân cản trở hoạt động của một đơn vị khác. Cơ chế phối hợp rõ ràng có nghĩa là các đơn vị phải hiểu rằng việc cung cấp thông tin cho các đơn vị khác cũng nằm trong nhiệm vụ của mình. Bất kỳ một “trục trặc” nào trong việc phối hợp hoạt động một khi được báo cáo lên cần phải được xử lý một cách thỏa đáng, tránh việc các đơn vị coi đó là việc “làm cũng được, không làm cũng chẳng sao”. 3.2.2. Tuyển dụng và bố trí nhân sự Như chúng ta đã biết, việc tuyển dụng và bố trí nhân sự tại VDC1 hiện nay vẫn mang đậm nét “truyền thống”. Tức là việc chỉ tuyển dụng công nhân viên, cán bộ quản lý thông thường phải có một thâm niên công tác lâu năm tại Trung tâm. Rõ ràng, đó là một sự lãng phí về nguồn nhân lực. Trong khi các công ty nước ngoài và các doanh nghiệp tư nhân, liên doanh đang dành giật nhau trên thị trường nguồn nhân lực cấp cao hiếm hoi, cầu vượt quá cung, thì sự đứng yên của VDC1 quả là một sự lạc hậu, và hậu quả sẽ có thể thấy được trong thời gian 5 – 10 năm tới. Chính vì thế, đã đến lúc VDC1 nhanh chóng gia nhập thị trường nguồn nhân lực cấp cao hiện nay, để có thể có thể tìm kiếm cho mình những cán bộ quản lý tài ba. VDC1 có một điểm rất thuận lợi để thu hút nguồn nhân lực cấp cao, đó là tiếng tăm của nó trong lĩnh vực công nghệ thông tin, và rất nhiều người cho rằng được vào làm việc tại VDC1 là một cơ hội, một niềm hãnh diện, tự hào. Quy trình tuyển dụng cho riêng VDC1 cũng cần sớm được ban hành, và ứng dụng nó trong việc tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao. Trong việc xây dựng quy trình tuyển dụng, cần chú ý đến các khả năng về năng lực quản lý, sự nhanh nhạy, khả năng chịu áp lực công việc…để có thể xây dựng một bài kiểm tra phù hợp. Việc thuê một chuyên gia trong lĩnh vực tuyển dụng là rất cần thiết trong việc hoàn thiện quy trình này, tránh được những chủ quan duy ý chí. Thuê các công ty tư vấn nguồn nhân lực cấp cao cũng là một việc làm cần cân nhắc. Bởi thực tế cho thấy hoạt động của các công ty như thế này hiện nay là khá hiệu quả, họ có trong tay rất nhiều hồ sơ của các ứng viên tiềm năng, và sẵn sàng chia sẻ với Trung tâm, tất nhiên với một giá cả phù hợp. Xin đề nghị một số công ty tiếng tăm trong lĩnh vực này: L & A, Netviet, Pricewaterhouse Cooper…. 3.2.3. Hệ thống đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trung tâm đã có một quy trình đào tạo tương đối hoàn chỉnh và hiệu quả. Tuy nhiên, chất lượng đào tạo không chỉ phụ thuộc vào quy trình, mà còn phụ thuộc vào chất lượng thực hiện các quy trình đó. Việc đào tạo hiện nay được phân thành 3 cấp độ như vậy là khá phù hợp, nhưng đối tượng cho từng cấp độ là thiếu hợp lý, đặc biệt là ở cấp độ 3. Nên linh hoạt hơn trong việc lựa chọn đối tượng đào tạo, dựa vào định hướng lâu dài của Trung tâm. Có như vậy, tất cả các nhân viên có tiềm năng trong Trung tâm mới có được cơ hội phát triển lâu dài, nếu họ thực sự có năng lực. Điều này cũng có tác dụng tạo một môi trường cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ Trung tâm. Trên đây là những giải pháp được đưa ra dựa trên việc phân tích thực trạng của Trung tâm về chất lượng nguồn nhân lực quản lý. Xin nhấn mạnh một lần nữa tầm quan trọng, vai trò của các cán bộ quản lý của trung tâm trong việc tạo điều kiện nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý hiện nay. Đó là, chính họ là người kiến tạo nên những chính sách và cơ chế, là nhân tố kích thích sự thay đổi trong Tổ chức, đồng thời họ cũng là đối tượng cần đổi mới trước hết. KẾT LUẬN Trên đây là toàn bộ phần trình bày chuyên đề “ Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I – VDC1”. Đề tài đã phân tích chất lượng nguồn nhân lực quản lý hiện nay của Trung tâm qua kết quả điều tra chính thức bằng bảng hỏi do phòng Tổ chức hành chính thực hiện dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc Trung tâm. Trên cơ sở đó, đề ra những giải pháp nhằm có thể nhanh chóng giải quyết vấn đề chất lượng nguồn nhân lực quản lý hiện nay. Các giải pháp đưa ra không gây một sự biến động mạnh mẽ nào đối với Trung tâm, vì thế nếu thực hiện thì không phải trả một cái giá quá đắt, hay ảnh hưởng không tốt đối với nguồn nhân lực quản lý hiện tại của Trung tâm. Tuy nhiên, do thời gian thực tập cũng như nguồn thông tin có hạn, nhiều nhận xét đưa ra là thiếu thỏa đáng, và có phần phiến diện. Thêm vào đó, cách xử lý kết quả cuộc điều tra chưa thực sự thu được nhiều kết quả hữu ích cho việc nghiên cứu (kết quả mới chỉ được thống kê mô tả). Chính vì vậy, một số giải pháp đưa ra còn thiếu thực tế. Kết quả nghiên cứu của chuyên đề này mở hướng nghiên cứu cho các đề tài tiếp theo, đó là việc nghiên cứu và phân tích kỹ hơn nữa các chỉ tiêu về chất lượng nguồn nhân lực quản lý hiện nay của Trung tâm, để có thể đưa ra các giải pháp phù hợp và sâu sát hơn với thực tế.