Chuyên đề Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần may Thăng Long

3 LN khác 650 721 366 (969) 450 - - 4 Tổng LN trước thuế 1096 1144 1978 (2789) 2210 - - 5 LN sau thuế 688 779 1848 (2789) 2013 - - Nguồn : Phòng Kế toán – tài chính Qua nguồn thống kê ta thấy lợi nhuận gộp năm 2002 là 26543 Trđ, năm 2003 là 28961 Trđ tăng 9% so với năm 2002. Năm 2004 lợi nhuận gộp là 26913 Trđ tăng so với năm 2002 nhưng giảm so với năm 2003 là 10%. Đến năm 2005 lợi nhuận gộp là 20121 Trđ giảm so với năm 2004 là 25.3%. Năm 2006 lợi nhuận gộp 31201 Trđ tăng 55% so với năm 2005. Trong cơ cấu tổng lợi nhuận của công ty, lợi nhuận từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ là lợi nhuận chủ yếu và chiếm tỷ lệ cao nhất. Lợi nhuận thuần sau thuế tăng dần qua các năm. Năm 2003 lợi nhuận sau thuế tăng 13% so với năm 2002. Năm 2004 lợi nhuận sau thuế tăng 137% so với năm 2003. Năm 2006 tăng 8% so với năm 2004. Tốc độ tăng của lợi nhuận sau thuế là tăng dần . Riêng năm 2005 là doanh nghiệp không có lãi và bị lỗ 2789 Trđ. Điều đó cho thấy lợi nhuận của doanh nghiệp tăng giảm không ổn định. Lợi nhuận sau thuế năm 2004 tăng nhanh. 3. Chỉ tiêu doanh lợi theo doanh thu Bảng 8 : Doanh lợi theo doanh thu giai đoạn 2002-2006 Đơn vị : lần Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 2006 Tổng LN/Tổng DT 0.165 0.143 0.216 0.134 0.243 Nguồn : Phòng kế toán – tài chính Tỷ số này cho biết một đồng doanh thu thì thu được trong đó bao nhiêu đồng lợi nhuận. Năm 2002 một đồng doanh thu có 0.165 đồng lợi nhuận, năm 2003 là 0.143 giảm 13.33%.Năm 2004 tăng lên nghĩa là một đồng doanh thu tạo ra 0.216 đồng lợi nhuận, tăng 51.05% so với năm 2003. Năm 2005 thì lại giảm so với năm 2004. Đến năm 2006 thi tỷ lệ này lại tăng lên một đồng doanh thu tạo ra 0.243 đồng lợi nhuận. Tốc độ tăng giảm của tỷ số này không đồng đều, qua đây ta thấy rằng hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao cần có những biện pháp phù hợp để năng cao hiệu quả sản xuất của công ty. 4.Chỉ tiêu doanh lợi theo chi phí Bảng 9 : Doanh lợi theo chi phí giai đoạn 2003-2006 Đơn vị : Lần Năm 2003 2004 2005 2006 Tổng LN/Tổng CF 0.026 0.073 - 0.08 Nguồn : Phòng Kế toán – Tài chính Tỷ số này cho biết một đồng chi phí bỏ ra trong sản xuất kinh doanh thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Qua bảng số liệu thống kê trên ta thấy năm 2003 một đồng chi phí bỏ ra sản xuất kinh doanh thu được 0.026 đồng lợi nhuận. Tỷ lệ này tăng dần, năm 2004 là 0.073 và năm 2006 là 0.08. Tỷ số này tăng qua các năm nhưng tốc độ tăng chậm. Có nghĩa là một đồng chi phí bỏ ra thì thu được lợi nhuận rất thấp. Công ty cần có biện pháp hợp lý tiết kiện chi chí để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, để tăng lợi nhuận, để tái sản xuất mở rộng... 5. Chỉ tiêu doanh lợi theo vốn chủ sở hữu Bảng 10 : Doanh lợi theo vốn chủ sở hữu giai đoạn 2003-2005 Đơn vị : trđ Năm 2003 2004 2005 TổngLN/Tổng VCSH 0.005 0.012 - Nguồn : Phòng Kế Toán- Tài Chính Chỉ tiêu này cho biết một đồng VCSH bỏ ra thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Năm 2003 một đồng VCSH bỏ ra ta thu được 0.005 đồng lợi nhuận. Năm 2004 thì một đồng vốn bỏ ra ta thu được 0.012 đồng lợi nhuận tăng so với năm 2003. Dù tỷ lệ này có tăng song vẫn còn quá thấp. Doanh nghiệp cần có những phương hướng để sao cho việc sử một đồng VCSH bỏ ra sẽ thu được lợi nhuận cao nhất có thể. 6. Cơ cấu lao động Bảng 11: Cơ cấu lao động giai đoạn 2002-2006 Đơn vị : Người Chỉ tiêu 2002 (1) 2003 (2) 2004 (3) 2005 (4) 2006 (5) Tỉ lệ 4/3 5/4 1. Số lượng CBCNV 2977 2335 2212 2100 2000 95% 95.2% 2.Lao động nữ 2382 1868 1150 1680 1400 146% 83.3% 3.CB có trình độ ĐH 144 120 110 112 118 102% 105% 4.CB có trình độ C Đ 105 90 85 86 75 101% 87.2% 5. CB có trình độ TC 130 102 90 95 90 105% 95% 6.CN kĩ thuật 1100 750 675 689 690 102% 100.1% 7. Lao động phổ thông 1498 1273 1252 1118 1027 89.3% 91.8% Nguồn : Văn phòng Qua số liệu thống kê trên ta thấy số lượng CBCNV giảm dần qua các năm.Quy mô sản xuất của doanh nghiệp ngày càng mở rộng mà số lượng CBCNV ngày càng giảm dần điều đó thể hiện khả năng, trình độ chuyên môn hoá về máy móc thiết bị, khoa học kĩ thuật được áp dụng trong sản xuất của công ty ngày càng được nâng cao. Máy móc thiết bị hiện đại đã thay thế một lượng lớn lao động và cũng nhờ công nghệ hiện đại đã nâng cao được chất lượng sản phẩm...Số lượng CBCNV trong công ty có trình bằng cấp tay nghề ngày càng nhiều. Việc làm trong công ty mấy năm gần đây tương đối đều đặn. Công ty cũng ký được nhiều đơn hàng tạo ra được nhiều việc làm cho CBCNV. Doanh nghiệp tiến hành sản xuất ba ca, máy móc thiết bị được sử dụng tối đa công suất. Nói chung mấy năm gần đây tình hình việc làm ổn định.Công ty cũng cố gắng tạo ra nhiều công ăn việc làm cho toàn bộ CBCNV trong công ty giúp cho công ty ngày càng phát triển . 7. Chỉ tiêu nộp ngân sách Bảng 12: Nộp ngân sách giai đoạn 2003-2006 Đơn vị : Trđ Năm 2003 2004 2005 2006 Thuế TNDN 545 - - 780 Thuế nhà đất , tiền thu đất -21 174 503 650 Các loại thuế khác 83 -86 20 32 Thuế thu nhập cá nhân - - 38 45 Cộng 607 88 561 1507 Nguồn : Phòng Tài chính - Kế Toán Qua nguồn số liệu thống kê của phòng tài chính kế toán ta thấy chỉ tiêu nộp ngân sách nhà nước của doanh nghiệp biến đổi qua các năm và có xu hướng tăng dần. Công ty cũng đã chấp hành việc nộp thuế cho nhà nước đầy đủ, kịp thời thể hiện nghĩa vụ và trách nhiện đối với nhà nước. Năm 2005 thuế thu nhập cá nhân là 38 triệu VNĐ điều đó cho thấy tình hình thu nhập của CBCNV trong công ty ngày càng cao. Năm 2005 tổng nộp ngân sách là 561 triệu VNĐ cao hơn mấy năm trước. Đây cũng là một chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nộp ngân sách vừa thể hiện nghĩa vụ với nhà nước vừa thể hiện hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.Riêng năm 2004, 2005 doanh nghiệp được miễn thuế thu nhập doanh nghiệp theo điểm 2, điều 36 chương V Nghị Định số164/2003/N Đ-CP ngày 22/12/2003 của Chính Phủ qui định chi tiết thi hành luật thuế thu nhập doanh nghiệp.Còn các loại thuế khác công ty thực hiện kê khai và nộp cho cơ quan thuế địa phương theo quy định của Nhà nước. 8. Chỉ tiêu thị phần Thị phần nội địa của công ty chủ yếu là thị trường Miền Bắc. Công ty cũng xác định rõ thị phần của mình là Miền Bắc là chủ yếu, còn Miền Trung và Miền Nam thị phần của công ty là rất ít.Thị trường Miền Bắc là thị trường chính của công ty. Năm 2000 thị trường này chiếm khoảng 97 % tiêu thụ nội địa. Công ty đã xây dựng được mạng lưới tiêu thụ rộng khắp miền Bắc tập trung ở các tỉnh Hải Phòng, Hải Dương , Quảng Ninh, Nam Định...Mức tiêu thu ở khu vực này tăng vì nhìn chung mức sống của người dân khá cao, nhu cầu may mặc lớn và do sản phẩm của Công ty rất có uy tín trên thị trường này. Trên thị trường Miền Bắc công ty đã xây dựng được hình ảnh khá nổi bật về uy tín chất lượng sản phẩm, đặc biệt là các sản phẩm mũi nhọn như áo Jacket, áo sơ mi, hàng dệt kim,... Mặt khác ở Miền Bắc công ty có ít đối thủ cạnh tranh. May Đức Giang và May 10 cũng có tầm vóc lớn nhưng cạnh tranh chủ yếu với công ty trên thị trường xuất khẩu. Trong nước sản phẩm chính của may Đức Giang là quần áo cấp thấp còn của May 10 sản phẩm là áo sơ mi. Còn thị trường Miền Trung nhu cầu hay mức sống của người dân còn chưa cao , nhu cầu còn ít , không đa dạng phong phú, thu nhập cũng thấp, một phần công ty cũng chưa thành lập được mạng lưới phân phối hoàn chỉnh ở đây. Mặt khác do sản phẩm tiêu thụ nội địa của Công ty là hàng chất lượng cao, giá khá cao so với nhu cầu chung trong vùng này nên sản phẩm tiêu thụ của Công ty bị các hàng chất lượng thấp, giá thấp cạnh tranh đặc biệt là hàng may sẵn của Trung Quốc, Lào, Campuchia nhập lậu cạnh tranh... Miền Nam thì quá đa dạng phong phú nhưng có rất nhiều công ty đã có uy tín trên thị trường,đã chiến lĩnh thị trường,đối thủ cạnh tranh nhiều. Đây là một thị trường có sức mua lớn, nhu cầu phong phú đa dạng. Đối thủ cạnh tranh của thị trường Miền Nam rất nhiều, riêng ở Thành Phố Hồ Chí Minh có tới hơn 200 doanh nghiệp sản xuất hàng may sẵn , gần 5000 cơ sở may tư nhân. Đối thủ cạnh tranh mạnh, chính có thể kể tới công ty may Việt Tiến, Việt Thắng, Nhà Bè, Sài Gòn... Bảng 13 : Phần trăm về thị trường tiêu thụ nội địa Miền Miền Bắc Miền Trung Miền Nam Thị trường tiêu thụ nội địa 80% 5% 15% Nguồn : Phòng KH-VT Doanh nghiệp cần đưa ra những biện pháp về thị phần của mình trên các vùng miền để sao cho phát huy tận dụng hết năng lực của mình, khai thác thị trường một cách có hiệu quả tạo uy tín cho doanh nghiệp. Đối với thị phần nước ngoài thì doanh nghiệp chưa có uy tín hay tiếng tăm gì mà DN chủ yếu là may gia công nên không có thương hiệu hay nhãn mác, uy tín trên thị trường quốc tế. Hiện nay Công ty đang cố gắng chiếm lĩnh thị phần trên thị trường quốc tế bằng thương hiệu chất lượng sản phẩm của mình. 9. Chỉ tiêu thu nhập của CBCNV Bảng 14 : Thu nhập BQ của CBCNV 2003-2006 Đơn vị : nghìn đồng Năm Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Thu nhập BQ (Người/tháng ) 1200 1300 1400 1500 Nguồn : Văn phòng Thu nhập bình quân của CBCNV của công ty từ 2003 đến 2006 tăng dần qua các năm. Năm 2003 thu nhập bình quân là 1200000 đồng đến năm 2006 thu nhập bình quân tăng lên là 1500000 đồng, tăng 20%. Ta thấy thu nhập bình quân của công ty còn thấp và tốc độ tăng cũng còn chậm. Công ty đang cố gắng nâng cao thu nhập bình quân để cải thiện đời sống của CBCNV. III . Đánh giá thực trạng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty 1. Thành công Kể từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, nhờ có sự đổi mới đúng đắn trong việc hoạch định chiến lược phát triển của công ty, công ty đã ngày càng phát triển và mở rộng sản xuất. - Công ty đã mạnh dạn đầu tư máy móc thiết bị để hiện đại hoá dây chuyền sản xuất, kết hợp với việc cải tiến quản lý, sắp xếp lại lao động tạo bước phát triển mới trong cơ chế thị trường. - Ngoài thị trường xuất khẩu công ty còn chú trọng thị trường nội địa. Công ty mở rộng thêm nhiều cửa hàng, trung tâm giới thiệu sản phẩm nhờ đó tên tuổi cũng như uy tín của công ty ngày càng được nâng cao. Công ty đã mở thêm được nhiều thị trường mới và trở thành bạn hàng của nhiều công ty nước ngoài ở thị trường EU, Nhật Bản, Mỹ... - Công ty cũng đã được các tổ chức công nhận các chứng chỉ thực hiện hệ thống quản lý ISO 9001-2000, hệ thống quản lý tiêu chuẩn SA 8000, hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14000. - Từ một cơ sở sản xuất trong mười năm qua Công ty May Thăng Long đã phát triển với qui mô và công suất gấp 2 lần trước đây, trở thành một doanh nghiệp có quy mô gồm 9 Xí nghiệp thành viên tại Hà Nội, Hà Nam, Nam Định Hoà Lạc với 98 dây chuyên sản xuất hiện đại với đội ngũ CBCNV có trình độ năng lực sản xuất tay nghề cao. Năng lực sản xuất đạt trên 12 triệu sp/ năm với rất nhiều chủng loại như: sơ mi, dệt kim, Jacket, quần âu, đồ jeans... - Doanh thu và lợi nhuận của công ty không ngừng tăng. Mặc dù có sự biến động nhưng xu hướng là tăng dần qua các năm. Điều đó thể hiện sự làm ăn có hiệu quả của công ty, mặc dù hiệu quả này chưa cao nhưng cũng đủ bù đắp được chi phí, vừa tạo điều kiện tái sản xuất mở rộng. - Từng bước hiện đại hoá dây chuyền công nghệ, dần nâng cao chất lượng sản phẩm.Trong những năm qua chất lượng sản phẩm của công ty tăng lên rõ rệt. Sản phẩm của công ty đã được khách hàng chấp nhận. - Đây là kết quả của việc đổi mới máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất, trình độ tay nghề của đội ngũ CBCNV trong toàn công ty. - Công ty có ban lãnh đạo vững mạnh, nội bộ công ty đoàn kết. Với đặc thù lao động của công ty chủ yếu là nữ, công ty cũng đã có nhiều chính sách phù hợp để giúp chị em yên tâm làm việc và yêu nghề hơn. Thu nhập bình quân đầu người cũng tăng dần thể hiện mức sống được nâng cao. - Sản phẩm của công ty đa dạng về chủng loại từ dệt kim tới may mặc đều có chất lượng cao. Sản phẩm có nhiều màu sắc, chủng loại. Mẫu mã và bao gói đẹp. Sản phẩm dệt kim tăng mạnh đã chứng tỏ sự ưa chuộng của khách hàng đối với sản phẩm của công ty. - Do đặc điểm của công ty là sản xuất hàng gia công chiếm 70% nên NVL chủ yếu là nhập khẩu ở rất nhiều nước khác nhau để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Còn 30% hàng sản xuất của công ty là bao gồm hàng xuất khẩu trực tiếp theo hợp đồng của khách hàng và sản xuất phục vụ hàng nội địa trong nước do đó NVL công ty có thể nhập khẩu từ nước ngoài hoặc mua từ trong nước. NVL của công ty rất đa dạng phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng. Công ty cũng đã tìm được rất nhiều nguồn cung cấp NVL từ nhiều công ty trong và ngoài nước đáp ứng được nhu cầu của khách hàng về chất lượng, mẫu mã... - Thị trường của công ty cổ phần may Thăng Long cũng rất rộng lớn từ Bắc vào Nam và vươn cả ra thị trường thế giới.Công ty chủ động tìm kiếm các bạn hàng trên khắp thế giới như: Nhật , Mỹ , EU... đây là những thị trường khó tính, khắt khe và cũng đầy tiềm năng. Công ty cũng không ngừng mở rộng thị trường trong nước. Hàng năm công ty mở thêm rất nhiều chi nhánh bán và giới thiệu sản phẩm ở khắp các tỉnh từ Bắc vào Nam để khai thác thị trường trong nước đang bỏ ngỏ. Công ty hàng năm đã đầu tư thêm nhiều xí nghiệp để mở rộng quy mô sản xuất nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. - Quy trình công nghệ sản xuất của công ty được tổ chức khép kín đảm bảo chất lượng sản phẩm. Hàng năm Công ty cũng đã đầu tư thêm nhiều máy móc thiết bị hiện đại để phục vụ cho sản xuất. Công ty cũng đã áp dụng nhiều phương pháp sản xuất mới, tiên tiến, hiện đại vào trong sản xuất để nhằm nâng cao sản luợng và chất lượng sản phẩm. Công ty cũng áp dụng nhiều hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế như: Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000, hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn SA 8000, hệ thống quản lý môi trường ISO 14000 nhằn duy trì và tạo niềm tin cho khách hàng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. - Công ty cổ phần May Thăng Long ngày càng phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu. Công ty đã đón nhận nhiều huân huy chương các loại do Đảng, Nhà nước trao tặng. Hàng năm Công ty tham gia nhiều hoạt động phong trào do ngành, địa phương phát động, tham gia các chương trình làm từ thiện. 2. Hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế Những năm qua là cả một quá trình phấn đấu nỗ lực của toàn CBCNV trong công ty, công ty đạt được rất nhiều thành tựu to lớn. Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, công ty vẫn còn những hạn chế nhất định trong sản xuất kinh doanh, làm hiệu quả chưa tương xứng với tiềm năng và yêu cầu của doanh nghiệp. - Với một thị trường tiêu thụ sản phẩm khá rộng lớn hơn 40 nước trên thế giới nhưng Công ty vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn trên thị trường này như văn hoá, nhu cầu, thị hiếu...Thị trường nước ngoài của công ty còn khá khiêm tốn , chủ yếu là thị trường quen thuộc như EU, Mỹ, Nhật. Nhưng đây chỉ là thị trường gia công nghĩa là sản phẩm của công ty mang nhãn hiệu, mác của các công ty nước ngoài. Thị trường gia công vẫn còn ít, thất thường và chưa ổn định. Hình thức kinh doanh FOB mua nguyên vật liệu bán thành phẩm chưa phát triển đúng mức. Do Công ty chưa đầu tư quan tâm đúng mức trong lĩnh vực Maketing. Công ty chưa đi sâu nghiên cứu nhu cầu thị hiếu của từnh vùng, từng miền về mặt văn hoá, tâm lý, đời sống, thời trang, cũng như sở thích riêng của từng lứa tuổi khác nhau. Mặt khác cũng do Công ty không chủ động trong việc tìm kiếm nguyên vật liệu có chất lượng tốt để đáp ứng nhu cầu khách hàng nên phải nhập NVL dẫn đến phụ thuộc về mọi mặt. Do đó sản phẩm của công ty chưa có uy tín trên trường quốc tế, chưa đáp ứng được nhu cầu khách hàng. Đối với thị trường nội địa, công ty cũng đang tìm mọi cách xâm nhập vào tất cả các thị trường trong nước nhưng hiện nay chủ yếu là thị trường miền Bắc. Công ty còn bỏ ngỏ thị trường miền Trung và miền Nam đây là hai thị trường đầy tiền năng hứa hẹn. Do công tác Marketing của công ty còn kém. Công ty chưa thực sự nghiên cứu thị trường một cách nghiêm túc do đó chưa nắm bắt được nhu cầu thị hiếu của khách hàng về mọi mặt như chất lượng, giá cả, thời trang, để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Việc xác định khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm ẩn trong chính sách của công ty còn chưa rõ ràng. Tiền lực của công ty còn rất lãng phí, công ty cũng đang cố gắng tìm mọi cách khắc phục những yếu kém trong công tác thị trường và công tác khách hàng. - Công ty chưa có những xí nghiệp chuyên sản xuất các phụ liệu để phục vụ cho sản xuất của công ty. Máy móc thiết bị của công ty chưa đuợc đầu tư hiệu quả. Còn nhiều máy móc cũ, lạc hậu, công suất thấp... các thiết bị vẫn chưa được sử dụng tối đa ... Các trung tâm, cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm còn ít ...Tất cả là do thiếu vốn đầu tư. Khả năng huy động vốn của công ty còn hạn chế do uy tín, khả năng thanh toán, năng lực quản lý còn yếu. - Thương hiệu của công ty chưa được quan tâm đúng mức, vẫn còn chủ quan. Việc quảng bá thương hiệu sản phẩm của công ty trong và ngoài nước vẫn còn ít, chưa liên kết chặt chẽ các hoạt động bán, giới thiệu sản phẩm, công tác thông tin, quảng cáo trong và ngoài nước. Đội ngũ thiết kế thời trang còn ít và năng lực còn yếu chưa thích ứng được với nhu cầu thị trường. Việc nghiên cứu công nghệ may phù hợp với tiêu chuẩn Việt Nam và tiêu chuẩn Quốc Tế còn chưa được phát huy cho phù hợp với đòi hỏi của khách hàng. Do chất lượng sản phẩm của công ty vẫn chưa cao. Công tác kiểm tra chất luợng sản phẩm không theo giai đoạn quy trình công nghệ, chủ yếu dựa vào KCS nên không tránh khỏi những sai sót. Chế độ khuyến khích, thưởng phạt xây dựng phong trào nâng cao chất lượng sản phẩm ở công ty chưa đựơc thực sự quan tâm. Chất lượng mẫu mã sản phẩm hàng nội địa ở công ty còn nhiều bất cập nên chưa thực sự chiến được niềm tin của khách hàng. - Tuy đã cải tổ lại bộ máy nhưng bộ máy làm việc còn nhiều hạn chế vẫn mang tính bao cấp, chưa thực sự năng động, nhạy bén với thị trường. Công tác quản lý và công tác kế hoạch còn chưa nhịp nhàng. Chuyên môn nghiệp vụ còn chưa sâu, chưa đáp ứng được yêu cầu thị trường hiện nay. Tinh thần trách nhiệm làm việc của một số bộ phận còn yếu. Tổ chức dây chuyền sản xuất còn chưa hợp lý, bộ phận xây dựng các định mức khoán, xây dựng chế độ trách nhiệm vật chất, cơ chế thưởng phạt chưa rõ ràng. Do công ty chưa có một hệ thống đổi mới quản lý toàn diện. Do năng lực về con người, tiền bạc, thời gian có hạn... - Đội ngũ lao động của công ty đều có trình độ và tay nghề, nhưng vẫn còn một số bộ phận có trình độ năng lực chưa phù hợp với yêu cầu công việc, ý thức trách nhiệm trong sản xuất còn chưa cao. Kế hoạch xây dựng đào tạo nguồn nhân lực toàn diện còn mang tính thành tích. Những vấn đề này là do công ty chưa chú trọng trong đào tạo nguồn nhân lực. Chưa đầu tư kinh phí, thời gian, tạo điều kiện cho CBCNV học tâp. - - Chủng loại sản phẩm của công ty còn ít. Mẫu mã còn rất đơn giản chưa đáp ứng phù hợp với yêu cầu của thị trường. Chưa khai thác được nhu cầu khách hàng để tạo ra những sản phẩm có kiểu dáng phù hợp. Do công ty chưa chú trọng đầu tư nghiên cứu thêm nhu cầu thị trường. ♦ Nguyên nhân khách quan: Có nhiều nguyên nhân gây ra những tác động xấu cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Do thị trường ngành may mặc cạnh tranh rất gay gắt trong nước và cả trên thế giới. Thị trường trong nước cạnh tranh rất mạnh, trong nước rất nhiều doanh nghiệp có uy tín, có thế đứng. - Thị trường nguyên liệu cho ngành may ở Việt Nam còn ít, chất lượng không cao khiến cho công ty phải nhập khẩu nguyên liệu dẫn đến giá thành sản phẩm cao, trong khi đó giá bán tăng chậm, lợi nhuận sẽ giảm. - Sự cạnh tranh không lành mạnh trong ngành dệt may đó là hiện tượng mua, chạy, bán Quota. Vấn đề hạn ngạch cản trở công ty trong việc xuất khẩu hàng hoá ra thị trường nước ngoài. - Mặt khác cũng do chính sách của nhà nước như thuế chẳng hạn. Thuế là một công cụ quản lý vĩ mô của nhà nước có thể khuyến khích doanh nghiệp đầu tư hay hạn chế đầu tư. ♦ Nguyên nhân chủ quan: - Các thông tin thị trường mà công ty năm bắt phần lớn thông qua báo chí, qua mạng, qua các con số thống kê kinh tế nên mức độ chính xác không cao, việc nắm bắt nhu cầu dự báo chậm, còn thiếu căn cứ khoa học. Chính điều này đã đặt công ty vào thế bị động trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng như kế hoạch tiêu thụ sản phẩm khiến công ty luôn phụ thuộc vào đơn đặt hàng, do đó công ty không chủ động trong việc tìm kiếm thị trường tiêu thụ. - Các dây chuyền máy móc thiết bị còn cũ kĩ, kém hiệu quả. Quá trình đầu tư còn chậm do thiếu vốn đầu tư, trang thiết bị còn thiếu đồng bộ. Kho tàng, nhà xưởng cũng trong tình trạng không đáp ứng được yêu cầu sản xuất, dự trữ hàng hoá , nguyên liệu cho sản xuất. - Các hoạt động bố trí, tổ chức bộ máy tiêu thụ chưa khoa học và thiếu tính chuyên môn hoá, nên chưa phát huy được vai trò của các bộ phận. Các hoạt động hỗ trợ chưa phát huy được tác dụng, chưa đóng vai trò là đòn bẩy thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển. Thực tế công ty chưa đầu tư chiều sâu vào hoạt động này, ngân sách cho quảng cáo, trưng bày sản phẩm còn quá ít. - Công ty còn trong tình trạng thiếu vốn, đây là một vấn đề nhức nhối nhất để làm sao có vốn để đầu tư đổi mới hệ thống máy móc hiện đại. - Đội ngũ cán bộ chưa được trẻ hoá, phần lớn là cán bộ lâu năm. Trình độ tay nghề của đội ngũ CBCNV không cao. Chương 3 : Giải pháp nâng cao hiệu quả SXKD của Công ty CP may Thăng Long I . Phương hướng và mục tiêu của Công ty CP may Thăng Long 1. Mục tiêu Bảng 15 : Các chỉ tiêu giai đoạn 2007-2008 Đơn vị : trđ Stt Chỉ tiêu 2007 2008 1 DT thuần 131018 158000 2 Giá vốn hàng bán 111638 135698 3 LN gộp 13343 15668 4 CF bán hàng 498 500 5 CF quản lý 3748 4000 6 CF hoạt đông SXKD 8600 9000 7 KQ hoạt động KD 4743 5000 8 Thu nhập hoạt động TC - - 9 CF hoạt động tài chính 5000 5000 10 Kết quả hoạt động tài chính (5000) (5000) 11 Thu nhập trước thuế 2799 3500 12 Thuế TNDN 358 400 13 Thu nhập sau thuế 2442 3500 14 Nộp ngân sách 1750 2000 15 Lao động ( người ) 2000 2000 16 Tỷ lệ tiền lương/DT gia công 60% 62.5% 17 Đầu tư xây dựng cơ bản 100000 85000 18 Đào tạo nguồn nhân lực 350 300 19 Thu nhập bình quân ( ng/tháng) 1600 1650 20 Mức chi trả cổ tức 12% 12.5% 21 Vốn điều lệ 23306700 23306700 Nguồn : KH-VT Công ty đã đề ra mục tiêu phát triển cho các năm tới như doanh thu năm 2007 là 131 tỷ đồng. Năm 2008 là 158 tỷ đồng. Năm 2009 là 200 tỷ đồng . Thu nhập bình quân sẽ tăng lên từ 1.5 triệu –1.8 triệu đồng /người/tháng đó là mục tiêu đặt ra của công ty. Công ty dự định đầu tư thêm một số máy móc thiết bị hiện đại phục vụ cho sản xuất, xây dựng thêm một số xí nghiệp sản xuất các linh kiện phụ trợ cho ngành may mặc. Tuyển thêm lao động có trình độ tay nghề cao để sử dụng máy móc thiết bị kĩ thuật hiện đại. Với nhiều cơ hội như hiện nay khi Việt Nam ra nhập thị trường thương mại WTO công ty có dự định sẽ thâm nhập thị trường nước ngoài nhiều hơn nữa, đẩy mạnh xuất khẩu, mở rộng thị trường nội địa tạo uy tín trên trường quốc tế. 2. Phương hướng nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD - Củng cố mở rộng thị trường, đa dạng hoá sản phẩm, phát triển mạnh mẽ các sản phẩm mới, đón đầu thị trường, học hỏi kinh nghiệm. - Đầu tư đồng bộ khép kín dây chuyền sản xuất, hạ giá thành từng công đoạn. Đưa ra các kế hoạch sản xuất, dự trữ sản phẩm, phục hồi khả năng của máy móc thiết bị. Giải quyết việc làm thường xuyên, ổn định và tăng dần mức thu nhập cho CBCNV, có chế độ đãi ngộ với người lao động để tái sản xuất sức lao động. Đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động để đáp ứng yêu cầu của điều kiện sản xuất công nghệ kỹ thuật cao, nâng cao sự hiểu biết về máy móc thiết bị hiện đại ... - Có chính sách quay vòng vốn, đẩy nhanh tốc độ , có kế hoạch nguyên vật liệu tồn kho phù hợp nhằm khắc phục được tính mùa vụ trong sản xuất , tránh ứ đọng vốn . - Có kế hoạch sử dụng nguyên vật liệu ổn định, sử dụng hợp lý tiết kiệm NVL, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm. Tìm và liên kết các cơ sở sản xuất ra NVL để chủ động hơn trong sản xuất . - Đưa công tác chất lượng lên thành trách nhiệm chung của các phòng ban, mọi cá nhân trong công ty. Điều chỉnh lại cơ cấu của hệ thống quản lý, nâng cao hiệu quả công tác quản lý trong quá trình sản xuất kinh doanh. Đồng thời tăng cường công tác kiểm tra trong tất cả các khâu nhằm tạo nên một cơ chế quản lý chất lượng. II. Giải pháp nâng cao hiệu quả SXKD của công ty CP may Thăng Long Qua phân tích thực trạng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty ta thấy Công ty còn rất nhiều mặt tồn tại. Một doanh nghiệp khi đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh đều cố gắng tạo ra nhiều lợi nhuận đó là một đòi hỏi tất yếu trong sản xuất hàng hoá. Để tạo ra nhiều lợi nhuận và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty điều đó không phải là dễ dàng, thực hiện một sớm, một chiều ngay mà điều đó là cả một quá trình. Ngoài sự nỗ lực chủ quan của doanh nghiệp mà chính sách của Nhà nước cũng tác động quan trọng đến doanh nghiệp. Từ thực trạng tồn tại của công ty, em xin mạnh dạn đưa ra một số biện pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới. 1.Chiến lược phát triển thị trường, chiến lược khách hàng ●Phương thức thực hiện Công ty xác định vấn đề giữ vững và mở rộng thị trường là vấn đề sống còn đảm bảo doanh thu, lợi nhuận và thu nhập của người lao động, đảm bảo sự tồn tại và phát triển Công ty. Biện pháp cụ thể như sau : - Đối với thị trường gia công : Duy trì giữ vững những khách hàng truyền thống như EU, Nhật, Mỹ v.v... phát triển các thị trường mới như Châu Á, Châu Phi, Châu Mỹ Latin nhằm xây dựng hệ thống khách hàng đảm bảo lợi ích của hai bên và giúp đỡ nhau trong quá trình phát triển. - Đối với thị trường FOB: Đặc biệt chú trọng thị trường FOB đây là con đường phát triển lâu dài của Công ty. Xây dựng mạng lưới các nhà thầu phụ, nắm bắt thông tin giá cả. Gắn việc sản xuất sản phẩm may với sản phẩm dệt và sản xuất kinh doanh nguyên phụ liệu để thúc đẩy toàn diện sự phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty. Khai thác thị trường tại chỗ, giảm chi phí nhập khẩu, rút ngắn thời gian cung ứng. Công ty cần có đội ngũ Marketing nhanh nhậy sắc bén với thị trường. Công ty cần tuyển thêm nhân lực có trình độ kinh doanh, thương mại hoặc cử nhân viên công ty đi đào tạo chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu. Công ty nên đầu tư xây dựng thêm một số xí nghiệp phù trợ để đáp ứng nhu cầu lâu dài, hạn chế nhập khẩu, rút gắn thời gian, nhằm hạ giá thành sản phẩm. Đây là thị trường rất được chú trọng Công ty cần có những chính sách những chính sách nhân sự để phát huy khả năng của Công ty. Công ty ban đầu chưa có thể đầu tư xí nghiệp dệt vì rất cần kinh phí nên Công ty cần liên doanh liên kết với các công ty dệt để cung ứng những sản phẩm dệt có chất lượng , kịp thời . - Đối với thị trường nội địa: Phát triển thị trường nội địa là vấn đề quan trọng được Công ty quan tâm, tăng tỷ trọng nội địa hoá trong các đơn hàng xuất khẩu. Chú trọng phát triển mẫu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm, khẳng định đẳng cấp hàng nội địa, đồng thời mở rộng kênh tiêu thụ nội địa bằng các hình thức cụ thể sau: + Thành lập trung tâm kinh doanh và tiêu thụ hàng hoá của Công ty, mở rộng hệ thống bán buôn, bán lẻ tại Hà Nội và các tỉnh, thành phố, địa phương trong cả nước nhằm đảm bảo sự tăng trưởng doanh thu nội địa như tăng trưởng hàng xuất khẩu. + Sản xuất hàng hoá theo đơn đặt hàng của trung tâm kinh doanh tiêu thụ và các đại lý nhằm đáp ứng yêu cầu thị trường và hàng hoá sản xuất đến đâu tiêu thụ hết đến đó. + Xâm nhập, khai thác mặt hàng đồng phục học sinh và đồng phục công sở thông qua triển lãm và trình diễn thời trang. + Nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty thực hiện việc phân cấp hàng hoá thông qua việc gắn nhãn mác và mua nhãn hiệu của các hãng nổi tiếng nhằm nâng cao thương hiệu và tăng doanh thu tiêu thụ của Công ty. - Đổi mới công tác tiếp cận thị trường, chủ động tìm kiếm thị trường. Đa dạng hoá các hình thức tìm kiếm khách hàng : Tiếp khách hàng tại Công ty, chào hàng giao dịch qua Internet, tham gia các triển lãm, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, biểu diễn thời trang, mở các văn phòng đại diện tại nhiều nước khác nhau v.v... - Tăng cường thông tin thị trường trong nước và nước ngoài, cập nhật và lưu trữ thông tin đặc biệt là thông tin giá cả, khách hàng, nguồn cung ứng nguyên phụ liệu. - Nâng cao nghiệp vụ chuyên môn của đội ngũ làm công tác thị trường. Phát triển và nâng cao trình độ của tổ Marketing của Công ty có nghiệp vụ chuyên sâu nhằm đưa ra thông tin nhanh nhất đáp ứng các yêu cầu của khách hàng như vấn đề giá cả, mẫu mã, hợp đồng, tiến độ sản xuất, giao hàng... - Bên cạnh việc phát triển ngành may truyền thống, định hướng của Công ty cổ phần là đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh phù hợp với sự phát triển và tồn tại lâu dài của Công ty. - Thường xuyên quan tâm chăm sóc khách hàng. Công ty cần nghiên cứu đầu tư để mở văn phòng đại diện ở một số nước hoặc một số khu vực thương mại nhằm quảng bá giới thiệu sản phẩm của công ty và cũng chính là nơi giao dịch. Điều đó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các khách hàng nước ngoài giao dịch với công ty một cách thuận lợi và nhanh chóng, tạo uy tín cho khách hàng, tạo sự tin cậy yên tâm hơn trong kinh doanh. Hiện nay khi uy tín trong kinh doanh ngày càng được quan tâm Công ty nên quan tâm đến hình ảnh của mình trên trường quốc tê. Để làm được điều này công ty cần có một đội ngũ cán bộ chuyên sâu về nghiệp vụ chuyên môn, ngoại ngữ cũng như kinh nghiệm. Công ty cần có những chính sách về tiền lương, tiền thưởng cũng như các biện pháp khuyến khích nhân viên giúp nhân viên yên tâm và yêu thích công việc, cống hiến hết mình cho công ty. Công ty cần xây dựng văn hoá riêng cho doanh nghiệp để tạo ấn tượng và nét riêng cho dân tộc Việt Nam nói chung và văn hoá công ty nói riêng. Công ty cần tạo mối quan hệ với đại sứ quán của nước Việt Nam ở đó và nước sở tại để được giúp đỡ về mọi mặt như pháp luật ...Công ty nên đầu tư kinh phí, tìm kiếm sự hợp tác để cùng học hỏi kinh nghiệm. Tuỳ thuộc vào từng văn phòng khác nhau sẽ có những mức kinh phí khác nhau. Công ty cần đầu tư mạng lưới thông tin nhanh nhạy sắc bén với thời cuộc .Công ty nên tham gia các hội trợ giới thiệu sản phẩm, tặng những sản phẩm như mũ, áo, túi sách, khăn có in logo, slogan của công ty tới khách hàng để khuyến khích họ mua hàng và đồng thời cũng để quảng cáo. ● Điều kiện thực hiện - Công ty cần xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược khách hàng. Kế hoạch cần được phổ biến cho toàn thể CBCNV trong công ty. - Cần chuẩn bị sẵn sàng kinh phí cần thiết để đầu tư nghiên cứu thị trường, nghiên cứu khách hàng. - Nguồn nhân lực là quan trọng và không thể thiếu trong bất kì họat động nào. - Tạo dựng các mối quan hệ với thị trường, với khách hàng, với các doanh nghiêp. ● Hiệu quả của giải pháp - Doanh nghiệp sẽ chủ động nắm bắt thông tin nhanh nhậy của thị trường và khách hàng. Từ đó sẽ có những biện pháp kịp thời, hợp lý trong việc đưa ra chiến lược kinh doanh. - CBCNV trong toàn công ty cùng cố gắng cống hiến hết sức cho sự phát triển chung. Tạo sự đoàn kết gắn bó trong toàn thể CBCNV trong toàn công ty, - Tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường trong nước và nước ngoài. - Tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty dẫn đến tạo ra nhiều việc làm, tăng thu nhập cho CBCNV, nâng cao đời sống. - Công ty càng phát triển tạo thế, tiền lực và uy tín cho sự phát triển sau này. 2. Đầu tư phát triển : ● Phương thức thực hiện Đầu tư gắn chặt với sự phát triển của thị trường và sự tăng trưởng của Công ty. Đầu tư tập trung vào các vấn đề sau : - Đầu tư toàn diện cả chiều rộng lẫn chiều sâu, đi sâu vào công nghệ mới nhằm tạo ra những sản phẩm mới hiệu quả và chiếm lĩnh thị trường (công nghệ giặt mài, phun cát, nhuộm phủ, sản xuất nguyên phụ liệu, sản xuất comple, áo khoác, cắt tự động v.v...) - Duy trì việc đa dạng hoá sản phẩm cấp công ty và chuyên môn hoá đến từng xí nghiệp thành viên. Hoàn thiện các dây chuyền sản xuất để có chuyên môn hoá cao, tăng cường các thiết bị chuyên dùng, chế tạo gá lắp, sử dụng băng chuyền nhằm giảm bớt lao động thủ công. - Phát huy hiệu quả vốn đầu tư, đưa nhanh các công trình đầu tư vào hoạt động, phát huy hết công suất của máy móc thiết bị. Phấn đấu để các công trình đầu tư hoạt động đạt và vượt công suất thiết kế nhằm khấu hao nhanh, hoàn vốn và có lãi. - Xây dựng chiến lược đầu tư dài hạn gắn với chiến lược phát triển thị trường và kế hoạch phát triển của Công ty. Tập trung xây dựng các cơ sở sản xuất nguyên liệu, phụ liệu, xây dựng các cơ sở kinh doanh thương mại tại Hà Nội và các tỉnh thành phố địa phương trong cả nước. ● Điều kiện thực hiện - Nhân sự luôn là vấn đề được quan tâm hơn cả. Công ty cần tuyển lao động có trình độ tay nghề để có thể sử dụng được máy móc thiết bị hiện đại , nhân viên có năng lực chuyên môn nghiệp vụ nắm bắt thị trường đáp ứng nhu cầu của công ty. Công ty có thể đăng tuyển lao động trên các phương tiện thông tin đại chúng, đưa ra các chính sách thu hút lao động giỏi. - Tất cả những điều đó phải cần đến vốn. Doanh nghiệp nên huy động các nguồn vốn khác nhau bằng nhiều phương pháp như phát hành thêm cổ phiếu , trái phiếu, vay ngân hàng, đầu tư chúng khoán, cho thuê đất đai, kinh doanh thêm một số lĩnh vực khác... Hội đồng quản trị của công ty sẽ đưa ra các quyết định làm sao cho công ty ngày càng phát triển. ● Hiệu quả của giải pháp - Nâng cao năng suất sản xuất sản phẩm trong công ty. Đáp ứng được yêu cầu thị trường. - Tạo ra những sản phẩm có chất lượng chiếm lĩnh thị trường. - Tiết kiện được NVL, tận dụng tối đa công suất của máy móc thiết bị. - Phát huy được hiệu quả sử dụng vốn. - Hoàn thiện dây chuyền, quy trình sản xuất đạt tiêu chuẩn. 3. Xây dựng và phát triển thương hiệu. ● Phương thức thực hiện Công ty đăng ký bản quyền biểu tượng THALOGA tại thị trường Việt Nam từ năm 1993 và được cấp giấy chứng nhận đăng ký bản quyền tại Mỹ tháng 9 năm 2003. Sự phát triển thương hiệu của Công ty thực chất là đưa ra thị trường sản phẩm có chất lượng cao có sức cạnh tranh cao không ngừng mở rộng thị phần được khách hàng chấp thuận do đó công ty phải có những hoạt động toàn diện như sau : - Xây dựng đội ngũ thiết kế thời trang có năng lực nhằm thiết kế ra nhiều sản phẩm mới có tính thời trang với thương hiệu THALOGA phù hợp với thị trường trong nước và quốc tế. - Đi sâu nghiên cứu về công nghệ (kết cấu, đường may, công nghệ sản xuất...), thiết kế, xây dựng hệ thống thông số, tiêu chuẩn hoá cho từng loại sản phẩm, phù hợp với nhiều đối tượng tiêu dùng và được đăng ký theo quy định tiêu chuẩn đo lường Việt Nam. - Nghiên cứu đặc tính nguyên phụ liệu, xây dựng các tiêu chuẩn phụ liệu đồng bộ cho các mặt hàng mang thương hiệu của Công ty. Thiết kế bộ nhãn mác chuẩn của Công ty cho từng chủng loại hàng hoá, nâng cấp khâu hoàn thiện nhằm đưa ra những sản phẩm có hình thức đẹp, hấp dẫn và chất lượng luôn được đảm bảo. - Tăng cường công tác thông tin, quảng cáo cả trong và ngoài nước để thương hiệu THALOGA trở nên gần gũi và quen thuộc, có uy tín cả đối với thị trường trong và ngoài nước.Xây dựng kế hoạch quảng bá thương hiệu trong nước và nước ngoài, kết hợp thương hiệu THALOGA với thương hiệu nổi tiếng khác để mở rộng thị trường trong nước, nâng cao uy tín và đẳng cấp sản phẩm của Công ty. - Phát triển hệ thống phân phối bằng việc tổ chức các siêu thị, cải tiến công tác bán hàng, mở rộng hình thức bán giao hàng tại nhà, bán hàng bằng fax, điện thoại, email v.v... Thực hiện tốt các dịch vụ sau bán hàng để khuếch trương sản phẩm của Công ty. - Công ty cần tyển thêm đội ngũ thiết kế thời trang trẻ, năng động, chuyên nghiệp. Cho đội ngũ đi học hỏi kinh nghiệm, tham quan ở các nước có nền kinh tế phát triển, tham gia các buổi trình diễn thời trang để học hỏi, có thể đầu tư kinh phí cho một số nhà thiết kế đi học ở nước ngoài . - Công ty cần đầu tư thêm hệ thống thông tin tuyển nhân viên trẻ, đẹp, có sức khoẻ làm việc cho các cửa hàng, tham gia hội trợ ... ● Điều kiện thực hiện - Kinh phí là điều cần thiết để thực hiện. Cần dự trù kinh phí một cách chính xác, kịp thòi để có kinh phí hoạt động. - Có đội ngũ Marketing chuyên nghiệp, có trình độ nghiệp vụ chuyên môn. Có khả năng giao tiếp tốt. Tốt nghiệp từ cao đẳng trở lên chuyên ngành Marketing, QTKD. - Cần có đội ngũ thiết kế thời trang trẻ, có năng lực, có thể gửi đi học ở nước ngoài. - Dịch vụ sau bán hàng càng hoàn thiện thì khả năng khách hàng càng nhớ tới sản phẩm của công ty. Có thể khi khách hàng mua sản phẩm của công ty ta có thể xin trích ngang một số thông tin của khách hàng. Có thể gửi một lời chúc mừng sinh nhật tới khách hàng, gửi tặng một chút quà nhỏ có in logo của công ty điều đó khiến khách hàng nhớ tới công ty và có thể quyết định mua hàng lần sau. Một người thoả mãn sẽ như cầu nối kéo theo sự ưa thích của nhiều người khác, con số này sẽ tăng lên. Và điều ngược lại nếu chỉ sơ suất nhỏ sẽ khiến khách hàng bỏ quên thương hieuẹ của công ty. Vấn đề này chúng ta không thể xem nhẹ mà phải coi đây là chiến lược cạnh tranh... ● Hiệu quả của giải pháp - Tạo uy tín sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. - Tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận. 4. Cải tiến và đổi mới hệ thống quản lý ● Phương thức thực hiện - Cải tiến hệ thống tổ chức quản lý sản xuất, xây dựng quy trình sản xuất hợp lý, hiệu quả mang tính chuyên môn hoá cao, đảm bảo năng suất, chất lượng. - Xây dựng bộ máy quản lý gọn nhẹ, tinh giản, vững vàng, am hiểu chuyên môn, có tính chuyên nghiệp và tinh thần trách nhiệm cao đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ. Xây dựng đầy đủ chức năng quyền hạn của từng khâu, từng phòng chức năng gắn chặt chẽ với quy trình sản xuất áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý bao gồm sử dụng các phần mềm thống kê, kế toán, quản lý nhân sự, tác nghiệp sản xuất từng đơn vị tiến tới nối mạng quản lý toàn Công ty. - Xây dựng một chế độ quản lý tiết kiệm nhất bao gồm : Quản lý định mức thời gian chế tạo sản phẩm, quản lý các chi phí sản xuất (quản lý vật tư, năng lượng, máy móc thiết bị, cơ sở hạ tầng và các nguồn lực khác). Quản lý chặt chẽ, có hiệu quả các định mức kinh tế kỹ thuật, chi phí nguyên vật liệu. Chú trọng tiết kiệm các chi phí để tăng lợi nhuận : chi phí vận chuyển, giao nhận, chi phí hải quan, thông tin liên lạc, chuyển phát nhanh vv... Giảm chi phí mua sắm nắm chắc giá cả, hệ thống nhà thầu phụ. Giảm chi phí mua sắm phụ tùng thay thế vv... - Tăng cường công tác nghiên cứu KHKT, đề xuất các quy trình công nghệ tiên tiến nhất, phù hợp với từng mặt hàng. Tăng cường sử dụng gá lắp và các thiết bị chuyên dùng. Tổng kết, hướng dẫn ứng dụng các thao tác tiên tiến vào sản xuất tạo ra năng suất cao góp phần hạ giá thành sản phẩm. - Tổ chức dây chuyền sản xuất hợp lý, chuyên môn hoá cao nhằm sản xuất các sản phẩm truyền thống của Công ty đạt chất lượng cao. Ngoài ra còn đưa vào áp dụng những quy trình công nghệ mới nhằm tạo ra các sản phẩm mới có giá trị hơn. - Duy trì và áp dụng các loại tiêu chuẩn quốc tế nhằm tạo niềm tin cho khách hàng và đáp ứng yêu cầu của khách ISO - 9001, ISO 14000, SA - 8000. Xây dựng hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO - 140000 và đưa vào áp dụng tại Công ty. - Quy chế hoá mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Xây dựng các định mức khoán, xây dựng chế độ trách nhiệm vật chất, có cơ chế thưởng phạt rõ ràng nhằm khuyến khích những người tạo ra hiệu quả, và quy kết trách nhiệm những người gây thiệt hại cho Công ty. Trước mắt khi chuyển sang Công ty cổ phần Công ty vẫn thực hiện hệ thống quy chế cũ, sau khi đi vào hoạt động chính thức Hội đồng quản trị sẽ rà soát bổ sung, sửa đổi cho phù hợp với luật doanh nghiệp và Công ty cổ phần sau đó ban hành để thực hiện. ● Điều kiện thực hiện - Kinh phí để thực hiện. - Nguồn nhân lực có trình độ đáp ứng yêu cầu của từng bộ phân. - Cán bộ có trình độ chuyên môn trong lĩnh vực hoạch định, quản lý, định mức, ...tốt nghiệp đại học trở lên đúng chuyên ngành. ● Hiệu quả của giải pháp - Doanh nghiệp có một hệ thống quản lý gọn nhẹ, tiết kiệm chi phí quản lý doanh nghiệp. - Gắn trách nhiệm rõ ràng cho từng bộ phận. - Tăng hiệu quả phối hợp công việc giữa các bộ phận chức năng. 5. Đào tạo nguồn nhân lực ● Phương thức thực hiện - Phát hiện và kịp thời bồi dưỡng các nhân tố mới, lực lượng KHKT có trình độ và công nhân có tay nghề cao nhằm phát huy khả năng sẵn có phục vụ cho Công ty. - Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực toàn diện bao gồm: Đào tạo cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý, đào tạo cán bộ KHKT, đào tạo tổ trưởng sản xuất, công nhân có tay nghề cao và đào tạo cán bộ chuyên sâu trong từng lĩnh vực trong nước và ngoài nước đáp ứng yêu cầu của Công ty trong việc đa dạng hoá ngành nghề sản xuất kinh doanh. - Có chiến lược đào tạo công nhân mới thông qua hệ thống trường đào tạo của Công ty gắn với thực hành trên thực tế sản xuất nhằm tạo ra được một lực lượng lao động có trình độ tay nghề đáp ứng cho Công ty và cho việc xuất khẩu lao động. - Trang bị đầy đủ kiến thức cơ bản cho người lao động như : Nội quy kỷ luật lao động, các quy trình quy phạm, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ, nếp sống văn minh công nghiệp trong người lao động, ý thức tổ chức, tinh tần trách nhiệm, phát huy tinh thần sáng tạo của mọi thành viên trong Công ty nhằm gắn sự nghiệp của mình với sự phát triển của Công ty. ● Điều kiện thực hiện - Kinh phí đào tạo nguồn nhân lực là vấn đề rất được quan tâm. Do đó công ty cần có khả năng về tài chính để thực hiện giải pháp này có hiệu quả. - Tạo điều kiện thời gian cho CBCNV có nhu cầu muốn học hỏi nâng cao. Không thể gửi cùng một lúc hay cho CBCNV đi học cùng lúc mà cần có sụ sắp xếp luân phiên để tranh gây ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất. - Thường xuyên theo đinh kì có những buổi học, kiểm tra tay nghề để bổ sung cập nhập kiến thức cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Những cán bộ nhân viên cần đào tạo công ty có thể tạo điều kiện cho họ đi học, động viên họ. Công ty cần có một chiến lược về nhân sự lâu dài trong tương lai. ● Hiệu quả của giải pháp - Tạo ra đội ngũ CBCNV có trình độ chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu của công ty. - Tạo ra một tập thể vững mạnh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 6. Đa dạng hoá sản phẩm ● Phương thức thực hiện - Công ty cần thực hiện chính sách đa dạng hoá sản phẩm. Cần có đội ngũ chuyên môn hoá trong việc nghiên cứu thị trường, thiết kế thời trang để tạo ra các chủng loại sản phẩm đa dạng, phong phú về chủng loại phù hợp với từng lứa tuổi. Công ty cần nắm bắt đón đầu các thông tin, nhu cầu để tung sản phẩn ra nhanh chóng phù hợp. - Ngoài quần áo các loại công ty có thể sản xuất ra các sản phẩm như túi, mũ, ba lô,...mang thương hiệu của công ty . - Thu hẹp danh mục sản phẩm bằng cách loại bỏ những sản phẩm lỗi thời, những sản phẩm kém sức cạnh tranh và những sản phâmr không có khả năng tạo ra lợi nhuận cao. - Giữ nguyên chủng loại kiểu dáng sản phẩm đang sản xuất, nhưng cải tiến hoàn thiện những sản phẩm ấy về hình thức về nội dung , tạo thêm nhiều kiểu dáng thế hệ sản phẩm mới. - Bổ sung thêm vào danh mục sản phẩm những sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu thị trường và xu hướng phát triển của KHCN - Chuyển hoá vị trí các sản phẩm trong cơ cấu sản phẩm của DN, đưa những sản phẩm ở vị trí hàng đầu xuống vị trí hàng thứ và ngược lại, bằng cách này thay đổi định lượng sản xuất mõi loại. ● Điều kiện thực hiện - Cần có nguồn nhân lực đi nghiên cứư thị trường, đội ngũ thiết kế nhanh nhạy sắc bén với thị trường để tạo ra những sản phẩm phù hợp , kịp thời đáp ứng nhu cầu thị hiếu của khách hàng. - Nguồn kinh phí để thực hiện nghiên cứu thị trường. ● Hiệu quả của giải pháp - Đa dạng về chủng loại sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng - Tăng sản lượng hàng bán ra, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. Trên đây là một số nội dung chính trong giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần may Thăng Long . Để thực hiện chủ trương này phải có sự lãnh đạo tập trung của Hội đồng quản trị và sự phấn đấu nỗ lực của từng CBCNV trong Công ty. III. Kiến nghị với cơ quan cấp trên, với Công ty cổ phần may Thăng Long Trên đây là một số biện pháp nhằn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty CP may Thăng Long. Những giải pháp này chỉ mang tính định hướng, gợi ý cho hiệu qảu sản xuất kinh doanh của công ty CP may Thăng Long. Có rất nhiều nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty, ảnh hưởng đến việc thực hiện các giải pháp trên. Về phía công ty Công ty cần có những chính sách biện pháp huy động vốn và sử dụng vốn một cách hiệu quả. Công ty nên tổ chức sắp xếp lại bộ máy quản lý một cách khoa học, nhằm tiết kiện chi phí quản lý và hoạt động có hiệu quả. Công ty nên xây dựng văn hoá doanh nghiệp riêng, tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, hoà đồng thân ái. Công ty nên có những chính sách khuyến khích, khen thưởng người lao động kịp thời với những thành tích họ đạt được, là được có ích cho hoạt động sản xuất của công ty. Đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh. Phối hợp với vùng trồng nguyên liệu, khai thác chế biến để hình thành nên vùng trồng nguyên liệu cho riêng mình để đáp ứng được nhu cầu NVL, chủ động hơn trong NVL để sản xuất. Đầu tư dây chuyền trọng điểm, có hiệu quả, để nâng cao hiệu quả sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm, giảiphóng con người thoát khỏi tình trạng lao động bằng chân tay nặng nhọc. Bố trí lao động một cách hợp lý, hiệu quả. 2.Về phía cơ quan nhà nước - Xây dựng chiến lược hàng dệt may Việt Nam, tạo mối quan hệ chặt chẽ giữa các doanh nghiệp dệt may để cùng hỗ trợ, giúp đõ lẫn nhau trong sản xuất tiêu dùng sản phẩm. - Có sự phối hợp với các tổ chức kinh tế ở nước ngoài để môi giới khách hàng, tìm đầu ra cho sản phảm. - Có các chính sách hỗ trợ công ty về vốn giúp công ty khắc phục tình trạng khó khăn về vốn, tạo điều kiện sản xuất kinh doanh, đầu tư máy móc thiết bị hiện đại. - Có nhũng chính sách ưu đãi thuế hợp lý kích thích ngành dệt may. - Cần minh bạch các thông tin về mọi lĩnh vực liên quan đến ngành dệt may ở Việt Nam. KẾT LUẬN Hơn 50 năm xây dựng và trưởng thành Công ty CP may Thăng Long đã đạt được những thành tự to lớn, song cũng gặp không ít khó khăn. Để thành công như hiện nay toàn thể CBCNV trong toàn công ty đã cố găng hết sức phấn đấu cho sự phát triển chung của toàn công ty. Sự phát triển của công ty là sự phát triển chung của toàn xã hội, của cả Đất Nước. Nâng cao hiệu quả SXKD luôn là bài toán khó mà ban lãnh đạo công ty luôn tìm lời giải đáp. Mặc dù đây là một đề tài không phải mới nhưng cũng không bao giờ là cũ cho các doanh nghiệp SXKD. Năng suất, chất lượng, hiệu quả là ba chỉ tiêu quan trọng, là mục tiêu phấn đấu trong suốt quá trình SXKD, là thước đo trình độ phát triển của các đơn vị sản xuất và của toàn bộ nền kinh tế. Mặc dù đây là một đề tài rộng, phức tạp và do hạn chế về thời gian và năng lực nên em chưa đi sâu nghiên cứu được các hoạt động SXKD của công ty. Nhưng trong thời gian thực tập tại công ty CP may Thăng Long em đã phần nào hiểu được hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Trong chuyên đề này em đã phân tích thực trạng hiệu quả SXKD của công ty và đưa ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả SXKD của công ty CP may Thăng Long. Có thể những giải pháp này còn mang tính lý thuyết, khái quát, còn nhiều thiếu sót. Em rất mong được sự nhận xét đánh giá của cô để hoàn thành tốt hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản Trị Doanh Nghiệp, NXB Lao Động– Xã Hội - 2004 PGT.TS Lê Văn Tâm, Giáo trình Quản Trị Chiến Lược, NXB Thống Kê- 2000 PGS.TS Phạm Hữu Huy, Giáo trình kinh tế và tổ chức sản xuất NXB Giáo Dục - 1998 PGS.TS Phạm Thị Gái, Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh NXB Thống Kê - 2004 PGS.TS Lưu Thị Hương,Vũ Duy Hào ,Giáo trình tài chính doanh nghiệp NXB Lao Động-2004 6. PGS.TS Nguyễn Đình Phan, Giáo trình Kinh tế và quản lý công nghiệp, NXB Giáo Dục- 1999 7. Một số thông tin trên tạp chí, mạng Internet. 8. Nguồn số liệu thông kê doanh nghiệp MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 2 Chương 1 : Tổng quan về công ty cổ phần may Thăng Long 4 I . Thông tin chung về công ty 4 1 . Tên công ty 4 2. Địa chỉ giao dịch 4 3. Loại hình doanh nghiệp 4 4. Ngành lĩnh vực kinh doanh 4 II. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 5 2. Giai đoạn 1966-1975 6 3. Giai đoạn 1975-1980 7 4. Giai đoạn 1980-1990 7 5. Giai đoạn 1991- nay 8 Chương 2 : Thực trạng hiệu quả hoạt động SXKD của Công ty CP may Thăng Long 10 I . Những đặc điểm kinh tế kĩ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến hiệu quả SXKD của Công ty CP may Thăng Long 10 1. Đặc điểm về bộ máy tổ chức quản lý của công ty 10 1.1. Cấp công ty 11 1.1.1. Văn phòng công ty 12 1.1.2. Phòng kế toán tài chính 13 1.1.3. Phòng kế hoạch vật tư 13 1.1.4. Phòng kỹ thuật 15 1.1.5. Phòng kho 16 1.1.6. Trung tâm thương mại và giới thiệu sản phẩm 17 1.1.7. Cửa hàng dịch vụ 18 1.1.8. Phòng kiểm tra chất lượng 18 1.2. Cấp xí nghiệp 19 2. Đặc điểm về nhân sự 20 4. Đặc điểm về nguyên vật liệu đầu vào 23 5. Đặc điểm thị trường tiêu thụ sản phẩm 24 6. Đặc điểm về quy trình công nghệ và máy móc thiết bị 26 7. Đặc điểm về vốn 30 II . Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 32 1.Chỉ tiêu doanh thu 32 2. Chỉ tiêu lợi nhuận 33 3. Chỉ tiêu doanh lợi theo doanh thu 34 4.Chỉ tiêu doanh lợi theo chi phí 34 5. Chỉ tiêu doanh lợi theo vốn chủ sở hữu 35 6. Cơ cấu lao động 35 7. Chỉ tiêu nộp ngân sách 36 8. Chỉ tiêu thị phần 37 9. Chỉ tiêu thu nhập của CBCNV 39 III . Đánh giá thực trạng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty 40 1. Thành công 40 2. Hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế 42 Chương 3 : Giải pháp nâng cao hiệu quả SXKD của Công ty CP may Thăng Long 47 I . Phương hướng và mục tiêu của Công ty CP may Thăng Long 47 1. Mục tiêu 47 2. Phương hướng nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD 48 II. Giải pháp nâng cao hiệu quả SXKD của công ty CP may Thăng Long 49 1.Chiến lược phát triển thị trường, chiến lược khách hàng 49 2. Đầu tư phát triển : 53 3. Xây dựng và phát triển thương hiệu. 54 4. Cải tiến và đổi mới hệ thống quản lý 57 5. Đào tạo nguồn nhân lực 59 6. Đa dạng hoá sản phẩm 60 KẾT LUẬN 63 TÀI LIỆU THAM KHẢO 64 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN