Chuyên đề Nâng cao động lực lao động bằng công cụ kinh tế tại công ty cổ phần vận tải ôtô Nghệ An

ng bầu, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề có liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Có chức năng quyết định chiến lược phát triển, phương án đầu tư của Công ty. Quyết định cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và điều hành của Công ty. Có quyền quyết định thành lập hoặc giải thể các xí nghiệp trực thuộc, chi nhánh. Hoạt động theo quy định của pháp luật Giám đốc: là người đại diện theo pháp luật của Công ty, do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, mãn nhiệm hay bãi nhiệm. Điều hành cao nhất mọi hoạt động kinh doanh hàng ngày của Công ty. Quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động của Công ty theo quy định của pháp luật. Phó giám đốc: là người tham mưu cho Tổng giám đốc, có quyền điều hành và tổ chức Công ty khi Tổng giám đốc đi vắng, cã quyÒn quyÕt ®Þnh c¸c c«ng viÖc trong quyÒn h¹n mµ gi¸m ®èc ph©n quyÒn hoÆc uû quyÒn. Các phòng chức năng: Phòng tổ chức-hành chính: có chức năng giúp tổng giám đốc điều hành, tổ chức thực hiện công tác tổ chức, lao động, tiền lương của công ty. Giúp giám đốc quản lý các công tác hành chính của công ty. Phòng Kế toán-Tài chính: có chức năng giúp Tổng giám đốc trong điều hành, tổ chức thực hiện công tác tài chính, kế toán và quản lý tài sản của công ty theo quy định của pháp luật. Phòng khai thác, kinh doanh vận tải: có chức năng giúp giám đốc trong quản lý, tổ chức thực hiện công tác kế hoạch và hoạt động kinh doanh vận tải của công ty. Quản lý công tác kỹ thuật và giám sát chất lượng hoạt động của công ty. Phòng đào tạo: có chức năng giúp giám đốc trong việc quản lý công tác đào tạo lái xe. Từ việc tiếp nhận hồ sơ, thu lệ phí, bố trí lịch học, tổ chức thi lấy bằng, cấp bằng… Phòng kinh doanh khách sạn: có chức năng giúp Tổng giám đốc trong quản lý, tổ chức thực hiện công tác kế hoạch và hoạt động kinh doanh khách sạn của công ty. Quản lý và giám sát chất lượng dịch vụ, cơ sở vật chất của khách sạn. Phòng kỹ thuật: cã chøc n¨ng gióp ban gi¸m ®èc ®iÒu hµnh vµ gi¸m s¸t kü thuËt vµ ho¹t ®éng cña c¸c x­ëng söa ch÷a còng nh­ ph­¬ng tiÖn khoa häc kü thuËt cña c«ng ty. Các xí nghiệp trực thuộc : có chức năng giúp Tổng giám đốc trong điều hành, tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị theo uỷ quyền của ban giám đốc. C«ng ty cæ phÇn vËn t¶i « t« NghÖ An cã m« h×nh tæ chøc theo chøc n¨ng.Tæ chøc theo chøc n¨ng lµ h×nh thøc t¹o nªn bé phËn trong ®ã c¸c c¸ nh©n thùc hiÖn c¸c ho¹t ®éng mang tÝnh chÊt t­¬ng ®ång ( nh­ marketing, nghiªn cøu vµ ph¸t triÓn, s¶n xuÊt, tµi chÝnh, qu¶n trÞ nguån nh©n lùc...), ®­îc hîp nhãm trong cïng mét ®¬n vÞ c¬ cÊu.¦u ®iÓm cô thÓ cña m« h×nh nµy lµ : HiÖu qu¶ t¸c nghiÖp cao nÕu nhiÖm vô cã tÝnh lÆp ®i lÆp l¹i h»ng ngµy. Ph¸t huy ®Çy ®ñ ­u thÕ cña chuyªn m«n ho¸ ngµnh nghÒ. Gi÷ ®­îc søc m¹nh vµ uy tÝn cña c¸c chøc n¨ng chñ yÕu. §¬n gi¶n ho¸ viÖc ®µo t¹o. Chó träng h¬n ®Õn tiªu chuÈn nghÒ nghiÖp vµ t­ c¸ch cña nh©n viªn. T¹o®iÒu kiÖn cho kiÓm tra chÆt chÏ ë cÊp cao nhÊt. Nhược điểm của mô hình này là: Th­êng dÉn ®Õn m©u thuÉn gi÷a c¸c ®¬n vÞ chøc n¨ng khi ®Ò ra c¸c chØ tiªu vµ chiÕn l­îc. ThiÕu sù phèi hîp hµnh ®éng gi÷a c¸c phßng ban chøc n¨ng. Chuyªn m«n ho¸ qu¸ møc vµ t¹o ra c¸ch nh×n h¹n hÑp ë c¸n bé qu¶n tri. H¹n chÕ viÖc ph¸t triÓn ®éi ngò c¸n bé chung. §æ tr¸ch nhiÖm vÒ vÊn ®Ò thùc hiÖn môc tiªu chung cho l·nh ®¹o cÊp cao nhÊt. S¬ ®å c¬ cÊu tæ chøc §¹i héi cæ ®«ng Héi ®ång qu¶n trÞ Gi¸m ®èc P.gi¸m ®èc P.Gi¸m ®èc P.kinh doanh k.s¹n P.kinh doanh v.t¶i P.kü thuËt P.tµi chÝnh- k.to¸n P.hµnh chÝnh- t.chøc §éi xe I §éi xe II §éi xe III XN.söa ch÷a I XN.söa ch÷a II XN.söa ch÷a III Phßng ®µo t¹o X­ëng SC QH 3.Ngành nghề kinh doanh chính 1. Kinh doanh vận tải hàng hoá bằng ô tô , vân tải hàng hoá quá cảnh Việt – Lào 2.Dịch vụ trông gửi xe qua đêm. 3.Kinh doanh khách sạn. 4. Đại tu , phục hổi , sửa chữa , cải tạo các phương tiện cơ giới đường bộ. 5. Thiết kế cải tạo các phương tiện cơ giới đường bộ theo quy định của bộ GTVT. 6.Đào tạo lái xe cơ giới đường bộ. 7.Salon ô tô. 4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Công ty là đơn vị hoạch toán kinh tế độc lập 1.Vốn kinh doanh : 3,792tỷ đồng ( gịao tại QĐ số 1601/ QĐUB ngày 11-9-1992) a.Phân theo cơ cấu vốn : + Vốn cố định : 3,405 tỷ đồng + Vốn lưu động : 0,387 tỷ đồng b. Phân theo nguồn vốn + Vốn nhà nước ( bao gồm vốn ngân sách cấp, vốn có nguồn gốc từ ngân sách và vốn do công ty tự tích luỹ ) là 3,792 đồng. Trong đó vốn tự tích luỹ : 3,588 tỷ đồng. + Vốn vay của người lao động trong công ty : 475.857.800 đ + Vốn vay tín dụng trong nước : không + Vốn vay nước ngoài : 442.923.000đ Kết quả hoạt động sản xuât kinh doanh năm 2007. ( Tài liệu do phòng Tài chính-kế toán cung cấp) Đơn vị tính: đồng VN Chỉ tiêu Mã số Thuyết minh Kỳ này Kỳ trước 1 2 3 4 5 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 0 1 VI.25 21.640.819.859 19.771.957.456 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 0 2 3. Doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10=01+02 ) 1 0 4. Giá vốn hàng bán 1 1 VI.27 18.906.760.729 18.017.612.078 5.Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấpdịch vụ (20=10-11) 6. Doanh thu hoạt động tài chính 2 1 VI.26 7. Chi phí tài chính 2 2 VI.28 Trong đó chi phí lăi vay 2 3 8. Chi phí bán hàng 2 4 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 2 5 1.351.998.750 891.322.032 10.Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 3 0 1.382.150.380 863.023.346 11.Thu nhập khác 3 1 1.307.799.401 1.100.986.695 12.Chi phí khác 3 2 1.369.232.275 966.839.157 13.Lợi nhuận khác( 40=31-32) 4 0 -61.432.874 134.147.538 14.Tổng lợi nhuận trước thuế( 50=30+40) 5 0 1.320.717.506 997.170.884 15.Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành 5 1 VI.30 353.146.037 249.292.721 16.Chi phí thuế thu nhập hiện hành 5 2 VI.30 17.Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 6 0 957.571.469 747.878.163 18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu 7 0 T×nh h×nh tµi s¶n cña c«ng ty : a. Ph­¬ng tiÖn , m¸y mãc , thiÕt bÞ Ph­¬ng tiÖn vËn t¶i Tæng sè xe cña C«ng ty = 60 xe Trong ®ã : + ZIN 130 = 10 xe ( sx n¨m 1976 ) + IFAW50 = 3 xe ( sx n¨m 1985 ) + MAZ = 23 xe ( sx n¨m 1982-1987 ) + KAMAZ = 14 xe ( sx n¨m 1985-1987 ) + HUYNDAI = 9 xe ( sx n¨m 1990 ) + MAZ s¬my = 1 xe ( sx n¨m 1987 ) M¸y mãc thiÕt bÞ x­ëng BDSC + M¸y nÐn khÝ Liªn X« s¶n xuÊt n¨m 1978 + M¸y bóa h¬i Liªn X« s¶n xuÊt n¨m 1978 + M¸y khoan ®øng 1978 + M¸y tiÖn 1978 + Nhµ x­ëng 1976 b. §Êt ®ai , nhµ x­ëng DiÖn tÝch ®Êt ®ai ®ang qu¶n lý = 36.020m2 Trong ®ã : - T¹i 73 ®­êng Phan Béi Ch©u- Vinh = 30.020m2 - T¹i Quú Hîp = 6000m2 5. Thực trạng lao động Cơ cấu lao động ( Tài liệu do phòng tổ chức-hành chính cung cấp) Chỉ tiêu Đv tính Thực hiện I-Cơ cấu lao động người 285 Trong đó: nữ “ 40 - Dưới 30 tuổi “ 74 - Dưới 31-40 tuổi “ 77 - Dưới 41-50 tuổi “ 130 - Trên 50 tuổi “ 64 II- Trình độ lao động - Lao động có trình độ đại học và trên đại học “ 32 - Lao động trình độ cao đẳng “ 17 - Lao động có trình độ trung cấp “ 59 - Công nhân kỹ thuật và lao động hợp đồng “ 177 III-Sử dụng lao động - Số lao động có việc làm thường xuyên “ 231 - Số lao động thiếu việc làm “ 0 - Số lao động nghỉ chờ giải quyết chế độ “ 50 IV- Công tác đào tạo và đào tạo lại - Tổng số công nhân đã được đào tạo “ 32 Trong đó: + đào tạo mới “ 20 + đào tạo lại “ 12 - Tông số kinh phí đào tạo trđồng 221,6 Qua sè liÖu trªn ta thÊy lùc l­îng lao ®éng trÎ ( d­íi 40 tuæi ) trong c«ng ty chiÕm tû lÖ kh¸ cao ( 52.2 % ).Lùc l­îng lao ®éng lao ®éng trÎ lµm t¨ng kh¶ n¨ng s¸ng t¹o , kh¶ n¨ng thÝch nghi víi sù biÕn ®éng cña thÞ tr­êng.Lùc l­îng lao ®«ng trÎ gióp cho c«ng ty ngµy cµng ®æi míi phï hîp víi xu h­íng ph¸t triÓn cña x· héi, n¨ng ®éng vµ cã ®é nh¹y cao lµm gi¶m thiÓu søc ú mµ lao ®éng tuæi cao dï nhiÒu kinh nghiÖm còng kh«ng thÓ lµm ®­îc.Tuy nhiªn lao ®éng trÎ l¹i thiÕu kinh nghiÖm , thiÕu nh÷ng kü n¨ng cÇn thiÕt , do vËy mÊt thêi gian vµ kinh phÝ cho c«ng t¸c ®µo t¹o . Lao ®éng trÎ lµm cho c«ng ty khã cã sù æn ®Þnh nh©n sù do lao ®éng trÎ th­êng thÝch t×m kiÕm nh÷ng c«ng viÖc míi vµ nhiÒu tham väng , do vËy rÊt phøc t¹p trong viÖc gi÷ lao ®éng . Víi mét lùc l­îng trÎ hïng hËu , c«ng ty cÇn cã nh÷ng ph­¬ng ph¸p ®Ó thóc ®Èy ®éng lùc lao ®éng vµ gi÷ ng­êi tµi. Lao ®éng cã tr×nh ®é ®¹i häc vµ trªn ®¹i häc h¬i máng , chØ chiÕm 11.2% . Sè lao ®éng cã tr×nh ®é kh«ng cao , c«ng viÖc khã ®­îc gi¶i quyÕt mét c¸ch tèt nhÊt. H¬n n÷a kinh phÝ cho c«ng t¸c ®µo t¹o sÏ tèn kÐm vµ mÊt thêi gian h¬n rÊt nhiÒu , g©y nªn nh÷ng l·ng phÝ kh«ng ®¸ng cã mµ hiÖu qu¶ ch­a ch¾c ®· cao. 6. Khoa học kỹ thuật C«ng ty hiÖn ®ang së h÷u c¸c ph­¬ng tiÖn kü thuËt kh¸ hiÖn ®¹i phôc vô cho ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh . Víi c¸c ph­¬ng tiÖn kü thuËt s½n cã c«ng ty cã kh¸ nhiÒu thuËn lîi , t¹o ®­îc uy tÝn víi kh¸ch hµng , n¨ng suÊt lao ®éng ®­îc n©ng cao. Trang bÞ t¹i nhµ x­ëng söa ch÷a; Phßng phun s¬n vi tÝnh. HÖ thèng chÈn ®o¸n bÖnh xe b»ng m¸y vi tÝnh. CÇn n©ng tù ®éng. CÇn chØnh phanh , ®é r¬ b¸nh xe. Trang bÞ t¹i trung t©m ®µo t¹o l¸i xe : HÖ thèng thÞ luËt giao th«ng trªn m¸y vi tÝnh Cabin tËp l¸i ®iÖn tö. HÖ thèng ®Ìn tÝn hiÖu s©n tËp. Víi tèc ®é ph¸t triÓn khoa häc kü thuËt nh­ hiÖn nay , ®Ó t¹o lîi thÕ c¹nh tranh c«ng ty cÇn quan t©m nhiÒu h¬n ®Õn vÊn ®Ò nµy . CËp nhËt c«ng nghÖ ®Ó tr¸nh l¹c hËu , cËp nhËt c«ng nghÖ ®Ó lu«n s¸nh vai ®­îc víi thêi ®¹i. HÖ thèng m¸y mãc kü thuËt trong c«ng ty tuy ®· vi tÝnh ho¸ kh¸ hiÖn ®¹i , tuy nhiªn kh«ng ph¶i lµ tèi t©n . Víi tèc ®é ph¸t triÓn khoa häc kü thuËt nh­ hiÖn nay th× c¸c ph­¬ng tiÖn ®· cã sÏ sím trë nªn l¹c hËu , t¹o lùc ú lµm tr× trÖ ho¹t ®éng kinh doanh. TÊt nhiªn c«ng nghÖ míi lu«n ®¾t ®á vµ khã sö dông . §Ó së h÷u mét c«ng nghÖ míi ®«i khi lµ ®iÒu kh«ng t­ëng víi mét quy m« s¶n xuÊt vµ sè vèn khiªm tèn . HiÖu qu¶ nhÊt hiÖn nay kh«ng thÓ lµ vøt bá m¸y mãc cò ®Ó cËp nhËt th­êng xuyªn c«ng nghÖ míi. Thø nhÊt lµ kh«ng cã tiÒn , thø hai lµ ai cã thÓ sö dông nã ? Do vËy ®iÒu cã thÓ lµm hiÖn nay lµ t¹o ®iÒu kiÖn thuËn lîi ®Ó c¸c kü s­ , c¸c c«ng nh©n kü thuËt cao cã ®iÒu kiÖn häc tËp , n©ng cao søc s¸ng t¹o vµ kh¶ n¨ng häc hái .KhuyÕn khÝch c¸c s¸ng kiÕn vµ kh«ng ng¹i thö nghiÖm ®Ó c¶i t¹o chÝnh nh÷ng c«ng nghÖ ®· cã . Víi nh÷ng s¸ng kiÕn cña chÝnh m×nh , chi phÝ cho mét sù thay ®æi c«ng nghÖ lµ kh«ng hÒ lín . Khi c«ng ty ®· ph¸t triÓn hïng m¹nh , chóng ta cã thÓ nghÜ tíi mét trung t©m nghiªn cøu cña chÝnh m×nh . TÊt nhiªn ®Ó thùc hiÖn ®iÒu ®ã chóng ta cÇn cã mét thêi gian dµi vµ nhiÒu c¶i tæ trong t­¬ng lai kh«ng gÇn . 7. Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần « t« NghÖ An đặt mục tiêu phục vụ khách hàng là cao nhất bằng các giải pháp đồng bộ về đảm bảo chất lượng dÞch vô, giá cả cạnh tranh. Đầu tư công nghệ, thiết bị nhằm nâng cao năng lực chÊt l­îng dÞch vụ, tiết kiệm chi phí để hạ giá thành và đảm bảo an toàn vệ sinh lao động. Duy trì, phát triển mục tiêu kinh doanh hiện có và tiếp tục cải tiến để đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Thực hiện tăng cường đầu tư chiều sâu, giữ vững và nâng cao chất lượng dÞch vô, tìm và giữ vững quan hệ bạn hàng (cả đầu vào lẫn đầu ra). Cam kết thực hiện tốt quá trình quản lý theo ISO quốc tế, không chạy theo sản phẩm dÞch vô kém chất lượng, giá quá hạ. Phấn đấu đưa công suất thiết bị lên từ 95% - 99% công suất hữu ích. Đầu tư để sở hữu một trung tâm đào tạo lái xe lớn nhất khu vực Bắc Miền Trung. Mở rộng kinh doanh sang các lĩnh vực mới mẻ và hấp dẫn hơn. Tiếp tục mở rộng thị trường, bằng việc đầu tư và liên kết. §Ó lµm ®­îc ®iÒu nµy c«ng ty cÇn cã nhiÒu ph­¬ng ¸n t¸o b¹o ®Ó t¹o b­íc ®ét ph¸ trong tÊt c¶ c¸c kh©u ho¹t ®éng . CÇn m¹nh tay ®Çu t­ vµo ph­¬ng tiÖn kü thuËt hiÖn ®¹i . Khoa häc kü thuËt lµ con ®­êng ng¾n nhÊt vµ hiÖu qu¶ nhÊt ®Ó ®¹t ®­îc môc ®Ých .Tuy nhiªn ph­¬ng tiÖn hiÖn ®¹i chØ cã t¸c dông khi con ng­êi biÕt sö dông nã . §ång bé víi viÖc t×m kiÕm c¸c ph­¬ng tiÖn kü thuËt tèi t©n th× lùc l­îng lao ®éng trong c«ng ty còng ph¶i dÇn thay ®æi, chó träng c«ng t¸c ®µo t¹o vµ ®µo t¹o l¹i t¹o ra mét lùc l­îng lao ®éng tr×nh ®é cao . Chó träng ®Õn c«ng t¸c tuyÓn dông ®Ó t×m kiÕm nh©n tµi vµ gi÷ ch©n ng­êi tµi . Quan t©m ®Õn ng­êi lao ®éng lu«n chó träng ®Õn c«ng t¸c n©ng cao ®éng lùc cho ng­êi lao ®éng . Ph¶i cã ®éng lùc lao ®éng th× ng­êi lao ®éng míi t¹o ra thµnh qu¶ cho c«ng ty. N©ng cao ®éng lùc lao ®éng tøc lµ lµm cho ng­êi lao ®éng yªu thÝch c«ng viÖc,høng thó h¬n víi c«ng viÖc , gãp phÇn ®Þnh h­íng ®éng c¬ lµm viÖc cña ng­êi lao ®éng phï hîp víi môc tiªu cña tæ chøc, kÝch thÝch kh¶ n¨ng s¸ng t¹o.ViÖc g¾n ®éng c¬ lµm viÖc cña ng­êi lao ®éng phï hîp víi môc tiªu cña tæ chøc lµm cho tæ chøc cã thÓ ®¹t ®­îc môc tiªu nhanh chãng víi hiÖu suÊt vµ hiÖu qu¶ cao.V× khi tÊt c¶ mäi ng­êi ®Òu h­íng tíi mét môc tiªu th× kh¶ n¨ng thµnh c«ng sÏ lµ cao nhÊt. 8. Phạm vi kinh doanh và hoạt động Công ty được tiến hành tất cả các hoạt động kinh doanh theo quy định của Giấy chứng nhận Đăng ký kinh doanh và Điều lệ này phù hợp với quy định của pháp luật và thực hiện các biện pháp thích hợp để đạt được mục tiêu của Công ty; Công ty có thể tiến hành những ngành nghề kinh doanh khác được pháp luật cho phép mà Hội đồng quản trị xét thấy có lợi nhất cho Công ty. 9. Mục tiêu kinh doanh Không ngừng phát triển các hoạt động kinh doanh, dịch vụ của Công ty nhằm tối đa hoá các nguồn lợi nhuận có thể có được của Công ty, đảm bảo lợi ích của các cổ đông. Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao thu nhập và đời sống của người lao động trong Công ty; Đóng góp cho ngân sách nhà nước. Thực hiện nộp thuế và các nghĩa vụ tài chính khác theo quy định của pháp luật II- Thực trạng nâng cao động lực lao động bằng công cụ kinh tế tại công ty cổ phần vận tải ô tô Nghệ An. 1. Thực trạng động lực lao động của Công ty Trong thời gian hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp vận tải ôtô trong cả nước đều bị cạnh tranh gay gắt do nhiều thành phần kinh tế ra đời, phương tiện vận tải phát triển nhanh chưa từng thấy. Đối mặt với cơ chế thị trường cần phải đổi mới phương tiện thiết bị và đặc biệt là giải quyết vấn đề lao động thì mới có thể nâng cao được năng suất lao động, hạ được giá thành, do đó mới tồn tại và đứng vững được. Đặc biệt là phải nâng cao động lực lao động, phải có động lực thì lao động mới có thể phát huy hết khả năng và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Không có động lực lao động thì dù doanh nghiệp có cố hết sức thay đổi phương tiện thiết bị hay phương thức kinh doanh thì đều không đạt được kết quản mong muốn. Tại công ty cổ phần vận tải ô tô Nghệ An, đội ngũ lao động hiện nay đã được quan tâm đúng mức. Công ty đã có nhiều biện pháp kích thích để tạo động lực cho đội ngũ lao động, đã thấy rõ được tầm quan trọng của động lực lao động do đó đã có nhiều cải thiện trong phương pháp quản lý. Trong những năm qua mặc dù phải đối mặt với nhiều khó khăn do bị cạnh tranh gay gắt, thành phần lao động hoặc dư thừa ở một số bộ phận hoặc thiếu thốn ở một số bộ phận khác, phương tịên vận tải phát triển nhanh chưa từng thấy đòi hỏi công ty phải tăng cường cải thiện trang thiết bị trong điều kiện vốn không cho phép. Song bằng nhiều nỗ lực công ty cổ phần vận tải ôtô Nghệ An đã duy trì được vị trí của mình trên thị trường và cạnh tranh hiệu quả với các doanh nghiệp vận tải trong nước. Công ty đã nhiều lần được nhà nước tặng thưởng do những nỗ lực mà công ty đã đạt được : + Hai huân chương lao động hạng 2. + Một huân chương lao động hạng 3. + Một chiến công lao động hạng 3. + 6 cờ thi đua của Bộ và của Tỉnh. + Trên 100 bằng khen các loại của bộ và của Tỉnh. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp năm 2007 đã tăng lên 29% so với năm 2006, điều đó cho thấy lực lực lượng lao động trong công ty đã cố gắng rất nhiều để giúp công ty ngày càng đạt được nhiều thành tựu trong kinh doanh. Công ty không chỉ hoạt động trong lĩnh vực vận chuyển, hiện nay công ty đang hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn và đạo tạo lái xe. Trong tương lai công ty sẽ còn mở rộng them nhiều lĩnh vực kinh doanh khác theo nhu cầu của thị trường. Có được thành quả đó là do lực lượng lao động trong công ty đã không ngừng sáng tạo, năng động để mở ra nhiều hướng kinh doanh khác cho công ty.Công ty vận tải ôtô Nghệ An là một công ty vận tại khá lâu đời và có quy mô không phải là nhỏ, hơn nữa là một công ty nhà nước do đó bản thân nó đã tạo lực hút lao động rất lớn. Tuy nhiên hiện nay không như những năm bao cấp trước đây, việc những người tài rời bỏ doanh nghiệp nhà nước không phải là nhỏ. Họ có những hoài bão và ước mơ được cống hiến, được thể hiện mình. Do vậy việc giữ người tài cũng là vẫn đề quan trọng cần được quan tâm đúng mức. Tuy nhiên trong nhiều năm quan, công ty đã gặt hái được nhiều thành công, điều đó chứng tỏ công ty có lực lượng lao động giỏi và trung thành. Phải có sự gắn bó và động lực làm việc cao mới có thể tạo ra nhiều bước đột phá giúp công ty có sức cạnh tranh trên thị trường. Nhân viên đi làm đúng giờ, nhiệt tình trong công việc. Rất ít xẩy ra các trường hợp bất mãn, không hài lòng với công việc. Chứng tỏ công ty đã có nhiều phương pháp và công cụ thích hợp để tạo và nâng cao động lực cho người lao động. Công ty vận tải ôtô Nghệ An đã đạt được một số thành công nhất định trong việc tạo và nâng cao động lực lao động, vì vậy hoạt động kinh doanh khá phát đạt. Người lao động gắn bó với công ty do nhiều tác từ phía nhà nước, từ phía doanh nghiệp, từ phía bản thân người lao động. Các công cụ tạo động lực lao động của công ty đã tỏ ra phát huy tác dụng kích thích động lực lao động, công cụ chủ yếu vẫn đang tỏ ra hữu hiệu nhất đó là công cụ kinh tế. 2.Thực trạng nâng cao động lực lao động bằng công cụ kinh tế tại công ty. 2.1.Lương 2.1.1.Quy chế trả lương Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong doanh nghiệp bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc này cơ hội thăng tiến... Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân viên giỏi. 2.1.1.1. Nguồn hình thành và cách xác định quỹ lương. Quỹ lương của công ty được hình thành từ kết quả hoạt động kinh doanh vận tải hàng hoá bằng ôtô; vận tải hàng hoá quá cảnh Việt-Lào; đào tạo lái xe; kinh doanh khách sạn; dịch vụ trông gửi xe qua đêm; thiết kế cải tạo phương tiện cơ giới đường bộ; đại tu, phục hồi, sửa chữa, cải tạo phương tiện cơ giới đường bộ; đào tạo lái xe cơ giới đường bộ. Quỹ tiền lương được xác định trên đơn giá tiền lương tính trên chênh lệch doanh thu kinh doanh vận vận tải hàng hoá bằng ôtô; vận tải hàng hoá quá cảnh Việt-Lào; đào tạo lái xe; kinh doanh khách sạn; dịch vụ trông gửi xe qua đêm; thiết kế cải tạo phương tiện cơ giới đường bộ; đại tu, phục hồi, sửa chữa, cải tạo phương tiện cơ giới đường bộ; đào tạo lái xe cơ giới đường bộ và chi phí không lương hàng năm do hội đồng quản trị quyết định. Quỹ lương kế hoạch năm: được xác định trên cơ sở đơn giá tiền lương kế hoạch và chi phí không lương kế hoạch. Qũy tiền lương thực hiện năm: được xác định trên cơ sở đánh gía quyết toán năm được duyệt, chênh lệch doanh thu thực hiện và chi phí không lương thực hiện của năm đó sau khi kết quả kinh doanh được xác định. 2.1.1.2.Chế độ trả lương của công ty. C«ng ty ¸p dông hai h×nh thøc tr¶ l­¬ng : §èi víi l¸i xe ®éi 1 ¸p dông h×nh thøc tr¶ l­¬ng s¶n phÈm , cô thÓ lµ tr¶ theo doanh thu vËn t¶i cña tõng chuyÕn xe , l¸i xe ®­îc nghiÖm thu phiÕu tê vµ ®­îc tr¶ l­¬ng ngay cho chuyÕn xe ®ã. §èi víi l¸i xe ®éi 2 vµ ®éi 3 ¸p dông h×nh thøc tr¶ l­¬ng kho¸n gän khi ký hîp ®ång hoÆc liªn doanh. §èi víi c¸c xÝ nghiÖp söa ch÷a vµ dÞch vô , c«ng ty giao kho¸n gän khi ký hîp ®ång kho¸n hoÆc , c¸c ®¬n vÞ tù chñ ph©n phèi tiÒn l­¬ng cho c«ng nh©n theo s¶n phÈm trªn c¬ së quy chÕ tr¶ l­¬ng cña c«ng ty. §èi víi bé m¸y qu¶n lý vµ Trung t©m ®µo t¹o l¸i xe , C«ng ty ®ang ¸p dông h×nh thøc tr¶ l­¬ng theo kÕt qu¶ kinh doanh cña toµn c«ng ty. Møc l­¬ng tèi thiÓu cña c«ng ty ®­îc x©y dựng nh­ sau : TLminDN = TLmin*( 1 + K®c ) Trong ®ã : TLminDN lµ møc l­¬ng tèi thiÓu ®iÒu chØnh tèi ®a doanh nghiÖp ®­îc phÐp ¸p dông. TLmin lµ møc l­¬ng tèi thiÓu chung do Nhµ n­íc quy ®Þnh còng lµ giíi h¹n d­íi cña khung l­¬ng tèi thiÓu ¸p dông trong doanh nghiÖp. K®c lµ hÖ sè ®iÒu chØnh t¨ng thªm cña doanh nghiÖp K®c = K1 + K2 Trong ®ã : K1 lµ hÖ sè hiÖu chØnh theo vïng Vùng công ty đóng là vùng thành phố Vinh nên K1=0.2 K2 lµ hÖ sè hiÖu chØnh theo ngµnh Công ty thuộc nhóm 2 là ngành vận tải đường bộ nên K2=1 Vậy TLminDN =540.000(1+0.2+1)=1.188.000đ/tháng Như vậy công ty có khung lương tối thiểu là 540.000 đến 1.188.000 đ. Từ mức lương tối thiểu đã xác định trên, Công ty xác định đơn giá tiền lương để giao khoán cho các đơn vị. Muốn xác định đơn giá tiên lương, phải tiến hành xây dựng định mức lao động cho từng loại công việc. Hiện nay công ty đang áp dụng đơn giá tiền lương như sau: §èi víi l¸i xe §éi 1 lµ ®éi xe ®iÒu hµnh tËp trung , ®¬n gi¸ tiÒn l­¬ng tÝnh theo doanh thu cã hai møc : + L¸i xe Kam3 , møc l­¬ng b»ng 12% doanh thu + L¸i xe Huyndai , møc l­¬ng b»ng 10% doanh thu §èi víi c¸c xÝ nghiÖp söa ch÷a, c«ng ty x©y dung ®Þnh møc tתn c«ng tæng hîp gåm c¶ lao ®éng qu¸ khø c¶ lao ®éng sèng. Trªn c¬ së ®ã c¸c ®¬n vÞ tù chñ x©y dùng ph­¬ng ¸n tr¶ l­¬ng cho c«ng nh©n sau khi ®· trõ c¸c kho¶n lao ®éng qu¸ khø vµ phÇn nép BHXH nép BHYT , trang cÊp b¶o hé lao ®éng vµ c¸c kho¶n qu¶n lý phÝ kh¸c mµ ng­êi lao ®éng cã nghÜa vô. §èi víi bé m¸y qu¶n lý C«ng ty vµ trung t©m ®µo t¹o l¸i xe c«ng ty ¸p dông thang , b¶ng l­¬ng do Nhµ n­íc quy ®Þnh. 2.1.1.3.Phụ cấp chức vụ lãnh đạo Nghị định số 205/CP ngày 14/12/2004 quy định: Phô cÊp tr¸ch nhiÖm c«ng viÖc: ¸p dông ®èi víi thµnh viªn kh«ng chuyªn tr¸ch Héi ®ång qu¶n trÞ, thµnh viªn Ban kiÓm so¸t (kh«ng kÓ Tr­ëng Ban kiÓm so¸t) vµ nh÷ng ng­êi lµm mét sè c«ng viÖc ®ßi hái tr¸ch nhiÖm cao hoÆc ph¶i ®¶m nhiÖm c«ng t¸c qu¶n lý kh«ng thuéc chøc danh l·nh ®¹o. Phô cÊp gåm 4 møc: 0,1; 0,2; 0,3 vµ 0,5 so víi møc l­¬ng tèi thiÓu chung. Áp dụng theo quy định của nhà nước hệ số phụ cấp chức vụ lãnh đạo của công ty như sau: Trưởng phòng cấp công ty : 0.5 Phó phòng cấp công ty : 0.4 Trưởng phòng cấp đơn vị và tương đương : 0.4 Phó phòng cấp đơn vị trực thuộc và tương đương : 0.3 2.1.1.4.Thù lao hội đồng quản trị Công ty trả thù lao, tiền lương cho thành viên Hội đồng quản trị, Giám đốc và người quản lý khác theo kết qủa và hiệu quản kinh doanh. Thành viên Hội đồng quản trị được hưởng thù lao công việc và tiền thưởng thù lao công việc được tính theo số ngày cần thiết hoàn thành nhiệm vụ của thành viên Hội đồng quản trị và mức thù lao mỗi ngày. Hội đồng quản trị dự tính mức thù lao cho từng thành viên theo nguyên tắc nhất trí. Tổng mức thù lao của Hội đồng quản trị do Đại hội đồng cổ đông quyết định tại cuộc họp thường niên. Thành viên Hội đồng quản trị có quyền được thanh toán chi phí ăn, mặc, ở, đi lại và chi phí hợp lý khác mà họ chi trả khi thực hiện nhiệm vụ được giao. Tổng giám đốc được trả lương do Hội đồng quản trị quyết định. Thù lao của thành viên Hội đồng quản trị và tiền lương Tổng giám đốc và người quản lý khác được tính vào chi phí kinh doanh của Công ty theo quy định của Pháp luật và thuế thu nhập doanh nghiệp phải được thể hiện thành mục riêng trong báo cáo tài chính hằng năm của Công ty, phải báo cáo Đại hội đồng cổ đông tại cuộc họp thường niên. 2.1.1.5.Thù lao ban kiểm soát Thành viên ban kiểm soát được trả thù lao theo công việc và được hưởng các lợi ích khác theo quyết định của Đại hội đồng cổ đông. Đại hội đồng cổ đông quyết định mức thù lao và ngân sách hoạt động hằng năm của Ban kiểm soát căn cứ vào số ngày làm việc dự tính, số lượng và tính chất của công việc và mức thù lao bình quân hằng ngày của thành viên. Thành viên Ban kiểm soát được thanh toán chi phí ăn, ở, đi lại, chi phí sử dụng dịch vụ tư vấn độc lập với mức hợp lý. Tổng mức thù lao và chi phí này không vượt quá tổng ngân sách hoạt động hằng năm của Ban kiểm soát đã được Đại hội đồng cổ đông chấp thuận. Thù lao và chi phí hoạt động của Ban kiểm soát được tính vào chi phí kinh doanh của công ty theo quy định của pháp luật về thuế thu nhập doanh nghiệp. 2.1.2.Tạo động lực lao dộng từ chính sách tiền lương, những thành tựu và hạn chế. Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành dựa vào sự thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Mục đích chủ yếu của người lao động là đáp ứng nhu cầu cần thiết cho cuộc sống và nâng cao chất lượng cuộc sống. Mức tiền lương đảm bảo được cuộc sống cho bản thân người lao động và gia đình của họ là mức lương hợp lý. Cơ chế phân phối tiền lương của công ty đã có nhiều cố gắng, qua nhiều lần sửa đổi. bổ sung, đặc biệt là trong lĩnh vực vận tải đã gắn tiền lương với doanh thu nên tiền lương đã thực sự là đòn bẩy kinh tế. Mức lương bình quân trong công ty đã đáp ứng được nhu cầu chi tiêu bình quân xã hội ở mức khá. Công ty đã điều chỉnh mức tiền lương tối thiểu theo quy định của nhà nước, đảm bảo mức sống cho nhân viên trong tình hình lạm phát và giá cả tăng cao. Mức lương trung bình của công ty khá cao đã góp phần khiến người lao động hăng hái, vui vẻ góp phần thúc đẩy động lực lao động trong toàn công ty. Tuy nhiên trong bộ máy quản lý và đặc biệt là trong lĩnh vực công nghiệp việc trả lương còn một số bất cập nhỏ, đó là: - Chưa xác định được mức chênh lương cần thiết giữa giám đốc và nhân viên, giữa thợ đầu đàn với thợ bình thường, giữa cán bộ trưởng phòng có năng lực với cán bộ cùng cấp hạn chế năng lực. - Mức chênh tiền lương công ty đang áp dụng thang bảng lương của nhà nước quy định, do đó chưa trả thù lao thích đáng cho nhân tài, cho người có công lao lớn. Những bất cập kể trên làm hạn chế việc thu hút nhân tài cho công ty. Người tài không được ghi nhận sẽ khiến họ chán nản, không còn muốn cống hiến. Tiền lương không phân biệt nhân tài làm cho công ty dần dần sẽ bị chững lại do mọi người không dại gì cố gắng cống hiến trong khi lương bị đánh đồng như nhau. Không những không phát huy và thu hút được nhân tài, việc người giỏi rời bỏ công ty chỉ là việc sớm hay muộn mà thôi, bởi vì họ muốn tìm kiểm một tổ chức mà ở đó khả năng của họ được ghi nhận. Tất nhiên ở công ty việc nhân viên bỏ việc không nhiều do còn có công ty còn có những ưu đãi nhất định, tuy nhiên muốn phát huy tuyệt đối những tiềm năng giỏi, muốn tạo lực hút những cá nhân xuất sắc ngoài xã hội về công ty thì công ty phải sửa đổi cơ chế trả lương, tạo thành một công cụ đắc lực để thúc đẩy động lực lao động, thu hút và giữ chân người tài. 2.2.Thưởng 2.2.1.Chính sách trả thưởng Đối tượng được trả thưỏng Thưởng cuối năm hoặc thưởng thường kỳ, đột xuất cho CBCNV trong Công ty trên cơ sở năng suất lao động, thành tích công tác của mỗi CBCNV, tập thể trong Công ty hằng năm và từng đợt phát động thi đua.   Thưởng cho danh hiệu thi đua, sáng kiến cải tiến.   Thưởng cho cá nhân và đơn vị ngoài Công ty có quan hệ kinh tế đã hoàn thành tốt những điều kiện của hợp đồng, đóng góp có hiệu quả vào hoạt động Kinh doanh của Công ty hoặc cá nhân, đơn vị có quan hệ tạo điều kiện cho  Công ty hoàn thành nhiệm vụ. Nguồn quỹ Căn cứ hoạt động sản xuất kinh doanh thực hiện của Công ty hàng năm quỹ Khen thưởng được hình thành từ lợi nhuận sau thuế theo tỷ lệ được quy định tại quy chế phân phối lợi nhuận sau thuế. Hình thức khen thưởng: Bằng tiền hoặc hiện vật. Mức thưởng: Thưởng cuối năm hoặc thưởng thường kỳ, đột xuất cho các cá nhận, tập thể có thành tích suất sắc tối đa 02 triệu đồng/ 1 lần đối với cá nhân và 05 triệu đồng / 1 lần đối với tập thể Thưởng cho các danh hiệu thi đua thực hiện theo quy định hiện hành Thưởng cho sáng kiến cải tiến kỹ thuật, mang lại hiệu quả: Được thưởng theo tỷ lệ % (phần trăm ) giá trị làm lợi của sáng kiến: - Mang lại giá trị nhỏ hơn hoặc bằng 50 triệu đồng   =  10% giá trị làm lợi - Mang lại giá trị trên 50 triệu đồng    = 5 triệu + 0,5% giá trị tăng thêm. Thưởng cho cá nhân và đơn vị ngoài Công ty có quan hệ kinh tế đã hoàn thành tốt những điều kiện hợp đồng, đóng góp có hiệu quả vào hoạt động kinh doanh của Công ty, hoặc cá nhân, đơn vị có quan hệ tạo điều kiện cho Công ty hoàn thành nhiệm vụ tối đa 02 triệu đồng/ 1 lần đối với tập thể và 01 triệu đồng/1 lần đối với cá nhân. Thủ tục trình tự lập hồ sơ xét thưởng: Đối với khen thưởng đột xuất hồ sơ gồm:  Tờ trình đề nghị khen thưởng của đơn vị kèm theo danh sách cá nhân, tập thể được đề nghị khen thưởng. Trong đó nói rõ thành tích của cá nhân, tập thể được đề nghị khen thưởng do đơn vị sản xuất, các phòng ban trực tiếp quản lý lập . Đối với các danh hiệu thi đua hàng năm, thưởng kỳ: Các đơn vị sản xuất, phòng ban tổ chức bình bầu xét chọn theo văn bản hướng dẫn của Hội đồng thi đua - khen thưởng Công ty, sau đó gửi báo cáo kết quả về Công ty. Thưởng sơ kết - tổng kết các đợt phát động thi đua: Các đơn vị xét chọn và gửi báo cáo kết quả về Công ty, khi Công ty yêu cầu. Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật - Cá nhân, tập thể làm báo cáo sáng kiến: Phòng kinh tế kỹ thuật Công ty xác nhận và lập danh sách trình duyệt thưởng sáng kiến. Thưởng cho cá nhân và đơn vị ngoài Công ty có quan hệ kinh tế đã hoàn thành tốt những điều kiện của hợp đồng, đóng góp có hiệu quả vào hoạt động Kinh doanh của Công ty hoặc cá nhân, đơn vị có quan hệ tạo điều kiện cho  Công ty hoàn thành nhiệm vụ. Các phòng ban Công ty xác nhận và lập danh sách trình duyệt khen thưởng.       Trường hợp khác Khi có phát sinh những trường hợp ngoài nội dung đã qui định nêu trên, Tổng Giám đốc trình Hội đồng quản trị Công ty quyết định. 2.2.2. Tạo động lực từ chính sách tiền thưởng, những thành tựu và hạn chế. Với chính sách tiền thưởng hợp lý, công ty đã kích thích nhân viên tích cực trong công việc, đóng góp cho sự phát triển của công ty. Tiền thưởng đánh giá đúng những đóng góp của nhân viên khiến mọi người hứng khởi, hăng hái tham gia, thi đua đạt nhiều thành tích, vì họ biết rằng tất cả những đóng góp đểu được ghi nhận và trả công xứng đáng. Không chỉ từng cá cố gắng thi đua tạo đóng góp cho công ty, chính sách tiền thưởng cho tập thể còn khiến mọi người biết kết hợp với nhau trong những công việc cần sự đóng góp tập thể. Điều này còn làm cho mọi người đoàn kết, gắn bó với nhau hơn. Sự gắn kết giữa các đồng nghiệp làm cho các công việc phức tạp trở nên dễ dàng hơn, tạo môi trường thoải mái trong công ty, gắn kết các cá nhân với công ty mạnh hơn. 2.3.Đào tạo và phát triển 2.3.1.Nội dung 2.3.1.1.Tầm quan trọng của công tác đào tạo Đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động là một công tác không thể thiếu để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một tổ chức; là quá trình người lao động được học tập để nắm bắt quy trình xử lý một loại công việc theo mức độ từ thấp đến cao, qúa trình bồi dưỡng nghiệp vụ và rèn luyện kỹ năng tay nghề nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả công việc. Coi trọng công tác đào tạo và bồi dưỡng trình độ người lao động một mặt có thể khiến người lao động thay đổi thái độ làm việc, mở mang tri thức, nâng cao kỹ năng, kích thích sáng tạo và tiềm năng của người lao động từ đó nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. Mặt khác, đào tạo nguồn nhân lực giúp nhân viên nhận thấy được sự coi trọng của doanh nghiệp đối với mình, tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. 2.3.1.2.Chế độ đào tạo Những đối tượng được đào tạo Những người làm việc trong công ty có tiềm năng, có những phẩm chất phù hợp với kế hoạch phát triển của công ty, có nhu cẩu và khả năng học hỏi. Ưu tiên đào tạo cán bộ trẻ có năng lực. Những người được cử đi đào tạo phải cam kết sẽ phục vụ cho Công ty tối thiểu là 5 năm kể từ thời điểm kết thúc khoá học. Loại hình đào tạo Cán bộ được cử đi đào tạo có thể được đào tạo ở trong nước và nước ngoài với các loại hình đào tạo như sau: Đào tạo ngắn hạn: Là loại hình đào tạo tăng thêm kiến thức ngành nghề, nghiệp vụ, khả năng quản lý… Đào tạo dài hạn : Là loại hình đào tạo mà sau khi đào tạo cán bộ được đào tạo sẽ nhận được các văn bằng, chứng chỉ do nhà nước cấp . Đào tạo theo dự án: Cán bộ được cử đi đào tạo theo nhu cầu của một dự án của công ty. Chương trình đào tạo bám sát nhu cầu của dự án, cán bộ sau khi được cử đi đào tạo về phải có khả năng thực hiện dự án. Chế độ đào tạo Được công ty thanh toán chi phí đào tạo bao gồm: Tiền học phí, lệ phí, giáo trình, tài liệu học tập. Tiền đi lại, nhà ở. Các loại chi phí in ấn. Được bố trí nghỉ công tác để chuyên tâm học tập. Tiền lương, tiền thưởng vẫn được hưởng theo Quy chế của công ty. 2.3.2.Tạo động lực từ công tác đào tạo, những thành tựu và hạn chế. Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo. Đã có những chính sách ưu đãi cho những người được đi đào tạo, tạo cho họ sự yên tâm học tập để đóng góp cho công ty. Công ty đã tạo điều kiện cho những người có khả năng được nâng cao kỹ năng, nâng cao kiến thức. Cơ chế đào tạo đồng bộ từ những nhân viên mới đến những cán bộ đang làm việc trong tổ chức; tạo điều kiện cho nhân viên được học tập tất cả những kiến thức cần thiết để phục vụ công việc như ngôn ngữ, kỹ năng quản lý, kỹ thuật chuyên môn…Chính sách đào tạo đáp ứng nhu cầu tự nâng cao giá trị và phát huy tài năng của nhân viên khiến họ hiểu được sự quan tâm của tổ chức đối với mình, từ đó tình nguyện cống hiến và trung thành với tổ chức. Thông qua việc đào tạo một cách hiệu quản, trình độ kỹ năng của nhân viên được nâng cao góp phần làm tăng năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên công tác đào tạo còn tồn tại những hạn chế: Kinh phí đào tạo còn eo hẹp, làm cho cán bộ đi đào tạo gặp nhiều khó khăn trong quá trình học tập. Công tác quy hoạch cán bộ, chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận còn hẫng hụt, chưa mạnh dạn thử thách cán bộ trẻ. Coi nhẹ việc đào tạo quản lý cấp cao hoặc đào tạo sơ sài, ngắn hạn, không cụ thể đối với các cấp quản lý. Điều này là một sai lầm nghiêm trọng bởi cấp quản lý không thể thiếu được những tri thức quản lý và kỹ năng tất yếu cần có. Nếu các nhà quản lý không coi trọng công tác đào tạo cho bản thân, trong khi các nhân viên cấp dưới được đào tạo bài bản, năng lực và nhận thức ngày càng cao sẽ tạo ra sự xung đột kỹ năng và quan niệm giữa nhà quản lý với những nhân viên ưu tú của công ty, dẫn đến sự giảm sút nghiêm trọng động lực và sự phát triển của nhân viên. Thực tế cho thấy việc đào tạo thường không đạt được hiệu quản như mong muốn do nhân viên thường học tập lơ là, bị động. Nguyên nhân chủ yếu là do có nhiều nhân viên không có đủ điều kiện được đi đào tạo, nhưng vẫn được cử đi đào tạo. Công tác đào tạo chỉ phát huy tác dụng khi bản thân nhân viên cảm thấy họ cần những kiến thức mơi, thực sự mong muốn được đi đào tạo, cũng như công ty phải nhận thấy bản thân nhân viên nào phù hợp với việc đào tạo. 2.4.Tiện nghị làm việc. 2.4.1.Hiện trạng Công ty đã trang bị máy vi tính có nối mạng cho các phòng ban để mọi người có thể làm việc và cập nhật thông tin. Có đầy đủ máy in, máy photocopy đáp ứng nhu cầu in ấn, photo tài liệu phục vụ công việc. Do công ty khá rộng và khu làm việc không tập trung nên công ty có rất nhiều khu giữ xe tiện lợi cho công việc đi lại. 2.4.2. Tác động của tiện nghi làm việc tới động lực lao động. Hiện nay, tiện nghi làm việc tại công ty Cổ phần vận tải ô Nghệ An còn rất thiếu thốn. Nơi làm việc chưa tạo ra sự thuận lợi và thoải mái và thậm chí còn hơi bất tiện. Tại trung tâm đào tạo lái xe, khu vệ sinh cách khá xa chỗ làm việc của nhân viên. Thật ra khu vệ sinh quan trọng không kém bất cứ một công trình nào, tuy nhiên công ty được xây dựng cách đây khá lâu lại chưa có nhiều thay đổi nên nhân viên hiện tại vẫn phải chịu các bất cập. Không gian làm việc khá chật. Phòng Tài chính-Kế toán nằm ở mặt sau, tuy phía trước có khoảng không thềm khá rộng nhưng lại thiếu ánh sáng tự nhiên, vào phòng luôn luôn phải bật đèn bàn để làm việc. Các phòng ban ở cạnh xưỏng sửa chữa nên tiếng ồn là khó tránh khỏi, gây mất tập trung vào công việc. 2.5.Một số quyền lợi 2.5.1.Nội dung 2.5.1.1. Chăm sóc sức khỏe và y tế Ngoài việc mua bảo hiểm y tế và chấp hành đúng các quy định về y tế đối với cán bộ nhân viên, công ty còn thực hiện các kế hoạch chăm sóc sức khoẻ như: Tổ chức khám sức khỏe tổng quát định kỳ hàng năm Tạo điều kiện cho cán bộ được nghỉ thai sản, nghỉ ốm, khám chữa bệnh hoặc chăm nom người nhà đau ốm được thuận lợi, chu đáo. Chăm sóc sức khoẻ tinh thần là một công tác quan trọng, giúp cho nhân viên và gia đình của họ giải quyết những khó khăn về tinh thần, có thể gây ảnh hưởng đến công tác và cuộc sống như: +Suy nhược, phiền muộn, các vấn đề khủng hoảng tinh thần + Xung đột gia đình, hôn nhân … 2.5.1.2.Các chế độ bảo hiểm Công ty cam kết thực hiện đúng những quy định của Nhà nước về bảo hiểm đối với người lao động, bao gồm: Bảo hiểm xã hội Bảo hiểm y tế 2.5.1.3.Nghỉ ngơi và du lịch mùa hè Công ty đảm bảo cho cán bộ nhân viên được hưởng chế độ nghỉ phép, nghỉ ốm, nghỉ việc riêng đúng theo quy định, chính sách và theo nguyện vọng cá nhân, trên cơ sở đảm bảo tốt công tác chung. Hàng năm, công ty tổ chức cho cán bộ nhân viên và gia đình một kỳ nghỉ hè với nhiều ưu đãi tùy thuộc vào thâm niêm công tác. Các chuyến du lịch này thường được tổ chức tại các bãi biển nổi tiếng của Việt Nam, được tất cả cán bộ nhân viên yêu thích và hưởng ứng. Các cán bộ nhân viên có thành tích công tác xuất sắc được công ty tưởng thưởng bằng những chuyến du lịch riêng - đây là phần thưởng có ý nghĩa và là niềm tự hào của cá nhân. 2.5.1.4. Trợ cấp Chế độ phụ cấp trách nhiệm dành cho các cán bộ lãnh đạo từ cấp trưởng bộ phận trở lên Trợ cấp tiền xăng và chi phí lưu thông cho cán bộ đi công tác Trợ cấp chi phí liên lạc điện thoại cho các cán bộ có nhu cầu liên lạc thường xuyên trong công tác. Trợ cấp các chi phí ngoại giao cho các cán bộ, nhân viên thực hiện các công việc giao dịch, đối ngoại … 2.5.2. Tác động của các quyền lợi trên tới động lực lao động. Các nhân viên trong công ty rất hài lòng với một số ưu đãi mà họ được hưởng. Họ cảm thấy được quan tâm chăm sóc, được coi trọng nên tỏ ra khá gắn bó với công ty. Không chỉ các nhân viên làm trong công ty mà gia đình của họ cũng cảm thấy rất hài long vì biết rằng họ cũng được quan tâm. Sự cảm kích dành cho công ty khiến nhân viên trung thành hơn và tận tâm cống hiến hết mình. Những chuyến đi nghỉ mát cùng công ty không chỉ là khoảng thời gian thư giãn để làm việc hiệu quả hơn, nó còn là khoảng thời gian để mọi thành viên trong công ty gắn bó với nhau hơn, đoàn kết với nhau tạo nên một tập thể vững mạnh cùng đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển hơn nữa CHƯƠNG III GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG BẰNG CÔNG CỤ KINH TẾ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ÔTÔ NGHỆ AN I. Các giải pháp từ góc độ doanh nghiệp. 1.Giải pháp về chính sách tiền lương. Không trả lương bình quân chủ nghĩa mà phải tạo ra được khoảng cách tiền lương để trả công xứng đáng cho người có công lao cao, có năng lực, có tay nghề. thực sự tâm huyết với công ty. Tiền lương phải là bộ phận thu nhập chính của người lao động, thực sự là đòn bẩy kinh tế kích thích tăng năng suất lao động. Công ty cần có những điều chỉnh lương theo sự thay đổi trên thị trường. Tiền lương của doanh nghiệp cần tiến hành điều chỉnh định kỳ theo những thay đổi trên thị trường để đảm bảo sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Tiền lương phải gắn với kết quả sản xuất kinh doanh, hiệu quả công tác của người lao động. Công ty chưa thực sự quan tâm tới hệ thống đánh giá và thực hiện công việc, do vậy việc xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá là việc làm cần thiết, góp phần hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động. Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính xác sự thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với những tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước. Đánh giá thực hiện công việc trong một tổ chức có ý nghĩa vô cùng quan trọng bởi nó phục vụ cho nhiều mục tiêu quản lý cũng như tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc có tác dụng đến đâu trong việc tạo động lực cho người lao động phụ thuộc rất nhiều vào hệ thống các tiêu chuẩn và phương pháp được sử dụng để đánh giá. Để xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc, Công ty có thể dựa trên những tiêu thức như: mức độ hoàn thành công việc, khả năng giải quyết công việc, tinh thần làm việc…và có thể sử dụng phương pháp đánh giá như: phương pháp cho điểm, phương pháp so sánh…Đánh giá thực hiện công việc góp phần cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động cũng như giúp cho nhà quản lý có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn như : lương, thưởng, thăng tíên, kỷ luật… 2. Giải pháp từ công tác đào tạo và phát triển Quan tâm hơn nữa công tác phát triển, đào tạo nguồn nhân lực để ổn định và phát triển sản xuất kinh doanh bền vững. Công tác đào tạo không cào bằng theo kiểu ai cũng có thể được đi đào tạo. Công tác đào tạo phải tiến hành sâu sát, tìm kiếm những người thật sự có khả năng tiếp thu kiến thức mới, thật sự muốn được nâng cao kỹ năng, kiến thức, thật sự muốn học hỏi để đóng góp cho tổ chức. Như vậy công tác đào tạo mới có thể đạt được kết quản như mong muốn, không lãng phí kinh phí cho những ngưòi chỉ muốn được cử đi đào tạo như một hình thức tư lợi ích kỷ. Công ty cần coi trọng đào tạo đối với các quản lý cấp cao, bồi dưỡng trình độ lý luận cho họ trên các phương diện như: phân tích chiến lược kinh doanh, quản lý sản xuất, tài chính, quản lý nguồn nhân lực. Nhìn vào góc độ phát triển lâu dài của công ty thì công tác đào tạo là rất quan trọng. Trong số những nhân viên quản lý của công ty, nhiều người do công tác lâu năm tại công ty mà được đề bạt giữ những chức vụ quản lý nhưng tố chất cá nhân lại không được đầy đủ cho vị trí quản lý, do vậy phải đào tạo để họ có các kỹ năng quản lý bài bản. Mặt khác, khi các nhân viên được đào tạo nâng cao năng lực và nhận thức, trong khi các nhà quản lý của họ lại dẫm chân tại chỗ sẽ dẫn đến những xung đột ảnh hưởng nghiêm trọng tới tạo động lực cho nhân viên và sự phát triển của công ty. Kinh phí đào tạo phải được chú ý nâng cấp. Phải coi công tác đào tạo cũng nằm trong chiến lược phát triển lâu dài của công ty, từ đó xây dựng một quỹ kinh phí đào tạo ổn định và đầy đủ, đây là một trong những động lực mạnh mẽ trong sự phát triển của cá nhân cũng như của doanh nghiệp. 3.Giải pháp từ tiện nghi làm việc. Do điều kiện và tính chất công việc đòi hỏi nhu cầu tiện nghi cho văn phòng ngày càng cao. Mỗi nơi làm việc phải được bố trí những trang thiết bị như điện, ổ cắm, điện thoại, ADSL… tuỳ thuộc tính chất công việc. Phải có đường cáp đồng trục cho máy xử lý đầu cuối. Hiện nay, sự tự động hoá và liên lạc viễn thông ngày càng phát triển, phòng làm việc thường trang bị nhiều hệ thống đường dây dẫn các loại. Do vậy, phải có sự tiếp cận dễ dàng và an toàn với hệ thống dây dẫn. Hệ thống dây dẫn có thể bằng nhiều cách bố trí ở xung quanh hoặc qua vách ngăn, bố trí theo đường kẻ ô trên nền nhà, bố trí theo lớp trần giả, theo tường biên. Để tăng giá trị tiện nghi, bên cạnh những không gian chính cũng cần lưu ý đến không gian linh hoạt bằng cách sử dụng nhiều vách ngăn di động để có thể tạo các không gian nhỏ nghỉ ngơi, uống nước giữa giờ, nơi mọi người có điều kiện giao lưu và trao đổi công việc ngắn với nhau. Ngoài ra, nội thất cho văn phòng hiện đại cũng nên chú ý đến không gian thuyết trình với các trang thiết bị hiện đại như máy chiếu, máy quay… Không gian văn phòng nên tận dụng tối đa ánh sáng tự nhiên bằng cách mở tối đa các cửa sổ để lấy sáng. Nội thất văn phòng thường thực dụng, quan tâm đến các hệ thống thông tin liên lạc (điện thoại, ADSL) và giao tiếp nội bộ được lắp đặt đến từng bàn làm việc. Hệ thống ánh sáng, hệ thống tự do cá nhân của nhân viên được tính toán tới từng diện tích để sử dụng hiệu quả và ngăn nắp. 4.Giải pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua quyền cổ đông. Là công ty cổ phần do vậy có thể sử dụng quyền cổ đông để khuyến khích nhân viên. Hiện nay, khuyến khích nhân viên bằng quyền cổ đông đang trở thành phương pháp mới khuyến khích, thúc đẩy người lao động làm việc. Phương pháp này đã thành công lớn ở nhìều doanh nghiệp và thu hút sự chú ý rộng rãi của quốc tế. Mục tiêu theo đuổi của nhân viên không chỉ là lương cao, Công ty có thể thông qua việc để nhân viên nắm giữ cổ phần để tạo nên một cơ chế lợi ích mới đó là nhân viên thực sự làm chủm. Nhân viên được nắm giữ cổ phần sẽ trơ thành cổ đông củ Công ty, nghĩa là trở thành chủ sở hữu của công ty, cùng tham gia vào hoạt động kinh doanh, quản lý và phân chia lợi nhuận. Vì thế nhân viên sẽ quan tâm tới sự phát triển của công ty và tập trung giữ đúng trọng trách của mình, làm tăng thêm sức mạnh tổng hợp trong nội bộ công ty. II- Giải pháp từ góc độ nhà nước Vấn đề tạo động lực cho người lao động không chỉ thuộc trách nhiệm của doanh nghiệp mà của cả nhà nước. Nhà nước, với quyền lực của mình, ban hành các bộ luật bảo vệ người lao động, từ đó làm cho người lao động yên tâm cống hiến hết sức mình cho công việc, vì họ biết rằng họ được bảo vệ bằng pháp luật. Nhà nước cũng có những quy định về nghĩa vụ của người lao động khiến họ phải có trách nhiệm với công việc của mình, họ phải chịu trách nhiệm trước việc mà họ đã làm. Từ đó tạo cho người lao động ý thức làm việc một cách có ý thức, cho bản thân và cho toàn xã hội. Tạo động lực cho người lao động, nhà nước xét trên một góc độ tổng thể, có những giải pháp tổng thể để cùng với các doanh nghiệp, làm cho người lao động làm việc một cách thực sự và có thể cống hiến hết khả năng cho doanh nghiệp và cho toàn xã hội. Sau đây là một số giải pháp từ góc độ nhà nước để tạo động lực lao động, đổi mới phong cách làm việc của các công nhân viên chức nhà nước, tạo nên một môi trường làm việc thật sự chuyên nghiệp và hăng hái: Tạo động lực cho công chức bằng cách tổ chức lại đầu vào và đầu ra cho công chức. Phải thay đổi quan niệm: làm công chức là có việc làm ổn định suốt đời.  Có sa thải công chức kém năng lực thì cơ quan mới có chỗ để nhận thêm những công chức có năng lực vào làm việc.  Pháp lệnh cán bộ, công chức nên được sửa đổi theo hướng cán bộ, công chức phải ký hợp đồng lao động, cho phép thủ trưởng cơ quan chấm dứt hợp đồng nếu công chức nếu mắc khuyết điểm trong công tác, thí dụ như không hoàn thành công việc được giao, hay bị người dân góp ý, phê bình quá 5 lần trong 1 tháng.  Ngược lại, công chức bị sa thải trái pháp luật có quyền khởi kiện trước Toà lao động.  Có người lo ngại rằng, hiện nay lương công chức đã thấp, chế độ làm việc lại không ổn định thì làm sao thu hút họ làm việc.  Cách suy nghĩ như vậy chỉ thu hút được những người an phận, không muốn thay đổi vào làm công chức.  Những người trẻ, giỏi, có năng lực ngoài thị trường lao động rất nhiều. Với cơ chế tuyển dụng, phát triển công chức rõ ràng, chúng ta không lo gì không tuyển được người giỏi vào làm công chức. Thay đổi suy nghĩ về việc lấy tiêu chí thâm niên làm việc trong cơ chế tuyển chọn lãnh đạo. Khi thủ trưởng có quyền sa thải những công chức tuy công tác lâu năm nhưng không thể hiện được năng lực của mình, gây mất đoàn kết nội bộ, họ sẽ mạnh dạn chọn những người trẻ tuổi, có năng lực vào vị trí lãnh đạo.  Xét cho cùng, thủ trưởng cũng muốn được nhớ đến là một người mạnh dạn thay đổi, làm ăn có hiệu quả, để còn được tiếp tục đề bạt lên những vị trí cao hơn.  Một khi nhiều cơ quan mạnh dạn chọn những công chức trẻ hay lớn tuổi song có tinh thần đổi mới, cầu tiến vào vị trí lãnh đạo, các cơ quan còn lại sẽ noi theo, và sẽ tạo nên được một bộ mặt mới cho các cơ quan công quyền của cả nước.  Thay cơ chế "lãnh đạo tập thể" bằng cơ chế giao việc cụ thể cho đầu mối chịu trách nhiệm (key performance management), các cơ quan khác chỉ là cơ quan tư vấn. Thí dụ, vụ A chỉ góp ý về vấn đề X1, vụ B chỉ góp ý về vấn đề X2 trong dự án X, song ý kiến đóng góp chỉ có giá trị tham khảo. Cơ quan đầu mối sẽ là người có ý kiến quyết định và chịu trách nhiệm về ý kiến của mình.  Họ có quyền có những ý kiến sai lầm, song không được phép có những ý kiến trái pháp luật.   KẾT LUẬN Động lực lao động là nguồn sức mạnh tạo ra thành công cho mọi tổ chức. Không có một doanh nghiệp nào có thể thành công nếu người lao động của doanh nghiệp đó làm việc mà không có động lực. Tạo động lực lao động là nâng cao được năng suất lao động, là nâng cao hiệu quản sản xuất, là nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Mọi nhà quản lý đều phải tìm ra biện pháp nâng cao động lực cho tổ chức của mình. Nâng cao động lực cho người lao động bằng công cụ kinh tế là một phương pháp cơ bản và không thể thiếu được trong bất cứ tổ chức nào. Tác động thông qua lợi ích kinh tế chính là tạo động lực thúc đẩy con người hoạt động. Động lực đó càng lớn nếu nhận thức đầy đủ và kết hợp đúng đắn các lợi ích tồn tại khách quan trong hệ thống. Mặt mạnh của phương pháp kinh tế chính là ở chỗ, nó tác động vào lợi ích kinh tế của đối tượng bị quản lý, xuất phát từ đó mà họ lựa chọn phương án hoạt động, bảo đảm cho lợi ích chung của hệ thống cũng được thực hiện. Ngày nay xu hướng chung của mọi hệ thống là mở rộng việc áp dụng các phương pháp kinh tế, biến công cụ kinh tế thành một công cụ đắc lực góp phần nâng cao động lực lao động một cách hiệu quả nhất. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền ( 2002 ), Giáo trình khoa học quản lý, Nxb Khoa học kỹ thuật, Hà nội. 2.Nguyễn Văn Điểm, Nguyễn Ngọc Quân ( 2004 ), Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb Lao động – xã hội, Hà nội. 3.Văn Thu Trang ( 2007 ), Tạo động lực lao động tại công ty cổ phần bảo vệ thực vật 1 TW, luận văn tốt nghiệp, trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà nội. 4.Trịnh Xuân Nam ( 2002 ), Phương hướng và một số giải pháp trong quản lý, sử dụng lao động tại công ty cổ phần vận tải ôtô Nghệ An, chuyên đề thực tập tốt nghiệp, Viện đại học Mở, Hà Nội. 5.Phương án cổ phần hoá công ty vận tải hàng hoá Nghệ An thành công ty cổ phần vận tải hàng hoá Nghệ An ( 2002 ). 6.Phòng Tài chính-Kế toán (2007), Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, Công ty cổ phần vận tải ô tô Nghệ An. 7.Phòng hành chính-tổ chức (2007 ), Báo cáo chất lượng sử dụng lao động, Công ty cổ phần vận tải ô tô Nghệ An. 8. 9. 10. 11. MỤC LỤC