Chuyên đề Nâng cao hiệu quả hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại Sở giao dịch Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình (ABBANK)

nh rõ nét sự ảnh hưởng nặng nề của chính sách thắt chặt tiền tệ, thị phần cho vay ước tính tăng lên 47.86% từ mức 39.6% năm 2007. Tuy nhiên, với tốc độ tăng trưởng cho vay khá cao trong năm 2009 là 16,4% so với mức tăng của toàn ngành là 2,67%, chứng tỏ năng lực cạnh tranh mở rộng thị phần của ABBANK không bị giảm sút. 2.2.3. Nhận định hiệu quả hoạt động cho vay cá nhân tại ABBANK – SGD TP HCM Qua kết quả khảo sát thực tế hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại ABBANK về các mặt qui trình tín dụng, cơ cấu sản phẩm, kết quả hoạt động cho vay khách hàng cá nhân đến thời điểm năm 2009; đồng thời kết hợp phân tích một số tình huống phát sinh dư nợ quá hạn tại ngân hàng, đề tài rút ra một số nhận định chung về thực trạng chất lượng hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại ABBANK hiện nay như sau: 2.2.3.1.Về qui trình tín dụng tại ngân hàng: Quy trình tín dụng tại ABBANK một mặt thể hiện sự cồng kềnh, xét duyệt mọi khoản tín dụng phải thông qua nhiều cấp (GĐ, hội đồng tín dụng); nhưng đồng thời lại không phân định rõ trách nhiệm cá nhân đối với một phán quyết tín dụng. Như vậy, một hành vi tiêu cực xảy ra thường mang lại lợi ích cho một cá nhân nhưng trách nhiệm được qui về cho tập thể (GĐ, hội đồng tín dụng). Với lập luận đó, các hành vi tiêu cực vẫn còn cơ sở để tồn tại, gây tác động xấu đến uy tín và chất lượng tín dụng của ngân hàng. Quy trình tín dụng thiếu tính cụ thể, các quy định còn chung chung, thiếu các chuẩn mực để làm cơ sở kiểm soát tín dụng. Trong qui trình tín dụng, các nghiệp vụ phát sinh liên quan đến một khoản vay đều tập trung vào một nhân viên tín dụng xử lý, dẫn đến hiện tượng quá tải, làm giảm hiệu quả công việc và dễ phát sinh hành vi tiêu cực. 2.2.3.2. Về những mặt yếu kém thể hiện qua số liệu hoạt động: Những mặt yếu kém về chất lượng hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại ABBANK TPHCM thể hiện qua số liệu hoạt động trong thời gian vừa qua bao gồm một số yếu tố được tổng hợp lại như sau: Kết quả hoạt động thất thường, không thể hiện được xu thế phát triển ổn định. Tốc độ tăng trưởng dư nợ cho vay khách hàng cá nhân không phát triển tương xứng với tốc độ tăng trưởng dư nợ tín dụng chung của toàn ngân hàng. Tỷ lệ nợ quá hạn không sụt giảm theo thời gian và biến động bất thường, thể hiện khả năng kiểm soát nợ quá hạn trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại ngân hàng còn nhiều hạn chế. 2.2.3.3. Hoạt động kinh doanh toàn ngân hàng Năm 2009 hoạt động kinh doanh của ABBANK đã khởi sắc, hệ thống tăng trưởng ổn định vững vàng, chỉ số an toàn được cải thiện tốt. Nhìn chung cán bộ nhân viên đã hoàn thành nhiệm vụ được giao, trong đó một số đơn vị kinh doanh hoạt động hiệu quả đáng khích lệ nhất là Sở giao dịch, Chi nhánh Hà Nội, Chi nhánh Bình Dương, Khối nguồn vốn, Ban phát triển khách hàng chiến lược. Tuy nhiên Ngân hàng còn những điểm yếu cần khắc phục để đẩy mạnh kinh doanh trong năm 2010 và hướng đến hoàn thành các mục tiêu trong chiến lược đến 2012, cụ thể: Chất lượng dịch vụ của ABBANK còn thấp so với các NH khác do đó tỉ lệ doanh thu phí dịch vụ chưa đạt yêu cầu. Cơ số khách hàng mặc dù đã tăng gấp 2 so với 2008 nhưng còn thấp so với các NH khác, việc chiếm lĩnh thị trường phải được thực hiện nhanh cùng với khâu phát triển mạng lưới. Chưa khai thác thế mạnh và tận dụng mối quan hệ của các thành viên tập đoàn An Bình. Công nghệ thông tin chưa triển khai được sản phẩm đa dạng, cần được đầu tư tối đa để tăng tính cạnh tranh. Nhân sự tuyến kế thừa chưa đủ năng lực tiếp nhận, sẽ cần bồi dưỡng đào tạo bổ sung theo chiến lược. Cơ chế lương thưởng theo kinh doanh chưa hoàn thiện. Khâu dự báo và nghiên cứu phát triển chưa được thực hiện phù hợp, đặt mục tiêu trong năm 2010 phải thành lập bộ phận này. Sản phẩm chưa đa dạng và chưa khai thác hết nguồn lực để tăng tính hiệu quả, năm 2010 cùng với việc đầu tư nâng cấp hệ thống công nghệ Ngân hàng phải có kế hoạch phát triển sản phẩm tốt hơn. Chương III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CHO VAY KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI ABBANK – SGD TP HCM Chương 1 đã trình bày cơ sở lý luận về tín dụng dành cho khách hàng cá nhân và các vấn đề về hiệu quả chất lượng tín dụng. Chương 2 cụ thể hóa chương 1 bằng cách phân tích số liệu về nợ xấu, chỉ số hoạt động tín dụng tại ABBANK trong thời gian vừa qua để đưa ra nhận định về chất lượng tín dụng hoạt động cho vay khách hàng cá nhân của ngân hàng. Nhìn chung, chất lượng tín dụng trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại ABBANK hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều mặt hạn chế nhất định. Trong chương 3, đề tài sẽ nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao chất lượng hoạt động cho vay khách hàng cá nhân đối với ABBANK. MỤC TIÊU ĐỊNH HƯỚNG ĐÓNG GÓP CỦA NGÂN HÀNG TRONG TƯƠNG LAI 3.1.1 Vị trí của ABBANK cuối năm 2009 ABBANK nằm trong Top 10 NHTMCP có vốn điều lệ lớn nhất. Uy tín tăng cao do hệ thống hoạt động ổn định an toàn. Cổ đông chiến lược trong nước là Tập đoàn Điện lực Việt Nam hỗ trợ nguồn vốn hoạt động của Ngân hàng rộng khắp các tỉnh thành và cổ đông chiến lược nước ngoài Maybank hỗ trợ quản trị rủi ro và vận hành hiệu quả. Hệ thống có 15 Chi nhánh, 70 Phòng giao dịch và 1 quỹ tiết kiệm tại 28 tỉnh/thành, tăng 20 điểm giao dịch so với cuối năm 2008. Tổng số cán bộ nhân viên là 1.717, tăng 372 nhân viên so với cuối năm 2008. Tăng trưởng nhanh, vào cuối năm 2009, tổng tài sản đạt 26.518 tỷ, tăng 96,5 so với năm 2008, cho vay đạt 12.883 tỷ (tăng 97% so với 2008), huy động đạt 15.002 tỷ, (tăng 125%), lợi nhuận trước thuế đạt trên 412,6 tỷ (tăng 531% so với năm 2008). Hiệu quả hoạt động vẫn chưa cao, tỉ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu trên 11%. Tỉ suất chi phí / thu nhập còn cao, tỉ lệ doanh thu phí dịch vụ trên tổng doanh thu mới chỉ đạt trên 10%. Tỉ lệ nợ xấu giảm xuống còn 1,47% và đã được kiểm soát tốt. Cơ cấu nguồn vốn huy động vẫn chưa thay đổi nhiều. Huy động từ nhóm khách hàng EVN chiếm tỉ lệ cao trên tổng huy động. Huy động từ dân cư chưa vượt 55% tổng huy động và phải thường xuyên duy trì lãi suất ở hàng cao của thị trường. Hình ảnh, mức độ nhận biết về ABBANK đã được cải thiện rất nhiều trong năm 2009. Khối QLRR và Khối vận hành được thành lập và đi vào hoạt động làm nền móng cho việc quản trị rủi ro theo danh mục, sản phẩm cũng như quản trị ngân hàng theo qui trình. Chất lượng dịch vụ cần phải nâng cấp thêm, các loại hình dịch vụ dẫn tới doanh thu phí dịch vụ thấp. 3.1.2 Kế hoạch năm 2010 3.1.2.1 Kế hoạch toàn ngân hàng Căn cứ vào chiến lược tăng trưởng tới năm 2012 của ABBANK đã được HĐQT thông qua để đưa ABBANK vào trong 10 ngân hàng cổ phần hàng đầu của VN vào năm 2012; Căn cứ vào môi trường kinh doanh thuận lợi hơn trong năm 2010; Căn cứ vào năng lực kinh doanh hiện tại và tiềm năng tăng trưởng của hệ thống ABBANK; Ngân hàng đề xuất kế hoạch kinh doanh cho năm 2010 như sau: Tổng tài sản tăng 38% so với năm 2009, đạt mức 36.660 tỷ đồng Vốn điều lệ tăng 10% so với năm 2009, đạt mức: 3.830 tỷ đồng Huy động tăng 47% so với năm 2009, đạt mức 22.000 tỷ đồng Dư nợ tăng 47% so với năm 2009, đạt mức 19.000 tỷ đồng. Lợi nhuận trước thuế tăng 41% so với năm 2009, đạt mức 580 tỷ đồng. Bảng 3.1 : Kế hoạch của ABBANK năm 2010 Đơn vị: Triệu đồng CHỈ TIÊU Kết quả đến 31/12/2009 Kế hoạch 2010 Tăng so với 31/12/2009 Tổng tài sản 26.518.084 36.660.000 38% Vốn điều lệ 3.482.512 3.830.764 10% Cho vay 12.882.962 19.000.000 47% Huy động 15.001.842 22.000.000 47% Kết quả kinh doanh Thu nhập thuần từ lãi 689.502 911.063 32% Thu nhập thuần dịch vụ 87.906 128.056 46% Ngoại hối 11.078 32.264 191% Khác 5.852 15.083 158% Chi phí hoạt động 351.498 472.115 34% Lợi nhuận hoạt động 486.511 677.349 39% Chi phí DPRRTD 73.896 97.349 32% Lợi nhuận trước thuế 412.615 580.000 41% Kế hoạch dự phòng: Nếu trong điều kiện Ngân hàng Nhà nước áp dụng các chính sách tiền tệ thắt chặt trong thời gian dài làm ảnh hưởng đến tốc độ huy động vốn của ABBANK, Ngân hàng dự tính kế hoạch kinh doanh dự phòng cho năm 2010 với các chỉ tiêu như sau: Tổng tài sản tăng 24% so với năm 2009, đạt mức 33.000 tỷ đồng Vốn điều lệ tăng 10% so với năm 2009, đạt mức 3.830 tỷ đồng Huy động tăng 22% so với năm 2009, đạt mức 18.359 tỷ đồng Dư nợ tăng 21% so với năm 2009, đạt mức 15.606 tỷ đồng. Thu nhập thuần từ dịch vụ chiếm 14% tổng thu nhập thuần Lợi nhuận trước thuế tăng 21% so với năm 2009, đạt mức 500 tỷ đồng Về khối Khách hàng cá nhân Gia tăng tỷ trọng đóng góp của mảng khách hàng cá nhân trong tổng tài sản, lợi nhuận, số dư huy động và cho vay theo định hướng ngân hàng thương mại chú trọng bán lẻ. Tăng cơ số khách hàng cá nhân từ 70.000 lên 135.000. Duy trì và tăng cường tính cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ ngân hàng phục vụ khách hàng cá nhân của ABBANK, tập trung sang các dòng sản phẩm dịch vụ tận dụng công nghệ. Xây dựng ABBANK trở thành 01 siêu thị tài chính với đầy đủ tất cả các dịch vụ tài chính phục vụ khách hàng cá nhân. Đẩy mạnh việc kinh doanh Thẻ, triển khai thấu chi thẻ và thẻ tín dụng quốc tế. Chú trọng phát triển dịch vụ kiều hối như là 01 dịch vụ trọng điểm của khách hàng cá nhân năm 2010. Đảm bảo tất cả các Chi nhánh và PGD trên toàn ABBANK đều có Phòng/ Bộ phận/ Tổ tác nghiệp/ Nhân viên chuyên trách về khách hàng cá nhân. Gia tăng số lượng và chất lượng nhân viên tác nghiệp mảng khách hàng cá nhân của ABBANK, nhấn mạnh kỹ, khả năng bán hàng của từng chuyên viên. Xây dựng và hoàn thiện quá trình tự động hóa tòan bộ các hoạt động liên quan đến khách hàng cá nhân, tập trung hoạt động tín dụng trước tiên trong 2010. Về khối Khách hàng doanh nghiệp Tiếp tục là đầu tàu về doanh thu phí dịch vụ, chú trọng nguồn thu phí bảo lãnh, thư hứa, thanh toán quốc tế, và kinh doanh ngoại tệ. Khai thác triệt để các cơ hội bán chéo sản phẩm và gắn với điều kiện cấp tín dụng tại ABBANK. Triển khai mạnh các sản phẩm / dịch vụ giàu tính công nghệ. Tiếp tục ưu tiên đẩy mạnh 2 dòng sản phẩm tài trợ nhà thầu EVN và tài trợ thương mại, nhất là tài trợ xuất khẩu để cải thiện vấn đề thiếu nguồn ngoại tệ của ABBANK. Mở rộng hình thức hợp tác làm dịch vụ Thanh toán quốc tế cho các công ty tài chính. Phấn đấu doanh số TTQT vượt 1 tỷ USD trong năm 2010. Triển khai hình thức tài trợ nhập khẩu trọn gói. Tiếp tục phát triển nhanh cơ số khách hàng Doanh nghiệp lên trên 10.000 khách hàng, chú trọng đối tượng khách hàng DN nhỏ và vừa. Tiếp nhận chương trình hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ của Cty Tài chính Quốc tế (IFC). Xây dựng 1 danh mục khách hàng lõi, trung thành, và mang lại thu nhập lớn cho ABBANK để có chính sách chăm sóc khách hành phù hợp. Triển khai hợp tác thu hộ với Deutsche Bank, Viettel, Tổng Cty Bưu chính VN (VNPost). Nâng cao tỉ trọng thu hộ tiền điện của ABBANK trong tổng doanh thu bán điện của EVN. Về khối Quản lý rủi ro Nâng cao dịch vụ khách hàng nội bộ đồng thời gia tăng thành tựu đạt được trong mục tiêu kinh doanh của ngân hàng như: báo cáo ngành, tập trung vào các nhóm, công cụ rủi ro. Xây dựng những chính sách cốt lõi và cơ cấu cho hệ thống quản lý rủi ro của ngân hàng để duy trì tính nhất quán và vững chắc trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Tạo ra, củng cố và tăng cường văn hóa nhận thức rủi ro ngay trong ngân hàng thông qua những buổi đối thoại, trao đổi, hội thảo, và đào tạo. Cải thiện chất lượng tài sản của ngân hàng, tiết kiệm chi phí dự phòng, giảm tỉ lệ nợ xấu xuống dưới 1,5% trên tổng dư nợ. 3.1.2.2 Kế hoạch cho ABBANK – SGD TPHCM Ngay từ ngày đầu hoạt động, ABBANK đã xác định tầm nhìn là trở thành ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam, với sự nỗ lực không ngừng ABBANK đã đạt được những kết quả đáng ghi nhận. Đóng góp vào mục đích chung của toàn ngân hàng, ABBANK-SGD TPHCM đã đưa ra định hướng phát triển cho mình dựa theo định hướng chung của toàn hệ thống. Năm 2010 dự tính doanh thu chính của SGD sẽ tập trung vào khối KHCN vì nền kinh tế dần ổn định, hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đi vào qui cũ, tuy hoạt động cho vay vẫn diễn ra đều đặn nhưng biên độ lợi nhuận không cao. Bên cạnh đó sản phẩm tín dụng cá nhân đa dạng, phong phú, khách hàng có nhiều lựa chọn nên kỳ vọng lợi nhuận cao hơn. Chỉ tiêu về mảng chăm sóc khách hàng bao gồm tìm kiếm nguồn khách hàng mới và duy trì nhóm khách hàng tín dụng đã giao dịch với chi nhánh. Chỉ tiêu dư nợ cho vay tính đến cuối năm 2010 là 520 tỷ đồng trong đó duy trì nhóm khách hàng tín dụng là 280 tỷ đồng, khách hàng tín dụng mới là 240 tỷ đồng. Chỉ tiêu tăng trưởng kinh doanh trong năm 2010 của SGD bao gồm chỉ tiêu huy động động vốn và chỉ tiêu dư nợ cho cho vay. Tổng chỉ tiêu huy động vốn của khối KHCN là 798 tỷ đồng trong đó số dư tài khoản tiết kiệm là 411 tỷ đồng, số dư tài khoản tiền gửi là 386 tỷ đồng. Tín dụng cá nhân tuy là một lĩnh vực còn khá mới mẻ được phát triển ở thị trường Việt Nam nhưng đã nhanh chóng thu hút được nhiều khách hàng. Cạnh trạnh trên lĩnh vực này được dự báo sẽ tiếp tục tăng lên và khách hàng là người có nhiều cơ hội lựa chọn những sản phẩm phù hợp nhất. Về các phân khúc sản phẩm tín dụng cá nhân, trong năm 2010 SGD đẩy mạnh các nhóm sản phẩm chủ yếu là nhóm sản phẩm tiêu dùng, nhóm sản phẩm sản xuất kinh doanh và nhóm sản phẩm hỗ trợ, đầu tư. Nhận thấy xu hướng hiện nay là khách hàng đã tìm đến ngân hàng để hỗ trợ cho tiêu dùng cá nhân, năm 2009 nhu cầu tiêu dùng của người dân tăng trở lại và dự báo còn tiếp tục tăng trong những năm tới nên ABBANK-SGD TPHCM đẩy mạnh phân khúc sản phẩm này. Đặc biệt là duy trì và tăng cường cho vay mua nhà ở. Nhu cầu về nhà ở trong thời gian tới là rất lớn. Phân khúc nhà ở sẽ là điểm sáng trong bức tranh bất động sản năm 2010, thị trường bất động sản đã điều chỉnh mạnh, giúp cho việc sở hữu một ngôi nhà dễ dàng hơn. Theo đó, đối với thị trường căn hộ cao cấp, sẽ không có thay đổi quá nhiều vì vậy ngân hàng tập trung vào phân khúc nhà ở dành cho người có thu nhập trung bình và thấp với cách thức mua trả góp trong nhiều năm. Gói cho vay trả góp ngày càng trở nên phổ biến và đạt hiệu quả cao trên diện rộng. Cụ thể chỉ tiêu nhóm sản phẩm tiêu dùng đưa ra trong năm 2010 là 5.391 tỷ đồng. Hiện nay nhóm sản phẩm tín chấp là một định hướng mà SGD quan tâm khi ngày càng nhiều công ty tài chính và ngân hàng tham gia vào nhóm sản phấm này. Tín chấp tiêu dùng chứa đựng nhiều rủi ro nhưng nếu có giải pháp quản lý tốt thì đây thực sự là mảng tín dụng tiềm năng. Khi thu nhập của người dân ngày càng ổn định và tăng cao, trình độ dân trí nâng cao, uy tín của khách hàng ngày càng bảo đảm thì vay tín chấp là một xu thế phát triển tất yếu. SGD hướng đến nhóm khách hàng này vì nhận thấy đây là một thị trường đầy tiềm năng mang lại lợi nhuận cao trong những năm tới. Cụ thể chỉ tiêu đưa ra đối với nhóm sản phẩm tín chấp là 19.7 tỷ đồng. Đối với nhóm sản phẩm SXKD, tuy gặp khó khăn từ chính sách thắt chặt của nhà nước và lãi suất cao nhưng SGD vẫn hi vọng trong năm 2010 sẽ đạt được chỉ tiêu là 36.7 tỷ đồng. Ngoài ra SGD còn hướng đến nhóm sản phẩm hỗ trợ, đầu tư với chỉ tiêu đưa ra là 25 tỷ đồng. Bên cạnh việc mở rộng tín dụng, SGD cũng tăng cường kiểm soát gắt gao những khoản vay nhằm hạn chế mức thấp nhất rủi ro tín dụng. Chỉ tiêu tỷ lệ nợ quá hạn sản phẩm thế chấp trong năm 2010 là 0.8%, nhóm sản phẩm tín chấp là 6.93%. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ĐÓNG GÓP NHẰM ĐẨY MẠNH HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CHO VAY KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN 3.2.1 Phát huy những mặt mạnh, thành quả đã đạt được: Để nâng cao hoạt động tín dụng cá nhân, SGD cần tiếp tục phát huy những mặt mạnh, duy trì những thành công đạt được và từng bước khắc phụ những hạn chế, khó khăn trước mắt. Về những mặt mạnh đã đạt được SGD cần tiếp tục nâng cao chất lượng cán bộ tín dụng. Hệ thống ngân hàng phát triển với số lượng ngày càng cao, vấn đề cạnh tranh giữa các ngân hàng không hề thua kém các doanh nghiệp sản xuất, để có thể đáp ứng vững và lớn mạnh đòi hỏi vốn kinh doanh phải lớn, đội ngũ nhân viên có năng lực, sáng tạo trong công việc hơn hẳn các ngân hàng khác để thu hút khách hàng. Đối với hoạt động tín dụng thì yếu tố con người lại càng đóng vai trò quan trọng, nó quyết định đến chất lượng tín dụng, chất lượng dịch vụ, hình ảnh của ngân hàng và từ đó quyết định đến tính hiệu quả của ngân hàng. Để thực hiện được điều này đòi hỏi ngân hàng tiếp tục tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ phát triển, nâng cao trình độ: - Tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề trao đổi các bài học kinh nghiệm liên quan đến tín dụng. - Đào tạo và đào tạo lại trình độ của nhân viên ngân hàng bằng những khóa học ngắn ngày để nâng cao nghiệp vụ, cập nhật kiến thức nghiệp vụ, tập huấn những qui định mới, phổ biến pháp luật mới có liên quan. - Ngoài chuyên môn nghiệp vụ ngân hàng, cần bổ sung thêm kiến thức về các lĩnh vực kinh doanh khác để phục vụ công tác thẩm định khách hàng trước khi quyết định cho vay vốn. - Tạo cơ hội cho nhân viên tiếp xúc, trao đổi kinh nghiệm với các đồng nghiệp trong và ngoài đơn vị công tác. - Ngoài ra tổ chức đội ngũ giảng dạy là các chuyên gia bên ngoài, các cán bộ chuyên viên tín dụng có kinh nghiệm của ngân hàng, biên soạn và cập nhật giáo trình giảng dạy mang tính thực tiễn, trang bị tốt cơ sở vật chất, phương tiện giảng dạy, tổ chức kiếm tra nghiêm túc, khuyến khích tinh thần học tập bằng cơ chế khen thưởng đề bạt. Bên cạnh đó nâng cao nhận thức về đạo đức nghề nghiệp cho nhân viên để họ nhân thức được nhiều hơn về điều này và mỗi cán bộ phải luôn tu dưỡng về phẩm chất đạo đức, nâng cao ý thức trách nhiệm. -Nâng cao chất lượng cán bộ tín dụng, tránh tình trạng quá tải công việc dẫn đến cẩu thả trong công tác thẩm định các khoản vay. Vì vậy, để đảm bảo an toàn tín dụng, đủ nhân lực để đón bắt cơ hội kinh doanh mới thì việc tăng cường cả về số lượng, chất lượng sẽ giúp ngân hàng đảm bảo nhịp độ tăng trưởng tín dụng đồng thời đảm bảo được chất lượng tín dụng. - Đồng thời ngân hàng không thể bỏ qua việc xây dựng chính sách đã ngộ nhân sự, thực hiện cơ chế tài chính thông thoáng nhằm thu hút nhân tài, duy trì đủ nhân lực chất lượng để có thể đảm trách các hoạt động tín dụng của ngân hàng. Vì việc tăng trưởng tín dụng hàng ngày không đông bộ với số lượng và chất lượng của cán bộ tín dụng phụ trách nên dễ dẫn đến rủi ro tiềm ẩn trong hoạt động tín dụng. Số lượng cán bộ tín dụng có kinh nghiệm hiện nay tại chi nhánh còn ít, trong khi các ngân hàng mới thành lập lại thu hút nhân sự với chính sách đã ngộ tốt hơn dẫn đến tình trạng “ chảy máu chất xám” nhất là trong tình trạng khan hiếm nhân lực trong ngành tài chính hiện nay. Đứng trước tình hình như vậy, việc xây dựng chính sách đãi ngộ để thu hút nhân tài là vấn đề cấp bách. Ngoài ra, SGD cũng cần xây dựng chính sách đãi ngộ thưởng riêng của mình. Chính sách trả lương thưởng không chỉ dựa trên cơ sở lợi nhuận mà còn trên cơ sở tiến bộ về mặt kiến thức, kỹ năng, khả năng ứng dụng công nghệ… của nhân viên không ngừng học hỏi, rèn luyện nâng cao năng lực, tạo cơ hội cho nhân viên phát huy hết khả năng tiềm ẩn của mình. Xác định những giá trị văn hóa cốt lõi của ngân hàng mình, tạo phong cách khác biệt cho nhân viên nhằm tạo ra niềm tự hào về ngân hàng cho các nhân viên. Tại ABBANK-SGD TPHCM, có thể nói công tác quản lí rủi ro tín dụng đã đạt được hiệu quả khi tỉ lệ nợ quá hạn giảm ở mức đáng kể-giảm từ 4.16% vào cuối năm 2008 xuống 1,47% vào cuối năm 2009 và thấp hơn mức nợ xấu bình quân (2.03%) của cả ngành,nhưng vẫn lớn hơn 1%. Hoạt động của ngân hàng là hoạt động luôn chứa đựng nhiều rủi ro vì vậy công tác quản lý rủi ro là vấn đề được đặt lên hàng đầu. Vấn đề đặt ra là phải làm sao có một chính sách cho vay an toàn mà vẫn nắm bắt được cơ hội. Để quản lý rủi ro tín dụng tốt hơn nữa, ngân hàng cần tiếp tục hoàn thiện chính sách kiểm soát hoạt động tín dụng. Thứ nhất, cần tiếp tục nâng cao công tác kiểm soát từ khi hồ sơ khách hàng được tiếp nhận cho đến khi hoàn tất khoản vay, được thực hiện đối với cả khách hàng vay và nhân viên ngân hàng thụ lý hồ sơ, thẩm định hồ sơ… kiểm soát từ phía người đi vay và cả nhân viên ngân hàng. Qua đó có thể có những điều chỉnh kịp thời theo các diễn biến và thực tế phát sinh. Cần có cơ chế xử phạt nghiêm minh đối với những nhân viên sai phạm. Bên cạnh đó cũng cần thiết sử dụng các biện pháp kích thích động cơ làm việc của nhân viên, làm cho nhân viên có cùng chung mục đích với ngân hàng, không trục lợi cho riêng mình. Để làm được điều này cần có sự phối hợp đồng bộ, hài hòa giữa các khối – chi nhánh – phòng ban trong toàn hệ thống. Thứ hai, ngân hàng cần tiếp tục đa dạng hóa danh mục cho vay. Để đa dạng hóa danh mục cho vay có hiệu quả, ngân hàng cần tính suất sinh lời kỳ vọng và xác định mức độ rủi ro mà ngân hàng có thể chấp nhận trước khi đưa ra quyết định. Việc đa dạng hóa danh mục cho vay giúp ngân hàng có thể cạnh tranh, hạn chế bớt rủi ro thay vì chỉ tập trung vào một đối tượng khách hàng nhất định. Đa dạng hóa danh mục cho vay theo khu vực, ngành nghề, nhóm khách hàng… Thứ ba, ngoài việc thẩm định TSĐB của khách hàng, cần chú ý hơn nữa công tác thẩm định phi tài chính. Ngay cả những dự án được nghiên cứu hoàn hảo nhất cũng không thể đảm báo sự thành công cho dự án nếu không có được sự quản lý tốt của người chủ dự án. Do đó, cần phải đánh giá một cách khách quan, đưa ra nhận xét thích đáng về khả năng quản lý, uy tín, tư cách, tính trung thực, thiện chí trả nợ của người đi vay. Đây là vấn đề mà mỗi nhân viên tín dụng cần quan tâm. Thứ tư, ngân hàng cần thiết lập khoảng dự phòng phù hợp , nhanh nhạy nắm bắt những biến động của thị trường xây dựng một hệ thống phòng ngừa rủi ro hiệu quả, hạn chế thấp nhất những rủi ro từ sự biến động của giá chứng khoán, vàng… 3.2.2 Khắc phục khó khăn Đối với các khó khăn hiện nay như vấn đề lãi suất cao, sự cạnh tranh gay gắt của nhiều tổ chức tín dụng khác, tâm lý của khách hàng thì chi nhánh cần có những biện pháp cụ thể để năng cao hiệu quả hoạt động như: Cải cách các mô hình: 3.2.2.1.1 Mô hình phê duyệt tín dụng cần được thay đổi theo hướng đơn giản hóa và đề cao trách nhiệm cá nhân Nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với các cá nhân có liên quan đến khoản vay bằng cách trao trách nhiệm quyết định cho vay đối với khoản vay cho nhân viên tín dụng và những cá nhân trực tiếp thẩm định hồ sơ khách hàng. Hội đồng tín dụng chỉ đóng vai trò là người tái thẩm định quyết định cho vay của nhân viên tín dụng, đồng thời sẽ đưa ra ý kiến đồng ý hay bác bỏ quyết định cho vay của bộ phận tín dụng. Đơn giản hóa thủ tục và rút ngắn thời gian xử lý khoản vay bằng cách mở rộng quyền quyết định cho vay đối với Chuyên viên quản lý rủi ro và Giám đốc chi nhánh, cho phép Giám đốc chi nhánh được quyền phê duyệt các khoản vay thông thường đến một hạn mức nhất định. Hội đồng tín dụng chỉ có ý kiến phê duyệt đối với các khoản vay mang tính chất đặc biệt, nằm ngoài các qui định thông thường của ngân hàng hoặc các khoản vay có giá trị lớn, vượt ngoài hạn mức được quyền phê duyệt của Giám đốc chi nhánh. Về mặt kỹ thuật, ngân hàng cần xây dựng một hệ thống các tiêu chuẩn cần thiết mà khách hàng vay cần đáp ứng đối với mỗi sản phẩm tín dụng. Nếu khách hàng vay đã đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn cần thiết mà ngân hàng nêu ra thì có thể xem đó là một khoản vay thông thường. Trường hợp khách hàng vay vốn không hội đủ các tiêu chuẩn cần thiết theo yêu cầu của ngân hàng thì xem đó là một khoản vay đặc biệt và cần phải được Hội đồng tín dụng phê duyệt tùy thuộc vào giá trị khoản vay thuộc mức phán quyết của bộ phận nào. Mô hình phê duyệt tín dụng áp dụng tại ABBank theo những giải pháp đề xuất nêu trên được mô hình hóa như sau: Hình 3.1: Mô hình phê duyệt tín dụng đề xuất áp dụng tại ABBank – SGD TPHCM Hội đồng tín dụng Chuyên viên QLRR Giám đốc Khoản vay thông thường Khoản vay đặc biệt Bộ phận phục vụ khách hàng cá nhân Nghiệp vụ cho vay khách hàng cá nhân 3.2.2.1.2 Cải cách mô hình tổ chức hoạt động tín dụng tại ngân hàng theo hướng ngày càng chuyên môn hóa qui trình xử lý công việc Về mô hình tổ chức hoạt động cho vay đối với khách hàng cá nhân tại ABBank SGD-TPHCM hiện nay vẫn đang áp dụng theo mô hình một nhân viên tín dụng sẽ xử lý hầu hết mọi vấn đề phát sinh liên quan đến một khoản vay (trừ hoạt động thẩm định tài sản bảo đảm và hoạt động xử lý nợ quá hạn). Mô hình tổ chức hoạt động như vậy có ưu điểm là nhân viên tín dụng có thể hiểu rõ và tường tận về một khách hàng vay vốn, tuy nhiên mô hình tổ chức này cũng có những điểm hạn chế sau đây: - Mỗi nhân viên tín dụng phải xử lý quá nhiều công việc chuyên môn khác nhau (bao gồm marketing, phân tích khách hàng, xử lý hồ sơ vay vốn của khách hàng, quản lý khoản vay sau khi giải ngân), dẫn đến làm giảm hiệu quả công việc. - Dễ phát sinh tiêu cực (trong trường hợp nhân viên tín dụng thông đồng với khách hàng). Quy trình tín dụng của ngân hàng rất chặt chẽ, từng giai đoạn được chuyên môn hóa nhằm giảm thiểu tủi ro ở mức cao nhất, tuy nhiên một số giai đoạn còn dài vì vậy mà cũng mất rất nhiều thời gian làm ảnh hưởng đến khách hàng. Do vậy cần phải linh động đối với từng đối tượng khách hàng, xét tính thuận tiện trong quá trình xét duyệt. Hiện nay, hầu hết các NHTM tại Việt Nam đang dần chuyển sang một mô hình tổ chức hoạt động tín dụng mới hợp lý và hiệu quả hơn, trong đó qui trình xử lý công việc được chuyên môn hóa rõ ràng thành ba bộ phận: quan hệ khách hàng (marketing), quản lý rủi ro tín dụng và quản lý nợ. Thiết nghĩ ABBANK cũng nên áp dụng mô hình tổ chức hoạt động tín dụng theo hướng chuyên môn hóa như vậy để khắc phục những điểm còn hạn chế của mô hình tổ chức hoạt động hiện tại vừa nêu trên. Mô hình tổ chức hoạt động cho vay khách hàng cá nhân đề xuất áp dụng tại ABBank - SGD TPHCM như sau: Hình 3.2: Mô hình tổ chức hoạt động cho vay khách hàng cá nhân đề xuất áp dụng tại ABBank - SGD TPHCM Bộ phận thu hồi nợ quá hạn Hội đồng tín dụng Giám đốc Chuyên viên QLRR Quan hệ khách hàng Bộ phận thẩm định tài sản đảm bảo Bộ phận phục vụ khách hàng cá nhân Bộ phận Kho quỹ Bộ phận Kế toán Quản lý rủi ro tín dụng Quản lý nợ - Thực hiện giải ngân - Thông báo lịch trả nợ - Theo dõi thu nợ - Tái thẩm định thông tin - Kiểm tra hồ sơ hợp lệ - Quyết định giải ngân - Kiểm tra sau giải ngân - Marketing - Thu thập thông tin - Quyết định cho vay - Marketing - Thu thập thông tin - Quyết định cho vay - Marketing - Thu thập thông tin - Quyết định cho vay 3.2.2.1.3 Xây dựng qui trình xử lý nợ và thu hồi nợ chặt chẽ Sau khi đã cải cách mô hình tổ chức hoạt động cho vay khách hàng cá nhân theo như đề xuất ở mục 3.2.4, ngân hàng cần xây dựng hoàn thiện một qui trình quản lý nợ vay chặt chẽ và bắt buộc bộ phận quản lý nợ phải thực hiện theo đúng qui trình để chủ động trong việc theo dõi và đôn đốc khách hàng trả nợ vay, đảm bảo khả năng thanh toán nợ vay đúng thời hạn. Trong việc xây dựng qui trình quản lý nợ, cần đặc biệt chú ý đến yếu tố chủ động đôn đốc khách hàng thanh toán nợ vay đúng hạn. Thực tế phần lớn đối tượng khách hàng cá nhân không chú ý theo dõi kỳ hạn trả nợ vay của mình, dẫn đến việc thanh toán nợ vay không đúng thời hạn, làm giảm chất lượng hoạt động tín dụng của ngân hàng. Vì vậy trong qui trình quản lý nợ vay cần qui định rõ những mốc thời gian và công việc phải làm cụ thể để nhân viên quản lý nợ thực hiện; chẳng hạn như qui định trước ngày đến hạn thanh toán nợ vay 14 ngày – gửi thư thông báo cho khách hàng, trước ngày đến hạn thanh toán nợ vay 7 ngày – gọi điện thoại nhắc nhở khách hàng, tại ngày đến hạn thanh toán nợ vay – gọi điện thoại thăm hỏi khách hàng để biết tình hình thanh toán nợ... Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ Sự xuất hiện ồ ạt của chi nhánh ngân hàng nước ngoài là một thách thức lớn hiện nay của các ngân hàng trong nước nói chung và của ABBANK nói riêng. Hạn chế thị phần do xuất hiện muộn hơn nên các ngân hàng nước ngoài sẽ tập trung đẩy mạnh công nghệ, tạo cho khách hàng sự tiện lợi nhất nhằm thu hút khách hàng đến với mình. Vì vậy sự cạnh tranh công nghệ là điều không thể tránh khỏi. Để đảm bảo doanh thu, lợi nhuận, các ngân hàng trong nước nói chung và ABBANK nói riêng cần khai thác tối đa các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại. Nếu thực hiện tốt sẽ giữ chân khách hàng, tạo cho họ niềm tin vào chất lượng của ngân hàng trong nước, cho họ thấy rằng ngân hàng trong nước không hề thua kém ngân hàng nước ngoài về công nghệ cũng như chất lượng các khoản tín dụng. 3.2.2.2.1 Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn tham chiếu đối với từng sản phẩm tín dụng mà khách hàng vay cần phải đáp ứng Để có thể xác định được khoản vay thuộc vào loại khoản vay thông thường hay khoản vay đặc biệt để có cơ chế phê duyệt phù hợp theo như đề xuất ở mục 3.2.1 thì cần phải xây dựng được hệ thống các tiêu chuẩn cần thiết mà ngân hàng yêu cầu khách hàng vay vốn phải đáp ứng được. Các tiêu chuẩn được đề cập ở đây phải xây dựng cụ thể và chi tiết đối với từng loại sản phẩm tín dụng tùy theo đối tượng khách hàng mục tiêu, chiến lược phát triển tín dụng của ngân hàng trong từng thời kỳ. Việc xây dựng các tiêu chuẩn tham chiếu một cách cụ thể và chi tiết đối với từng loại sản phẩm tín dụng sẽ có các ưu điểm: - Dễ dàng phân loại được khoản vay để có cơ chế phê duyệt phù hợp. - Giúp nhân viên tín dụng xử lý hồ sơ vay vốn của khách hàng một cách nhanh chóng và có thể đưa ra quyết định cho vay chính xác theo các tiêu chuẩn qui định của ngân hàng. - Hạn chế được tình trạng gian dối, tiêu cực trong quá trình xử lý hồ sơ. - Làm cơ sở cụ thể để kiểm soát và quản lý rủi ro tín dụng. - Rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ vay vốn xuống mức tối đa. Trong việc xây dựng các tiêu chuẩn tham chiếu áp dụng cho từng sản phẩm tín dụng, quan điểm cụ thể và chi tiết có nghĩa là phải qui định rõ ràng, sử dụng nhiều chỉ tiêu định lượng, tránh qui định một cách chung chung. Chẳng hạn như xây dựng tiêu chuẩn tham chiếu cho sản phẩm cho vay mua xe ô tô thì cần phải qui định rõ tiêu chuẩn cần thiết đối với khách hàng vay mua xe ô tô từ 7 chỗ trở xuống, khác với khách hàng vay mua xe tải và khác với khách hàng vay mua các loại xe khác... Cụ thể hơn nữa, tiêu chuẩn đối với khách hàng vay mua xe ô tô từ 7 chỗ trở xuống phải có thu nhập tối thiểu hàng tháng là bao nhiêu, có hộ khẩu thường trú tại TPHCM, có sở hữu nhà tại TPHCM, có điện thoại cố định, có hóa đơn tiền điện, điện thoại, internet 03 tháng gần nhất... Với các chỉ tiêu cần đáp ứng cụ thể như vậy, nhân viên tín dụng có thể dễ dàng xác định khách hàng đã thỏa mãn đầy đủ các tiêu chuẩn cần thiết theo yêu cầu của ngân hàng hay chưa, từ đó dễ dàng phân loại khoản vay, nhận định chính xác tình hình khách hàng, đưa ra quyết định cho vay và xử lý khoản vay theo cơ chế xét duyệt cho vay phù hợp. 3.2.2.2.2 Thường xuyên đánh giá và cải tiến sản phẩm tín dụng của ngân hàng Sau khi đã xây dựng được hệ thống các tiêu chuẩn tham chiếu đối với từng sản phẩm tín dụng, để sản phẩm có tính cạnh tranh đồng thời quản lý và kiểm soát được rủi ro tín dụng phù hợp với mục tiêu kinh doanh của ngân hàng, ngân hàng phải lên kế hoạch thường xuyên đánh giá và cải tiến các sản phẩm hiện có bằng cách sửa đổi các chỉ tiêu tham chiếu cho phù hợp. Ngoài ra, ngân hàng phải không ngừng nghiên cứu, so sánh, phân tích các sản phẩm tín dụng của các ngân hàng cạnh tranh trên thị trường để tiếp tục đưa ra các sản phẩm mới, nâng cao tính cạnh tranh cho sản phẩm tín dụng của ngân hàng và phù hợp với nhu cầu của thị trường. Kết hợp tiếp thị sản phẩm tín dụng với các sản phẩm bán chéo khác Cùng với những giải pháp trên, ngân hàng có thể thu hút thêm khách hàng giao dịch với mình bằng phương pháp bán chéo sản phẩm. Nội dung của phương pháp này là nhân viên ngân hàng kèm khi tư vấn, giao dịch với khách hàng thì có ngoài việc giới thiệu về sản phẩm tín dụng mà khách hàng muốn sử dụng, nhân viên tín dụng cũng nên căn cứ vào đối tượng khách hàng, khả năng thanh toán tranh thủ giới thiệu thêm các sản phẩm khác mà khách hàng có thể sử dụng cùng lúc. Chẳng hạn khi các khách hàng đến vay mua nền nhà thì nhân viên tín dụng ngoài việc cho vay theo yêu cầu của khách hàng thì có thể đề nghị khách hàng nên sử dụng thêm sản phẩm cho vay xây nhà, sửa chữa nhà nếu thấy khả năng tài chính lành mạnh, đủ khả năng thanh toán. Xây dựng cẩm nang về khách hàng 3.2.2.3.1 Giữ vững niềm tin và sự tín nhiệm của khách hàng Để có được một khách hàng sử dụng sản phẩm của mình đã khó thì việc làm sao cho khách hàng đó tiếp tục giao dịch lâu dài với mình càng khó hơn. Vì vậy ngân hàng nên có chính sách ưu đãi đối với khách hàng có uy tín thanh toán tốt, khách hàng có thâm niên giao dịch với ngân hàng, giá trị giao dịch mối lần lớn như: ưu đãi lãi suất, thời hạn cho vay, tặng phẩm có in logo ngân hàng. Có những cuộc viếng thăm nhằm tạo quan hệ mật thiết, gắn bó với khách hàng có quan hệ thân thiết với ngân hàng. Cuộc viếng thăm này một mặt khẳng định mối quan hệ thân thiết giữa hai bên, mặt khác chứng minh cho khách hàng thấy ngoài việc tìm kiếm lợi nhuận, ngân hàng luôn qua tâm đến tình hình kinh doanh của khách hàng, muốn giúp khách hàng vượt qua những giai đoạn khó khăn về tài chính. Nếu làm được như vậy, sự cộng tác của hai bên sẽ bền chặt hơn, đồng thời ngân hàng cũng thu thập thông tin phản hồi từ phía khách hàng nhiều hơn để góp phần hoàn thiện sản phẩm của mình, khắc phục yếu kém, phát huy những mặt mạnh của mình để tăng năng lực cạnh tranh. 3.2.2.3.2 Xếp hạng khách hàng Xây dựng những tiêu chí để xét duyệt cho vay vốn tín chấp và có hệ thống chấm điểm tín dụng áp dụng tại chi nhánh nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình xét duyệt các khoản vay cho khách hàng mới và khách hàng đã giao dịch với chi nhánh. Hệ thống chấm điểm này dựa trên độ tuổi, trình độ học vấn, công việc hiện tại của khách hàng, mức thu nhập hàng tháng, uy tín của khách hàng ( có từng vay ở đâu chưa, thiện chí trả nợ như thế nào…). Đồng thời gắn kết cho vay tiêu dùng với các khách hàng hiện hữu có tài khoản tại ABBANK và cán bộ CNV của các doanh nghiệp đang giao dịch tại ABBANK. 3.2.2.3.3 Đa dạng hóa đối tượng khách hàng Khi giao dịch với ngân hàng, nhiều khách hàng còn mang nặng tâm lý ngại phiền phức thủ tục khi giao dịch, chưa có thói quen giao dịch với ngân hàng, thiếu thông tin về sản phẩm cho vay cá nhân của ABBANK do không có thời gian để tìm hiểu tất cả sản phẩm của ngân hàng hoặc mặc cảm không dám giao dịch với ngân hàng đối với người có thu nhập không cao. Trong trường hợp thiếu thông tin về tất cả các ngân hàng, khác hàng có xu hướng tìm đến bất kỳ ngân hàng nào gần nơi cư trú, sao cho việc giao dịch thuận tiện nhất. Sự kiện Việt Nam gia nhập WTO đã đánh dấu một bước ngoặt phát triển mới của Việt Nam, đồng thời nó cũng đánh dấu một bước ngoặt phát triển của cả hệ thống NHTM của Việt Nam trong đó có cả ABBANK. Cuộc cạnh tranh giữa các ngân hàng trong nước và ngân hàng nước ngoài, giữa các NH trong nước với nhau bước vào một giai đoạn phát triển mới, nơi mà ngân hàng nào không có bước đi phù hợp sẽ bị đào thải khỏi cuộc chơi đầy cơ hội cũng như đầy thách thức này. Việc xây dựng một chính sách khách hàng là điều cần thiết trong tình hình cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng với nhau như hiện nay nhằm giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới theo hướng đa dạng thành phần từ cá nhân đến tổ chức kinh tế để vừa mở rộng thị phần, vừa phân tán rủi ro. Đồng thời muốn đẩy mạnh phát triển tín dụng tiêu dùng vấn đề chính yếu là phải có khách hàng và thu hút được khách hàng. Do vây: - Căn cứ vào đặc điểm kinh tế xã hội của từng khu vực ngân hàng tiến hành phát tờ rơi, giới thiệu sản phẩm tương ứng chắng hạn như khu vực gần khu sản xuất thì giới thiệu về sản phẩm cho vay trả góp phục vụ sản xuất kinh doanh, cho vay siêu tốc… - Ngoài ra ngân hàng còn có thể giới thiệu sản phẩm của mình thông qua đường bưu điện ( thư ngỏ). Bằng phương pháp này, ngân hàng có thể giới thiệu sản phẩm cho nhiều khách hàng lớn, với qui mô rộng hơn so với việc phát tờ rơi trực tiếp. Ngoài ra do sự mới lạ nên phương pháp này còn tạo sự chú ý thu hút khách hàng tìm hiểu nội dung nhiều hơn so với phương pháp cũ. Để thực hiện phương pháp này, ngân hàng cần xác định vùng, khu vực cần giới thiệu sản phẩm, thu thập thông tin về địa chỉ hộ gia đình, doanh nghiệp. Sau khi có đầy đủ thông tin ngân hàng tiến hành chuẩn bị nội dung thư giới thiệu sản phẩm, giới thiệu tổng quát tất cả những sản phẩm của ngân hàng hiện có ( trong thư có những thông tin đặc trưng của từng sản phẩm: đối tượng cho vay, số tiền cho vay…) - Ngân hàng cần chủ động gọi điện thoại, gửi email, xin hẹn gặp khách hàng. Khác với trước đây chỉ ngồi một chỗ đợi khách hàng đến với mình, với giải pháp này ngân hàng cần chủ động tìm và mời khách hàng đến vay tiền. Nếu khách hàng không có nhu cầu hoặc đã là khách hàng của ngân hàng thì cũng nên cố gắng mời họ giao dịch thêm với ngân hàng mình. - Ngoài ra, để thực hiện tốt chính sách khách hàng, có thể sử dụng một số biện pháp sau: Chuyển đổi cơ cấu khách hàng theo hướng tích cực để xóa bỏ tình trạng bị động vào một số lượng khách hàng nhất định. Cần tiến hành phân loại khách hàng theo các tiêu chí như: tiền gửi thanh toán, chất lượng tiền vay… để áp dụng giá vốn huy động phù hợp, có chính sách động lực đối với khách hàng lớn. Tổ chức nghiên cứu, tìm hiểu tâm lý từng nhóm khách hàng để hoàn thiện chính sách huy động vốn kết hợp lãi suất và chính sách chăm sóc khách hàng cho phù hợp với từng nhóm đối tượng nhằm tăng tính ổn định của nguồn vốn. Thường xuyên tiến hành trao đổi, tham khảo đóng góp ý kiến giữa ngân hàng với khách hàng để tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa ngân hàng với khách hàng cũng như giúp ngân hàng ngày càng hoàn thiện hơn. Xây dựng chính sách giá khép kín nhằm khuyến khích khách hàng sử dụng kết hợp nhiều sản phẩm dịch vụ tại ngân hàng như: dịch vụ thanh toán trong nước, dịch vụ thanh toán quốc tế, dịch vụ chi hộ lương, dịch vụ ngân quỹ… Tóm lại khi đã xác định được khách hàng cần hỗ trợ tín dụng, đó chính là lúc ngân hàng cần phải cho khách hàng thấy được các chính sách hỗ trợ tốt nhất của ngân hàng đối với các tổ chức cần vốn so với các ngân hàng khác nhằm thu hút khách hàng. 3.2.2.4 Xây dựng cẩm nang về tín dụng và chính sách tín dụng 3.2.2.4.1 Xây dựng cẩm nang tín dụng với nhận thức chính xác về các khái niệm tín dụng và chất lượng tín dụng Nhận tức về tín dụng và chất lượng tín dụng còn nhiều điểm mơ hồ, chưa chính xác. Ngân hàng cần phải xây dựng một cẩm nang tín dụng với nhận thức chính xác về các khái niệm tín dụng, rủi ro tín dụng, chất lượng tín dụng…để làm công cụ hỗ trợ cho công việc của nhân viên tín dụng. Trên cơ sở đã cung cấp đầy đủ nhận thức về hoạt động tín dụng của ngân hàng cho nhân viên tín dụng thông qua cẩm nang tín dụng, ngân hàng có điều kiện để nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng của mình, đồng thời xử lý nghiêm những trường hợp cố tình nhận thức sai lệch để phục vụ cho hành vi tiêu cực của cá nhân. 3.2.2.4.2 Xây dựng chính sách tín dụng phù hợp áp dụng đối với từng giai đoạn khác nhau tuỳ thuộc vào sự thay đổi của thị trường mục tiêu Bên cạnh các giải pháp đề xuất về tái cấu trúc mô hình tổ chức hoạt động và xây dựng các tiêu chuẩn phát triển sản phẩm tín dụng, về định hướng, ngân hàng cần xây dựng cho mình chính sách tín dụng áp dụng cho từng giai đoạn khác nhau, trong đó định rõ thị trường và khách hàng mục tiêu, quan điểm thắt chặt hay nới rộng tín dụng mà ngân hàng đang áp dụng , các mục tiêu và kỳ vọng của ngân hảng trong từng thời kỳ.. Một chính sách tín dụng cụ thể là kim chỉ nam cho hoạt động tín dụng của ngân hàng. Trên cơ sở nội dung của chính sách tín dụng, nhân viên làm công tác tìn dụng sẽ định hướng được hướng phát triển tín dụng cho từng giai đoạn , từ đó xác định và lên kế hoạch cho những mục tiêu cần thực hiện theo nội dung chính sách tín dụng , góp phần hoàn thành mục tiêu tín dụng của ngân hàng. 3.2.2.5 Xây dựng hệ thống thu thập cơ sở dữ liệu khách hàng, đồng thời kết hợp đầu tư ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động để quản lý và kiểm soát rủi ro tín dụng, hỗ trợ hoạt động xét duyệt tín dụng Hiện nay các ngân hàng trên thế giới đều đã áp dụng công nghệ thông tin để hỗ trợ hoạt động cho vay thông qua các phần mềm quản lý và kiểm soát rủi ro tín dụng . Đối với các NHTM tại Việt Nam, biện pháp định lượng để kiểm soát và quản lý rủi ro tín dụng là thông qua các bảng chấm điểm tín dụng bằng phương pháp thủ công. Ngân hàng cần bắt tay đầu tư vào công nghệ thông tin để có thể tiếp cận được các mô hình quản lý và kiểm soát rủi ro tín dụng hiện đại thông qua các phần mềm, qua đó góp phần hỗ trợ nâng cao chất lượng tín dụng tại ngân hàng nói chung và hoạt động cho vay khách hàng cá nhân nói riêng. Bên cạnh đó, để phục vụ cho định hướng đầu tư vào quản lý rủi ro tín dụng bằng công nghệ thông tin, ngân hàng cũng cần phải xây dựng hệ thống thu thập dữ liệu khách hàng ngay từ bây giờ để có thể có được một cơ sở dữ liệu thực tế cần thiết hỗ trợ cho việc phân tích các mô hình quản lý rủi ro khi có điều kiện; đồng thời hỗ trợ cho việc nhận định xu hướng rủi ro, phân tích định tính các đối tượng khách hàng vay vốn tại ngân hàng trong điều kiện hiện nay. Cơ sở dữ liệu cho khách hàng là các thông tin về tuổi, nghề nghiệp, giới tính, thu nhập, tình hình thanh toán nợ vay,.. 3.2.3 Đối với các định hướng trong năm 2010 ngân hàng cần đề xuất một số phương án cụ thể nhằm thực hiện được chỉ tiêu đưa ra. Thứ nhất, đối với sản phẩm tín chấp, ngân hàng cần quảng báo sản phẩm này sâu rộng hơn đến đối tượng khách hàng tiềm năng. Đội ngũ PFC cần linh hoạt hơn nữa để có thể cạnh tranh với đội ngũ nhân viên kinh doanh của các công ty tài chính. Ngân hàng có được ưu thế về mặt lãi suất thấp hơn lãi suất của các công ty tài chính nhưng điều kiện để được vay vốn lại quá khắt khe, do đó các điều khoản cần được nới lỏng. Như vậy không có nghĩa là cho vay tràn lan, không kiểm soát; điều kiện nới lỏng nhưng công tác thẩm định sát sao, kỹ lưỡng, được giám sát chặt chẽ thì sẽ có được nguồn tín dụng chất lượng tốt, hạn chế được rủi ro tín dụng. Cho vay tín chấp là sản phẩm chứa đựng nhiều rủi ro nhưng nếu có phương án quản lý tốt thì đây thực sự là một mảng tín dụng hứa hẹn nhiều tiềm năng phát triển, mang lại nguồn lợi nhuận đang kể cho ngân hàng. Thứ hai, đối với sản phẩm tiêu dùng, định hướng hiện nay chi nhánh tập trung mạnh vào mảng cho vay mua, sửa chữa nhà ở. Để đạt hiệu quả cao trong mảng sản phẩm này chi nhánh cần liên kết với các dự án nhà ở vừa và nhỏ. Mỗi khi có khách hàng có nhu cầu mua nhà, ngân hàng sẽ giới thiệu đến những dự án mà ngân hàng đã liên kết. Ngược lại ngân hàng chủ động giới thiệu gói sản phẩm này đến các đối tượng khách hàng tiềm năng. Sự hợp tác kinh doanh giữa ngân hàng và chủ đầu tư sẽ mang lại lợi nhuận cho cả hai bên. Với hình thức này ngân hàng có thể kiểm soát chặt chẽ tài sản đảm bảo vì khi khách hàng mua nhà thì giấy tờ nhà sẽ do ngân hàng nắm giữ, hết hạn trả nợ giấy tờ nhà sẽ được trả lại cho khách hàng. Hình thức này cũng đảm bảo khả năng thanh toán tiền nhà cho nhà đầu tư. Thứ ba, đối với nhóm sản phẩm SXKD, khó khăn trước mắt là vấn đề hạn mức tín dụng bị kiểm soát bởi NHNN. Chi nhánh có thể xin hội sở để xét duyệt hạn mức cao hơn, tuy nhiên đây là tình hình chung của nền kinh tế, để giải quyết khó khăn này thì cần có chỉ đạo sát sao của NHNN. Vấn đề thứ hai là lãi suất khá cao khiến một số khách hàng tất toán hợp đồng trước hạn và chuyển sang vay ở ngân hàng khác có mức lãi suất thấp hơn. Trước tình hình đó, chi nhánh cần xem xét điều chính giảm lãi suất cho phù hợp với tình hình cụ thể từng đối tượng khách hàng. Bên cạnh đó có thể giữ chân khách hàng bằng chất lượng dịch vụ. Tuy lãi suất cao hơn nhưng chất lượng dịch vụ tốt, thái độ của đội ngũ cán bộ tín dụng ân cần, tận tình thì vẫn thu hút được khách hàng. 3.2.4 Các đề xuất khác ABBANK cần tiếp tục quảng bá thương hiệu và tập trung giới thiệu các sản phẩm, chương trình tài trợ, khuyến mãi mới, chú trọng việc tạo ra các điểm nhấn khác biệt giữa các chương trình, vùng miền. Củng cố định vị ABBANK là “ngân hàng bán lẻ thân thiện”. Vay tiêu dùng đang là một xu hướng phát triển mới hiện nay, đây là một thị trường đầy tiềm năng. Vì vậy ngân hàng cần đẩy mạnh loại sản phẩm mới này đến rộng rãi mọi tầng lớp dân cư để ra thói quen giao dịch với ngân hàng, nhằm hạn chế tình trạng vay nóng, vay ở thị trường tự do với lãi suất rất cao gây thiệt hại cho khách hàng. Tuy nhiên, để nâng cao hiệu quả vốn vay và hạn chế rủi ro cho ngân hàng, các ngân hàng cần kiến nghị các cơ quan nhà nước tạo điều kiện cho người dân có thể vay vốn nhiều hơn bằng cách cải cách thủ tục hành chính có liên quan đến quyền sử dụng, quyền sở hữu bất động sản và động sản, đăng kí giao dịch bảo đảm để hỗ trợ và phối hợp tốt với các ngân hàng trong quá trình giải ngân, thu nợ. Hiện nay, ngày càng có nhiều ngân hàng, tổ chức tín dụng mới ra đời, khách hàng càng có nhiều sự lựa chọn do đó mức độ cạnh tranh là vô cùng gay gắt, ngân hàng nào chiếm được lòng tin của khách hàng, giữ chân khách hàng tốt hơn thì sẽ thành công. Vì vậy bên cạnh công tác cải tiến công nghệ thì ngân hàng cần phải chú ý tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ, đặc biệt là khâu giao dịch, tiếp xúc với khách hàng vì đây có thể coi là bộ mặt của ngân hàng. Công tác chăm sóc khách hàng cũng vô cùng quan trọng cả trước, trong và sau khi giao dịch. ABBANK nói chung và SGD nói riêng cần tạo cho mình một phong cách phục vụ ân cần, nhiệt tình, chuyên nghiệp có thế mới thu hút được khách hàng và giữ chân khách hàng đến với ABBANK. Ngoài ra cần lưu ý cân đối các khoản cho vay ngắn, trung vài dài hạn để đảm bảo khả năng thanh khoản cho ngân hàng đồng thời nâng cao hiệu quả tín dụng. Ngân hàng cũng không ngừng nâng cao hình ảnh xã hội của mình, duy trì các động mang tính phúc lợi xã hội như quyên góp từ thiện, quỹ đền ơn đáp nghĩa, quỹ hiếu học, quỹ cao niên…tại địa bàn, tạo một hình ảnh ấn tượng, thân thiết trong lòng khách hàng. 3.3 MỘT VÀI KIẾN NGHỊ 3.3.1 Về phía ngân hàng Qua thời gian thực tập tại phòng tín dụng cá nhân ABBANK-SGD TPHCM, tôi nhận thấy đội ngũ PFC rất năng động, nhiệt tình trong công việc, tác phong làm việc chuyên nghiệp. Trong tình hình mới của nền kinh tế, hoạt động tín dụng cá nhân cần phải cải tiến hơn nữa để đạt được những chỉ tiêu mà chi nhánh đề ra. Tôi xin đề xuất một số ý kiến như sau: Thống nhất và nhất quán trong thực hiện chính sách tín dụng với tầm nhìn dài hạn. Có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, phòng ban, nhân viên với nhau. Đa dạng hóa sản phẩm, xây dựng sản phẩm phù hợp với từng địa bàn chi nhánh quản lý, hiện đại hóa sản phẩm. Đa dạng hóa khách hàng, không tập trung vào một nhóm đối tượng, mở rộng cho vay tiêu dùng, tiếp tục phát huy thế mạnh của ngân hàng. Nâng cấp cơ sở hạ tầng, đặc biệt là phần mềm quản lý, mạng thông tin trong toàn hệ thống 3.3.2 Về phía nhà nước - Ngân hàng nhà nước cần rà soát lại những văn bản chồng chéo, thiếu đồng bộ để hệ thống văn bản của ngành mang tính pháp lý cao. - Thiết lập hệ thống tiêu chuẩn để đánh giá về hiệu quả kinh tế của ngành tạo cơ sở thuận lợi cho ngân hàng thẩm định, đánh giá khách hàng. - Các ngành chức năng cần tạo điều kiện hỗ trợ cho ngân hàng thu hồi nợ, nhanh chóng xử lý khi xảy ra tranh chấp. Bảo vệ quyền lợi của tổ chức tín dụng theo đúng pháp luật. Các giải pháp đề xuất để nâng cao chất lượng hiệu quả hoạt động cho vay đối với khách hàng cá nhân tại ABBANK vừa trình bày trong phần nội dung chương 3 đã khép lại đề tài nghiên cứu về hiệu quả hoạt động cho vay tại bộ phận tín dụng cá nhân tại ABBANK. KẾT LUẬN Nâng cao hiệu quả cho vay nói chung và cho vay đối với khách hàng cá nhân nói riêng là một vấn đề vô cùng quan trọng đối với hoạt động của NHTM trong nền kinh tế thị trường, nó không chỉ là vấn đề sống còn của NHTM mà nó còn có ý nghĩa to lớn trong việc phát triển kinh tế- xã hội đất nước. Việc củng cố và hoàn thiện nâng cao hiệu quả hoạt động cho vay đối với khách hàng cá nhân là một vấn đề đòi hỏi phải được thực hiện thường xuyên và nghiêm túc. Với mục tiêu định vị ABBANK là “ngân hàng bán lẻ thân thiện”, hoạt động năng động, sản phẩm phong phú, kênh phân phối đa dạng, công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn hiệu quả, tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và chuyên môn cao. ABBANK vẫn đang từng bước hoàn thiện mình, định hướng tiếp tục giữ vị thế dẫn đầu trong hệ thống NHTMCP tại Việt Nam, rút ngắn khoảng cách về quy mô với các NHTMNN. ABBANK đang xây dựng kế hoạch phát triển với các chỉ số tăng trưởng cao về tổng tài sản, huy động vốn, dư nợ tín dụng... gấp đôi so với tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành. Bên cạnh yếu tố tăng trưởng, ABBANK cũng rất chú trọng vấn đề ổn định, an toàn và hiệu quả trong hoạt động. Ngân hàng đang hướng dần công tác quản trị và điều hành theo các chuẩn mực quốc tế. Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng hoàn toàn phù hợp với định hướng của toàn ngành ngân hàng, sẵn sàng cho thời kỳ hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Hòa trong mục tiêu chung của cả hệ thống, ABBANK-SGD TPHCM tiếp tục phát huy những thành tựu đã có và từng bước khắc phục những hạn chế để có thể trở thành con chim đầu đàn của toàn hệ thống NHTMCP An Bình. Do còn nhiều hạn chế về mặt thống kê kinh tế, đề tài đã không sử dụng phương pháp nghiên cứu dữ liệu sơ cấp để phân tích định tính các yếu tố tác động đến chất lượng tín dụng trong thực tế, từ đó xây dựng nên các mô hình chấm điểm tín dụng hợp lý, là một trong những giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả tín dụng tại ngân hàng. Hy vọng vấn đề đề tài chưa thực hiện sẽ được tiếp tục nghiên cứu và hoàn thiện trong thời gian sắp tới. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. GS. TS Edwand Wreed. Ngân hàng thương mại. NXB Thành phố Hồ Chí Minh 2. PTS. Lê Văn Tề (1992). Tiền tệ và ngân hàng. NXB Thành phố Hồ Chí Minh 3. Lê Vinh Danh (2005). Tiền và hoạt động ngân hàng. NXB Chính trị Quốc gia 4. Cao Sĩ Khiêm (1994). Những vấn đề cơ bản về tiền tệ tín dụng và ngân hàng trong bước đầu đổi mới ở Việt Nam. Viện KHNH - Hà Nội 5. Hồ Diệu (2000). Tín dụng ngân hàng. NXB Thống kê 6. Báo cáo kết quả kinh doanh của Hội sở ABBANK 7. Tạp chí Tài chính - Tiền tệ 8. Tạp chí Ngân hàng 9. Nghị định 178/1999/NĐ-CP ngày 29/12/1999 về đảm bảo tiền vay của các tổ chức tín dụng. www.ABBANK.com.vn www.hochiminhcity.gov.vn www.bot.or.th www.acb.com.vn