Chuyên đề Nâng cao hiệu quả kinh doanh giao nhận vận tải của công ty OEC trong bối cảnh hội nhập quốc tế

có các số liệu thống kê thông qua hệ thống này. Global airfreight system (AxsFreight) Hệ thống này được công ty thiết lập sau ODS là hệ thống được cài đặt riêng cho việc giao nhận hàng hóa bằng hàng không. AirFreight được dung để phat hành vận đơn hàng không: House Airway Bill, Master Airway Bill và cả Direct Airway Bill. AirFreight có một chương trình tự động tích cước phí và tự động lấy mức cước phí của các hợp đồng cước phí đang có hiệu lực được lưu trong hệ thống; chương trình này cũng có thể tự động chuyển các số liệu cước phí sang bộ phận phát hành các không vận đơn và không kết nối với các hệ thống Startrack- hệ thống kiểm tra tình tranhg hàng hoá vận chuyển bằng hàng không. AxssFreight khắc phục được các nhược điểm trên, nhưng lại bộc lộ điểm yếu khác: không có chương trình quản lý PO như ODS. Do hai hệ thống ODS và Axsfreight chưa tương thích, dẫn đến các nhân viên Oriental Express phải cùng lúc cập nhật thông tin vào cả hai hệ thống, làm cho công việc giảm hiệu quả. Sắp tới Oriental Express sẽ nâng cấp hai hệ thống này để đạt mức độ phối hợp cao hơn, giúp người sư dụng có thể tận dụng các tiện ích của chương trình PO Upload và Shipping Window của ODS. Hiện nay, nhờ hệ thống AxsFreight người sử dụng có thể: - Nhập các thông tin về hàng hoá. - Phát hành không vận đơn hàng không. - In nhãn hiệu hàng hoá. - Tính toán cước phí và phát hành hoá đơn. Đặc biệt hệ thống này được gắn kết nối với mạng Tradevision- một công cụ tìm kiếm thông tin về hàng hoá hàng không rất hiệu quả. Do vậy khách hàng của Oriental Express nhận được thông tin về hàng hoá được vận chuyển đường hàng không khá nhanh và chính xác. 2. 1. 5. 2. Đặc điểm về vốn Nguồn vốn hình thành gồm : Vốn chủ sở hữu, là vốn do các cổ đông đóng góp. 2. 1. 5. 3. Đặc điểm về lao động Số lượng nhân viên trong công ty là năm 2005 là15 nhân viên; năm 2006 là 17 nhân viên; năm 2007 là 20 nhân viên. Trình độ: 15/15 cán bộ nhân viên trong công ty đều có bằng đại học. Tuổi trung bình: độ tuổi trung bình của người lao động là 28. Đây là một mức tuổi đang còn rất trẻ, tràn đầy long nhiệt tình và hoài bão, với đội ngũ nhân viên trẻ tuổi, OEC luôn biết khai thác và tận dụng những thế mạnh của họ trong công việc, đặc biệt là đội ngũ sales và marketing của công ty rất năng động và nhiệt tình. Kỹ năng của nhân viên: 100% nhân viên của công ty đều thành thạo các nghiệp vụ giao nhận, thành thạo sử dụnh các phần mềm hỗ trợ trong việc thực hiện nghiệp vụ, khả năng tiếng anh thương mại (liên quan đến nghiệp vụ giao nhận) thành thạo cũng là một thế mạnh của OEC trong việc làm ăn với các đối tác nước ngoài. 2. 1. 6. Đặc điểm về công nghệ OEC là một công ty luôn dẫn đầu trong việc áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin trong quản lý và hoạt động hàng ngày. Cụ thể là việc sử dụng các phần mềm ứng dụng trong hoạt động hàng ngày của công ty. Phần này đã giới thiệu phần hệ thống thông tin. 2. 1. 7. Các dịch vụ chính được cung cấp của OEC Dịch vụ giao nhận hàng hoá trong và ngoài nước, gồm các hoạt động: Giao nhận hàng hoá đường biển. Giao nhận hàng hoá hàng không. Giao nhận vận tải đa phương thức. Đối với hàng xuất khẩu đường biển Quy trình: Nhận hàng từ phía nhà xuất khẩu và vận chuyển nội địa đến cảng. Đăng kí với cảng về máng, địa điểm, cầu tàu xếp dỡ. Làm các thủ tục liên quan đến xuất khẩu như hải quan, kiểm dịch, . . . Tổ chức vận chuyển, xếp hàng lên tàu và theo dõi quá trình xếp hàng lên tàu . Lập biên lai thuyền phó ghi số lượng tình trạng hàng hoá xếp hàng lên tàu. Nhận Master B/L từ người chuyên chở có chữ kí của thuyền trưởng. Cấp vận đơn House B/L cho chủ hàng có chữ kí của công ty giao nhận. Lập bộ chứng từ thanh toán tiền hàng. Thông báo cho người mua biết việc giao hàng và phải mua bảo hiểm cho hàng hoá (nếu cần). Thông báo cho người xuất khẩu biết về thời gian dự kiến khởi hành (ETD- estimate time of depature) và thời gian dự kiến tàu đến (ETA- estimate time of arrive). Giám sát quá trình vận chuyển, hành trình của tàu và thông báo cho các bên khi cần thiết. đối với hàng nhập khẩu (dịch vụ nhận hàng hoá nhập khẩu). Lập bộ chứng từ cần thiết để nhận hàng như : 02 bản chính tờ khai hải quan; 01 bản sao hợp đồng; 01 bản sao vận đơn đường biển; 03 bản chính giấy uỷ quyền của khách hàng cho nhà giao nhận, … Nhận thông báo hàng đến (NOA- Notice of arrive)) từ cảng. Mang vận đơn gốc, giấy giới thiệu của cơ quan đến hãng tàu để nhận lệnh giao hàng (D/O- delivery order). Mang D/O đến hải quan làm thủ tục và đăng kí kiểm hoá. Sau khi hoàn thành thủ tục hải quan, nhân viên giao nhận mang bộ chứng từ nhận hàng cùng D/O đến văn phòng quản lý tầu tại cảng để xác nhận D/O. Lấy phiếu xuất kho và nhận hàng. Thông báo cho chủ hàng mang House B/L đến nhận hàng và lập hoá đơn thương mại để thanh toán với chủ hàng. Giao nhận hàng hoá vận tải bằng đường hàng không (Airfreight) Đây là loại dịch vụ dành cho các hàng cao cấp, cần chuyển gấp. Công ty sẽ nhận hàng từ các nhà xuất khẩu và thực hiện các giao dịch cần thiết nhằm chuyên trở hàng hoá nhanh và tiết kiệm chi phí nhất. Hiện tại Oriental Express đang cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hoá hàng không như sau: Giao nhận hàng hoá vận chuyển bằng đường hàng không từ cửa tới cửa (Door to Door service). Giao nhận hàng hoá vận chuyển bằng đường hàng không đến các sân bay(Airport to Airport. Dịch vụ đại lý vận tải, bao gồm các hoạt động Chào giá với các hãng vận tải để tìm ra mức giá tốt nhất thị trên thị trường thuê vận tải. Chào giá với khách hàng. Kí kết hợp đồng với hãng vận tải và với khách hàng. Giám sát quá trình vận tải đồng thời thông báo cho khách hàng biết thời gian khởi hành và thời gian hàng đến. Thu tiền vận tải từ khách hàng và trả tiền thuê vận tải cho hãng vận tải. Dịch vụ đại lý tàu biển và môi giới hàng hải, gồm có : Môi giới tàu biển. Vận chuyển hàng trọn gói. Vận tải hàng xuất nhập bằng FCL hoặc LCL . Làm thủ tục thông quan hàng hoá xuất nhập khẩu. Phát hành chứng từ vận tải (House Bill of lading). Mua bảo hiểm vận tải. Đóng gói và bao bì. Kho bãi và phân phối. Vận chuyển hàng trọn gói. Dịch vụ đóng gói bao bì hànghoá các loại. Dịch vụ thủ tục hải quan gồm có: ORIENTAL EXPRESS NHÀ CUNG CẤP(BÁN) KHÁCH HÀNG (NGƯỜI MUA) Xác định giá hàng hoá. Tính thuế và áp mã thuế phù hợp. Làm thủ tục hàng hoá xuất nhập khẩu. Làm thủ tục giao nhận tại cảng. 2. 1. 8. Các dịch vụ khác Dịch vụ quản trị dây truyền cung ứng (Supply Chain Management) Đây là dịch vụ cốt lõi của một nhà cung ứng dịch vụ giao nhận như công ty Oriental Express. Mặc dầu để thực hiện thành công dịch vụ này đòi hỏi công ty phải hoạt động như một công ty logistic thực thụ, tuy chưa phải là công ty logistic theo đúng nghĩa nhưng Oriental Express cũng đã ký kết với các công ty vận tải và kinh doanh kho bãi để cung cấp cho khách hàng một cách tốt nhất dịch vụ này. Nhờ tạo được mối quan hệ chặt chẽ giữa người mua, khách hàng và người bán, dịch vụ này góp phần quan trọng để nâng cao hiệu quả của hoạt động cung ứng, giao nhận hàng hoá. Qúa trình thực hiện dịch vụ quản trị dây chuyền cung ứng gồm các hoạt động: lập kế hoạch, thực hiện và quản lý dòng chảy hàng hoá và thông tin từ nơi đặt hàng, thông qua sản xuất, vận chuyển( thuê vận chuyển), kho bãi. ( công ty thuê kho bãi của các công ty khác), phân phối đến tận tay khách hàng cuối cùng. Trong thời gian qua công ty giao nhận vận tải Phương Đông chỉ tâp chung vào các hoạt động hậu cần đầu ra, dịch vụ này gồm các công việc sau: nhận booking từ các doanh nghiệp, nhà máy xuất khẩu hàng hoá (vendors); Công ty sẽ có một mẫu riêng (form) cho các vendor điền thông tin book hàng Về cơ bản những người book hàng cần cung cấp thông tin về đơn hàng (po number), số lượng thể tích (cbm), số khối hàng và một số thông tin đặc biệt cho các mặt hàng yêu cầu sử lý đặc biệt. Liên lạc chặt chẽ và quản lý các yêu cầu xếp hàng của khách hàng. Với mỗi lô hàng, công ty thông báo trước đến khách hàng (người mua hàng) hoặc xin chỉ dẫn xếp hàng (shipping instruction) của khách hàng trước khi xếp hàng. Lập kế hoạch vận chuyển hàng hoá: Tuỳ theo lượng hàng được book hàng lẻ (LCL) hay hàng nguyên container (FCL) mà nhân viên của công ty sẽ lên kế hoạch phù hợp. Kế hoạch đóng hàng sẽ gồm các thông tin cơ bản sau: loại hàng, số đơn hàng, cách thức đóng hàng, loại container, và quan trọng nhất là một số lựa chọn về lịch tàu của các hàng tàu khác nhau. Kế hoạch đóng hàng sẽ được gửi trực tiếp cho khách hàng ( người mua, nhà nhập khẩu) để phòng mua hàng, phòng xuất nhập khấu của khách hàng có điều kiện kiểm tra tình hình kho bãi, tiêu thụ, nhu cầu mà chọn lựa lịch tàu có ngày đến thích hợp. Đóng hàng vào container và xếp hàng theo đúng yêu cầu chỉ dẫn của khách hàng liên kết với các nhà cung cấp kho bãi cung cấp cho khách hàng dịch vụ kho bãi và bảo quản hàng hoá Gửi tới khách hàng kết quả xếp hàng (container loading result) Phát hành chứng từ vận tải cần thiết: sau khi hàng hoá đã lên tàu an toàn, công ty Oriental Express sẽ phát hành một số chứng từ vận tải cần thiết như: FCR (Forwarding Cargo receipt) hoặc House Bill of Lading để người bán –vendors có thể hoàn tất thủ tục làm chứng từ thương mại khác, như chứng nhận xuất xứ (Certificate of Origin) hay visa nếu cần Dịch vụ thu gửi chứng từ thương mại: tuỳ từng cấp độ dịch vụ mà khách hàng mua, Oriental Express có thể thu chứng từ của các vendors, kiểm tra và sắp xếp theo một thứ tự quy định, gửi đến người mua để người mua làm thủ tục nhận hàng ở hải quan. Dịch vụ này giúp người mua có thể kiểm soát được tiến độ gửi chứng từ đi kèm hàng hoá, đảm bảo hàng đến, chứng từ đến, giảm được chi phí lưu container tại bãi do chậm chứng từ Quản lý hay thông báo cho khách hàng (người mua hàng) tình hình hàng hoá của từng đơn hàng (PO- Purchase Order). Oriental Express còn cung cấp một số dịch vụ khác như: vận tải nội địa, hàng hoá quá cảch…. khi có yêu cầu từ phía khách hàng. Các dịch vụ này đang được công ty cung cấp như: Thiết lập và thực hiện các quy trình làm hàng riêng biệt theo yêu cầu của khách hàng: Những khách hàng khó tính thường yêu cầu Oriental Express tuân theo những yêu cầu đặc biệt khi làm hàng cho họ. Oriental Express sẽ tổng hợp tất cả các yêu cầu và làm thành một quy trình làm riêng cho khách hàng đó. Khi quy trình đã được thông qua, các nhân viên Oriental Express đều phải tuân thủ theo các điều đã quy định Quy trình làm hàng riêng biệt có tên gọi tắt là SOP (Standard Operation Procedure) SOP thường có các nội dung: Quy định về việc giao nhận hàng; Quy định về thời gian xếp hàng; Quy định về chứng từ; Quy định về số liệu và thời gan cập nhật số liệu; Quy định về tuyến đường; Quy định về cách thức giải quyết các tình huống bất trắc Nhận và đóng gói hàng hoá 2. 2. Thực trạng hiệu quả kinh doanh của công ty OEC 2. 2. 1. Khái quát hoạt động giao nhận vận tải của Công ty 2. 2. 1. 1. Tình hình chung Trong ba năm hoạt động, công ty đã thu được các thành tích nổi bật trong kinh doanh. Tổng số hợp đồng giành được là 620 hợp đồng, đạt tổng giá trị là 10,49 tỷ Vnđ. Mức tăng trưởng hàng năm đạt 30%. Thị trường giao nhận chủ yếu của công ty là các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc các tỉnh từ miền trung trở ra. Nhiều nhất là các tỉnh Hà Nội, Quảng Ninh, Bắc Ninh, Vĩnh Phúc… Bảng 2. 2. Kết quả giao nhận trong năm 2005- 2007 Hình thức Số hợp đồng Tổng giá trị (tỷ vnđ) Tỷ trọng (%) Đường Biển 310 7. 124 67. 9 Hàng Không 158 2. 165 20. 6 Đa phương thức 160 1. 201 11. 5 Tổng 620 10. 490 100 Nguồn: Phòng kế toán Công ty OEC Giá trị trung bình của một hợp đồng đường biển là 22. 98 triệu vnđ, đường hàng không là 13. 7 triệu vnđ, vận tải đa phương thức là 7. 506 triệu vnđ. Nhìn chung giá trị trung bình không lớn, phản ánh khách hàng của công ty chủ yếu là vừa và nhỏ, đây cũng là số khách hàng trọng điểm của công ty Tỷ trọng giá trị vận tải biển là 67. 9% phản ánh khách hàng của công ty chủ yếu là sử dụng vận tải biển, tiếp đó là vận tải hàng không 20, 6% chiếm tỷ trọng cũng không nhỏ, điều này cũng tháy rất rõ thông qua số lượng hàng hoá vận tải hàng không hàng năm lên tới hàng trăm tấn. Và chiếm tỷ trọng ít nhất là vận tải đa phương thức 11. 5% phản ánh loại hình vận tải này chưa được công ty chú trọng khai thác trong những năm qua. Trung bình một năm số hợp đồng bằng (310+ 158+ 160)/3=209. 7 hợp đồng. Điều này chỉ ra rất rõ hiệu quả của đội ngũ nhân viên sales trong việc tìm kiếm khách hàng và năng lực đàm phán ký kết hợp đồng. Trong thực tế để có được một hợp đồng trong bối cảnh cạnh tranh ngày cang gay gắt như ngày nay, mỗi nhân viên sales phải lỗ lực rất lớn từ khâu lập mối quan hệ đến ký kết hợp đồng. Với đội ngũ nhân viên sales chuyên nghiệp và các chính sách khách hàng tốt OEC đã gặt hái được những thành tích đáng lể trên. 2. 2. 1. 2. Giao nhận đường biển Bảng 2. 3: Bảng số liệu về giao nhận đường biển Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số hợp đồng 80 100 130 Tổng giá trị (Tỷ vnđ) 1. 9 2. 3 2. 924 Số container 2000 2510 3200 Nguồn: Phòng kế toán công ty OEC Giao nhận đường biển là hoạt động chủ yếu của Công ty OEC đồng thời cũng là thế mạnh của Công ty. Ta thấy qua ba năm hoạt động, số hợp đồng giao nhận đường biển tăng rõ rệt và tăng nhanh từ 80 hợp đồng năm 2005 lên đến 130 hợp đồng năm 2007. Đây là một thành tích đáng lể khi mà Công ty OEC mới thành lập được thời gian trong vòng ba năm. Số hợp đồng phán ánh khả năng tìm kiếm khách hàng của Công ty, trong khi đó số container hàng biển vận chuyển hàng năm phản ánh độ lớn thực sự khối lượng hàng vận chuyển. Số container tăng nhanh qua các năm phản ánh rõ nét khối lượng vận tải cảu Công ty Giá trị thu được từ việc vận chuyển phản ánh giá trị bằng tiền trong việc vận chuyển đó… Ta thấy giá trị này Tăng nhanh qua các năm cùng với mức tăng của số container vận chuyển 2. 2. 1. 3. Giao nhận đường hàng không Bảng 2. 4: Bảng số liệu về giao nhận đường hàng không Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Trọng lượng (tấn) 100 111 120 Số hợp đồng 45 50 63 Tổng giá trị (tỷ vnd) 0. 6 0. 715 0. 85 Nguồn: Phòng kế toán công ty OEC Giao nhận đường hàng không là hoạt động chủ yếu thứ hai sau giao nhận đường biển tại Công ty OEC. Qua các năm ta cũng thấy số hợp đồng vận tải và trọng lượng vận tải tăng một cách rõ rệt. Thông thường vận chuyển đường hàng không dùng để vận chuyển những mặt hàng quan trọng, và đắt tiền, do vậy số lượng vận chuyển một đơn hàng thường không lớn. Qua bảng trên ta thấy được một hợp đồng trung bình sẽ đảm nhiệm khối lượng vận tải là 2. 1 tấn, điều này là do các khách hàng của OEC hầu hết là các khách hàng tín nhiệm, do vậy thường họ ký hợp đồng một lần cho một vài lô hàng khác đợt nhau. 2. 2. 1. 4. Các dịch vụ khác Bảng 2. 5: Bảng số liệu về các dịch vụ khác Chỉ tiêu N ăm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Số khách hàng làm hàng SOP 20 35 40 Hàng quá cảnh (container) 40 65 89 vận tải nội địa (tấn) 200 350 400 Nguồn: Phòng kế toán công ty OEC Các dịch vụ vận tải khác như vận tải nội địa, vận tải hàng quá cảnh, khách hàng làm SOP, chiếm tỷ trọng không lớn tong khối lượng vận tải của Công ty. Tuy nhiên có chiều hướng gia tăng qua các năm, và điều này cũng đòi hỏi công ty cần ngày càng tăng sự quan tâm đối với các dịch vụ này trong chiến lược phát triển của mình. 2. 2. 1. 5 Báo cáo kết quả kinh doanh Bảng 2. 6: Báo cáo kết quả kinh doanh 3 năm (2005- 2007) Đơn vị: VNĐ Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ. 2632668800 3662698400 4198572473 2. Các khoản giảm trừ 3. Doanh thu thuần về cung cấp hàng hoá dịch vụ 2632668800 3662698400 4198572473 4. Giá vốn hàng bán 100600810 200201810 309088000 5. Lợi nhuận gộp về cung cấp hàng hoá, dịch vụ 2532067990 3462496590 3889484473 6. Doanh thu hoạt động tài chính 10000600 200898560 310984080 7. Chi phí tài chính 680008 80075 4 909989 8. Chi phí bán hàng 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 189000920 200000920 220008743 10. Lợi nhuận từ hoạt động kd 2720488908 3462593476 3909549821 11. Thu nhập khác 12. Chi phí khác 13. Lợi nhuận khác 14. . Tổng lợi nhuận trước thuế 2720488908 3462593476 3909549821 15. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành 969526173 1094673949 16. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại 761736894 17. Lợi nhuận sau thuế TNN 1958752014 2493067303 2814875871 18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu 261166. 939 332408. 974 375316. 78 Nguồn: Phòng kế toán công ty OEC 2. 2. 2. Phân tích các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh của công ty 2. 2. 2. 1. Các chỉ tiêu chung bảng 2. 7. Các chỉ tiêu chung đánh giá hiệu quả kinh doanh Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 ROE (%) 435 480 493 ROA(%) 435 480 493 ROS(%) 74. 4 68 67 MSL (lần) 14. 34 l 17. 04 17. 86 R (%) 20. 1 24 P (vnđ) 1958752014 2493067303 2814875871. 12 NSLĐ (kh/nv) 4. 85 5. 4 7. 25 Lãi/cổ tức(Vnđ) 261166. 939 332408. 974 375316. 78 Sv(tr/hđ) 3. 1 1. 99 1. 96 Slđ (nv/hđ) 0. 103 0. 069 0. 069 Tv (tháng) 2. 76 2. 352 2. 45 Nguồn: Phòng kế toán công ty OEC Doanh lợi doanh thu ROS = Lợi nhuận sau thuế/doanh thu: Số liệu trong bảng 2. 7 cho thấy doanh lợi cung ứng dịch vụ là khá cao, điều này là do chi phí kinh doanh trong lĩnh vực giao nhận là không lớn do không cần đầu tư nhiều về cơ sở vật chất kỹ thuật và yếu tố đầu vào chủ yếu là con người. Doanh lợi ngày càng bị giảm sút từ năm 2005- 2006- 2007 phản ánh một thực tế là tình hình cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt trong mấy năm trở lại đây, điều này làm cho mức giá chào bán cho khách hàng có su hướng ngày càng giảm để ra tăng khả năng cạnh tranh, điều đó đã làm giá vốn hàng bán trên một hợp đồng giảm theo, điều này làm tốc độ tăng doanh thu giảm qua các năm, trong khi đó chi phí mỗi năm tăng do phải đầu tư thêm cơ sở vật chất và tăng lương cho nhân viên khiến tốc độ tăng lợi nhuận có su hướng giảm, tuy nhiên tốc độ tăng lợi nhuận vẫn nhỏ hơn tốc độ tăng doanh thu do vậy gây ra tình trạng doanh lợi có su hưóng giảm nhẹ. Doanh lợi vốn chủ sở hữu ROE ROE ngày càng tăng qua các năm do vốn chủ sở hữu tăng ít trong khi lợi nhuận sau thuế tăng đáng kể qua các năm. Nếu như ROE (2005) = 435% một con số khá cao so với một doanh nghiệp hoạt động năm đầu, thì ROE (2006) =480% tăng đáng kể so với năm trước. Đến năm 2007, ROE(2007)=493% là con số khá cao, tuy nhiên mức tăng có giảm đôi chút. LNST cho một đồng vốn chủ sở hữu bỏ ra tăng cũng phản ánh rõ rệt hiệu quả kinh doanh ngày càng tốt lên. Trong ngành giao nhận vận tải số vốn bỏ ra thường không lớn, tài sản chủ yếu rất gọn nhẹ và đơn giản, vì chủ yếu đối với một doanh nghiệp giao nhận đơn thuần, dịch vụ cung ứng chủ yếu liê quan đến các nghiệp cụ giấy tờ mà không cần trang bị một cơ sở hạ tầng tốn kém. Trong trường hợp một công ty giao nhận phát triển thành một công ty logistic thực thụ, thì việc xây dựng hệ thống vật chất như kho bãi, phương tiện chuyên trở lên rất tốn kém. Tỷ số doanh lợi trên tổng tài sản ROA Trong trường hợp Công ty OEC nguồn vốn chủ sở hữu luôn bằng tổng nguồn vốn qua các năm và bằng tổng tài sản, do Công ty không huy động vốn vay trên thị trường tài chính. Do vậy ROA = ROE qua các năm. ROA tăng rõ qua các năm cũng phản ánh hiệu suất sử dụng tổng tài sản ngày càng tốt lên. Lãi trên một cố phiếu (cổ tức): Ta thấy cổ tức qua các năm tăng mạnh phản hiệu quả kinh doanh tăng mạnh trong khi đó công ty lại không phát hành thêm cổ phiếu. Đó cũng là một thực tế ở các công ty giao nhận vừa và nhỏ, với sự đầu tư ban đầu không lớn, các chủ doanh nghiệp không muốn có them cổ đông khi làm ăn hiệu quả, nhưng điều này cũng làm các nhân viên giỏi hay rời bỏ công ty ra kinh doanh riêng. Mức sinh lời: MSL = (Đv: Lần) Mức sinh lời phản ánh 1 đồng chi phí bỏ ra thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận trước thuế. Qua số liệu tính toán được qua các năm ta thấy mức sinh lời của công ty OEC là khá cao và tăng tương đối ổn định qua các năm. Điều này là do chi phí hàng năm bỏ ra là rất nhỏ so với doanh thu và lợi nhuận thu được, do công tác quản lý chi phí rất tốt của OEC. MSL cao cũng là đặc trưng của ngành giao nhận vận tải. Tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận: ( R ) R = R (2006) = 20, 1% và R (2007 ) = 24% So với mức trung bình của ngành là 19%, ta thấy rất rõ tình hình kinh doanh của công ty OEC thực sự hiệu quả, trong bối cảnh có sự cạnh tranh ngày càng tăng trong ngành. Chỉ tiêu lợi nhuận (P) Bảng 2. 7 chỉ ra rằng lợi nhuận của công ty tăng nhanh qua các năm chứng tỏ hiệu quả kinh doanh không ngừng được cải thiện theo thời gian. Năng suất lao động (NSLĐ ) Đối với Công ty kinh doanh dịch vụ giao nhận vận tải, năng suất lao động có thể được tính số khách hàng trung bình mà một nhân viên đảm nhận chăm sóc. NSLĐ = Bảng 2. 7 chỉ ra qua các năm năng suất lao động tăng rõ rệt. Trung bình hàng năm mỗi nhân viên đảm nhận chăm sóc 5 khách hàng, điều này đảm bảo cho việc chăm sóc khách hàng được chu đáo. Nếu số lượng khách hàng mà một nhân viên phải chăm sóc trong một năm lớn qúa sẽ khó có thể đảm bảo được việc chăm sóc được chu đáo và thường xuyên. Mức vốn hao phí cho một đơn vị sản phẩm ( Sv ) Hiệu quả sử dụng vốn trong trường hợp doanh nghiệp giao nhận vận tải được tính bằng số vốn hao phí cho một hợp đồng vận chuyển. Chỉ tiêu này càng thấp càng chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn càng cao. Từ bảng 2. 7 chỉ ra mức hao phí vốn ngày càng giảm. Năm đầu hoạt động, Sv (2005) = 3. 1 tr/hđ, con số này không quá lớn vì giá trị một hợp đồng thường lớn hơn nhiều lần ( trung bình một hợp đồng trị giá 17 triệu Vnđ ). Trong hai năm tiếp theo mức hao phí vốn ngà càng giảm, Sv (2006) = 1. 99 tr/hđ và giảm tiếp trong năm 2007 chỉ còn Sv (2007) = 1. 96 đã phản ánh rất rõ hiệu quả của việc sử dụng vốn cho mỗi hợp đồng vận tải. Thời hạn thu hồi vốn đầu tư (Tv) Thời hạn thu hồi vốn đầu tư trong doanh nghiệp giao nhận vận tải thường rất nhanh do vốn bỏ ra thấp trong khi đó lợi nhuận thu được thường lớn và nhanh. Năm 2005, Tv (2005) = 2. 76 (tháng) đã là con số khá nhỏ thì trong năm tiếp theo con số này còn có xu hướng giảm. Tv (2006) =2. 35 (tháng), và năm 2007 có xu hướng tăng nhẹ nhưng vẫn nhỏ hơn năm đầu Tv (2007)= 2. 45 (tháng). Trung bình cả ba năm Tv =2. 4 (tháng). Thời hạn thu hồi vốn đầu tư ngắn như trên chỉ ra hiệu quả của việc sử dụng vốn đầu tư cao. Suất hao phí lao động ( Slđ ) Trong doanh nghiệp giao nhận vận tải, suất hao phí lao động được tính bằng lượng lao động sống hao phí cho một hợp đồng vận tải. Bảng 2. 7 chỉ ra Slđ có xu hướng giảm nhanh từ năm 2005 đến năm 2006. Slđ (2005) = 0. 103 (nv/hđ) và Slđ (2006) = 0. 069 (nv/hđ). Điều này phản ánh hiệu quả của việc sử dụng lao động ngày càng tăng, một nhân viên theo thời gian sẽ ngày càng tích lũy được nhiều kinh nghiệm, do vậy họ sẽ đảm nhận được nhiều hợp đồng hơn trong cùng một thời gian. Năm 2007 so với năm 2006 suất hao phí lao động chững lại là do sự trưởng thành kỹ năng của nhân viên có xu hướng đã ổn định, không còn có sự trưởng thành nhanh như năm đầu đến năm thứ hai nữa. 2. 2. 2. 2. Nhóm chỉ số đặc trưng của ngành giao nhận vận tải Bảng 2. 8. Các chỉ số đặc trưng của ngành giao nhận vận tải Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 M (%) 34 27. 2 Kđb(Container 2000 2510 3200 Kđhk (tấn) 100 110 120 Nguồn: Phòng kế toán Công ty OEC Năng suất khai thác tuyến ( K ) K đường biển bằng số container vận chuyển mỗi năm. K đường hàng không chính là trọng lượng hàng hóa vận chuyển mỗi năm qua đường hàng không. Đối với một công ty mới thành lập như công ty OEC thì năng suất khai thác đường biển và đường không tăng nhanh qua các năm là rất có triển vọng và đáng ghi nhận. Năm đầu tiên Kđb = 2000 container là một con số không phải doanh nghiệp mới thành lập nào cũng đạt được, có được kết quả này là do trước khi thành lập thì Giám Đốc công ty đã là người có 7 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực giao nhận vận tải nên có sẵn rất nhiều khách hàng quan trọng. Sang năm hoạt động 2006 và năm 2007 năng suất đường biến và đường hàng không đều tăng nhanh. Năng suất khai thác tuyến đường biển tăng trung bình là 27%, và đường hàng không tăng trung bình là 10%. Trong ngành giao nhận, để sale được một khách hàng có khối lượng vận chuyển thường xuyên, và đáng kể không phái là đơn giản, đối tượng khách hàng của Công ty OEC chủ yếu là doanh nghiệp vừa và nhỏ, có những doanh nghiệp một năm chỉ vận chuyển vài container, cũng có những doanh nghiệp vận chuyển đến hàng chục container hàng tháng, nhưng nhìn chung thì các doanh nghiệp vừa và nhỏ có khối lượng vận chuyển không lớn. Số liệu trên cho thấy lượng khách hàng của công ty là khá lớn với có thể đảm bảo năng suất khai thác tuyến lớn và tăng nhanh như vậy. Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng ( M ) Trung bình mỗi khách hàng của công ty OEC một năm ký 2 hợp đồng vận chuyển. Vậy số khách hàng một năm = tổng số hợp đồng /2. Khách hàng của công ty tăng cao trong năm 2006, tỷ lệ tăng này có giảm năm 2007, nhưng vẫn là con số tăng khá cao so với trung bình ngành là 20%. Điều này chỉ ra rất rõ hiệu quả của đội ngũ nhân viên sales trong việc tìm kiếm khách hàng và năng lực đàm phán ký kết hợp đồng. Trong thực tế để có được một hợp đồng trong bối cảnh cạnh tranh ngày cang gay gắt như ngày nay, mỗi nhân viên sales phải lỗ lực rất lớn từ khâu lập mối quan hệ đến ký kết hợp đồng. Với đội ngũ nhân viên sales chuyên nghiệp và các chính sách khách hàng tốt OEC đã gặt hái được những thành tích đáng lể trên. 2. 2. 3. Các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty OEC đang áp dụng Các biện pháp nhằm tăng doanh thu Để tăng doanh thu Công ty OEC đã đồng loạt áp dụng các biện pháp về quản lý, công nghệ, thị trường, chính sách nhân sự như sau: Biện pháp về quản lý: Phân quyền quyết định một số vấn đề không mang tính chiến lược của giám đốc cho các phòng ban cấp dưới nhằm mục đích giảm tải cho giám đốc và tăng tính linh hoạt cho công ty. Công ty đã không ngừng tăng cường áp dụng công nghệ thông tin và hệ thống thương mại điện tử vào tất cả các hoạt động của công ty, đặc biệt sử dụng công cụ thông tin vào việc quảng bá hình ảnh của công ty trên mạng internet. Tiếp tục mở rộng thị trường trên khắp các thị trường cả nước. Thiết lập và mở rộng hệ thống đại lý hiện tại của công ty ra các nước. Đối với tình trạng nhân viên lưu chuyển cao và thiếu gắn bó lâu dài Công ty đã đưa ra các chính sách về lương, thưởng, khuyến khích nhân tài và thực hiện việc phân quyền quản lý mạnh mẽ. Làm tốt quan hệ với hải quan và các hãng tàu để nhận được giá tốt và làm nhanh quá trình giao nhận. Xây dựng các chính sách chăm sóc khách hàng tốt hơn nhằm thu hút thêm khách hàng mới đồng thời không để mất khách hàng cũ và tạo được danh tiếng lâu dài trên thị trường. Các biện pháp đó là: chủ động liên lạc với khách hàng trong việc giải quyết mọi vướng mắc của khách hàng, chủ động thông báo các điều cần thiết về lô hàng mà không cần khách hàng phải đòi hỏi, trong việc làm thủ tục hải quan, Công ty đã giúp khách hàng thông quan một cách nhanh chóng và thuận lợi, làm giảm chi phí hải quan do tận dụng được quan hệ của Công ty với cơ quan hải quan. các dịch vụ về thông tin nhanh chóng đã giúp khách hàng giảm được thời gian giao dịch và tăng chất lượng dịch vụ. Khai thác mạnh hơn các tuyến vận tải khác bên cạnh tuyến thế mạnh là Thượng Hải- Hải Phòng. Điều này là hoàn toàn khả thi vì hàng nhập và xuất từ các nước khác là rất lớn khi nước ta ngày càng hội nhập sâu rộng hơn với thế giới. Các biện pháp trên có tác dụng tăng hiệu quả hoạt động bộ máy quản lý, và chất lượng phục vụ khách hàng, từ đó làm tăng lượng khách hàng của Công ty lên rõ rệt. Các biện pháp làm giảm tốc độ tăng chi phí Đặc thù của ngành giao nhận thông thường ( chưa đến cấp độ là công ty logistic) là chi phí đầu vào thấp. Các chi phi đó bao gồm chi phí thuê văn phòng, mua máy móc trang bị hệ thống thông tin, chi phí lương nhân viên. Ngoài ra đối với Công ty OEC có thêm chi phí thuê nhà kho và xe tải. . Để hạn chế tốc độ tăng của chi phí Công ty OEC đã và đang áp dụng các biện pháp như sau: Giảm các công việc trùng lặp giữa các bộ phận trong Công ty và tăng mức độ chuyên môn hoá giữa các bộ phận, đặc biệt là hai bộ phận Operation và Sale- markerting. Việc chuyên môn hoá sâu giúp Công ty giảm được các chi phí cần thiết do sự trùng lặp gây lên đồng thời khai thác được lợi thế của việc chuyên môn hoá là năng suất lao động tăng. Vận dụng việc quản lý kho bãi đã thuê theo chiều hướng làm giảm mức lưu kho của hàng hoá bằn cách đẩy nhanh tốc độ giao hàng cho khách hàng. . Điều này làm tăng công suất khai thác của kho bãi, do vậy giảm được chi phí lưu kho của hàng hoá. Sử dụng hệ thống thông tin hiện đại giúp phần làm giảm thời gian sử lý dữ liệu và thời gian giao dịch với khách hàng, do vậy tiết kiệm được chi phí giao dịch. Về công tác nhân sự: công ty luôn chuẩn hoá đội ngũ nhân viên của mình bằng việc đào tạo trực tiếp trong công việc, nhân viên mới luôn được các nhân viên cũ chỉ bảo tận tình và hướng dẫn chi tiết do vậy tiết kiệm được rất nhiều thời gian đào tạo cho công ty mà vẫn đạt hiệu quả đào tạo cao. 2. 2. 4. Đánh giá chung về thực trạng hiệu quả và việc nâng cao hiệu quả kinh doanh giao nhận hàng hoá tại Công ty giao nhận vận tải Phương Đông OEC 2. 2. 4. 1. Ưu điểm Qua các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh giao nhận vận tải của công ty OEC đã tính toán và trình bày ở trên có thể rút ra các kết luận sau đây: Hiệu quả kinh doanh giao nhận tăng cao qua các năm, thể hiện thông qua việc tăng của các chỉ tiêu sau đây: Năng suất lao động (W ), Chỉ tiêu lợi nhuận (P), Tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận ( R ), Mức sinh lời (MSL), Lãi trên một cố phiếu(cổ tức), Tỷ số doanh lợi trên tổng tài sản (ROA), Doanh lợi vốn chủ sở hữu (ROE), Năng suất khai thác tuyến ( K ). Tuy chỉ tiêu doanh lợi doanh thu ROS và tỷ lệ tăng trưởng khách hàng (M) có xu hướng giảm nhẹ qua các năm từ năm 2005- 2007, phản ánh mức độ cạnh tranh ngày càng tăng mạnh khiến cho tốc độ tăng doanh thu có xu hướng giảm qua các năm, tuy vậy xét về mặt tổng thể thì hiệu quả kinh doanh giao nhận tại Công ty OEC vẫn tăng duy trì ở mức cao. Mức tăng trưởng khách hàng đạt giá trị cao qua các năm. Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng trung bình qua hai năm 2006- 2007 là 30%, đây là con số cao, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng ra tăng mạnh mẽ trong ngành như hiện nay. Công ty hiện nay có số nhân viên kinh doanh là 13 người, trung bình mỗi nhân viên phải đạt chỉ tiêu tối thiểu là kiếm được một hợp đồng mới trong một tháng, điều này được giải thích qua tổng số hợp đồng trong ba năm là 620 hợp đồng ( bảng 2. 2). Những biện pháp mà công ty đang áp dụng để tăng hiệu quả kinh doanh thông qua việc tăng doanh thu và giảm chi phí thực sự đã phát huy hiệu quả. 2. 2. 4. 2. Những mặt tồn tại và nguyên nhân. Những mặt tồn tại liên quan đến hiệu quả kinh doanh của công ty có thể được đánh giá trên hai giác độ sau : Những tồn tại và nguyên nhân trong hiệu quả kinh doanh : Doanh lợi doanh thu (ROS) tuy cao nhưng lại giảm qua các năm đã cho thấy khả năng duy trì sức cạnh tranh của công ty là chưa tốt. Tình hình cạnh tranh gia tăng khiến khách hàng có quyền lực hơn trong việc lựa chọn công ty cung ứng dịch vụ cho mình, đồng thời các hãng cung cấp dịch vụ vận tải như các hãng tàu, hãng vận tải đường bộ…cũng đẩy giá lên cao hơn, đặc biệt nếu công ty không có mối quan hệ và uy tín tốt. Cả hai điều trên làm cho mức tăng trưởng doanh thu của công ty có su hướng giảm trong ba năm qua. Suất hao phí lao động Slđ chững lại trong hai năm 2006 và năm 2007 phản ánh trình độ trung bình của nhân viên từ năm 2007 đến năm 2007 chưa có bước cải thiện nào đáng kể. Điều này là do công ty đã tuyển thêm các nhân viên mới chưa có nhiều kinh nghiệm, và các nhân viên cũ đã có bước trưởng thành ổn định hơn so với thời gian đầu. Cả hai điều đó khiến khả năng nhân viên đảm nhận các hợp đồng có su hướng chững lại. Thời gian thu hồi vốn Tv giảm từ năm 2006 đến năm 2007, từ 2.35 (tháng) tăng lên 2.45 (tháng) phản ánh hiệu quả sử dụng vốn đầu tư có xu hướng giảm nhẹ. Nguyên nhân cũng là do tình hình cạnh tranh gây ra sự giảm mức tăng doanh thu, trong khi đó chi phí phải bỏ ra để đầu tư ngày càng tăng khiến cho mức tăng lợi nhuận cũng giảm. Trong hai năm 2006 và 2007 mức tăng của doanh thu bằng với mức tăng của lợi nhuận, do vậy thời gian thu hồi vốn có su hướng chững lại. Những tồn tại và nguyên nhân xuất phát từ các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty đang áp dụng. Về tổ chức quản lý : Hiệu quả của quá trình ra quyết định còn thấp. Nguyên nhân của vấn đề này là do việc ra quyết định còn chồng chéo giữa nhiệm vụ của giám đốc và trưởng phòng kinh doanh. Các chính sách nhân sự : Chính sách nhân sự chưa đem lại hiệu quả rõ nét trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty, mức lưu chuyển nhân viên nhanh, trung bình là 3 nhân viên một năm . Nguyên nhân là do công ty chưa có người chuyên trách về công tác nhân sự, công việc hoạch định nguồn nhân lực thường được Giám Đốc làm lên mất nhiều thì giờ quý báu, trong khi các lãnh đạo cấp cao lại rất bận với các công việc mang tầm vĩ mô khác. Các chính sách khuyến khích nhân viên chưa hấp dẫn đã dẫn đến một số nhân tài đã dời bỏ công ty sau một thời gian, trong khi đó một số nhân viên kém lại chưa được xa thải một cách mạnh dạn. Chính sách chăm sóc khách hàng : Chất lượng phục vụ khách hàng còn nhiều hạn chế cần khắc phục. Nguyên nhân là do công ty theo đuổi chính sách khách hàng mới nhiều hơn là việc chú trọng chăm sóc các khách hàng cũ, dẫn đến có một số khách hàng cũ đã chuyển sang các công ty khác. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH GIAO NHẬN VẬN TẢI CỦA CÔNG TY OEC TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ 3. 1. Hội nhập kinh tế quốc tế - Cơ hội và thách thức đối với ngành giao nhận vận tải của Việt Nam 3. 1. 1. Cơ hội Theo dự báo, trong tương lai không xa, dịch vụ giao nhận kho vận (logistics) sẽ trở thành một ngành kinh tế quan trọng tại Việt Nam, đóng góp tới 15% GDP cả nước. Đặc biệt, trong 10 năm tới, khi kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam có thể đạt mức 200 tỉ USD/năm thì nhu cầu sử dụng dịch vụ logistics lại càng lớn. Dự báo, đến năm 2010, hàng container qua cảng biển Việt Nam sẽ đạt từ 3, 6- 4, 2 triệu TEU. Con số này đến năm 2020 chắc chắn sẽ lên đến 7, 7 triệu TEU. Song hành cùng sự phát triển kinh tế là tăng trưởng trong hoạt động xuất nhập khẩu, do đó, ngành logistics lại thêm nhiều cơ hội phát triển. Theo dự báo của Bộ Thương Mại, trong 10 năm tới kim ngạch xuất nhập khẩu của cả nước sẽ đạt tới 200 tỷ USD. Điều đó cho thấy tiềm năng phát triển dịch vụ logistics Việt Nam còn khá lớn Những năm gần đây, vận tải biển VN đang có những bước phát triển vượt đáng kể. Hiện 90% hàng hóa XNK được vận chuyển bằng đường biển. Đặc biệt, lĩnh vực vận chuyển container luôn đạt tốc độ tăng trưởng 2 chữ số trong những năm gần đây. Tuy vậy, điều này lại dẫn đến hệ luỵ là VN đang rất cần các cảng nước sâu để có thể thoả mãn được nhu cầu xuất nhập khẩu ngày càng tăng. Tổng khối lượng hàng qua các cảng biển VN hiện nay vào khoảng 140 triệu tấn/năm (năm 2006: 153 triệu tấn), tốc độ tăng trưởng hàng năm trong vòng 10 năm tới theo dự đoán là 20 - 25%. Hiện chính phủ VN và các nhà đầu tư quốc tế đang triển khai một loạt dự án xây dựng các cụm cảng nước sâu như ở khu vực Cái Mép - Thị Vải ở phía Nam cũng như Hải Phòng ở phía Bắc. Các dự án này đang phấn đấu hoàn thành vào năm 2009. Việc dịch chuyển cơ sở sản xuất của nhiều DN nước ngoài từ nơi khác đến VN đã tạo ra cơ hội rất lớn trong việc xây dựng một mạng lưới giao nhận kho vận hoạt động hiệu quả. 3. 1. 2. Thách thức Hạn định 2009 mở cửa lĩnh vực logistic không còn xa. Theo cam kết gia nhập WTO, Việt Nam sẽ cho phép các công ty dịch vụ hàng hải, logistics 100% vốn nước ngoài hoạt động bình đẳng tại Việt Nam. Điều này đặt DN Việt Nam trước thách thức cạnh tranh gay gắt trên sân nhà. Áp lực cạnh tranh rất lớn từ việc hội nhập quốc tế, sự lớn mạnh không ngừng của thị trường cũng như những đòi hỏi ngày càng tăng từ phía khách hàng cũng đang đặt ra những thách thức không nhỏ cho các DN logistic. Một điều đáng buồn là các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics trong nước tuy quy mô nhỏ, manh mún nhưng lại chưa biết liên kết lại, mà kinh doanh theo kiểu chụp giật, cạnh tranh thiếu lành mạnh, thi nhau hạ giá dịch vụ để giành được hợp đồng. Và chủ yếu là hạ giá thành thuê container, điều này chỉ có các doanh nghiệp trong nước bị thiệt, còn doanh nghiệp nước ngoài là những người chủ tàu sẽ đóng vai trò ngư ông đắc lợi. Một thực tế khác là trong khi các doanh nghiệp của ta còn đang mải “đá nhau” thì các tập đoàn hàng hải lớn trên thế giới như APL, Mitsui OSK, Maerk Logistics, NYK Logistics. . . những tập đoàn hùng mạnh với khả năng cạnh tranh lớn, bề dày kinh nghiệm và nguồn tài chính khổng lồ với hệ thống mạng lưới đại lý dày đặc, hệ thống kho hàng chuyên dụng, dịch vụ khép kín trên toàn thế giới, mạng lưới thông tin rộng khắp, trình độ tổ chức quản lý cao, đã và đang từng bước xâm nhập, củng cố, chiếm lĩnh thị trường trong nước. Ví dụ khi nhà máy Canon ở Quế Võ, Bắc Ninh chào dịch vụ logistics trọn gói vận chuyển phân phối sản phẩm thì NYK Logistics, LOGITEM, MOL Vietnam, Dragon Logistics đều tham gia đấu thầu. Cuối cùng doanh nghiệp thắng là doanh nghiệp chào giá dưới giá thành ở công đoạn chuyên chở bằng xe tải nặng và lấy giá vận tải biển bù lại. Như vậy, các doanh nghiệp không có tàu biển chắc chắn phải chịu thua độc chiêu này. Bên cạnh đó, một trong những khó khăn không nhỏ cho ngành logistics của Việt Nam là nguồn nhân lực đang thiếu một cách trầm trọng. Theo ước tính của VIFFAS, nếu chỉ tính các nhân viên trong các công ty hội viên (khoảng 140 ) thì tổng số khoảng 4000 người. Ðây là lực lượng chuyên nghiệp, ngoài ra ước tính khoảng 4000- 5000 người thực hiện bán chuyên nghiệp. Nguồn nhân lực được đào tạo từ nhiều nguồn khác nhau. Từ trước tới nay, các trường đại học, cao đẳng chuyên ngành ngoại thương, hàng hải, giao thông vận tải cũng chỉ đào tạo chung các kiến thức cơ bản về nghiệp vụ ngoại thương, vận tải. Sách giáo khoa, tài liệu tham khảo về loại hình dịch vụ này cũng chưa nhiều. Ngay cả như các chuyên gia được đào tạo chuyên nghiệp trong lĩnh vực này vẫn còn quá ít so với yêu cầu phát triển. 3.2. Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh và nâng cao hiệu quả kinh doanh giao nhận hàng hóa quốc tế của công ty OEC 3.2.1. Định hướng kinh doanh Về thị trường mục tiêu: Oriental Express hướng vào thị trường giao nhận phục vụ các doanh nghiệp vừa và nhỏ là chủ yếu, tránh việc đối đầu với các công ty lớn trong ngành mà thị trường chủ yếu của họ là các công ty lớn Mục tiêu ngắn hạn Nâng cao thị phần tại thị trường Hà Nội Duy trì mối quan hệ với khách hàng truyền thống đồng thời 1 tháng thiết lập và phát triển quan hệ với 1 khách hàng mới. Duy trì các quan hệ đại lý hiện có đồng thời phát triển các quan hệ đại lý khác trên các thị trường truyền thống. Nâng cao mức thu nhập của nhân viên khoảng 500 USD/1 sales. Mục tiêu trung hạn. Mở rộng thị phần trên toàn quốc. Thành lập đại lý và mở chi nhánh vào trong thị trường miền nam. Nâng cao mức thu nhập của nhân viên khoảng 1000 USD/1 sales. Tiếp tục duy trì các quan hệ đại lý hiện có đồng thời phát triển các quan hệ đại lý khác trên thị trường toàn cầu. Hoàn thành mục tiêu trung hạn trong 2 năm kể từ khi thực hiện được mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn Phát triển các dịch vụ logistics hiện đang kinh doanh đồng thời cung cấp thêm các dịch vụ logistics trong chuỗi cung ứng với mục tiêu là trở thành công ty cung cấp dịch vụ logistics hàng đầu tại Việt Nam. Thiết lập và mở rộng hệ thống đại lý hiện tại của công ty ra các nước 3.2.2. Định hướng nâng cao hiệu quả kinh doanh Công ty theo đuổi ba cách cơ bản để nâng cao hiệu quả kinh doanh sau: Nâng cao doanh thu. Giảm chi phí. Tốc độ tăng doanh thu cao hơn tốc độ tăng chi phí. 3.3. Kiến nghị các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty OEC 3.3.1. Các giải pháp từ phía công ty OEC Các giải pháp tăng doanh thu Ngoài các biện pháp mà công ty đang áp dụng, Công ty có thể xem xét việc áp dụng các biện pháp sau đây, xem như các biện pháp gián tiếp làm tăng hiệu quả kinh doanh : Đối với công tác tổ chức quản lý : Công ty lên phân công trách nhiệm rõ ràng giữa quyền ra quyết định của giám đốc và trưởng các bộ phận kinh doanh và bộ phận dịch vụ khách hàng, có như vậy việc ra quyết định với tránh được chồng chéo, giúp giảm thiểu được thời gian sử lý các công việc và làm tăng chất lượng của việc ra quyết định Với công tác nhân sự : Công ty nên bổ nhiệm một trưởng phòng nhân sự đảm nhiệm công tác nhân sự thay cho giám đốc, như vậy giám đốc sẽ có nhiều thời gian cho việc ra các quyết định quan trọng, đặc biệt là các công việc lập kế hoạch chiến lược cho công ty. Bên cạnh đó việc đào tạo nhân viên cần kết hợp giữa đào tạo tại chỗ và đào tạo theo khóa học lý thuyết nhằm nâng cao cả về kỹ năng nghiệp vụ và kiến thức lý thuyết. Đưa ra các biện pháp khuyến khích nhân viên và tạo động lực lao động như tăng chế độ lương, thưởng, hoa hồng và các thu nhập ngoài lương khác. Các biện pháp này tuy làm tăng chi phí lương cho nhân viên, nhưng lại có tác dụng khuyến khích nhân viên làm việc tích cực và điều này làm tăng doanh thu cho công ty. Với hệ thống cơ sở kho bãi đang thuê, trong thời gian tới công ty cũng chưa có đủ tiềm lực để tự trang bị cho mình hệ thống kho bãi đáp ứng được yêu cầu lưu kho lưu bãi của hàng hóa. Do vậy trong thời gian tới ngoài việc tiếp tục thuê bến bãi kho vận thì công ty có thể tự trang bị cho mình một đội xe tải khoảng từ 5- 10 chiếc, vì chi phí đầu tư không quá lớn so với đầu tư nhà kho bến bãi. Hệ thống xe tải này sẽ phục vụ việc vận chuyển hàng hóa từ cảng đến kho hoặc từ cảng, kho đến nơi khách hàng yêu cầu Đối với chất lượng dịch vụ, công ty nên không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ bằng việc đưa ra thêm các dịch vụ giá trị gia tăng trước và sau khi ký kết hợp đồng và thực hiện cung ứng dịch vụ như các dịch vụ tư vấn khách hàng, dịch vụ làm thủ tục hải quan… Trong thời gian qua Công ty OEC thực tế chỉ thực hiện các dịch vụ hàng nhập, do vậy thị trường hàng xuất vẫn đang là một thị trường tiềm năng, tuy rằng thị trường này có mức tăng trưởng chậm hơn thị trường hàng nhập. Để tăng doanh thu trong thời gian tới Công ty có thể tham gia sâu hơn vào các dịch vụ hàng xuất. Hiện nay thị trường xuất khẩu của Việt Nam vẫn chủ yếu là các sản phẩm nông sản, thủ công mỹ nghệ, các sản phẩm nhiên nguyên liệu như than, gỗ, dầu thô…Đối với các lĩnh vực truyền thống như xuất khẩu gạo, chè, cafe, dầu thô…những mặt hàng mà khối lượng xuất khẩu thường rất lớn thì sẽ không có những cơ hội cho những công ty nhỏ như Công ty OEC. Tuy nhiên những mặt hàng mà quy mô xuất khấu nhỏ như thủ công mỹ nghệ, nông sản, gốm sứ…thì Công ty hoàn toàn có thể xâm nhập và chào bán dịch vụ. Công ty OEC có thể tham gia thêm vào các lô hàng sử dụng dịch vụ tàu chuyến, vì trong thời gian qua thực tế Công ty chỉ sử dụng tàu chợ, điều này là do việc thuê tàu chuyến còn nhiều phức tạp và thường dùng cho các lô hàng lớn. Các giải pháp làm giảm tốc độ tăng chi phí Bên cạnh các biện pháp mà công ty đang áp dụng, công ty có thể áp dụng thêm các biện pháp làm giảm chi phí sau đây : Trong thời gian qua, tốc độ luân chuyển nhân viên của công ty khá cao, trung bình là 3 nhân viên / năm, điều này làm tăng tốc độ chi phí đào tạo nhân viên mới và làm chảy máu chất xám. Nguyên nhân của tình trạng này là do chính sách nhân sự của công ty chưa thực sự hấp dẫn đối với nhân viên và còn thiếu những các cam kết giàng buộc giữa nhân viên với Công ty. Do vậy trong thời gian tới công ty có thể đưa ra các biện pháp làm giảm tốc độ lưu chuyển nhân viên để hạn chế tình trạng này. Các giải pháp đó là : tạo ra các điều kiện giàng buộc nhân viên phải làm việc trong thời gian tối thiểu là 2 năm. Có thể là các khoản tiền đặt cọc hoặc biện pháp giữ bằng tốt nghiệp của nhân viên. Hoặc là các biện pháp khuyến khích nhân viên như đã đề cập trên đây. Trong thời gian tới khi lãi suất ngân hàng có xu hướng bớt cao như hiện nay thì công ty lên huy động thêm nguồn vốn vay này. Chi phí vốn sẽ được tính vào chi phí hợp lý hợp lệ do vậy làm giảm khoản thuế thu nhập doanh nghiệp xuống 3.2.2. Kiến nghị với Nhà Nước và các cơ quan hữu quan Những khó khăn của ngành logistic Việt Nam cũng là nhũng khó khăn chung của bất cứ doanh nghiệp nào trong ngành, do vậy các giải pháp cho ngành logistic cũng là những giải pháp chung cho các doanh nghiệp logistic nói chung và các doanh nghiệp giao nhận vận tải nói riêng. Để công nghiệp logistics VN phát triển và hội nhập với thế giới, Hiệp hội giao nhận kho vận Việt nam (VIFFAS được thành lập tháng 4/1994) đề nghị một số giải pháp trong thời gian tới như sau: Hoàn thiện công tác xây dựng cơ sở hạ tầng (đường biển, đường không, bộ, sắt…). Sắp xếp lại cảng trên cơ sở dài hạn. Lập trung tâm logistics( phân phối) tại các vùng trọng điểm kinh tế để tập trung hàng xuất và phân phối hàng nhập khẩu hay thành phẩm. Xây dựng một mạng lưới phân phối giữa chủ hàng, công ty giao nhận hệ thống chi nhánh, nơi phân phối cuối cùng. Đồng thời với các trung tâm phân phối là các hệ thống kho gom hàng. Về giao nhận vận tải hàng không, Chính phủ nên cho phép Hiệp hội thu xếp đứng ra tổ chức nghiên cứu, đầu tư, xây dựng khu vực dành cho các đại lý gom hàng, khai quan tại khu vực các sân bay quốc tế như TPHCM, Hanội và Đà nẳng. Xây dựng nhà ga hàng hóa chuyên dụng với các khu vực giao hàng, tiếp nhận, chuyển tải…theo các qui trình nghiệp vụ như các nước trong khu vực đã và đang làm như Thái lan, Singapore và Malaysia. Hiện đại hóa các kho chứa hàng và phân phối. Thay đổi và tiêu chuẩn hóa các qui định (cấp phép, điều kiện kinh doanh tiêu chuẩn…), vận tải đa phương thức. Thay đổi thói quen bán FOB mua CIF làm suy yếu các công ty vận tải Việt nam, công nhận về mặt pháp lý các chứng từ điện tử. Thống nhất hóa, tiêu chuan hóa tên hàng và mã hàng hóa. Các qui định hải quan về giấy phép NVOCC và phân định rõ trách nhiệm của Đại lý khai quan, chứng từ XNK phải phù hợp với thông lệ quốc tế, cụ thể là các nước ASEAN, khu vực châu Á…Tin học hóa thủ tục hải quan. Trong GNVT hàng không, hải quan cần công nhận vận đơn nhà House air way bill để có thể tiến hành gom hàng vận chuyển để giúp cho qui trình thông quan nhanh. Khuyến khích việc sử dụng công nghệ thông tin trong họat động logistics. Thực hiện các phương pháp công nghệ logistics tiên tiến như qủan trị chuổi cung ứng (supply chain management- SCM) hay giao hàng đúng thời điểm (JIT), trong thiết kế luồng vận tải nhiều chặng và sắp xếp các công đọan trong dây chuyền cung ứng dịch vụ logistics Đào tạo nguồn nhân lực cho ngành logistics còn non trẻ ở VN. . Đào tạo và tái đào tạo, chương trình đào tạo phải dược cập nhật, đổi mới. Hiệp hội cần sự hổ trợ ngân sách cũng như tranh thủ các nguồn tài trợ của chính phủ, Bộ Thương mại, Bộ GTVT, trong công tác đào tạo nghề logistic ở Việt nam. Chính phủ cần có chính sách và biện pháp hướng dẫn, thúc đẩy sự liên kết các doanh nghiệp giao nhận kho vận với nhau để cố những doanh nghiệp có đủ quy mô, đủ điều kiện cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng loại trong khu vực và trên thế giới. Muốn kinh tế hội nhập, muốn tạo ra một khu vực tự do dịch vụ thì bản thân các doanh nghiệp Việt Nam phải có đủ năng lực để cung ứng dịch vụ trong nước trước khi các doanh nghiệp nước ngoài giành mất thị phần của họ. Ngành logistic tại Việt nam hiện đang phát triển rất nhanh, thực tế họat động ngành đã đi nhanh hơn các qui định luật pháp. Cùng với các chính sách hổ trợ của chính phủ, các doanh nghiệp logistic Việt nam cũng cần phải nổ lực hơn, chuyên nghiệp hơn để có thể cạnh tranh tốt trong thời gian sắp tới và đóng góp chung vào việc phát triển của ngành nói riêng và nền kinh tế Việt nam nói chung. Hiệp hội hy vọng ngày càng có nhiều thành viên gia nhập đại gia đình VIFFAS để cùng chung sức, chung lòng, góp phần đưa ngành logistics Việt nam hội nhập và phát triển ngày càng tốt hơn. KẾT LUẬN Đề tài nghiên cứu “ Nâng cao hiệu quả kinh doanh giao nhận vận tải của công ty OEC trong bối cảnh hội nhập quốc tế ” đã đóng góp một phần quan trọng trong việc đưa ra các giải pháp nhằm hạn chế những mặt tồn tại và các phương hướng, biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. Điều này rất cần thiết trong bối cảnh công ty đang đứng trước những thách thức cạnh tranh to lớn như hiện nay. Các biện pháp nâng cao hiệu qủa kinh doanh mà công ty đang áp dụng đã mang lại những giá trị thực sự cho công ty. Các biện pháp này đều có ưu điểm là tính thực tiễn cao, phù hợp với khả năng và điều kiện của công ty. Trong 3 năm, từ năm 2005 đến năm 2007 hiệu quả kinh doanh tính theo các chỉ số đều có su hướng tăng nhanh và ổn định, khách hàng ngày càng biết đến OEC như một công ty đã có những uy tín và lỗ lực trong việc cung cấp các dịch vụ tiện lợi cho khách hàng. Những mặt còn tồn tại trong các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty phải kể đến là các biện pháp trong tổ chức quản lý còn nhiều bất cập, chưa được phân công một cách khoa học. Các chính sách nhân sự còn chưa thực sự khuyến khích được nhân viên gắn bó với công ty và hăng say làm việc. Chính sách chăm sóc khách hàng còn chưa thực sự chu đáo, đặc biệt là đối với các khách hàng cũ. Để khắc phục được các hạn chế trong các chính sách của công ty và tiến tới nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh giao nhận, trong thời gian tới về phía công ty lên áp dụng các biện pháp như: nâng cao chất lượng của công tác quản lý, công tác nhân sự, công tác chăm sóc khách hàng, ngoài ra nên áp dụng các giải pháp mở rộng loại hình dịch vụ…Bên cạnh đó là các giải pháp đồng bộ từ phía Nhà Nước và các cơ quan hữu quan. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Các vấn đề cơ bản về logistic : TS. Đoàn Thị Hồng Vân Quản trị logistic : TS. Đoàn Thị Hồng Vân 3. Quản trị dự án FDI : TS. Nguyễn Thị Hường 4. Tài liệu do Công ty OEC cung cấp 5. Giáo trình tài chính doanh nghiệp: PGS. TS. Lưu Thị Hương 6. Luật thương mại 2005 7. 8. - Đào tạo trong dịch vụ Logistic.htm 9. logistic\VCCI - LOGISTICS TẠI VIỆTNAM THỰC TRẠNG, CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC.htm 10. - Bài toán logistics tai Việt Nam.htm 11. tin 1.htm MỤC LỤC