Chuyên đề Nâng cao hiệu quả một số hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần công nghệ viễn thông viteco

hực sự gắn bó lâu dài với công ty. - Minh bạch : Các quy định về hệ thống tiền lương được xác định đầy đủ, rõ ràng, được cấp thẩm quyền của Công ty xem xét, phê duyệt. Quy chế phân phối tiền lương phải được phổ biến đến các đơn vị và người lao động. - Bảo mật : Chi tiết thu nhập của nhân viên là thông tin mật và được bảo mật theo quy định của Công ty. Cơ cấu hệ thống tiền lương – khen thưởng và phúc lợi được áp dụng trong toàn Công ty Sơ đồ 2.11 Cơ cấu khen thưởng phúc lợi tại công ty HỆ THỐNG LƯƠNG – THƯỞNG – PHÚC LỢI LƯƠNG CƠ BẢN PHỤ CẤP LƯƠNG LƯƠNG KINH DOANH THƯỞNG ĐỊNH KỲ THƯỞNG HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC THƯỞNG KHÁC PHÚC LỢI Trong đó lương của một nhân viên bao gồm các bộ phận sau đây: - Lương cơ bản: là lương được quy định trên hợp đồng lao động giữa nhân viên và Công ty và là cơ sở để tính toán, trích nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn cho nhân viên. Mức lương cơ bản được tính dựa trên hệ thống thang bảng lương nhà nước. - Lương kinh doanh: là phần tiền lương nhân viên nhận được theo kết quả kinh doanh của Công ty. Lương kinh doanh được thanh toán theo từng tháng cùng với lương cơ bản. - Lương hoàn thành công việc: là phần tiền lương nhân viên nhận được trên cơ sở kết quả kinh doanh của Công ty, của đơn vị và mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Lương hoàn thành công việc được tạm ứng vào giữa năm và quyết toán vào cuối năm. - Phụ cấp lương: Là những khoản phụ cấp mà người lao động nhận được theo quy định của pháp luật và những quy định đặc thù của Công ty. - Thưởng định kỳ: Là tiền thưởng cho nhân viên vào các ngày lễ, tết của Việt Nam và ngày kỷ niệm thành lập của Công ty. - Thuởng hoàn thành công việc: Là phần tiền thưởng mà nhân viên nhận được trích từ quỹ thưởng hoàn thành công việc. - Thưởng khác: Là quỹ thưởng cho, Lãnh đạo Công ty và các nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc hoặc có thành tích nổi bật. Các quy định về hệ thống thang bảng lương trong công ty Ngạch lương : là nhóm các chức danh công việc trong công ty có sự tương đồng về các tiêu chí Trí lực Kiến thức yêu cầu Thể lực và môi trường làm việc Trách nhiệm đối với công việc Mỗi ngạch lương sẽ có điểm đánh giá riêng, đây sẽ là cơ sở để tính toán các hệ số mức lương thưởng cho từng chức danh. Tùy tình hình thực tế công ty trong các giai đoạn khác nhau mà Hội đồng quản trị có thể điểu chỉnh hệ thống đánh giá chức danh cho phù hợp Bậc lương : Là lộ trình tăng thu nhập đối với mỗi chức danh công việc. Khi đảm nhận một chức danh công việc, tùy thuộc vào các tiêu chí đánh giá về trình độ, năng lực, tinh thần và kinh nghiệm làm việc của nhân viên đảm nhận, sau khi trưởng các bộ phận đề nghị Tổng Giám đốc sẽ xem xét quyết định xếp bậc lương cho người đó là bậc khởi điểm hay bậc cao hơn. Nguyên tắc phân phối tiền lương tại công ty Tuân thủ các quy định của pháp luật, điều lệ và các quy chế, quy định liên quan của công ty Đảm bảo tính thống nhất giữa quy chế trả lương và các quy định khác của công ty Quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Gắn chế độ trả lương của công ty với kết quả sản xuất kinh doanh của toàn đơn vị Giao quỹ lương cho các đơn vị trực thuộc công ty theo hình thức khoán quỹ lương theo kết quả sản xuất kinh doanh Quy chế phân phối lương phải được phổ biến đến các đơn vị và người lao động, khi quy chế ban hành mọi người phải có nghĩa vụ thực hiện Quỹ lương của đơn vị Tổng quỹ lương là nguồn tiền để trả cho người lao động, được Đại hội cổ đông của năm phê duyệt. Hằng năm tùy theo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế, Đại hội cổ đông phê chuẩn quỹ lương dự kiến vào đầu năm và phê chuẩn quyết toán quỹ lương đã thực hiện trong năm đó tại kỳ đại hội cổ đông thường niên tiếp theo. Quỹ lương kế hoạch năm được xác định như sau Sau khi chi trả Quỹ lương chính sách bao gồm : Lương cơ bản và phụ cấp lương. Phần còn lại của quỹ lương được trích 40% để dự phòng cho các nội dung dưới đây: Trích 20% quỹ tiền lương kế hoạch để trả thưởng hoàn thành công việc, thưởng khác Trích 20% quỹ tiền lương kế hoạch để chi lương ngoài kế hoạch, chi hỗ trợ thu nhập khác, để điều hòa chung trong công ty và chi các khoản tập trung 60% quỹ lương còn lại phân phối cho tập thể và các cá nhân theo hình thức giao khoán quỹ lương kinh doanh cho các đơn vị trực thuộc. Quỹ lương của các đơn vị được tính như sau: VKH = VCS(i) + VKD(i) Trong đó : VKH : Quỹ lương kế hoạch của đơn vị VCS(i) : Quỹ lương chính sách của đơn vị VKD(i) : Quỹ lương kinh doanh của đơn vị Quỹ lương kinh doanh của đơn vị được tính như sau VKD(i) = (LĐKHbqx KhqKHbq x Kđv)x B Trong đó: VKD(i) : Quỹ lương kinh doanh của đơn vị LĐKHbq : Lao động định biên kế hoạch đơn vị KhqKHbq : Hệ số lương kinh doanh trung bình của các cá nhân trong đơn vị Kđv : Hệ số đơn vị do Tổng giám đốc quyết định hang năm căn cứ đặc điểm yêu cầu công việc, mức độ khó khăn thuận lợi của đơn vị thứ i Mức lương kinh doanh B được tính theo công thức: VKH - VCS(i) B = ------------------------------------------------- ∑ (LĐKHbqx KhqKHbqx Kđv) Trong đó: VKH : Quỹ lương kế hoạch của toàn công ty VCS(i) : Quỹ tiền lương chính sách toàn công ty LĐKHbq : Lao động định biên kế hoạch toàn công ty KhqKHbq : Hệ số lương kinh doanh trung bình của công ty Kđv : Hệ số đơn vị do Tổng giám đốc quyết định hàng năm căn cứ đặc điểm yêu cầu công việc, mức độ khó khăn thuận lợi của đơn vị thứ i Như vậy cơ cấu tiền lương của mỗi nhân viên trong công ty sẽ gồm 2 phần đó là: Lương chính sách theo quy định của Nhà nước Lương kinh doanh của công ty Trong đó phần tiền lương cơ bản mỗi nhân viên nhận được đều được tính theo quy định của Nhà nước. Phụ thuộc vào tiền lương tối thiểu mà Nhà nước quy định mà công ty đang áp dụng cụ thể là 540.000đ/tháng, trình độ chuyên môn, các phụ cấp chức vụ, phụ cấp lương…Còn phần lương kinh doanh của mỗi nhân viên được tính theo công thức: Lkd(i) = K(i) x Ntt(i) x Hcn(i) x B Trong đó: Lkd(i) : Tiền lương kinh doanh tháng của nhân viên thứ i K(i) : Hệ số lương kinh doanh của nhân viên thứ i Ntt(i) : Ngày công thực tế của nhân viên thứ i/ tháng Hcn(i) : Hệ số hoàn thành công việc của cá nhân i B : Mức lương kinh doanh đã tính ở trên Nhận xét : Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO là một công ty Cổ phần thuộc nhà nước hạch toán độc lập. Do đó các quy định về tiền lương đều theo quy định của Nhà nước chỉ có khoản lương kinh doanh được tính theo kế hoạch của công ty. Trong đó khoản lương kinh doanh chiếm 1 tỉ trọng lớn trong cơ cấu lương của mỗi nhân viên. Tuy nhiên việc tính toán tiền lương kinh doanh lại chưa đảm bảo sự công bằng. Ở đây ta thấy quỹ lương kinh doanh được tính bình quân cho lao động định biên của toàn công ty (B), mà chưa tính được mức độ đóng góp của các đơn vị trong việc tạo ra lợi nhuận. Rõ ràng bộ phận kinh doanh – bộ phận trực tiếp tạo ra lợi nhuận cho toàn công ty nhưng cũng nhận được mức lương bình quân mặc dù có sự khác nhau về hệ số lương kinh doanh(Ki). Nhưng việc xác định hệ số lương kinh doanh chưa phản ánh được mức độ đóng góp của các cá nhân trong việc hình thành lợi nhuận của công ty. Đây là điểm chưa hợp lý, có thể ảnh hưởng đến động lực lao động của các cá nhân. Và điều này cần được điều chỉnh cho phù hợp hơn. Dưới đây là bảng tổng hợp tiền lương bình quân của công ty trong 3 năm 2005, 2006 và 2007: Bảng 2.12 Tổng hợp tiền lương bình quân của công ty trong 3 năm qua Đơn vị : triệu đồng Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Quỹ lương toàn công ty Ngh đồng 3.120.300 3.370.200 3.607.220 Lao động BQ Người 143 147 151 Tiền lương BQ năm 21.820 22.926 23.888 Tiền lương BQ tháng 1.818 1.910 1.990 ( Nguồn : tổng hợp từ số liệu về quỹ lương và số lao động của công ty) Ta có thể minh họa rõ hơn qua sơ đồ sau: Sơ đồ 2.13: Tiền lương bình quân của Công ty Ta nhận thấy tiền lương bình quân của công ty đã tăng lên qua các năm, tiền lương BQ năm 2007 so với năm 2005 tăng gần 10%. Điều đó chứng tỏ công ty làm ăn có lãi và có xu hướng tăng tiền lương cho nhân viên. Tuy nhiên việc tăng tiền lương còn do nhiều nhân tố, đó là do Tiền lương bình quân của Nhà nước quy định đã tăng lên. Năm 2006 tăng lên 450.000đ/tháng và trong năm 2007 tiếp tục tăng lên và có nhiều mức lương tối thiểu áp dụng cho các khu vực khác nhau. Tuy nhiên ta nhận thấy mức lương BQ của công ty vẫn còn thấp so với tiền lương bình quân trên thị trường. Một điểm nữa chúng ta cần quan tâm đó là việc phân phối quỹ lương đến các khối đơn vị và người lao động như thế nào. Trong công ty tồn tại 2 khối riêng biệt đó là : khối văn phòng bao gồm các nhân viên làm tại các phòng ban là phòng Kế toán, phòng Hành chính - Quản trị và các nhân viên hưởng lương của khối văn phòng. Khối sản xuất chính đó là các nhân viên của phòng Kinh doanh và các nhân viên trực tiếp sản xuất tạo ra doanh thu. Đặc điểm cơ bản để phân biệt 2 khối đó chính là mức độ đóng góp vào việc tạo ra doanh thu lợi nhuận cho công ty. Trong đó khối sản xuất là khối trực tiếp tạo ra lợi nhuận cho toàn công ty. Để phân biệt sự đóng góp này căn cứ vào lương kinh doanh. Tuy nhiên hiện nay công ty lại áp dụng hệ số lương kinh doanh dựa trên cơ sở chức danh công việc và tính bình quân cho toàn công ty. Điều này đã không đảm bảo tính công bằng trong việc trả lương dựa trên lao động làm ra. Dưới đây là bảng tổng hợp hệ số lương của nhân viên trong công ty Bảng 2.14: Tổng hợp hệ số lương của nhân viên trong công ty Chức danh Hệ số lương kinh doanh Tổng giám đốc 20 Phó Tổng giám đốc 16 Kế toán trưởng 11 Trưởng phòng, giám đốc chi nhánh 10 Phó phòng, phó giám đốc chi nhánh 8 Chuyên viên 2.5 - 6.0 Nhân viên (trung cấp, công nhân, kỹ thuật viên…) 2.5 - 3.5 Lái xe 1.5 - 2.5 Bảo vệ 1.0 - 1.5 Tạp vụ + Nhà ăn 1.0 ( Nguồn : Phòng Hành chính Quản trị Công ty ) Nhìn vào bảng trên một lần nữa khẳng định cách phân phối tiền lương kinh doanh trong công ty. Hệ số lương kinh doanh phụ thuộc vào chức danh công việc mà chưa có sự phân biệt rõ ràng giữa 2 khối sản xuất và khối văn phòng. Cao nhất là chức danh Tổng Giám đốc và thấp nhất là chức danh của những nhân viên làm công việc giản đơn. Từ đó ta thấy sự cần thiết phải thay đổi phương pháp phân phối tiền lương kinh doanh trong công ty. 2.2.3 Công tác đào tạo phát triển tại công ty 2.2.3.1 Đánh giá chung về hoạt động đào tạo phát triển tại công ty Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực viễn thông do đó phải thường xuyên đổi mới công nghệ, áp dụng các công nghệ tiên tiến mới nhất. Chính vì vậy công ty cũng thường xuyên phải đào tạo cho đội ngũ nhân viên được chuyển giao công nghệ và biết vận dụng các thiết bị mới. Cùng với đó, việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ chung cho bộ máy quản lý cũng là một yêu cầu phải đảm bảo. Hoạt động đào tạo và phát triển đã được triển khai tại công ty trong suốt nhiều năm qua Tuy nhiên hiện nay chưa có bộ phận chuyên trách đảm nhiệm vai trò này mà nó vẫn được kiêm nhiệm trong phòng Hành chính - Quản trị của công ty. Chính điều này đã ảnh hưởng nhiều đến chất lượng của công tác đào tạo phát triển Khi xuất phát nhu cầu đào tạo, các bộ phận gửi yêu cầu đến phòng Hành chính - Quản trị . Phòng Hành chính - Quản trị sẽ tổng hợp và đưa lên ban Giám đốc. Sau khi duyệt xong Ban giám đốc sẽ ra quyết định để phòng Hành chính - Quản trị triển khai kế hoạch đào tạo phát triển. Phòng Hành chính - Quản trị sẽ thực hiện toàn bộ các công việc từ lập kế hoạch đào tạo, liên hệ với các cơ sở đào tạo, hoặc tổ chức chương trình đào tạo tại công ty, theo dõi quá trình đào tạo, xử lý các vấn đề phát sinh trong đào tạo, viết báo cáo kết quả đào tạo. Các quy định về đào tạo và phát triển trong công ty được quy định cụ thể trong Quy chế tuyển dụng và đào tạo năm 2006 được Hội đồng Quản trị của công ty ban hành. Trong đó quy định một số nội dung: Đối tượng đi đào tào : những người được cử đi đào tạo là những người lao động trong công ty, nằm trong kế hoạch sử dụng lao động của công ty, theo yêu cầu chức danh lao động hoặc theo yêu cầu chuyển đổi chức danh. Ngoài những đối tượng này, những người lao động đi đào tạo theo nguyện vọng riêng sẽ có quy định riêng và phải được xem xét bởi lãnh đạo cấp trên. Những người được cử đi đào tạo phải đảm bảo yêu cầu đó là : đã ký hợp đồng không xác định thời hạn hoặc có thời hạn trên 01 năm trở lên, phải thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ được giao, không vi phạm kỷ luật lao động từ khiển trách trở lên, đáp ứng yêu cầu tuyển sinh đối với từng trình độ đào tạo. Trách nhiệm và quyền lợi của người đi đào tạo Trách nhiệm : hoàn thành tốt chương trình học, sau khi tốt nghiệp phải trở lên công ty làm việc. Người lao động có thể học tập chuyên môn, nghiệp vụ trong giờ làm việc nếu có đủ các điều kiện sau: Được Tổng giám đốc quyết định cử đi học tập chuyên môn, nghiệp vụ hoặc có nguyện vọng được học tập thêm về chuyên môn và được lãnh đạo chấp nhận. Người lao động phải đảm bảo không làm ảnh hưởng đến công việc hiện tại cũng như ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị. Người lao động được Tổng giám đốc quyết định cử đi học tập chuyên môn, nghiệp vụ sau khóa học phải đạt loại trung bình trở lên, còn đối với người lao động có nguyện vọng học tập thêm về chuyên môn, nghiệp vụ phải đạt loại khá giỏi trở lên. Tổng thời gian của khóa học không quá 1/3 tổng thời gian thực tế mà người lao động phải phục vụ cho công ty Người lao động sau khóa học đào tạo phải tiếp tục phục vụ cho công ty với số thời gian ít nhất bằng năm lần số thời gian làm việc đã sử dụng vào đợt học tập, nếu tiếp tục học tập ở nước ngoài do công ty cử đi và đài thọ thì sau đợt học tập đó người lao động phải tiếp tục phục vụ cho công ty với thời gian bằng mười lần số thời gian làm việc đã sử dụng vào đợt học tập đó Nếu người lao động không đạt được kết quả học tập thì coi như người lao động đã sử dụng số ngày nghỉ phép năm tương ứng với số giờ làm việc mà người lao động đã sử dụng vào việc học tập không hiệu quả. Quyền lợi : thu nhập của người lao động đối với thời gian làm việc đã sử dụng vào việc học tập chuyên môn, nghiệp vụ được tính như sau: Người lao động đào tạo do Tổng giám đốc chấp thuận phải tự túc kinh phí học tập, thời gian học tập phải là ngoài giờ và không ảnh hưởng lớn tới công việc đang làm 100% thu nhập nếu tổng thời gian của khóa học không quá 3 tháng, mỗi tuần không quá 13 giờ 80% thu nhập nếu thời gian của khóa học không quá 3 tháng và mỗi tuần không quá 16 giờ 70% thu nhập nếu tổng thời gian của khóa học không quá 6 tháng và mỗi tuần không quá 60 giờ 60% thu nhập nếu tổng thời gian khóa học không quá 9 tháng và mỗi tuần không quá 20 giờ Các trường hợp khác Tổng giám đốc sẽ quy định cụ thể Chi phí cho việc đào tạo sẽ được công ty thanh toán theo tỉ lệ tương ứng với tỉ lệ thu nhập của người lao động với điều kiện có đủ chứng từ hợp lệ và chi phí đã được Tổng giám đốc sơ duyệt trước khi người lao động tham gia học tập chuyên môn và nghiệp vụ. Đối với các khóa học tập chuyên môn, nghiệp vụ ở nước ngoài kinh phí của công ty có thời gian không dước 1 năm thì do hội đồng quản trị quyết định cho từng trường hợp cụ thể. Nhận xét : Nhìn chung công tác đào tạo phát triển tại Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO còn tương đối đơn giản về nội dung, phương pháp, tần suất và quy trình chưa rõ ràng thống nhất. Việc đánh giá chất lượng sau đào tạo chưa được thực hiện thường xuyên và chi tiết. Và thông qua các quy định trong quy chế đào tạo của công ty ta nhận thấy hoạt động đào tạo tại công ty vẫn chưa được triển khai thường xuyên, người lao động phải đảm bảo rất nhiều điều kiện mới được tham gia quá trình đào tạo của công ty. Hoạt động đào tạo chưa xuất phát từ thực tế làm việc của chính người lao động mà căn cứ nhiều ý kiến chủ quan của người lãnh đạo. Sự khuyến khích trong đào tạo là rất thấp, điều đó sẽ làm giảm động lực lao động đi rất nhiều. Bởi vì hoạt động đào tạo phát triển tại một tổ chức là một đòn bẩy rất lớn, giúp cho người lao động nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao cơ hội thăng tiến trong công việc và đó cũng là một dạng phúc lợi giúp cho người lao động gắn bó hơn với công ty mình. Chính vì vậy cần phải có những biện pháp hoàn thiện hoạt động này tại Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO. 2.2.3.2 Quy trình đào tạo tại công ty Sơ đồ 2.15: Quy trình đào tạo tại công ty XÁC ĐỊNH NHUCẦU ĐÀO TẠO LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO TRÌNH CẤP TRÊN PHÊ DUYỆT BÁO CÁO KẾT QUẢ ĐÀO TẠO TIẾN HÀNH ĐÀO TẠO Giải thích quy trình đào tạo Bước 1 : Xác định nhu cầu đào tạo Được xác định bởi trưởng các bộ phận và phòng ban vào cuối quý và gửi lên phòng Hành chính - Quản trị. Ngoài ra những nhu cầu đột xuất cũng được gửi lên tùy theo tình hình cụ thể Bước 2 : Lập kế hoạch đào tạo. Phòng Hành chính - Quản trị sẽ tập hợp nhu cầu của tất cả các phòng ban trong công ty và lập báo cáo đào tạo. Trong bảng kế hoạch phải nêu rõ : Các vị trí cần đào tạo Số người trong từng vị trí Mục tiêu đào tạo Phương pháp đào tạo Thời gian đào tạo Chi phí đào tạo Sau đây là bảng kế hoạch đào tạo của công ty trong quý I năm 2006 Bảng 2.16: Bảng kế hoạch đào tạo của công ty trong quý I - 2006 Vị trí cần đào tạo Số người Phương pháp đào tạo Địa điểm đào tạo Thời gian đào tạo 1. Kỹ sư tin học 2 Cử đi học Trung tâm đào tạo tin học 3 tháng 2. Chuyên viên hệ thống 2 Tham gia khóa chuyển giao công nghệ Tại công ty 3 tháng 3. Nhân viên kinh doanh 3 Tập huấn công tác Trung tâm đào tạo tại viện Quản trị kinh doanh 2 tháng 4. Nhân viên phát triển thị trường 1 Tập huấn công tác Trung tâm đào tạo tại viện Quản trị kinh doanh 2 tháng ( Nguồn : Phòng Hành chính Quản trị Công ty ) Bước 3 : Trình ban lãnh đạo phê duyệt. Ban lãnh đạo công ty sẽ xem xét bản kế hoạch đào tạo mà phòng Hành chính - Quản trị đưa lên. Cân nhắc các nội dung và chi phí sau đó gửi quyết định xuống phòng Hành chính - Quản trị để tiến hành Bước 4 : Tiến hành đào tạo. Phòng Hành chính - Quản trị căn cứ vào bản kế hoạch để thực hiện các nội dung của quá trình đào tạo. Phải thường xuyên theo dõi tiến độ và giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá trình đào tạo. Bước 5 : Báo cáo kết quả đào tạo. Sau khi quá trình đào tạo kết thúc. Phòng Hành chính - Quản trị có nhiệm vụ lập báo cáo kết quả trình ban lãnh đạo để đánh giá kết quả và chất lượng quá trình đào tạo. Sau đây là bảng kết quả đào tạo cán bộ cho công ty trong năm 2007 Bảng 2.17: Kết quả đào tạo cán bộ cho công ty năm 2007 Nội dung đào tạo Số lượng Thời gian Địa điểm Mức độ hoàn thành Bồi dưỡng kiến thức chung Toàn công ty 2 tuần Tại hội trường công ty Đã hoàn thành Chuyển giao công nghệ mới Bộ phận Trung tâm Viễn thông 2 tháng Trung tâm công nghệ Đã hoàn thành Hội thảo về quản lý Trưởng các bộ phận 1 tuần Hội thảo các nhà quản lý giỏi Đã hoàn thành Bỗi dưỡng nghiệp vụ kế toán 4 người 2 tháng Trung tâm bỗi dưỡng nghiệp vụ KT Đã hoàn thành ( Nguồn : Phòng Hành chính Quản trị Công ty ) Nhận xét : Nhìn chung quy trình đào tạo phát triển của công ty có đầy đủ những nội dung quan trọng. Tuy nhiên việc đánh giá nhu cầu đào tạo – một nội dung rất quan trọng là xuất phát điểm của quá trình thì lại căn cứ vào sự nhận định chủ quan của cá nhân mà chưa có căn cứ đánh giá chính xác và hợp lý. Hoạt động đào tạo phát triển chỉ được tổ chức thường là 1 lần trong năm. Và đào tạo tổng hợp các vị trí của toàn công ty do đó một số nhu cầu phát sinh đột xuất sẽ không được đáp ứng kịp thời từ đó ảnh hưởng đến tiến độ công việc của các phòng ban. Chưa có sự đánh giá chất lượng sau quá trình đào tạo. Do đó không biết được chất lượng của quá trình đào tạo, cũng như những kinh nghiệm những hạn chế rút ra từ các quá trình đào tạo. Các nhân viên qua đào tạo chưa được tạo cơ hội phát huy các kiến thức được đào tạo vào thực tế công việc. CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG QTNL TẠI CÔNG TY 1. Định hướng phát triển của công ty trong các năm tiếp theo. Định hướng kế hoạch năm 2008 của Công ty là tập trung phát triển các hoạt động dịch vụ kỹ thuật, sản phẩm của Chi nhánh trung tâm Viễn thông,Chi nhánh Trung tâm VTC và chi nhánh Phía Nam. Đẩy mạnh việc đầu tư cho việc nghiên cứu sản xuất các sản phẩm mới (truyền dẫn quang, nguồn…),phấn đấu là đơn vị đầu ngành về công nghệ tạo đà phát triển cho các năm tiếp theo. Đầu tư, nâng cao năng lực của Chi nhánh Xí nghiệp Tư vấn thiết kế và Xây lắp mạng ngoại vi. Mục tiêu chiến lược: VITECO phấn đấu phát triển ổn định và dài hạn tiến tới trở thành nhà nghiên cứu, sản xuất và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ kỹ thuật điện tử, tin học viễn thông hàng đầu trên địa bàn hoạt động. Hiện nay công ty đã có các chi nhánh trên khắp các tỉnh thành của cả nước. Công ty sẽ tiếp tục mở rộng quy mô hoạt động và nâng cao chất lượng dịch vụ và công ty luôn phấn đấu để hoàn thành mục tiêu đề ra. 2. Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động 1 số hoạt động QTNL . 2.1. Các giải pháp chung. 2.1.1. Hoàn thiện triết lý QTNL tại công ty. Mọi hoạt động trong 1 tổ chức đều chịu sự điều hành quản lý của ban lãnh đạo và hoạt động QTNL cũng không nằm ngoài quy luật đó. Do vậy muốn nâng cao hiệu quả của hoạt động QTNL tại công ty thì phải giúp cho các nhà lãnh đạo hiểu được vai trò quan trọng của việc phát triển hoạt động QTNL tại công ty. Trước hết các nhà lãnh đạo cần nắm được những kiến thức chuyên môn về hoạt động QTNL tại doanh nghiệp. Thấy được tầm quan trọng của nó và nắm bắt những xu hướng phát triển có nó trong nền kinh tế hiện nay. Hiện nay có rất nhiều cách để có thể có những hiểu biết về QTNL tại doanh nghiệp, có thể tham khảo sách chuyên khảo về QTNL, các bài báo trên các tạp chí kinh tế, tham gia các hội thảo về chuyên đề QTNL và thậm chí có thể tham gia một khóa đào tạo về chuyên ngành này tại một cơ sở đào tạo. Và khi ban lãnh đạo đã hiểu được tầm quan trọng của nó thì từ đó sẽ có kế hoạch phổ biến kiến thức đến toàn bộ bộ máy nhân viên trong công ty. Bởi vì những kiến thức này liên quan đến tất cả các cá nhân trong 1 tổ chức. Chính vì thế ban lãnh đạo công ty hãy thực hiện một một đợt tập huấn cho toàn công ty về các nội dung của QTNL và có văn bản quy định, hướng dẫn cụ thể đến các phòng ban và từng cá nhân. Chỉ khi bộ phận lãnh đạo biết được tầm quan trọng của nó thì việc thực hiện các chính sách về QTNL mới mong có được sự quan tâm và ủng hộ. 2.1.2. Củng cố phòng ban phụ trách Quản trị nguồn nhân lực Phòng Hành chính - Quản trị là bộ phận phụ trách các hoạt động về QTNL. Tuy nhiên hiện nay quy mô của phòng còn nhỏ và mới thực hiện 2 chức năng chính của QTNL đó là tiền lương và tổ chức lao động. Các hoạt động khác chưa có bộ phận chuyên môn đảm nhiệm. Vì vậy điều quan trọng là phải hoàn thiện lại phòng Hành chính - Quản trị để đảm bảo thực hiện tốt các nội dung. Mặt khác một lí do quan trọng cần phải hoàn thiện phòng chuyên trách về QTNL đó là : tầm quan trọng của việc thực hiện tổng hợp các hoạt động QTNL tại một tổ chức. Hoạt động QTNL chỉ đạt được hiệu quả cao nhất khi chúng ta kết hợp tất cả các nội dung của nó. Bởi mỗi nội dung chỉ phát huy tác dụng ở một khía cạnh mà nó đảm nhận. Biết kết hợp các nội dung còn có tác dụng hỗ trợ lẫn nhau, ví dụ nếu làm tốt công việc tuyển dụng thì các hoạt động kế hoạch hóa nhân lực, bố trí vị trí công việc sẽ dễ dàng hơn và giảm khả năng phải đào tạo và đào tạo lại công việc ….hay việc thực hiện tốt công đoạn phân tích công việc sẽ phục vụ cho hoạt động tuyển dụng tuyển được đúng người, giúp cho việc sắp xếp công việc thuận lợi, phục vụ cho việc trả lương được chính xác và là căn cứ để thực hiện đánh giá thực hiện công việc…Như vậy chỉ còn cách là củng cố phòng ban phụ trách hoạt động QTNL để thực hiện tổng hợp các nội dung về nó. Chúng ta không cần thiết phải thiết lập tất cả các tổ chuyên trách các nội dung về QTNL mà có thể thực hiện kiêm nhiệm các nội dung về QTNL trong cùng một phòng ban. Tuy nhiên các nội dung quan trọng mang tính quyết định như Tiền lương, tuyển dụng …thì cần có bộ phận chuyên trách riêng. Cần thiết lập thêm tổ phụ trách về các mảng sau: Hoạt động tuyển dụng Hoạt động đào tạo phát triển Hoạt động phân tích công việc Có thể kiêm nhiệm các nội dung nhưng bắt buộc phải có bộ phận chuyên môn phụ trách về nó. Phòng Hành chính - Quản trị phải mở rộng phạm vi cũng như chức năng hoạt động của mình. Thường xuyên kiểm tra việc thực hiện các nội dung mà phòng đảm nhiệm tại các phòng ban trong công ty. Hoạt động thực hiện công việc theo đúng bản phân tích công việc Hoạt động đào tạo tại các phòng ban Hoạt động trả lương tại các phòng ban Hoạt động quản lý hồ sơ các nhân viên trong toàn công ty …………………… Như vậy phòng Hành chính - Quản trị phải hoàn thiện để trở thành cánh tay đắc lực của công ty trong việc thực hiện các nội dung QTNL tại công ty. 2.1.3. Hoàn thiện phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất cùa từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công việc để xem ở mỗi công việc người lao động có nhiệm vụ gì, họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào, những máy móc thiết bị công cụ nào được sử dụng, những mối quan hệ nào được thực hiện, các điều kiện làm việc cụ thể, cũng như các yêu cầu về kiến thức kỹ năng các khả năng làm việc mà người lao động cần có để thực hiện công việc. Phân tích công việc phải đảm bảo thực hiện đầy đủ 3 bản sau đây: Bản mô tả công việc Bản đánh giá thực hiện công việc Bản yêu cầu đối với người thực hiện Rõ ràng ta thấy phân tích công việc là một nội dung hết sức quan trọng trong việc thực hiện các hoạt động QTNL. Nó là cơ sở để tiến hành phân công công việc cho người lao động, là căn cứ để bộ phận tuyển dụng có thể chọn ra những ứng viên thích hợp nhất, là chỉ tiêu để đánh giá mức trách nhiệm trong công việc từ đó làm căn cứ trả lương cho nhân viên và cũng nhờ phân tích công việc chúng ta mới có biết rõ mục tiêu của quá trình đào tạo và phát triển nhằm hoàn thiện những kỹ năng gì trong công việc. Như vậy phòng Hành chính - Quản trị phải tiến hành phân tích công việc lại từ đầu và phải thực hiện trên mọi công việc hiện tại của công ty. - Đầu tiên là xây dựng bản mô tả công việc: trong công ty cần xây dựng cho mọi vị trí công việc. Điều này có thể tốn khá nhiều thời gian cũng như công sức do đó cần có kế hoạch chi tiết cụ thể và có sự ủng hộ của ban lãnh đạo công ty. - Thứ 2 là xây dựng yêu cầu của công việc đối với người thực hiện: nội dung này rất quan trọng cho công tác tuyển dụng và công tác đào tạo. Nếu những vị trí công việc mà người lao động không đáp ứng các yêu cầu thì cần phải đào tạo lại hoặc thậm chí là tuyển một ứng viên khác. - Thứ 3 là xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: công việc này có ý nghĩa đặc biệt đối với công tác trả lương do đó cần xây dựng chi tiết và chính xác. Sau khi tiến hành phân tích công việc phòng Hành chính - Quản trị cần lấy kết quả đó để áp dụng vào các hoạt động QTNL thực tiễn của mình. 2.2. Các giải pháp cụ thể cho từng hoạt động tại công ty 2.2.1. Hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn 2.2.1.1. Xây dựng bộ phận chuyên trách về tuyển dụng Hiện nay hoạt động tuyển dụng vẫn được kiêm nhiệm trong phòng Hành chính - Quản trị và chỉ được thực hiện khi có nhu cầu. Do đó phòng Hành chính - Quản trị cần đệ trình lên ban Giám đốc yêu cầu thành lập thêm bộ phận phụ trách về mảng tuyển dụng. Bộ phận này sẽ thực hiện các chức năng sau đây: Theo dõi sự biến động về nhân sự trong công ty Lập kế hoạch tuyển dụng và thực hiện kế hoạch khi có nhu cầu Đánh giá chất lượng tuyển dụng Do đó phòng Hành chính - Quản trị cần lập kế hoạch cụ thể trình ban giám đốc, trong đó nêu rõ: - Vai trò của hoạt động tuyển dụng trong công ty - Sự cần thiết phải lập bộ phận chuyên trách về tuyển dụng - Dự kiến về số lượng người cần phụ trách - Các nội dung mà bộ phận chuyên trách sẽ đảm nhiệm Sau khi lập xong trình ban giám đốc chờ xét duyệt. 2.2.1.2. Tư vấn các chuyên gia trong lĩnh vực tuyển dụng Hiện nay hoạt động tuyển dụng đã trở thành hoạt động mang tính thị trường. Có những tổ chức chỉ chuyên hoạt động trong lĩnh vực tuyển dụng, thực hiện việc tuyển dụng cho các công ty. Nó thường được gọi dưới cái tên là các công ty “săn đầu người”. Và họ thực sự có chuyên môn trong lĩnh vực này. Công ty hiện nay chưa có bộ phận chuyên trách do đó không tránh khỏi những khó khăn trước mắt. Vì thế các nhân viên trong phòng cần phải học hỏi nâng cao chuyên môn bằng cách tham gia các khóa học, các buổi hội thảo về chuyên môn. Trong một số công đoạn chúng ta không thể làm tốt thì có thể thuê các chuyên gia. Đó là phải thuê các chuyên gia thực hiện phỏng vấn các ứng viên. Họ sẽ là người giúp chúng ta chọn ta những ứng viên sáng giá nhất, phù hợp với vị trí chúng ta đang cần tuyển. Một yếu tố nữa đó là việc thu thập các câu hỏi trắc nghiệm tâm lý, câu hỏi IQ và các câu hỏi chuyên môn được sử dụng trong tuyển dụng. Chúng ta cũng phải sưu tầm và thậm chí là phải mua hoặc thuê các chuyên gia thiết kế. Vì như vậy mới đảm bảo chất lượng của các câu hỏi. Chúng ta buộc phải đầu tư trong giai đoạn đầu này, sẽ tốn một khoản chi phí không nhỏ. Nhưng từ đó chúng ta sẽ có thêm kinh nghiệm và có thể áp dụng vào thực tế công ty và ứng dụng trong những lần tiếp theo. Mục tiêu cuối cùng đó là nâng cao chất lượng tuyển dụng tại công ty, nhằm thu hút được những người tài thực sự đóng góp vào sự phát triển của công ty. 2.2.1.3. Đa dạng hóa các kênh tuyển mộ và đánh giá hiệu quả các kênh tuyển mộ Nhận thấy nguồn tuyển mộ của công ty chủ yếu là nguồn nội bộ. Điều này có thể làm mất đi cơ hội tuyển được những nhân viên có năng lực ở bên ngoài. Do đó công ty cần đa dạng hóa các kênh tuyển mộ: Đăng tin tuyển mộ trên các phương tiện truyền thông. Trên báo và đài phát thanh Sử dụng hữu hiệu mạng internet để thu hút các ứng viên tham gia. Hiện nay có rất nhiều trang tuyển dụng thu hút được một số lượng lớn người truy cập hàng ngày như:www.vietnamwork.com, www.vnexpress.net, www.jobvietnam.com, www.tuyendung.com, www.24h.com................. Và cần lưu ý là muốn được các ứng viên để ý giữa rất nhiều mục đăng tuyển như vậy thì công ty cần thiết kế bản thông báo tuyển dụng thật ấn tượng hấp dẫn người xem, có thể cho thêm thông tin về mức lương khởi điểm cũng như các cơ hội trong công việc để thu hút ứng viên. Liên hệ với sinh viên các trường Đại học, cao đẳng để có thể tuyển trực tiếp với số lượng lớn. Công ty có thể thông qua sinh viên thực tập để giới thiệu tới bạn bè của họ về công ty mình cũng như các đợt tuyển dụng của công ty để khuyến khích họ tham gia. Và tận dụng ngay những sinh viên đang thực tập tại công ty vì họ đã ít nhiều làm quen với môi trường của công ty. Tham gia các hội chợ việc làm, kênh này có thể thu hút một lượng lớn các ứng viên tuy nhiên cần biết chọn lựa kỹ vì chất lượng các ứng viên thường là không đồng đều. Củng cố thêm nguồn nội bộ trong công ty nhưng phải đảm bảo chất lượng tuyển dụng. Công ty nên khuyến khích các nhân viên trong công ty tham gia giới thiệu ứng viên cho công ty và có chính sách khen thưởng nếu giới thiệu được ứng viên thích hợp. Bên cạnh đó cần tránh tình trạng thiên vị các ứng viên được giới thiệu bởi người trong công ty vì nếu không có thể ảnh hưởng lớn đến chất lượng tuyển dụng và hoạt động của công ty. Đối với các kênh tuyển mộ cũng cần phải đánh giá hiệu quả của các kênh tuyển mộ đó. Nếu kênh tuyển mộ nào tỏ ra hiệu quả và tốn ít chi phí thì ta cần tập trung vào, cần tránh tình trạng đầu tư vào quá nhiều hình thức tuyển mộ mà hiệu quả thu được thì lại thấp. Vì thế chúng ta có thể thiết kế một bảng điều tra ngắn để tìm hiểu về các kênh tuyển mộ mà các ứng viên hay tiếp cận. Bằng cách thêm vào mục hồ sơ ứng viên, ngoài các thông tin cá nhân của ứng viên chúng ta sẽ cho thêm các câu hỏi điều tra về các kênh tuyển mộ: - Câu 1: Anh (chị) thường tiếp cận với thông tin tuyển dụng qua các kênh nào và kênh nào mà anh chị cho là hiệu quả nhất? - Câu 2 : Anh (chị) biết đến thông tin tuyển dụng của công ty chúng tôi qua kênh tuyển mộ nào ? Khi thu thập hồ sơ, phòng Hành chính - Quản trị có trách nhiệm tổng hợp kết quả điều tra trên, từ đó sẽ biết được kênh tuyển mộ nào là hiệu quả nhất và kênh nào được các ứng viên tiếp cận nhiều nhất. 2.2.1.4. Hoàn thiện quy trình tuyển mộ và tuyển chọn. Sơ đồ 3.1: Hoàn thiện quy trình tuyển mộ của công ty Lập kế hoạch tuyển mộ Thông báo cho nhân viên trong công ty Thực hiện quảng cáo trên các pt truyền thông Phát sinh nhu cầu Các giải pháp thay cho tuyển mộ Đánh giá quá trình tuyển mộ Nhận thấy quy trình tuyển mộ mà công ty đang áp dụng chưa thu hút hiệu quả các nguồn tuyển mộ bên ngoài do đó đã thiết kế lại quy trình tuyển mộ trên. Điểm khác là cần chú trọng hơn đến nguồn tuyển mộ bên ngoài và phải có sự đánh giá quá trình tuyển mộ 2.2.1.5. Hoàn thiện quy trình tuyển chọn Sơ đồ 3.2 Hoàn thiện quy trình tuyển chọn của công ty Tiếp nhận hồ sơ Sàng lọc hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ Thi viết Phỏng vấn Thử việc Ra quyết định tuyển chọn Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Quy trình tuyển chọn của công ty tương đối phù hợp với quy mô của công ty nên chỉ cần thêm vào một số bước đó là: Khi tiếp nhận hồ sơ thì phỏng vấn sơ bộ, điều này sẽ giúp cho quá trình sàng lọc được nhanh hơn. Và giúp các ứng viên hiểu hơn về công ty Sau khi phỏng vấn chuyên môn, các ứng viên cần được phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Điều này sẽ giúp người lãnh đạo hiểu về nhân viên mà mình sẽ phụ trách và có thể có những thay đổi nhằm chọn ra người phù hợp nhất. Mặt khác cũng giúp ứng viên tiếp xúc với lãnh đạo trực tiếp của mình. 2.2.2. Cải tiến quy chế trả lương 2.2.2.1. Phân phối lại quỹ lương kinh doanh trong công ty Nhận thấy quy chế trả lương của công ty chưa đảm bảo sự công bằng trong phân phối tiền lương kinh doanh nên cần đưa ra giải pháp hoàn thiện Trong công ty có 2 khối chính đó là: Khối trực tiếp sản xuất bao gồm phòng Kinh doanh Khối sản xuất gián tiếp bao gồm các phòng: phòng Kế toán, phòng Hành chính - Quản trị , phòng Công nghệ. Do đó sẽ xây dựng quy chế tiền lương nhằm phân phối công bằng giữa 2 khối. Trong đó bộ phận lương chính sách sẽ giữ nguyên theo quy chế cũ Bộ phận lương kinh doanh sẽ được điều chỉnh theo đó phòng kinh doanh sẽ được hưởng 1 tỉ lệ % trên tổng lợi nhuận mà họ làm ra. Công ty sẽ phải xây dựng một bảng đánh giá mức độ đóng góp của các phòng ban trong việc tạo ra lợi nhuận làm cơ sở để xác định hệ số lương kinh doanh. Như vậy bộ phận nào có đóng góp trực tiếp và nhiều nhất vào việc tạo ra lợi nhuận sẽ được hưởng 1 hệ số lương kinh doanh cao hơn. Điều này sẽ đảm bảo sự công bằng trong phân phối lương kinh doanh. Bảng đánh giá công việc này sẽ được thực hiện trong toàn bộ công ty. Và dựa trên các tiêu chí + Yếu tố công việc có liên quan đến hoạt động tạo ra lợi nhuận + Yếu tố trách nhiệm công việc + ……………………………. Từ đó sẽ xây dựng lên bảng hệ số lương kinh doanh cho các đơn vị trong công ty và chắc chắn bộ phận Kinh doanh – phòng trực tiếp tạo ra lợi nhuận sẽ được hưởng hệ số lương kinh doanh cao nhất. Các đơn vị còn lại sẽ tùy thuộc vào mức độ đóng góp và có hệ số lương kinh doanh thấp hơn tuy nhiên mức chênh lệch không quá lớn. 2.2.2.2. Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là 1 hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và tồn tại trong tất cả các tổ chức. Nó nhằm đánh giá thực chất kết quả lao động của người lao động. Hiện nay tại Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO hoạt động đánh giá thực hiện công việc được tiến hành chưa thống nhất và thường xuyên. Để đánh giá thực hiện công việc cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với các yếu tố cơ bản : - Tiêu chuẩn thực hiện công việc - Đo lường sự thực hiện công việc theo tiêu chuẩn - Thông tin phản hồi từ người lao động và người phụ trách trực tiếp Trong đó đo lường sự thực hiện công việc là công việc quan trọng nhất trong quá trình đánh giá công việc. Đó là việc đưa ra các quyết định đánh giá xác định mức thực hiện công việc là tốt hay chưa tốt. Và có nhiều hệ thống đánh giá công việc trong một tổ chức. Đối với Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp thiết bị. Hoạt động chủ yếu trong công ty là công việc sản xuất gián tiếp nên chúng ta nên áp dụng phương pháp cho điểm cho các vị trí công việc. Sau đây là mẫu bảng đánh giá thực hiện công việc mà công ty có thể áp dụng Bảng 3.3 Bảng đánh giá thực hiện công việc của công ty Tiêu chuẩn Mức độ đánh giá 1-3 3-5 5-6.5 6.5-8 8-10 Chất lượng công việc Không đảm bảo theo yêu cầu 3 lần trở lean/tháng hoặc 1-2 lần nhưng ảnh hưởng nghiêm trọng đến công ty. Không đảm bảo theo yêu cầu 1- 2 lần/tháng. Đảm bảo theo đúng yêu cầu Đảm bảo công việc có chất lượng tốt, được khách hàng, đồng nghiệm đánh giá cao. Hoàn thành công việc với chất lượng tốt, đem lại giá trị cao cho công ty. Thời gian hoàn thành công việc Không hoàn thành công việc không đúng thời hạn 3 lần trở lên/tháng Hoặc không hoàn thành 1-2 lần/tháng, nhưng ảnh hưởng nghiệm trọng. Không hoàn thành công việc không đúng thời hạn 1 - 2 lần/tháng Hoàn thành công việc đúng thời hạn Hoàn thành công việc trước thời hạn Hoàn thành công việc trước thời hạn, việc hoàn thành trước thời hạn mang lại giá trị cao cho cty. Cải tiến 0 tính 0 tính Mặc định được 5 điểm, nếu có có tiến nhỏ Có cải tiến, quy giá trị lớn hơn 1 triệu hoặc có giá trị Cải tiến có giá trị lớn hơn 5 triệu. Quy định Vi phạm quy định ở mức nghiêm trong, 2 lần/tháng Vi phạm quy định ở mức nghiêm trong, 1 lần/tháng. Hoặc Vi phạm quy định không nghiệm trọng 2 lần trở lên /tháng Vi phạm quy định không nghiệm trọng 1 lần/tháng Không vi phạm Không vi phạm + phát hiện ra vi phạm ( Nguồn : trang web về hoạt động quản trị nhân lực trên mạng Internet) - Thời gian đánh giá: Thực hiện hàng tuần, vào cuối tuần. Cuối tháng sẽ tiến hành tổng hợp để tính điểm đánh giá của từng nhân viên. - Hình thức đánh giá: việc đánh giá thực hiện bằng biễu mẫu kèm theo quy định này. Việc đánh giá do Trưởng bộ phận thực hiện. Từ kết quả đánh giá đó phòng Hành chính - Quản trị phải tổng hợp và tiến hành trả công theo kết quả đã tổng hợp. Cần có sự tham khảo ý kiến cấp trên và có sự đồng ý của người lao động. Từ đó mới đảm bảo tính công khai và chính xác trong việc trả công dựa vào lao động thực tế đạt được. 2.2.2.3. Xây dựng mức lương khoán cho bộ phận bảo vệ, tạp vụ Do tính chất công việc của bộ phận này mang tính đơn giản và thường xuyên lặp lại do đó có thể xây dựng mức lương khoán cho cả bộ phận này. Từ đó làm cho công tác trả lương đơn giản hơn. Bảo vệ : Khoán tiền lương cho cả tổ bảo vệ, căn cứ vào định mức lao động và mức lương của công việc tương đương trên thị trường. Tháng 1 hàng năm nếu có điều chỉnh so với định mức năm trước, trưởng phòng Hành chính - Quản trị lên phương án và xác định tổng quỹ lương cho nhóm bảo vệ trình ban lãnh đạo phê duyệt. Tạp vụ: Khoán tiền lương cố định theo mức giá tương đương hoặc cạnh tranh trên thị trường Lái xe : Khoán tiền lương theo kinh nghiêm hoặc thâm niên. Phòng Hành chính - Quản trị lập kế hoạch về việc khoán lương và dự trù toàn bộ lương của bộ phận bảo vệ, tạp vụ trình ban lãnh đạo. Hằng tháng, hàng quý phải theo dõi hoạt động trả lương của bộ phận này để có những điều chỉnh hợp lý. 2.3. Hoạt động đào tạo phát triển 2.3.1. Thiết lập bộ phận chuyên trách về đào tạo phát triển Cần thiết lập bộ phận chuyên trách hoặc có thể kiêm nhiệm trong phòng Hành chính - Quản trị. Bộ phận này thực hiện chức năng: Theo dõi quá trình sử dụng lao động trong công ty Phát hiện các vị trí cần được đào tạo phát triển Lập kế hoạch đào tạo phát triển Trình ban lãnh đạo để duyệt Thực hiện quá trình đào tạo Báo cáo kết quả thực hiện Do đó phòng Hành chính - Quản trị cần phải lập kế hoạch cụ thể trình lên ban Giám đốc để chờ duyệt. Trong bản kế hoạch cần nêu rõ sự cần thiết phải thiết lập bộ phận về đào tạo phát triển và những hoạt động chủ yếu mà bộ phận sẽ đảm nhận. Trong quá trình hoạt động bộ phận chuyên trách về đào tạo và phát triển phải tham mưu cho lãnh đạo về các mục tiêu và chính sách đào tạo phát triển của công ty. Bộ phận này cần xem xét các vấn đề chiến lược sau: - Tại sao tổ chức cần đầu tư cho đào tạo và phát triển : khi tiến hành hoạt động thì có nhiều lý do cả khách quan và chủ quan. Lý do chủ quan có thể do đối thủ cạnh tranh tiến hành hoạt động này và họ cần phải theo kịp, lý do khách quan có thể là vì nó góp phần vào các mục tiêu chiến lược của tổ chức và đáp ứng các nhu cầu thiết yếu trong việc. Như vậy bộ phận chuyên trách cần xác định được lý do thật hợp lý để có thể được phép tiến hành hoạt động đào tạo phát triển tại công ty. - Phải tiến hành loại chương trình đào tạo phát triển nào : vì có nhiều loại hình đào tạo phát triển do đó bộ phận phụ trách cần phải tìm ra loại hình đào tạo phù hợp nhất đối với công ty và phải giải trình với ban lãnh đạo về kế hoạch thực hiện loại hình đào tạo đó. - Ai cần được đào tao : đây là một nội dung rất quan trọng trong hoạt động đào tạo phát triển, việc xác định vị trí nào cần được đào tạo phát triển phải được thực hiện trên cơ sở xem xét nhu cầu, năng lực, kết quả hiện thời. Công việc này đòi hỏi phải làm theo một quy trình thống nhất và được sự ủng hộ từ phía cấp trên và người lao động. - Làm thế nào để đánh giá chương trình đào tạo phát triển : hoạt động đánh giá chất lượng đào tạo và phát triển là rất cần thiết nó giúp nhìn ra những thành công cũng như thất bại của quá trình đào tạo và rút kinh nghiệm cho những lần đào tạo sau. Do đó bộ phận chuyên trách phải có kế hoạch cụ thể trong việc đánh giá chất lượng chương trình đào tạo phát triển của công ty. 2.3.2. Hoàn thiện đánh giá nhu cầu đào tạo Hiện tại việc đề xuất đào tạo do trưởng các bộ phận đảm nhiệm. Do đó không tránh khỏi những yếu tố chủ quan. Vì thế bộ phận chuyên trách đào tạo sẽ phải thực hiện đánh giá chính xác nhu cầu đào tạo để bảo đảm quá trình đánh giá là cần thiết, kịp thời tránh lãng phí. Việc đánh giá nhu cầu đào tạo cần được tham khảo các chuyên gia và có sự điều tra lấy ý kiến của các nhân viên trong công ty. Như vậy khi có nhu cầu về đào tạo phát sinh, bộ phận chuyên trách sẽ tổng hợp về phòng và từ đó đánh giá các nhu cầu đào tạo. Cần căn cứ vào các tiêu thức sau để đánh giá : - Mục đích của hoạt động đào tào đó : nó phục vụ cho nhu cầu của công việc hay xuất phát từ người lao động không đáp ứng được yêu cầu của công việc … - Hình thức đào tạo đưa ra có phù hợp không : về mặt thời gian địa điểm, có đảm bảo không ảnh hưởng đến công việc hiện tại hay không - Chi phí đào tạo có phù hợp không : cần tính toán chi tiết các chi phí đào tạo để đảm bảo không lãng phí chi phí. - Xem xét các khả năng thay thế đào tạo phát triển : nếu nhận thấy hoạt động đào tạo không đem lại hiệu quả và tốn nhiều chi phí thì có thể thay thế bằng các phương pháp khác như : tuyển nhân viên mới thay thế nhân viên cũ, thuê chuyên gia thực hiện thay công việc đó, hay hủy bỏ chức danh công việc đó và thay bằng chức danh khác phù hợp hơn… Hoàn thành việc đánh giá nhu cầu đào tạo, bộ phận chuyên trách sẽ phải lập báo cáo đầy đủ về quá trình đánh giá và đưa ra kế hoạch đào tạo phát triển cho công ty. 2.3.3. Thực hiện đánh giá kết quả sau đào tạo Sau quá trình đào tạo bộ phận chuyên trách cần có báo cáo đánh giá về kết quả đào tạo. Xem xét hiệu quả đào tạo tác động đến công việc như thế nào, từ đó rút kinh nghiệm cho những lần đào tạo sau. Mẫu đánh giá kết quả đào tạo Chỉ tiêu Trước đào tạo Sau đào tạo Khối lượng công việc hoàn thành Chất lượng thực hiện Tinh thần trách nhiệm với công việc Các sáng kiến trong công việc Hoặc có thể thực hiện một cuộc điều tra bằng bảng hỏi nhằm đánh giá chất lượng của quá trình đào tạo và phát triển. Trong đó có các câu hỏi xoay quay nội dung mà người lao động đã được đào tạo. Dưới đây là mẫu đánh giá kết quả đào tạo mà công ty có thể áp dụng : Bảng hỏi đánh giá hiệu quả công tác đào tạo phát triển trong thời gian vừa qua (Bảng hỏi này được thực hiện bởi phòng chuyên trách về Nguồn nhân lực nhằm đánh giá chất lượng của hoạt động đào tạo phát triển của công ty ta từ đó có biện pháp hoàn thiện hơn. Rất mong toàn bộ nhân viên trong công ty ủng hộ và tham gia tích cực. Xin chân thành cám ơn ) - Họ và tên :………………………………………………………………… - Giới tính :………………………………………………………………… - Vị trí đang đảm nhận :……………………………………………………. - Thời gian công tác tại công ty :…………………………………………... Câu 1 : Xin vui lòng cho biết trình độ hiện tại của ông bà : 1 Trên Đại học 1 Đại học 1 Cao đẳng 1 Trung cấp Câu 2 : Trong thời gian công tác tại công ty ông bà đã từng tham gia khóa đào tạo nào chưa ? 1 Có 1 Chưa Câu 3 : Nếu ông (bà) đã từng tham gia khóa đào tạo của công ty thì đó là khóa đào tạo gì ? ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Câu 4 : Lý do ông (bà) tham gia khóa đào tạo đó : 1 Đáp ứng yêu cầu công việc do công ty yêu cầu 1 Do trình độ chưa đáp ứng với yêu cầu công việc 1 Do sở thích cá nhân 1 Lý do khác :………………………………………………………………. Câu 5 : Ông (bà) có áp dụng được những kiến thức kỹ năng đã được đào tạo vào trong công việc không ? 1 Hoàn toàn không 1 Áp dụng một phần 1 Hoàn toàn áp dụng được Câu 6 : Phương pháp đào tạo đã hợp lý chưa? Nếu chưa thì vui lòng nêu lý do 1 Có 1 Chưa vì :………………………………………………………………. ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… Câu 7 : Đánh giá của ông (bà) về cơ sở vật chất cho đào tạo phát triển 1 Đáp ứng đầy đủ 1 Chưa đáp ứng đầy đủ Câu 8 : Ông (bà) có phải tốn bất kỳ khoản chi phí nào cho quá trình đào tạo không? Nếu có thì đó là các khoản chi phí nào ? 1 Không 1 Có đó là :………………………………………………………………. ………………………………………………………………. ………………………………………………………………. Câu 9 : Hiện nay ông (bà) có nguyện vọng tham gia khóa đào tạo nào nữa không ? …………………………………………………………………………… Câu 10 : Xin ông (bà) vui lòng cho biết những ý kiến cá nhân về công tác của công ty hiện nay …………………………………………………………………………… Sau khi tiến hành đánh giá về hiệu quả của hoạt động đào tạo phát triển, bộ phận chuyên trách cần phải viết báo cáo trình ban lãnh đạo. Trong đó trình bày những kết quả đạt được, những vấn đề tồn tại và phương hướng trong thời gian tới. 2.3.4. Xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển trong cả ngắn hạn và dài hạn cho công ty Đây là điều cần thiết giúp cho ban lãnh đạo biết được những mục tiêu trước mắt và lâu dài để từ đó biết tập trung vào những gì là cần thiết và quan trọng nhất. Đây là công việc của bộ phận phụ trách đào tạo và phát triển của công ty. Trong bản kế hoạch cần trình bày được các nội dung : - Các hoạt động đào tạo và phát triển của công ty trong thời gian vừa qua - Kế hoạch đào tạo phát triển trong thời gian tới - Phác thảo các kế hoạch đào tạo phát triển để trình ban Giám đốc 2.3.5. Có chính sách sử dụng lao động sau đào tạo Công ty phải tạo điều kiện cho những lao động đã được đào tạo có cơ hội ứng dụng những kiến thức được đào tạo vào thực tế công việc. Việc này vừa phát huy tác dụng của công tác đào tạo vừa tạo cơ hội cho người lao động được áp dụng những kiến thức đã được đào tạo vào thực tế. Công ty cần có những chính sách tạo cơ hội cho người lao động được phát triển và có cơ hội thăng tiến. Điều này có thể giúp tạo động lực cho người lao động và khiến họ gắn bó hơn với công ty KẾT LUẬN Trong những năm vừa qua hoạt động QTNL đã ngày càng trở nên quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Các hoạt động này đã được áp dụng ngày càng phổ biến. Tuy nhiên QTNL chỉ đạt được hiệu quả tối đa khi các hoạt động của nó được thực hiện đồng bộ và toàn diện. Vì không thể thiếu đi bất kỳ một nội dung nào của QTNL và giữa các nội dung đó có mối quan hệ rất chặt chẽ với nhau. Chính vì thế các doanh nghiệp cần thực hiện QTNL với đầy đủ các nội dung và có sự ủng hộ từ phía lãnh đạo và cả người lao động. Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp thiết bị viễn thông cũng đã biết áp dụng các nội dung của QTNL vào thực tiễn công ty để nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên vẫn còn rất nhiều vấn đề bất cập cần có biện pháp hoàn thiện. Trong thời gian thực tập tại công ty, em đã được tiếp cận với những hoạt động QTNL thực tế và đã đi sâu nghiên cứu những tồn tại trong hoạt động QTNL của công ty. Chuyên đề của em với đề tài : Nâng cao hiệu quả một số hoạt động QTNL tại Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO hi vọng đóng góp những giải pháp hữu ích cho công ty để nhằm hoàn thiện hơn nữa hoạt động QTNL. Đề tài này dù em đã rất cố gắng nhưng cũng không thể tránh khỏi có những sai sót. Em mong các thầy cô có những góp ý để đề tài được hoàn thiện hơn. Một lần nữa em xin cảm ơn các anh chị trong phòng Hành chính - Quản trị tại Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO đã giúp đỡ em trong quá trình thực tập. Cám ơn thầy giáo – TS. Nguyễn Vĩnh Giang đã giúp em có thể hoàn thành được chuyên đề tốt nghiệp này. DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình QTNL – trường ĐH KTQD- khoa Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực. Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp – TS. Hà Văn Hội- NXB Bưu điện Giáo trình Kinh tế lao động – khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực- trường ĐH KTQD. Giáo trình Phân tích Lao động – Xã hội / Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực . Báo cáo tài chính của Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO năm 2004, 2005, 2006. Điều lệ của công ty năm 2006. Quy chế tiền lương – thưởng – phúc lợi của công ty năm 2006. Quy chế tuyển dụng – đào tạo của công ty năm 2006. Các tài liệu về chính sách quản lý nhân lực trên mạng Internet. NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN …………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………. Hà Nội, ngày tháng năm 2008 Giáo viên hướng dẫn