Chuyên đề Nâng cao công tác quản lí nguồn nhân lực tại công ty than Bắc Lạng

làm việc 6.2. Những nhân tố quyết định đến việc trả công cho người lao động. Văn hóa tổ chức:Các tổ chức quan niệm trả công lao động vừa là chi phí(giá cả của sức lao động) vừa là tài sản. Văn hóa tổ chức là nhân tố tác động rất lớn đến việc trả công. Một tổ chức có thể thiết lập chính sách trả công cao hơn đối thủ cạnh tranh, thấp hơn đối thủ cạnh tranh hoặc bằng với mức tiền công trên thị trường. Thị trường lao động: Thị trường lao động không phải chỉ là vùng địa lí nơi tổ chức đó hoạt động mà bất kì vùng địa lí nào mà tổ chức có thể tuyển lao động. Vì vậy trả công cho lao động ở những vùng khác nhau sẽ có sự khác biệt rất lớn ví dụ như ở nông thôn và thành thị, giữa thành phố lớn và thành phố nhỏ. Người quả lí phải nhận thức rõ được sự khác biệt này để thiết lập hệ thống trả công lao động. Một số yếu tố trên thị trường lao động có thể tác động đến việc trả công của tổ chức như lương bổng trên thị trường, mức chi phí sinh hoạt, tác động của tổ chức công đoàn, tác động của dư luận xã hội, sự tiến bộ của nền kinh tế và những quy định của luật pháp. Các yếu tố thuộc về công việc:Công việc mà người lao động đang thực hiện là nhân tố quyết định chủ yếu đến việc trả công cho lao động. Khi trả công các tổ chức chủ yếu chú trọng đến giá trị thực sự của công việc. Các nhân tố thuộc về người lao động: Bản thân người lao động cũng tác động đến việc trả công. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động như mức độ hoàn thành công việc, thâm niên công tác, kinh nghiệm, tiềm năng và các yếu tố khác. 6.3. Các hình thức trả công. 6.3.1.Trả công theo thời gian: Trả công theo thời gian được áp dụng cho những nhân lực làm công việc quản lí hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác. Trả công theo hình thức này chỉ có hiệu quả khi: Coi chất lượng và độ chính xác sản phẩm là yếu tố quan trọng. Do tính chất của việc sản xuất đa dạng. Quá trình sản xuất thường bị gián đoạn và trì hoãn khiến cho tổ chức không thể trả công theo hình thức kích thích san xuất Trả công theo thời gian có hai loại: - Trả công theo thời gian đơn giản: Tiền công nhận được của mỗi nhân viên do mức lương cấp bậc cao hay thấp và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít quyết định. Tiền công theo thời gian đơn giản có thể là lương giờ, lương ngày hoặc lương tháng.Trả công theo hình thức này không khuyến khích sử dụng hợp lí thời gian làm việc, không khuyến khích tiết kiệm nguyên vật liệu và không khuyến khích tăng năng suất lao động. - Trả công theo thời gian có thưởng: Hình thức này kết hợp trả công theo thời gian đơn giản và tiền thưởng khi nhân lực đạt được những chỉ tiêu số lượng hoặc chất lượng đã quy định. Hình thức này không chỉ phản ánh cấp bậc, thời gian làm việc thực tế , còn phản ánh thành tích công việc của người lao động. Do đó hình thức này khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả công việc. 6.3.2. Trả công theo sản phẩm. Hiện nay hầu hết các tổ chức đều muốn trả công theo sản phẩm do những ưu điểm rõ rệt của nó so với trả công theo thời gian. Các ưu điểm của hình thức này bao gồm: Kích thích nâng cao năng suất lao động. Khuyến khích nâng cao kĩ năng, trình độ và phát huy sáng tạo. Quán triệt nguyên tắc trả công theo số lượng và chất lương lao động. Trả công theo sản phẩm có thể bao gồm những hình thức sau: - Trả công trực tiếp cá nhân: Áp dụng đối với lao động trực tiếp sản xuất, hoạt động của họ mang tính chất độc lập tương đối, sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm tra riêng biệt.Tiền công của người lao động bằng đơn giá nhân số lượng sản phẩm sản xuất. Hình thức trả công này kích thích người lao động cố gắng nâng cao trình độ lành nghề và năng suất lao động tuy nhiên lại không khuyến khích người lao đông quan tâm đến việc sử dụng tốt máy móc thiết bị và tiết kiệm nguyên vật liệu cũng như không chú ý đến công việc tập thể. - Trả công tính theo sản phẩm tập thể: Hình thức trả công này áp dụng với công việc cần một tập thể người lao động ví dụ như sản xuất theo dây chuyền hay lắp ráp thiết bị. Tiền công của cả tập thể cũng được tính bằng đơn giá bình quân nhân số lượng sản phẩm sản xuất của tập thể. Sau khi xác định tiền công của cả tập thể người ta có thể dùng hệ số điều chỉnh hoặc hệ số giờ để tính tiền công cho mỗi cá nhân trông tập thể. Hình thức trả công này khuyến khích nâng cao trách nhiệm đối với công việc tập thể nhưng người lao động ít được kích thích để nâng cao nâng suất lao động do sản lượng sản xuất của mỗi người lao động không trực tiếp quyết định tiền công của họ. - Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Hình thức này được áp dụng để trả công cho những lao động phụ mà công việc của họ nhằm bổ xung cho kết quả lao động của những người lao động chính hưởng lương theo sản phẩm. Thu nhập tiền công của người lao động phụ tùy thuộc vào kết quả sản xuất của người lao động chính bằng cách lấy số % hoàn thành mức sản lượng của người lao động chính nhân với mức lương theo cấp bậc của người lao động phụ. Hình thức trả công này khuyến khích những lao động phụ phục vụ tốt hơn cho lao động chính. - Trả công khoán: Hình thức trả công khoán áp dụng đối với những công việc nếu giao tưng chi tiết, từng bộ phận sẽ không hiệu quả mà phải giao toàn bộ khối lượng công việc cho người lao động hoàn thành trong một thời gian nhất định. Hình thức này khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn, đảm bảo chất lượng thông qua hợp động khoán chặt chẽ. - Trả công theo sản phẩm có thưởng: Đây là cách trả công kết hợp một trong các hình thức nói trên với các hình thức tiền thưởng. Tiền thưởng sẽ được căn cứ vào trình độ hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu về số lượng của chế độ tiền thưởng quy định. - Trả công theo sản phẩm lũy tiến: Hình thức trả công này áp dụng với những bộ phận “yếu” trong sản xuất cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuất của cả hệ thống. Đơn giá sử dụng là cố định (dùng trả cho những sản phẩm thực tể đã hoàn thành) và đơn giá lũy tiến(dùng cho những sản phẩm vượt mức khởi điểm). Nguồn tiền để trả thêm đối với đơn giá lũy tiến là tiền tiết kiệm chi phí sản xuất gián tiếp cố định. CHƯƠNG II:THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÍ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THAN BẮC LẠNG. I.Giới thiệu chung về công ty than Bắc Lạng. 1.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty than Bắc Lạng Công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc thành lập vào ngày 09 tháng 12 năm 1974 khi đó công ty được gọi là công ty quản lý và phân phối than Miền Bắc thuộc bộ Điện và Than. Khi mới thành lập công ty chỉ mang nhiệm vụ phân phối than cho nhu cầu của xã hội. Qui mô phân phối Than nhỏ hẹp, cán bộ công nhân viên chỉ làm đúng nhiệm vụ được giao, không có tính linh hoạt trong khi làm việc. Khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường thì nhu cầu tiêu dùng than ngày càng tăng. Để đáp ứng được nhu cầu của thị trường đã mở ra một hướng mới cho ngành Than, nên ngày 24 tháng 12 năm 1990. Bộ năng lượng đã quyết định thành lập lại công ty kinh doanh và chế biến than Việt Nam. Đến năm 2003 công ty kinh doanh than Bắc Lạng được tách ra khỏi công ty kinh doanh than Miền Bắc với tên gọi là công ty chế biến và kinh doanh than Bắc Lạng. Đăng ký kinh doanh ngày 29 tháng 10 năm 2003. công ty trở thành đơn vị hạch toán phục thuộc trực thuộc công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc. Căn cứ vào nghị quyết số 02/ HĐQT ngày 14 tháng 2 năm 2006 quyết định đổi tên công ty chế biến và kinh doanh than Bắc Lạng thành công ty kinh doanh than Bắc Lạng – đơn vị hạch toán phụ thuộc công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc. Tên công ty và trụ sở công ty. Tên công ty: Tên tiếng Việt: CÔNG TY KINH DOANH THAN BẮC LẠNG Tên tiếng Anh: BAC LANG COAL TRADE COMPANY. Trụ sở Công ty: khu 1, Phường Thị Cầu, Thành phố Bắc Ninh, Tỉnh Bắc Ninh. Điện thoai: 0241.824640 – 0241.251016. Fax: 0241.820473 Vốn kinh doanh của Công ty kinh doanh than Bắc Lạng được Giám đốc công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc ủy quyền quản lý sử dụng : 1.620.445.194 đồng. 1.1.1. Chức năng, nhiệm vụ của công ty kinh doanh Bắc Lạng. Trải qua 31 năm xây dựng và trưởng thành, công ty đã không ngừng phát triển và phục vụ nhu cầu tiêu dung của nhân dân. Với đặc điểm là một doanh nghiệp thương mại nên nhiệm vụ chính của công ty là tiêu thụ hàng hóa. Quá trình tiêu thụ hàng hóa là một quá trình quyết định và liên quan đến sự tồn tại, phát triển của chính doanh nghiệp. Do vậy doanh nghiệp chịu sự quản lý theo dõi của những đối tượng có lợi ích từ hoạt động của công ty là các doanh nghiệp, bạn hàng, cổ đông, cơ quan quản lý, của cả đối thủ cạnh tranh. Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh lẫn nhau, công ty được quyền chủ động hạch toán, kinh doanh bởi mục tiêu lợi nhuận. Doanh nghiệp cần phải quan tâm hơn đến bộ phận quản lý nhất là bộ phận kế toán phải hoạch toán chính xác nghiệp vụ tiêu thụ và xác định kết quả kinh doanh, từ đó doanh nghiệp rút ra phương hướng tiêu thụ sao cho hợp lý và thu được hiệu quả cao. 1.1.2. Đặc điểm kinh doanh. Ngành nghề kinh doanh của công ty: Công ty là một trong những thành viên trực thuộc công ty chế biến và kinh doanh than Miền Bắc. Công ty kinh doanh than trên địa bàn: Bắc Ninh, Bắc Giang, Lạng Sơn và các tỉnh phụ cận. Đồng thời công ty còn sản xuất than cho nhu cầu sinh hoạt, công nghiệp trên địa bàn trên. Đặc điểm về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty kinh doanh than các loại theo cơ chế thị trường. Các điểm mua than chủ yếu của công ty là công ty than Uông Bí, công ty than Cẩm Phả. Tình hình tiêu thụ sản phảm hàng hóa của công ty: chủ yếu là than bán buôn, bán cho công ty ký hợp đồng sản xuât ra các loại sản phẩm khác như: công ty xi măng , công ty sản xuất gach ngói và công ty phân đạm. Trong nền kinh tế thị trường diễn ra khá sôi động và phức tạp công ty kinh doanh than Bắc Lạng đã từng bước khẳng định được chỗ đứng của mình thông qua việc tổ chức sản suất và tiêu thụ nhiều chủng loại sản phẩm không chỉ phục vụ cho nhu cầu dân sinh mà còn phục vụ cho nhiều ngành công nghiệp như:sản suất xi măng, sản suất giấy và một số vật liệu xây dựng khác…Qua đó thiết lập được nhiều mối quan hệ với bạn hàng. Hàng năm công ty đều hoàn thành đạt và vượt mức kế hoạch đề ra,bảo toàn và phát triển vốn,nâng cao thu nhập ổn định đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty. 1.2. Đặc điểm tổ chức và quản lí sản xuất của công ty than Bắc Lạng. 1.2.1. Tổ chức bộ máy. Giám đốc: Là người chịu trách nhiệm cao nhất về mọi hoạt động kinh doanh của công ty, có thẩm quyền quyết định đề ra các chính sách, các phương hướng quản lí và sử dụng nguồn vốn. Có quyền ra quyết định trực tiếp chỉ đạo và kiểm tra việc thực hiện nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty. 1.2.2. Các phòng ban: Phòng kế hoạch : Tổ chức nghiên cứu thị trường trong lĩnh vực kí kết hoạt động kinh doanh.Định kì báo cáo lên giám đốc. Phòng tổ chức hành chính: phòng tham mưu cho giám đốc công ty thực hiện mọi hoạt động về điều phối, sắp sếp lao động trong toàn công ty chịu trách nhiệm về điều hành và tổ chức các hoạt động về quản trị nội bộ trong toàn công ty, thay mặt giám đốc giải quyết những công việc khi giám đốc ủy quyền. Phòng kế toán thống kê: Tập hợp chứng từ hóa đơn trong kì lập báo cáo lên giám đốc. Thực hiện chức năng cân đối thu chi theo dõi biến động tài sản trong kì, tiến hành công tác thanh toán tiền lương cho người lao động trong công ty hàng kì báo cáo lên giám đốc. Tổng hợp các số liệu trong năm trợ giúp giám đốc công ty lập ra các kế hoạch kinh doanh trong kì tới. Tất cả các phòng ban trong công ty vừa mang tính độc lập vừa mang tính chặt chẽ vì mục tiêu phát triển công ty giúp công ty có thể cạnh tranh trên thị trường đưa công ty hòa cùng nhịp độ tăng trưởng và phát triển của nền kinh tế. 1.2.3.Mối quan hệ giữa giám đốc và các phòng ban của công ty. Mối quan hệ được biểu hiện bằng sơ đồ sau : Phòng tổ chức hành chính Phòng kế toán thống kê Phòng kế hoạch thị trường Trạm Than Việt yên Trạm than lạng sơn Trạm Than Bắc Giang Trạm Than Đáp Cầu Trạm Than Như Nguyệt Trạm Than Lạng Giang Giám đốc Qua sơ đồ trên ta thấy Công ty quản lí theo mô hình quản lí trực tuyến chức năng. Các nhân viên chịu trách nhiệm trước thủ trưởng trực tiếp của mình.Các phòng ban tham mưu cho lãnh đạo đều được quy định rõ chức năng nhiệm vụ nên rất dễ xác định trách nhiệm và quyền hạn. Tổ chức công ty là việc bố trí, sắp xếp mọi người trong công ty vào những vai trò, những công việc cụ thể. Nói cách khác, tổ chức là tổng thể những trách nhiệm hay vai trò được phân chia cho nhiều người khác nhau nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ chung. Các cấp độ của cơ cấu tổ chức công ty Cơ cấu tổ chức công ty phải gồm có 3 cấp độ như sau: Cấp độ cơ cấu vĩ mô: là cách sắp xếp, tổ chức vị trí, vai trò của từng cá nhân trong công ty. Cấp độ vi mô: là cách qui định quyền hạn, trách nhiệm của từng vị trí mà các cá nhân trong công ty nắm giữ. Hệ thống bổ trợ: bao gồm hệ thống điều hành của tổ chức, quá trình quản lý sự phát triển của công ty, hệ thống văn hoá công ty và hệ thống quản lý hoạt động công ty. Công ty sẽ không thực hiện có hiệu quả các chức năng của mình nếu 3 cấp cơ cấu này không được thiết lập một cách đúng mức để hỗ trợ cho hoạt động của công ty. Ngoài ra, khi đánh giá hoạt động của một công ty hoặc khi thành lập một công ty mới ta cũng cần phải xem xét 3 cấp độ cơ cấu này. Cơ cấu tổ chức chức năng của công ty. Trong cơ cấu này, vai trò của từng vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung. Quản lý của từng bộ phận chức năng: sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing... sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc- người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong công ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của công ty. Dạng biến thể của cơ cấu chức năng là cơ cấu tiền chức năng thường được thấy trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và chưa phân định thành nhiều chức năng riêng rẽ. Trong cơ cấu tiền chức năng, một người có thể đảm nhiều chức năng khác nhau. Lợi ích của cơ cấu chức năng: Có sự chuyên môn hoá sâu sắc hơn, cho phép các thành viên tập trung vào chuyên môn của họ hơn. Tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với các kỹ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng. Nhược điểm: Không có hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn. Khi hoạt động của công ty tăng về qui mô, số lượng sản phẩm tăng thì sự tập trung của người quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn của anh ta sẽ bị dàn mỏng, do đó sẽ làm giảm mối quan tâm tới các phân đoạn sản phẩm cụ thể và nhóm khách hàng của từng sản phẩm. II. Thực trạng công tác quản lí nhân lực của công ty. 2.1. Đặc điểm chung về nhân lực tại công ty than Bắc Lạng. 2.1.1. Số lượng và kết cấu nhân lực. Số lao động trong công ty trong những năm qua có những thay đổi. Đến tháng 1 năm 2008 số lao động trong công ty kinh doanh than Bắc Lạng là 72 lao động. Trong đó: Văn phòng có 14 người Số lao động trong các trạm là 58 người Kết cấu lao động. Theo trình độ. Cử nhân, kỹ sư: 25 người. Trung cấp, cao đẳng: 30 người. cấp III: 17 người Theo giới tính: Lao động nữ: 21 người Lao động nam: 51 người. Theo phòng ban, đơn vị; Nhân viên trên văn phòng: 14 người Nhân viên tại các trạm than: 58 người. Qui mô, chất lượng nguồn lực. Năm 2004 2005 2006 2007 2008 79 82 80 80 72 Nguồn: Phòng tổ chức - hành chính. Qui mô nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của công ty có nhiều thay đổi khi công ty được tách ra từ công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc. Năm 2007 do nhiều lao động về hưu, cùng với việc thực hiện cải cách hành chính làm gọn nhẹ bộ máy nên số lao động từ năm 2007 đến 2008 đã giảm 8 người. Chất lượng nguồn nhân lực: Công ty kinh doanh than Bắc Lạng có 1 đội ngũ nhân viên có năng lực , có trình độ, giàu kinh nghiệm. Chính nhờ có đội ngũ nhân viên như vậy nên công ty đã không ngừng phát triển trong những năm qua. Bên cạnh đó cũng cần nhìn nhận rằng đội ngũ cán bộ nhất là cán bộ quản lý đang ở độ tuổi già ( hầu như là ở tuổi 40 – 50 tuổi), số lượng nhân viên trẻ còn ít và chưa nắm những vị trí chủ chốt, thiếu kinh nghiệm quản lí và cũng có những khó khăn nhất định như khả năng cập nhật công nghệ mới còn kém, khả năng giao tiếp bằng tiếng anh kém. à trong thời gian tới công ty cần có những chiến lược để trẻ hóa cán bộ, có những chính sách đào tạo, phát triển nhân sự để có một đội ngũ quản lí có trình độ đáp ứng được những đòi hỏi của thời đại. 2.1.2. Yêu cầu đặt ra đối với nhân lực của doanh nghiệp. Các chức danh công việc trong doanh nghiệp, chức trách nhiệm vụ từng chức danh. * Giám đốc. Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của đơn vị và chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc và trước pháp luật về điều hành hoạt động của đơn vị Lập phương án chiến lược phát triển và kế hoạch dài hạn của đơn vị, xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh do Công ty cổ phần kinh doanh than Miền bắc qui định hàng năm. Giám đốc công ty kinh doanh than Bắc Lạng đề nghị giám đốc công ty cổ phần kinh doanh than miền bắc xem xét thành lập, giải thể các trạm, xưởng chế biến và kinh doanh than, các đơn vị hạch toán báo cáo sổ khác trực thuộc công ty kinh doanh than bắc lạng. Giám đốc quyết định và chịu trách nhiệm về việc công khai thông tin ra bên ngoài của đơn vị. Giám đốc đề nghị giám đốc công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng kỷ luật, nâng bậc lương, cho nghỉ chế độ và các quyền lợi khác đối với phó giám đốc, kế toán trưởng, trưởng phòng hoặc phó phòng phụ trách phòng kế toán thống kê. * Phó Giám đốc. Giúp Giám đốc giải quyết các công việc mà giám đốc đã giao. Chịu trách nhiệm trước pháp luật và trước giám đốc về những công việc mình làm. Cùng giám đốc và phòng kế hoạch lập phương án chiến lược phát triển và kế hoạch dài hạn của công ty. Tổ chức triển khai, theo dõi việc thực hiện các chiến lược, kế hoạch mà ban giám đốc đã đề ra. Thường xuyên đôn đốc, kiểm tra , đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các trạm. * Trưởng các phòng/ ban. Trực tiếp phụ trách và giải quyết các công việc của phòng ban mình. Chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật về việc điều hành của phòng/ ban của mình. Kế toán trưởng, chánh phó giám đốc công ty kinh doanh than Bắc Lạng có trách nhiệm và bồi thường những thiệt hại do hành vi vi phạm của mình gây ra do vi phạm nghĩa vụ, không hoàn thành nghĩa vụ nêu trên. Trưởng phòng kế hoạch giúp Giám đốc, Phó Giám đốc trong việc lập kế hoạch chiến lược phát triển. * Trưởng các trạm Trực tiếp điều hành và giải quyết các công việc của trạm mình Chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về việc điều hành của trạm mình. Trực tiếp thực hiện các kế hoạch tác nghiệp của công ty, đảm bảo hoàn thành chỉ tiêu đề ra. Thường xuyên báo cáo tình hình kinh doanh của trạm lên các bộ phận chủ quản. Tiêu chuẩn chức danh công việc của doanh nghiệp. Vị trí Trình độ Kinh nghiệm Kỹ năng Tố chất Giám đốc, phó giám đốc - Có những kiến thức sâu về lĩnh vực than, và kinh doanh à tốt nghiêp trường đại học Mỏ, KTQD, Thương Mại… - Có kiến thức về chuyên ngành quản trị kinh doanhà tốt ngành quản trị kinh doanh - có kinh nghiệm trên 5 năm trong lĩnh vực quản lý - Khả năng tư duy, sáng tạo tốt. -có khả năng thu thập, xử lý thông tin - khả năng giải quyết vấn đề nhanh, chính xác. - khả năng giao tiếp linh hoạt, mềm dẻo. - Có tính nguyên tắc trong giải quyết công việc. - luôn nhạy bén, linh hoạt trong công việc để tận dụng tối đa cơ hội đến với công ty. - tuân thủ pháp luật - chịu áp lực công việc Trưởng các phòng/ ban - Có kiến thức về lĩnh vực thuộc phòng/ ban của mình à tốt nghiệp chuyên ngành kế toán, quản trị doanh nghiệp.. của các trường đai học KTQD, Thương Mại… - có kiến thức về chuyên ngành kinh doanh để làm tốt công tác quản lý của mình - Có trên 3 năm kinh nghiệm trong từng lĩnh vực riêng của từng phòng ban. - Tính trung thực, tính cẩn thận trong công việc. điều này đặc biệt quan trọng đối với phòng kế toán - khả năng hợp tác để có thể làm việc với các trạm và các phòng ban khác. - Tính nhạy bén, linh hoạt. - Khả năng làm việc độc lập - Có kỷ luật, có óc quan sát - Chịu được áp lực công việc. - Tính cẩn thận , tính trung thực - tuân thủ pháp luật Trạm trưởng - Có kiến thức về lĩnh vực than, khoáng sản à tốt nghiệp đại học, cao đẳng, trung cấp Mỏ, xây dựng. - Có kiến thức về chuyên ngành kinh tế à tốt nghiệp đại học, cao đẳng, trung cấp Thương Mại, Kinh Tế, … - Có trên 2 năm kinh nghiệm - khả năng hợp tác để có thể làm việc với các trạm và các phòng ban khác. - Tính nhạy bén, linh hoạt. - Khả năng làm việc độc lập - Có kỷ luật, có óc quan sát Tính trung thực - Chịu được áp lực công việc. - Tính cẩn thận , tính trung thực - tuân thủ pháp luật 2.2. Thực trạng công tác quản lí và phát triển nhân lực tại công ty. Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của công ty. Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực là làm thế nào để công ty có một lực lượng lao động ”đúng người, đúng việc và đúng thời gian”.Vì vậy. trách nhiệm của các cấp quản lý trong công ty là xây dựng hệ thống quản lý nguồn nhân lực và đảm bảo có một lực lượng lao động đầy đủ về số lượng, với kỹ năng và năng lực phù hợp nhất với yêu cầu công việc. Tình hình hiện tại về quản lý nguồn nhân lực của công ty than Bắc Lạng với tư cách là một công ty nhà nước chuyên cung cấp than phục vụ cho nhu cầu sinh hoạt, các tỉnh công nghiệp trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh, Bắc Giang, Lạng Sơn và phụ cận nên việc kinh doanh của công ty phụ thuộc nhiều vào chất lượng nguồn nhân lực của các lĩnh vực khác nhau gồm quản lý, Kế toán, Quan hệ khách hàng, Vận hành và Quản trị hành chính. Hiện nay công ty đang rà soát lại các chính sách quản lý nguồn nhân lực hiện hành và tiến hành các nghiên cứu so sánh để tăng cường các chiến lược quản lý nguồn nhân lực của công ty. Công ty cũng đang soạn thảo khung chính sách và cẩm nang thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong hiện tại và những thách thức mà công ty phải vượt qua trong tương lai. Mục tiêu của cẩm nang quản lý nguồn nhân lực nhằm tạo ra môi trường làm việc hiệu quả và có động lực, xác định rõ chức năng và trách nhiệm của các cấp quản lý trong công ty là mục tiêu của cẩm nang quản lý nguồn nhân lực. 2.2.1.Cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực. Để có một cái nhìn tổng quát và chính xác hơn về thực trạng, tình hình biến động về nguồn nhân lực chúng ta cần tìm hiểu cơ cấu nguồn nhân lực. Tình hình biến động về số lượng nhân lực của công ty trong những năm gần đây. Năm 2004 2005 2006 2007 2008 79 82 80 80 72 Sự thành công hay thất bại của nhiều tổ chức phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nhưng thực tiễn đã chứng minh nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức là con người. Qua bảng trên đã chỉ ra diễn biến tổng số lao động của công ty trong những năm gần đây. Nói chung tình hình lao động của công ty không có biến động gì quá lớn.Trong đó tổng số lao động lớn nhất của công ty là năm 2005 (82 người) và năm có số lao động nhỏ nhất là năm 2008. Từ đó có thể thấy rằng từ một công ty nhà nước phụ thuộc rất nhiều vào cơ chế chính sách của nhà nước và tổng công ty than miền bắc công ty đã rất cố gắng trong việc sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lí nhất để mang lại năng suất lao động cao nhất ngày càng thích ứng với cơ chế thị trường năng lực sản xuất tiếp tục tăng, cơ cấu ngày càng hợp lý hơn; trình độ công nghệ và quản lý có nhiều tiến bộ, hiệu quả và sức cạnh tranh từng bước được nâng lên; đời sống của người lao động từng bước được cải thiện". Đó là những thành tựu quan trọng mà công ty đạt được trong nhiều năm trở lại đây. Số lao động của công ty có xu hướng giảm liên tiếp trong các năm có nguyên nhân là do công ty ngày càng có những cải cách sâu rộng để giảm bớt chi phí và những cán bộ đã đến tuổi về hưu cùng với đó là trình độ năng lực của cán bộ nhân viên trong công ty ngày càng được nâng cao. Tuy nhiên với việc lao động của công ty giảm cũng đã tác động không nhỏ tới kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty do tình hình cạnh trạnh trên thị trường ngày một gay gắt và đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm của công ty đã về hưu đội ngũ cán bộ trẻ cần có thời gian để có thể đáp ứng được các yêu cầu của công việc đây là một trong những vấn đề mà công tác quản lí nhân lực của công ty cần phải quan tâm xem xét. Về cơ cấu nhân lực của công ty: Đến tháng 1 năm 2008 số lao động trong công ty kinh doanh than Bắc Lạng là 72 lao động. Trong đó: Văn phòng có 14 người Số lao động trong các trạm là 58 người Kết cấu lao động. Theo trình độ. Cao học, Cử nhân, kỹ sư: 25 người. Trung cấp, cao đẳng: 30 người. cấp III: 17 người Theo giới tính: Lao động nữ: 21 người Lao động nam: 51 người. Theo phòng ban, đơn vị; Nhân viên trên văn phòng: 14 người Nhân viên tại các trạm than: 58 người. Nhìn vào kết cấu của lao động theo trình độ học vấn ta thấy rằng. Là một công ty nhà nước, với số lao động 72 người thì số lao động có trình độ thạc sĩ, đại học, cử nhân cũng tương đối cao chiến 35% tổng số lao động, bên cạnh đó số lao động phổ thông chiếm gần 23% tổng số lao động toàn công ty. Chứng tỏ trình độ của cán bộ công nhân viên trong công ty đã được đào tạo và có trình độ đáp ứng được các yêu cầu về công việc của công ty.Trình độ học vấn có ảnh hưởng rất lớn đến hiểu biết và nhận thức về kỹ năng, kỹ thuật, trình độ nghiệp vụ… của mỗi lao động nên công ty cũng nhận thức rõ và cung có những biện pháp và kế hoạch trong việc đào tạo, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao trong các hoạt động của tổ chức Qua bảng cơ cấu lao động theo giới tính ta thấy sự chênh lệch giữa số lao động nam so với số lao động nữ là rất lớn, nhưng sự chênh lệch này là hợp lý. Do đặc điểm ngành nghề kinh doanh của công ty là chế biến và kinh doanh than nên số lượng lao động nam là rất lớn, chủ yếu là lao động chế biến, vận chuyển…Đây là một ưu thế của công ty tuy nhiên công ty cần phải có một đội ngũ quản lý tốt bởi vì hầu hết số lao động này đều còn trẻ, rễ mắc khuyết điểm. Nếu phân loại lao động theo tính chất phục vụ thì trong tổng số 72 lao động có: Nhân viên trên văn phòng: 14 người Nhân viên tại các trạm than: 58 người. Là một công ty chuyên chế biến và kinh doanh than nên số lao động dưới các trạm than của công ty chiếm tỷ lệ cao (81%) so với số lao động của công ty trên văn phòng (19%). Điều đó cũng phù hợp với tính chất ngành nghề của công ty.Tuy nhiên công ty cũng cần nghiên cứu để giảm bớt số lao động gián tiếp qua đó giảm được những chi phí không cần thiết làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. 2.2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của công ty. Công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực luôn giữ một vai trò cực kì quan trọng vì nó sẽ quyết định đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của công ty để phục vụ mục tiêu phát triển của công ty. Hàng năm căn cứ vào nhu cầu sử dụng nhân lực trong từng thời kì công ty sẽ tiến hành tuyển dụng nhân lực. Quyết định tuyển dụng sẽ được giám đốc phê duyệt. Nguồn tuyển dụng của công ty có hai nguồn: tuyển chọn bên ngoài và tuyển chọn trong nội bộ.Đối với việc tuyển chọn từ bên ngoài khi công ty cần tuyển chọn đội ngũ cán bộ, công nhân có trình độ kĩ thuật và tay nghề cao đáp ứng được nhu cầu của công ty. Đối với việc tuyển dụng đội ngũ cán bộ quản lí thì công ty áp dụng theo phương pháp tuyển chọn nội bộ vì đội ngũ này đang công tác tại công ty nên đã có kinh nghiệm thực tế, am hiểu sâu các quan hệ tổ chức trong công ty đồng thời họ đã có thời gian gắn bó với công ty như thế sẽ tăng hiệu quả trong công việc và sẽ thúc đẩy mọi người trong công ty làm việc, cống hiến vì công ty thông qua việc thăng tiến và lưu chuyển nhân lực. Việc tuyển dụng nhân lực của công ty sẽ được thông báo trên báo, đài để thu hút những người có nhu cầu tìm việc hoặc từ bạn bè người thân của những nhân lực đang hoạt động tại công ty. Hồ sơ xin việc của các ứng viên sẽ bao gồm: Sơ yếu lí lịch, đơn xin việc, phiếu khám sức khỏe, bản sao các văn bằng chứng chỉ và các giấy tờ khác có liên quan. Quá trình nhận vào làm việc tại công ty có hợp đồng thử việc để từng bước nắm chắc khả năng của từng cá nhân chỉ các cá nhân đạt yêu cầu mới được kí hợp đồng lao động với công ty. Về việc đào tạo nhân lực tại công ty với mục tiêu nâng cao trình độ và tinh thần làm việc cho cán bộ nhân viên trong công ty hàng năm đều có các chủ trương chính sách nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho cán bộ nhân viên đi học để nâng cao trình độ. Hàng năm công ty đã tạo điều kiện cho từ 2 đến 3 người tham gia vào các lớp học tại chức về quản lý kinh tế tại trường đại học như: Đại học kinh tế quốc dân, Đại học thương mại nhằm nâng cao trình độ cũng như cập nhật những phong cách quản lý mới. Các đối tượng đi học sẽ được công ty hỗ trợ về mặt kinh phí. 2.2.3. Thực trạng công tác thù lao lao động của công ty. Tiền lương có ảnh hưởng quyết định đến sự hài lòng công việc đồng thời được người lao động rất coi trọng khi họ quyết định kí hợp đồng làm việc tại tổ chức hay chuyển sang doanh nghiệp khác. Tiền lương cũng đóng vai trò quan trọng là đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động và sẽ ảnh hưởng đến sự lựa chọn công việc của người lao động. Chế độ tiền lương và các phúc lợi khác đóng vai trò quan trọng trong việc góp phần đảm bảo công bằng xã hội khuyến khích người lao động nâng cao tính tự giác trong công việc, cải tiến kĩ thuật, nâng cao trình độ từ đó nâng cao hiệu quả trong công việc. Do vậy tổ chức muốn lớn mạnh và không ngừng phát triển thì việc có một chế độ chính sách tiền lương, tiền thưởng đúng đắn và hợp lí là điều cự kì quan trọng. Do hiểu đươc tầm quan trọng của công tác quản trị tiền lương và tiền thưởng là động lực làm việc của người lao động nên công ty ngày càng cố gắng đem lại một chính sách tiền lương có sự công bằng và khuyến khích người lao động làm việc hết sức mình. Hiện nay tại công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian đối với lao động gián tiếp và trả lương theo sản phẩm đối với lao động trực tiếp. Chỉ tiêu về tiền lương bình quân của người lao động. STT Chỉ tiêu ĐV tính Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Tổng quỹ lương Triệu đồng 98.75 147.6 176.72 209.6 2 Tổng số lao động Người 79 82 80 80 3 Thu nhập BQ của người lao động Triệu đồng 1.250 1.800 2.209 2.620 Nguồn: Phòng tổ chức - hành chính. Nhìn vào bảng chỉ tiêu tiền lương bình quân của người lao động trong công ty ta thấy rằng tiền lương bình quân của lao động trong công ty không ngừng tăng lên trong các năm đảm bảo cho đời sống của người lao động và những người thân của họ. Cùng với tiền lương thì tiền thưởng cũng luôn là một công cụ kích thích tinh thần làm việc của người lao động. Hàng năm công ty luôn trích lập quỹ khen thưởng nhằm khen thưởng cho các cá nhân và tập thể xuất sắc có thành tích trong sản xuất và kinh doanh của công ty. Tuy nhiên công tác quản trị tiền lương và tiền thưởng của công ty cũng còn hạn chế đó là chưa lập một được một kế hoạch tiền lương lâu dài và chưa có những cán bộ chuyên trách về tiền lương cũng như trình độ của những cán bộ quản lí cần phải được nâng cao. 2.3. Đánh giá chung về công tác quản lí nhân lực tại công ty. Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát triển của mọi nền kinh tế. Đại hội IX của Đảng Cộng sản Việt Nam đã khẳng định “.. nguồn lực con người - yếu tố cơ bản để phát triển xã hội, tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững”, “...Con người và nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển của các doanh nghiệp và đất nước trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá...”. Đại hội Đảng lần thứ X cũng nhấn mạnh: “Phát triển mạnh, kết hợp chặt giữa hoạt động khoa học và công nghệ với giáo dục và đào tạo để thực sự phát huy vai trò quốc sách hàng đầu, tạo động lực đẩy nhanh công nghiệp hoá, hiện đại hoá và phát triển kinh tế tri thức”. Như vậy, thời đại nào cũng cần đến nhân tài, hội nhập kinh tế thế giới càng sâu thì vấn đề phát triển nguồn nhân lực càng trở nên bức thiết. Khi tham gia vào “sân chơi chung toàn cầu”, do số lượng các hợp đồng thương mại được ký kết rất nhiều, doanh nghiệp chắc chắn không thể tránh khỏi tranh chấp quốc tế trong quá trình thực hiện hợp đồng. Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp hiện thiếu hiểu biết về luật lệ quốc tế và chưa có thói quen tôn trọng những luật lệ đó. Bên cạnh đó, cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi khi hội nhập. Muốn cạnh tranh, doanh nghiệp buộc phải có những thay đổi về nguồn nhân lực, cách thức quản lý, máy móc thiết bị công nghệ, và phải có năng lực nhất định về tiếp cận, chiếm lĩnh thị trường. Trong các yếu tố trên, yếu tố con người đặc biệt quan trọng. Thiết bị và công nghệ có hiện đại đến mấy nhưng con người không đủ mạnh thì doanh nghiệp sẽ không thể phát triển và thành công được.  Nhìn lại thực trạng nguồn nhân lực trong công ty , chúng ta không thể phủ nhận rằng công ty đang kém về cạnh tranh. Xét về đội ngũ quản lý, giám đốc và cán bộ quản lý còn nhiều hạn chế về kiến thức và kỹ năng quản lý. Số lượng nhân viên giỏi, trình độ chuyên môn cao và cán bộ quản lý tốt chưa nhiều. Đa phần họ chưa được trang bị các kiến thức kinh doanh như: quản trị doanh nghiệp, phát triển thương hiệu, chiến lược cạnh tranh, ứng dụng công nghệ thông tin,… Hoạt động quản lý chủ yếu dựa vào kinh nghiệm thực tiễn, do đó tính hiệu quả chưa cao và dễ gặp rủi ro. Thực trạng nguồn nhân lực của công ty than Bắc Lạng hiện nay chưa có tính chuyên nghiệp cao, thiếu những nhân viên giỏi có trình độ, yếu về trình độ quản lý… là một trong những rào cản cơ bản đối với quá trình thúc đẩy phát triển của công ty. Thêm vào đó, yêu cầu về nhân lực ngày càng cao, đặc biệt về yêu cầu chất lượng, kỹ năng nghiệp vụ, trình độ quản lý, ngoại ngữ, cũng như cơ cấu lao động hợp lý. Thực tế đòi hỏi công ty phải có chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu của chiến lược phát triển của ngành than nói chung cũng như của công ty than Bắc Lạng nói riêng. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN LÍ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THAN BẮC LẠNG I. Xây dựng chương trình phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1. Chương trình định hướng công việc và phát triển nhân viên mới: tạo điều kiện cho nhân viên mới tìm hiểu về doanh nghiệp, ý thức được vị trí, vai trò của mình và bộ phận mình sẽ làm việc. 2. Chương trình đào tạo bồi dưỡng phát triển đội ngũ nhân viên: Công ty nên theo dõi quá trình phát triển chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng làm việc của nhân viên ở mỗi bộ phận để làm cơ sở cho việc hoạch định, tổ chức các chương trình đào tạo, bồi dưỡng. Cân nhắc giữa chi phí đào tạo và hiệu quả sử dụng nhân viên sau đào tạo để lập kế hoạch đào tạo thích hợp với mỗi công việc. Đồng thời công ty nên có kế hoạch luân chuyển nhân viên giữa các bộ phận để nhân viên hiểu biết nhiều hơn về công việc của nhau. Từ đó, đề ra biện pháp quản trị có hiệu quả. 3. Chương trình đề bạt, thăng tiến: Ban lãnh đạo phải tạo môi trường bình đẳng để khuyến khích nhân viên. Các tiêu chuẩn, điều kiện cụ thể đối với từng vị trí công tác cần được công bố công khai. Những người được đề bạt vào vị trí cao hơn phải là người giỏi hơn. II. Nâng cao công tác tuyển dụng. Công ty cần dựa trên cơ sở các qui chế, chính sách về tuyển dụng lao động, qui định về tiêu chuẩn nhân viên của nhà nước, của ngành để xây dựng các qui định, chính sách và tiêu chuẩn tuyển dụng phù hợp với điều kiện thực tế của công ty. Mỗi bộ phận trong doanh nghiệp cần hoạch định cho mình kế hoạch tuyển dụng kèm theo tiêu chuẩn cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, ngoại ngữ, sức khoẻ, độ tuổi và hình thức. Mọi thông tin tuyển dụng, chế độ ưu tiên… cần được thông báo công khai trên phương tiện thông tin đại chúng. Quá trình thi tuyển phải được giám sát chặt chẽ và bảo đảm tính công bằng. Ứng viên trúng tuyển cần được trải qua thời gian thử việc, ít nhất là hai tháng với 85% lương đã công bố. Trong thời gian trên mỗi bên có quyền huỷ bỏ hợp đồng thử việc bằng cách thông báo cho bên kia trước 24 giờ và không phải bồi thường nếu việc làm thử không đạt như thoả thuận. Sau thời gian thử việc, nhân viên mới được xét tuyển dụng với sự ràng buộc giữa nhân viên và công ty bằng hợp đồng lao động theo qui định tại điều 57,58,59 của bộ luật Lao động nước CHXHCN Việt Nam. Quyền lợi của nhân viên sau khi chấm dứt hợp đồng sẽ được giải quyết theo chế độ bảo hiểm xã hội và phụ thuộc vào thời gian mà nhân viên làm việc cho doanh nghiệp. III. Nâng cao công tác đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đào tạo và nâng cao năng lực cán bộ công nhân viên. Mục tiêu của công tác này là nâng cao kiến thức và kỹ năng đảm bảo cho các thành viên của công ty thực hiện nhiệm vụ của mình ngày càng hiệu quả hơn. Nhu cầu đào tạo sẽ được xác định dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc thường kỳ. Phòng Tổ chức - Hành chính sẽ rà soát kế hoạch đào tạo, phối kết hợp với các Trưởng phòng/ban khác trong công ty để chuẩn bị và thực hiện chương trình đào tạo hàng năm, kinh phí đào tạo trình giám đốc phê duyệt. Cùng với nhu cầu đào tạo công ty chúng ta sẽ lựa chọn các tổ chức đào tạo và người đào tạo phù hợp. Đánh giá hiệu quả đào tạo sẽ giúp công ty biết rõ lợi ích và sự phù hợp của thực hiện đào tạo cán bộ công nhân viên. Nâng cao tính chủ động trong công tác đào tạo, bồi dưỡng tại chỗ: Công ty doanh cần phải xây dựng qui trình công nghệ chuẩn hoặc xây dựng chất lượng dịch vụ theo tiêu chuẩn ISO. Trên cơ sở đó, mọi người lao động, mọi bộ phận phải được học tập, bồi dưỡng và thực hiện theo qui trình. Do đó, công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân viên phải là nhiệm vụ thường xuyên của doanh nghiệp Tăng cường sự liên kết, hợp tác với các cơ sở đào tạo: + Liên kết giữa doanh nghiệp và các cơ sở đào tạo nhằm phát triển mô hình đào tạo tại các doanh nghiệp theo đơn đặt hàng. Đây là mô hình đào tạo rất tiết kiệm và hiệu quả. + Mở rộng quan hệ và gắn bó với các tổ chức, hiệp hội, sẽ tạo được cơ hội đào tạo, học hỏi cho đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp mình. Đồng thời, thu hút và tuyển chọn được các nhân viên giỏi. + Liên kết chặt chẽ với các trường nghề, cao đẳng, đại học nhằm thu hút các học viên, sinh viên giỏi thông qua các chương trình nhận sinh viên thực tập, cấp học bổng tài năng trẻ… nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Thành lập quỹ đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Đẩy mạnh sự hợp tác với các doanh nghiệp khác trong công tác đào tạo. Do đó, sự liên kết, hợp tác của nhiều doanh nghiệp sẽ tổ chức đào tạo dễ dàng và hiệu quả. IV. Nâng cao công tác quản lí tiền lương, cải thiện chế độ đãi ngộ, đánh giá và khen thưởng người lao động. Chế độ trả lương khen thưởng, lương bổng và đãi ngộ là đòn bẩy kích thích người lao động hăng say làm việc.Xây dựng các biện pháp tạo động lực trong lao động làm cho người lao động có tinh thần trách nhiệm là nghĩa vụ của các nhà quản lý và sử dụng lao động. Các biện pháp đó phải được xây dựng trên cơ sở kết hợp hài hoà giữa các yếu tố vật chất và các yếu tố tinh thần của người lao động. Qua phân tích vấn đề tiền lương dựa trên cơ sở lý luận cho thấy việc sử dụng lao động như thế nào là hợp lý trên cơ sở đó làm tốt công tác chế độ tiền lương và đảm bảo mức thu nhập cho cán bộ công nhân viên .Nhưng bên cạnh đó không thể tránh khỏi những sai sót trong nhiệm vụ công tác nhiều khi còn gây ra tình trạng nhân viên không có việc làm, nhân viên nhàn dỗi tạo ra năng suất lao động thấp dẫn đến tiền lương người lao động nhận được thấp ,dễ gây ra nản lòng và điều quan trọng nhất là đã có nhiều người lao động có trình độ cao chuyển sang nơi khác có thu nhập cao hơn. Để hạn chế bớt tình trạng này thì chính sách tiền lương là một yếu tố vô cùng quan trọng để khuyến khích người lao động trong Công ty. Khai thác mọi khả năng tiềm tàng trong sản xuất để tạo điều kiện đưa ra các mặt quản lý trong công ty vào nề nếp, muốn thế Công ty phải giải quyết một số vấn đề sau: 4.1. Nâng cao công tác quản lí tiền lương của doanh nghiệp : Người lãnh đạo doanh nghiệp phải biết được giá trị của lao động trong từng loại công việc, nắm bắt được thông tin về khung lương cho loại lao động đó, công việc đó trên thị trường lao động để quyết định mức lương, mức trả công lao động hợp lý. Mỗi doanh nghiệp cần lựa chọn được hình thức trả lương hợp lý vừa khuyến khích được người lao động vừa bảo đảm các mục tiêu kinh doanh. Hình thức trả lương hiện nay phù hợp nhất là hình thức khoán theo doanh thu hoặc thu nhập. Để gắn tiền lương với chất lượng lao động, mỗi người lao động sau một tháng làm việc thì cần được đánh giá xếp loại theo các mức độ. Nếu người lao động có thời gian gắn bó lâu dài với doanh nghiệp thì nên sử dụng hệ số lương theo thâm niên trong quá trình tính lương cho người lao động. Ví dụ: 5-10 năm (1,2); 10-15 năm (1,4); 15-20 năm (1,6); 20-25 năm (1,8); 25 năm trở lên (2,0) 4.2. Phát triển các hình thức thưởng và đãi ngộ khác đối với người lao động. Hoàn thiện quy chế khen thưởng, khuyến khích các bộ công nhân viên. Mục tiêu của công tác này là cải tiến hệ thống khuyến khích nhân viên hiện hành. Hệ thống khuyến khích sẽ tăng cường động lực lao động, sự cam kết thực hiện công việc tốt nhất, biểu dương những nhân viên, tổ, nhóm lao động có thành tích xuất sắc. Quỹ khen thưởng nên được trích với tỷ lệ cố định từ lợi nhuận của công ty. Khuyến khích người lao động và tập thể dựa vào kết quả thực hiện công việc sẽ tăng cường động lực lao động, sự hài lòng và đến lượt nó sẽ tăng cường kết quả thực hiện và hiệu quả cung cấp các dịch vụ của công ty. Hơn nữa để thắng lợi trong cạnh tranh với các công ty khác trên thị trường chúng ta phải cung cấp những điều kiện làm việc và các khuyến khích hấp dẫn để thu hút và giữ chân những người lao động có trình độ chuyên môn lành nghề cao phù hợp với yêu cầu công việc Thưởng cho những nhân viên giới thiệu được khách hàng đến mua hàng của công ty. Mức thưởng được xác định bằng tỷ lệ phần trăm trên doanh thu từ khách. Thưởng đối với những nhân viên cung cấp đươc các dịch vụ có chất lượng cho khách hàng như được khách hàng khen ngợi, được các đồng nghiệp tín nhiệm và được người quản lý trực tiếp xác nhận. Mức thưởng được xác định bằng tỷ lệ phần trăm trên mức lương tháng của người đó. Ngoài ra doanh nghiệp cần duy trì các hình thức thưởng khác như thưởng cuối năm, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng sáng kiến… Các hình thức đãi ngộ khác có tác động đến động cơ và năng suất lao động như các danh hiệu khen thưởng, thăm hỏi, động viên tinh thần của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân và gia đình người lao động nhân dịp hiếu hỉ, sinh nhật, lễ tết… V. Một số giải pháp khác. 5.1. Cải thiện điều kiện lao động và nâng cao chất lượng môi trường làm việc trong công ty. Điều kiện làm việc có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả lao động của mỗi cá nhân đồng thời cũng ảnh hưởng đến sức khoẻ của người lao động. Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu của công việc, tạo ra môi trường thuận lợi về tâm sinh lý cho người lao động. Tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa những người quản lý, lãnh đạo với người lao động, giữa những người lao động với nhau để người lao động cảm nhận được sự tôn trọng và phát huy hết mọi tiềm năng của mình. Xây dựng môi trường văn hoá doanh nghiệp, tạo ra những dấu ấn đặc trưng cho doanh nghiệp như tính dân chủ, ý thức tập thể, sự quan tâm và có ý thức trách nhiệm với nhau trong công việc. Điều đó vừa góp phần nâng cao chất lượng phục vụ và ý thức trách nhiệm của người lao động. Thường xuyên tổ chức kiểm tra sức khoẻ, có kế hoạch chăm sóc sức khoẻ cho nhân viên. Việc làm này sẽ giúp cho nhân viên có một sức khoẻ tốt để họ tận tình với công việc và cảm thấy doanh nghiệp quan tâm nhiều đến mình. 5.2. Hoàn thiện hệ thống nội qui và tăng cường kỷ luật lao động. Công ty cần củng cố và hoàn thiện nội qui lao động theo Nghị định 41 CP ngày 6/7/1999 của chính phủ và theo các nội dung sau : Các điều khoản tuyển dụng, trật tự trong doanh nghiệp, thời gian làm việc và nghỉ ngơi, an toàn lao động và vệ sinh lao động, các qui định bí mật kinh doanh, bí mật thông tin của doanh nghiệp, các qui định về quyền lợi của nhân viên. Công ty cần qui định rõ các các điều khoản vi phạm nội qui lao động và hình thức kỷ luật đi kèm. Nội qui lao động, các điều khoản về kỷ luật lao động cần được doanh nghiệp phổ biến rộng rãi cho toàn thể nhân viên và xử lý thật nghiêm minh mọi trường hợp vi phạm. Tổng thu nhập mà nhân viên nhận được sau mỗi tháng làm việc nên được chia làm hai phần: tiền lương và tiền thưởng. Đối với nhân viên vi phạm kỷ luật, doanh nghiệp sẽ cắt, trừ tiền thưởng của tháng đó tuỳ theo hình thức, mức độ vi phạm kỷ luật và hình thức kỷ luật đi kèm. Đây là một biện pháp hữu hiệu để nâng cao ý thức và giữ gìn kỷ luật lao động trong công ty. 5.3. Bố trí và phân công lao động thích hợp tại các bộ phận doanh nghiệp. Vị trí làm việc là một động lực thúc đẩy nhân viên vận dụng được khả năng trí tuệ của họ vào công việc mà họ đang đảm nhiệm. Phải xem xét, đánh giá trình độ chuyên môn của nhân viên xem những người nào phù hợp với những công việc gì, từ đó bố trí đảm bảo “đúng người đúng việc”. Việc bố trí nhân viên cho các bộ phận của doanh nghiệp phải căn cứ vào tình hình thực tế về công việc, trách nhiệm của bộ phận đó. Phải bố trí sao cho khối lượng công việc mà mỗi cá nhân đảm đương phù hợp với khả năng thực tế của họ. Bố trí sắp xếp nhân viên làm việc ở các bộ phận cùng tính cách, cùng tâm lý vào một nhóm làm việc, lúc đó họ phải thúc đẩy nhau làm việc, cùng kết hợp, trao đổi để hoàn thiện công việc. Trên cở sở đánh giá trình độ nhân viên thì cần mạnh dạn giao công việc cũng như quyền hạn và trách nhiệm cho nhân viên để họ có thể độc lập tự chủ trong công việc. 5.4. Xây dựng một nền văn hóa chất lượng trong công ty. Trong quá trình phát triển và cạnh tranh gay gắt hiện nay vấn đề chất lượng ngày càng được coi trọng và chính là một thách thức đối với quản lí các tổ chức nói chung và quản lí nguồn nhân lực nói riêng. Để nâng cao chất lượng vấn đề đầu tiên là các nhà quản lí phải xây dựng được một nền văn hóa trong công ty với nhận thức về nâng cao chất lượng mọi nhân viên trong công ty phải hứng thú thực hiện công việc với chất lượng cao. Đặc biệt nhân viên trong công ty phải luôn gắn trách nhiệm của họ với chất lượng các hoạt động và chất lượng sản phẩm họ tạo ra. Để tăng tính trách nhiệm các nhà lãnh đạo cần phải tổ chức lại công việc và trao cho nhân viên quyền hoạt động lớn hơn. Điều này kích thích nhân viên tìm kiếm các phương pháp và kĩ thuật mới để cải tiến quá trình hoạt động của họ. Mặt khác để nâng cao chất lượng cần khuyến khích sự tham gia của nhân viên trong công ty vào quá trình ra quyết định tạo ra các vai trò mới cho các thành viên trong công ty. Song song với việc xây dựng văn hóa nâng cao chất lượng quản lí nguồn nhân lực cần có một hệ thống trả công phúc lợi đồng thời tạo điều kiện thăng tiến để khuyến khích người lao động. Kích thích ý thức nâng cao chất lượng và tính sang tạo đòi hỏi tổ chức xây dựng được một hệ thống đánh giá đúng đắn kết quả công việc cá nhân và tập thể. KẾT LUẬN Nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của xã hội cũng như của các doanh nghiệp. Nó tác động quyết định tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có phát triển được hay không phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên của mình. Sự phát triển của khoa học kĩ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình. Do đó việc tuyển chọn, sắp sếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt được hiệu quả tối ưu là vấn đề cực kì quan trọng và mang tính chiến lược. Trong những năm qua cùng với quá trình phát triển kinh tế sự đổi mới sâu sắc của quá trình quản lí. Công ty kinh doanh than Bắc Lạng đã không ngừng phát triển bắt kịp với sự biến động của nền kinh tế dần dần từng bước kinh doanh có hiệu quả cao, khẳng định được vị trí của mình không chỉ trong ngành than mà còn đứng vững trên thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay cũng như luôn giữ vững chữ tín đối với khách hàng, với nhà cung cấp trong đó có sự đóng góp không nhỏ của công tác quản lí nguồn nhân lực của công ty. Tuy nhiên việc phát triển nguồn nhân lực của công ty hiện nay vẫn còn nhiều hạn chế. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần quan tâm nhiều hơn đến nhân viên , coi việc phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ hàng đầu và mang tính chiến lược lâu dài. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo PGS.TS Phan Kim Chiến cùng các cô, các chú trong công ty than Bắc Lạng để em có thể hoàn thành đề tài này. TÀI LIỆU THAM KHẢO Trường đại học kinh tế quốc dân-Giáo trình Quản trị nhân lực chủ biên Th.S Nguyễn Vâm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb lao động- xã hội năm 2004. Trường đại học kinh tế quốc dân-Giáo trình Khoa học quản lí tập 2 chủ biên PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà-PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Nxb khoa học kĩ thuật năm 2002. Trường đại học kinh tế quốc dân-Giáo trình chính sách kinh tế- xã hội chủ biên PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà-PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Nxb khoa học kĩ thuật năm 2006. PTS Mai Quốc Chánh- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu CNH- HĐH đất nước, NXb Chính trị quốc gia HN-1999. GS-TS Nguyễn Minh Đường- Bồi dưỡng đào tạo đội ngũ nhân lực trong điều kiện mới- NXb HN- 1996. Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân- Quản lí nguồn nhân lực ở Việt Nam một số vấn đề lí luận và thực tiễn Nxb khoa học xã hội năm 2004. TS Hà Văn Hội- Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp NXb bưu điện năm 2007. Quốc Hùng biên soạn - Phương pháp quản lí nhân sự hiệu quả và tổ chức công việc hiệu quả Nxb văn hóa thông tin năm 2005. Tạp chí nghiên cứu kinh tế số 355/12-2007 “ Hoàn thiện việc trả thưởng ở các cơ quan, doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường”- Lê Thanh Hà. Tạp chí nghiên cứu kinh tế số 353/ 10-2007 “Chính sách nhân sự cấp cấp cao ở doanh nghiệp nước ngoài và bài học cho việt nam”-Phạm Quang Huấn. Tạp chí than – khoáng sản số 6/3-2008 “Kinh nghiệm quản lí, dụng sử tiền lương ở khai thác than 3”- Huy Công. 12. 13. QuantriNNLvaThachthucsuthaydoi&option=com_content&Itemid=104 MỤC LỤC