Chuyên đề Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì

ay hàng gia công cho NB - Phân xưởng thêu: có nhiệm vụ thêu hình lên sản phẩm Qua hoạt động thực tiễn đã chứng minh mô hình quản lý mà xí nghiệp đã chọn là hợp lý và có hiệu quả. Một số ưu điểm mà cơ cấu quản lý này đem lại là: + Thông tin hai chiều từ người đứng đầu là giám đốc xuống tới từng công nhân được truyền nhanh và chính xác, mọi sai xót và vướng mắc trong sản xuất được thông tin kịp thời tới ban lãnh đạo để có phương án giải quyết kịp thời. + Các phòng ban bộ phận được phân công nhiệm vụ, quyền hạn rõ ràng theo đúng chuyên môn nghiệp vụ, cũng như mọi người không quá thụ động trong sản xuất vẫn có thể phát huy được khả năng và tính chủ động sáng tạo của mình. + Với quy mô sản xuất như xí nghiệp thì cơ cấu tổ chức bộ máy như vậy là phù hợp: gọn nhẹ, linh hoạt, có sự phân công chuyên môn hoá cao và không có sự chồng chéo lên nhau về trách nhiệm, lợi ích của các bộ phận. 3-/ Đặc điểm về lao động của xí nghiệp. Lao động của xí nghiệp được chia làm hai loại là: lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. - Lao động trực tiếp. May là một công việc đòi hỏi sự chăm chỉ và tỷ mỷ, do đó mà lực lượng lao động của xí nghiệp có tỷ lệ lao động nữ chiếm 90% tổng số lao động. Lực lượng lao động này còn rất trẻ (trung bình là 23 tuổi). ở độ tuổi này người lao động dễ tiếp thu trình độ công nghệ và có khả năng và nâng cao tay nghề. Tuy nhiên do lực lượng lao động nữ, chiếm một tỷ trọng lớn, lại đang trong độ tuổi sinh đẻ, thường phải nghỉ làm việc trong thời gian dài gây khó khăn cho xí nghiệp trong công tác sắp xếp và tổ chức lao động cho sản xuất. Bảng 1 - Báo cáo sử dụng thời gian lao động năm 1998. STT Nội dung ĐV tính Kế hoạch Thực hiện 1 Thời gian làm việc trong năm ngày 365 365 2 Thời gian nghỉ lễ ngày 7 7 3 Thời gian chủ nhật ngày 54 54 4 Thời gian ngưng việc ngày 31 27 Trong đó: + Phép năm ngày 12 12 + Nghỉ ốm ngày 5 5 + Con ốm ngày 1 1 + KHHGĐ ngày 7 4 + Công ích ngày 7 5 5 Thời gian theo chế độ ngày 304 304 6 Thời gian làm việc có hiệu quả ngày 273 277 giờ 2184 2216 Qua bảng số liệu trên do phòng LĐ - TL cung cấp cho thấy các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động đều hoàn thành vượt mức kế hoạch. Để hoàn thành kế hoạch thời gian lao động xí nghiệp đã luôn duy trì một lực lượng lao động có thể thay thế cho những lao động phải nghỉ làm vì lý do: Thai sản, ốm, chăm sóc con ốm hoặc thực hiện KHHGĐ. Nguồn lao động thay thế này là những thợ phụ, tổ trưởng sản xuất, tổ phó sản xuất, các công nhân sửa chữa bán thành phẩm và cán bộ kiểm tra, khi cần thiết thì họ có thể thay thế vào vị trí của người nghỉ. Bằng cách này mà việc tổ chức lao động sản xuất không bị gián đoạn. Thực tế đã chứng minh kế hoạch sử dụng thời gian lao động của xí nghiệp đều hoàn thành vượt mức kế hoạch. - Lao động gián tiếp. Là lực lượng lao động nằm trong các bộ phận phòng ban quản lý của xí nghiệp gồm 120 người trong tổng số 1036 cán bộ công nhân viên (chiếm khoảng 16%). Đây là lực lượng lao động chịu trách nhiệm quản lý và tổ chức sản xuất nên đòi hỏi họ phải có trình độ quản lý, nắm vững chuyên môn nghiệp vụ để đảm nhận các nhiệm vụ như: tổ chức, lên kế hoạch sản xuất, thực hiện ghi chép sổ sách chứng từ, nghiệp vụ kế toán, đề ra các chiến lược phát triển kinh doanh, xác định hiệu quả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp... Để sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao, không chỉ lực lượng lao động trực tiếp có tay nghề cao mà đòi hỏi lao động gián tiếp cũng phải có trình độ học vấn cao. Số liệu của Bảng 2 cho thấy, mỗi phòng ban của xí nghiệp trung bình có hai người tốt nghiệp đại học, giám đốc và phó giám đốc đều tốt nghiệp đại học chuyên ngành kinh tế. Số còn lại đều tốt nghiệp trung cấp hoặc kỹ thuật phổ thông. Bảng 2 - Lao động và trình độ lao động năm 1998. TT Phòng ban xuất nhập khẩu Lao động Bậc thợ Tổng số ĐH TC KTPT Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 1 Ban giám đốc 2 2 2 Phòng xuất nhập khẩu 7 6 1 3 Phòng lao động - tiền lương 6 3 1 2 4 Phòng kế hoạch 9 2 3 4 5 Phòng tài vụ 5 2 3 6 Phòng bảo vệ 15 15 7 Phòng hành chính 22 6 1 15 8 Phân xưởng 1 (quản lý) 7 1 6 9 Phân xưởng 2 (quản lý) 7 1 6 10 Phòng kỹ thuật 23 23 11 Phân xưởng thêu 11 2 9 12 Kho chính 8 2 3 3 13 Công nhân trực tiếp 916 70 679 140 20 7 14 Tổng cộng 1038 23 16 83 70 679 140 20 7 Với một đội ngũ cán bộ quản lý hiện nay sẽ giúp cho xí nghiệp tổ chức và quản lý tốt hoạt động sản xuất, mang lại hiệu quả cao, vì họ có đủ khả năng tiếp thu những cái mới, tiên tiến, vận dụng sáng tạo vào hoạt động sản xuất kinh doanh, lãnh đạo xí nghiệp không ngừng phát triển. II-/ Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại xí nghiệp may xuất khẩu Thanh trì. 1-/ Quy trình sản xuất của xí nghiệp. Quản lý và tổ chức sản xuất một cách hợp lý và khoa học sẽ góp phần quan trọng vào việc tạo ra sản phẩm có chất lượng cao và nâng cao được năng suất lao động. Vì vậy xí nghiệp đã đầu tư vốn, trang bị một hệ thống công nghệ máy móc hiện đại và khép kín của Hàn Quốc cùng với đội ngũ cán bộ công nhân viên được phân công lao động chuyên môn hoá cao. Quy trình sản xuất của xí nghiệp được chia thành 8 công đoạn chính sau: (1) Nguyên vật liệu (2) Tạo mẫu (3) Cắt (4) ép (5) May (6) Kiểm tra chất lượng (7) Đóng gói (8) Nhập kho Chi tiết từng công đoạn - Công đoạn 1: Sau khi có kế hoạch sản xuất do phòng kế hoạch lập, nguyên vật liệu sẽ được lấy từ kho đưa tới các phân xưởng sản xuất. Tại đây nguyên vật liệu được phân loại cho phù hợp với từng mã hàng. - Công đoạn 2: Công đoạn này được tiến hành cùng thời điểm với khâu chuẩn bị nguyên vật liệu. Mẫu sẽ được phòng kỹ thuật thiết kế theo tiêu chuẩn của mã hàng. - Công đoạn 3: Vải được trải phẳng lên bàn cắt, sau đó áp mẫu lên, vạch phấn để lấy dấu. Máy cắt sẽ cắt vải thành các chi tiết của sản phẩm. - Công đoạn 4: Các chi tiết của sản phẩm như tay áo, cổ áo... sẽ được đưa vào máy để ép cho cứng, một số chi tiết khác có lót bông cũng được ép để tạo dáng. - Công đoạn 5: được tiến hành sau khi đã hoàn thành công đoạn 4 và chia thành hai giai đoạn sau: + Một số nguyên vật liệu phụ được may vào các chi tiết của sản phẩm như: khuy áo, khoá, nhãn mác... Nếu chi tiết nào cần thêu thì chuyển sang phân xưởng thêu. + May ghép các chi tiết thành các sản phẩm hoàn chỉnh. - Công đoạn 6: Xí nghiệp gọi đây là bộ phận OTK. Bộ phận này sẽ kiểm tra chất lượng sản phẩm một cách nghiêm ngặt theo đúng yêu cầu của mã hàng về: chất lượng (loại) vải, màu sắc vải, đường may các nguyên vật liệu phụ,... Nếu sản phẩm nào không đủ tiêu chuẩn sẽ bị loại ra để đem sửa chữa. - Công đoạn 7: Tại đây sản phẩm được là phẳng, do máy là thực hiện, sau đó được gấp lại theo đúng qui định kỹ thuật, cho vào túi nilon rồi đóng hộp. - Công đoạn 8: Sản phẩm được kiểm tra lại một lần nữa rồi mới nhập kho. Đây là một dây truyền sản xuất khép kín đòi hỏi mỗi khâu của dây truyền phải làm việc theo đúng tiến độ đã đề ra. Nếu một khâu nào đó không hoàn thành theo kế hoạch sẽ làm các khâu sản xuất sau đó bị ngừng sản xuất. Mặt khác việc phân công lao động sẽ nâng cao năng suất lao động, dễ dàng giám sát và kiểm tra. 2-/ Thị trường kinh doanh. a-/ Khách hàng: Trong nền kinh tế hiện đại, vai trò của khách hàng và nhu cầu của họ có ý nghĩa quyết định tới mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. Chìa khoá để đạt được thành công là phải thoả mãn mọi nhu cầu của khách hàng và thực hiện các dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Do xí nghiệp chuyên may hàng gia công cho nước ngoài nên khách hàng chính của xí nghiệp là người nước ngoài chiếm từ 93 - 95% tổng doanh thu của xí nghiệp. Đối tượng phục vụ của xí nghiệp là người tiêu dùng (chủ yếu là thuộc các nước có nền kinh tế phát triển) nên yêu cầu của họ về sản phẩm rất cao, không những chất lượng phải đảm bảo mà mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm cũng phải đẹp với từng loại khách hàng ở các nước khác nhau. Ví dụ: sản phẩm gia công cho Nhật Bản phải nhỏ hơn và nhiều màu sắc hơn so với các nước Châu Âu, do thời tiết ở các nước EU, Canada rất lạnh,cho nên áo Jacket phải dày và lớp bông lót phải nhiều hơn, áo sơ mi thì loại vải cần có độ giữ nhiệt tốt, màu sắc sản phẩm nhã nhặn hơn. Do vậy, để giữ mối quan hệ làm ăn lâu dài và mở rộng thêm những khách hàng mới, xí nghiệp phải luôn thu thập các thông tin về thị hiếu và sở thích của khách hàng trên cơ sở đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của họ. b-/ Thị trường trong nước So với doanh thu xuất khẩu thì doanh thu đạt được từ thị trường trong nước rất nhỏ. Năm 1997 doanh thu trong nước đạt khoảng 691 triệu đồng (chiếm 5,4%) trong khi đó doanh thu xuất khẩu là 13 tỷ 128 đồng (94,6%). Tuy rằng sang năm 98 doanh thu trong nước có tăng lên nhưng vẫn còn rất hạn chế, do nhờ được mạng lưới cửa hàng bán lẻ trên khắp cả nước với nhãn mác sản phẩm là tên của Công ty HAPROSIMEX. Trong chiến lược phát triển lâu dài, xí nghiệp nhận định: thị trường trong nước là một thị trường tiềm năng, dựa trên các cơ sở sau: - Nước ta có dân số đông (83 triệu người), nhu cầu về may mặc rất lớn. - Nếu kinh tế đất nước đang trên đà phát triển do đó mức sống nhân dân ngày một nâng cao. - Hàng may mặc trong nước đang có một uy tín lớn đối với người tiêu dùng. Trong đó sản phẩm của xí nghiệp mang tên HAPROSIMEX cũng đang chiếm được lòng tin của người tiêu dụng. Trong tương lai, thị trường trong nước đối với xí nghiệp sẽ rất quan trọng, sản phẩm làm ra được tiêu thụ trong nước không những mang lại lợi nhuận cho xí nghiệp mà còn mang lại lợi ích cho cả nền kinh tế đất nước. Do vậy, một chiến lược Marketing đã và đang được xí nghiệp xây dựng, nhằm mở rộng thị trường trong nước. c-/ Thị trường nước ngoài Thị trường xuất khẩu sẽ vẫn là thị trường chính của xí nghiệp trong hiện tại và cả tương lai, sản phẩm của xí nghiệp chủ yếu được xuất khẩu sang các nước EU (78%), Nhật (6,3%) và một số nước khác như: Mỹ, Canada... chiếm 15,7%. Các sản phẩm chính xuất khẩu chính là: áo Jackets, áo sơ mi, quần âu và một số sản phẩm phụ khác là váy các loại, bộ đồ trượt tuyết, bộ đồ thể thao... Như vậy, thị trường chính của xí nghiệp là các nước EU và Nhật Bản để giữ được mối quan hệ làm ăn lâu dài với hai khách hàng lớn này, xí nghiệp đã có những chính sách giá ưu đãi và một số dịch vụ khác co hai thị trường lớn này. (Xí nghiệp đã có hẳn một phân xưởng chuyên may hàng gia công cho Nhật Bản ). Do các nước mà sản phẩm của xí nghiệp xuất khẩu sang đều có nền kinh tế phát triển, giá nhân công cao và chi phí cho sản xuất cũng cao hơn nước ta. Chính vì vậy, cùng một loại sản phẩm nếu sản xuất ở nước ta thì giá thành sản xuất rẻ hơn nên sản phẩm của xí nghiệp có sức cạnh tranh về giá cao hơn. Tuy nhiên, xí nghiệp có những khó khăn lớn trong việc tiếp cận, mở rộng thị trường nước ngoài đó là sự thiếu thông tin về khách hàng như sở thích, thị hiếu của người tiêu dùng... Các thông tin này xí nghiệp có được chủ yếu lấy từ báo cáo phân tích của cán bộ, các cố vấn kinh doanh, báo cáo xuất khẩu hàng hoá của các doanh nghiệp cùng ngành. Các căn cứ rút ra từ sách báo, tạp chí chuyên ngành, thông tin từ các tổ chức thương mại quốc tế có uy tín... qua đó chọn lọc đánh giá và dự đoán những nhu cầu đã và sẽ phát sinh ở thị trường kinh doanh của xí nghiệp và những biến động của toàn bộ thị trường, để đề ra các quyết định kinh doanh đúng đắn nhằm thoả mãn nhu cầu đó. Một khó khăn nữa trong việc xuất khẩu hàng hoá là sự cạnh tranh của Hàn Quốc và Trung Quốc. Đây là hai đối thủ cạnh tranh lớn nhất của xí nghiệp. d-/ Phương thức thanh toán. Phương thức thanh toán được hai bên thoả thuận ghi trong hợp đồng trong đó giá nguyên vật liệu được nhập theo giá chi phí, giá bán hàng theo giá FOB. Đối với các doanh nghiệp xuất nhập khẩu của Việt Nam thì đây là phương thức thanh toán có lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam vì chúng ta chưa có đội tàu biển chuyên chở hàng hoá xuất nhập khẩu mà phương thức thanh toán này thì phía nước ngoài phải chịu trách nhiệm thuê tàu: - Nếu chi phí gia công được thanh toán ngay sau khi ký hợp đồng: thường áp dụng với những hợp đồng có giá trị nhỏ, thời gian thực hiện ngắn và đối tác là các bạn hàng truyền thống. Sau khi ký hợp đồng, đối tác thanh toán toàn bộ chi phí gia công, khi xí nghiệp sản xuất đủ khối lượng hợp đồng, hàng hoá được vận chuyển đến cảng xuất. Tại đây, xí nghiệp phải làm thủ tục xuất khẩu và giao hàng cho đối tác. - Chi phí gia công được thanh toán khi khách hàng đã nhận được hàng. áp dụng cho những hợp đồng có giá trị lớn, thời gian vận chuyển dài. Khi xí nghiệp đã sản xuất đủ khối lượng hợp đồng, hàng hoá được chuyển đến cảng xuất và bốc lên tàu. Sau khi nhận vận đơn (B/L) Xí nghiệp có trách nhiệm thông báo cho người mua, hàng đã được xếp lên tàu nào, thời gian khởi hành và cập cảng đích. Người mua có trách nhiệm mở một thư tín dụng (L/C) mà người hưởng là xí nghiệp, khi đã nhận đủ hàng thì phải thông báo cho xí nghiệp biết để cùng vói B/L và một số hoá đơn chứng từ khác xí nghiệp lập thành một bộ chứng từ thanh toán gửi cho ngân hàng đã mở L/C để được thanh toán tiền hàng theo đúng thời hạn. 3-/ Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. Bảng 3 - Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp (giai đoạn 97 - 98) Đơn vị: 1000 STT Chỉ tiêu ĐV tính 1997 1998 Chênh lệch Trị giá % 1 Tổng doanh thu đồng 13.820.000 16.572.000 2.752.000 10,9 2. Tổng sản lượng Chiếc 738 703 (- 35) 4,8 - áo Jacket Chiếc 309 294 - áo sơ mi Chiếc 257 242 - các sản phẩm khác Chiếc 172 167 3 Tổng giá trị sản lượng đồng 11.840.000 13.299.000 1.459.000 12,4 4 Tổng chi phí đồng 15.942.000 16.473.000 531.000 3,3 - Giá vốn hàng bán đồng 11.840.000 13.299.000 - Thuế các loại đồng 2.432.000 2.816.000 - Các chi phí khác đồng 1.670.000 328.000 5 Lợi nhuận đồng (- 2.112.000) 99.000 6 Nguồn vốn đồng 22.036.000 22.136.000 100.000 4,1% Xí nghiệp may Thanh Trì mới đi vào hoạt động được hơn hai năm nên gặp rất nhiều khó khăn, nhất là vấn đề tổ chức sản xuất, đảm bảo kinh doanh có hiệu quả. Tuy nhiên, xí nghiệp đã từng bước khắc phụ, chịu khó học hỏi các doanh nghiệp bạn, hoàn thiện dần cơ cấu sản xuất nên xí nghiệp đã duy trì và từng bước phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh. Xí nghiệp luôn thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước, tạo việc làm ổn định cho người lao động, có tích luỹ và tạo uy tín với khách hàng. Qua bảng 3 ta thấy, năm 1997 là năm bắt đầu xí nghiệp đi vào hoạt động, mọi công tác đều đang ở bước làm quen với công việc: Công nhân sản xuất mơí vào việc, tay nghề chưa cao, cán bộ quản lý tuy có trình độ chuyên môn nhưng những vướng mắc ban đầu trong quản lý và điều hành sản xuất là không thể tránh khỏi nên hiệu quả sản xuất chưa cao, cụ thể là xí nghiệp đã bị lỗ hơn 2 tỷ đồng, một phần cũng là do xí nghiệp mới đi vào hoạt động, nên các khoản chi phí thành lập doanh nghiệp chi phí mua sắm trang thiết bị, văn phòng làm việc, làm cho tổng chi phí kinh doanh tăng. Việc chịu lỗ trong năm đầu thành lập không chỉ ở xí nghiệp mà là tình trạng chung ở hầu hết các doanh nghiệp mới thành lập. Do vậy, với doanh thu trên 13 tỷ đồng là kết quả đáng khích lệ, điều này cũng chứng tỏ, xí nghiệp đã tìm kiếm được khách hàng, sản phẩm đã có sức cạnh tranh trên thị trường. Điều cần quan tâm trong các năm tới là xí nghiệp phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và mở rộng tiêu thụ. Sang năm 1998, mức doanh thu tăng lên trên 16 tỷ đồng (tăng 19,9%) và xí nghiệp bắt đầu kinh doanh có lãi (99.000.000đ). Mặc dù lợi nhuận chỉ chiếm 0,6% doanh thu nhưng đây là sự cố gắng vượt bậc của xí nghiệp trong khi mới đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh được hơn hai năm. Theo số liệu năm 98 ta thấy, tổng sản lượng giảm 35.000 chiếc nhưng giá trị tổng sản lượng (giá vốn hàng bán) tăng hơn năm 97: 1.459.000.000 đồng (tăng 12,4%) là do xí nghiệp đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, nên nhu cầu về vốn tăng, nhiều khi xí nghiệp phải huy động vốn bằng việc vay ngân hàng với lãi suất cao. Hơn nữa, việc mở rộng quy mô sản xuất, kéo theo những chi phí khác như: chi phí mua sắm thiết bị, chi phí lắp đặt... đồng thời chi phí khấu hao cũng tăng lên. Mặc dù, tổng sản lượng giảm nhưng doanh thu năm 1998 lại tăng, doanh thu tăng là do giá bán hàng tăng (với một yếu tố về giá không thể đánh giá được hiệu quả sản xuất kinh doanh). Điều đáng nói là xí nghiệp đã chú trọng đến việc nâng cao chất lượng, đa dạng mẫu mã sản phẩm, nâng được giá bán, dần dần tạo uy tín với khách hàng. Đặc biệt là khách hàng truyền thống và từng bước mở rộng thị trường kinh doanh. Với kết quả mà xí nghiệp đã đạt được thời gian qua chưa cao tuy đã xác định được hình thức kinh doanh. Nhưng xí nghiệp vẫn chưa cải tiến được mà chỉ là tổ chức sản xuất kinh doanh theo đơn đặt hàng với nguyên vật liệu của khách hàng. Điều này làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp bị thụ động, phụ thuộc vào khách hàng và chịu tác động lớn của nhu cầu thị trường. Hơn nữa, do mới đi vào hoạt động nên xí nghiệp thiếu nhạy bén trong kinh doanh, đã bỏ lỡ nhiều cơ hội có thể đem lại lợi nhuận cho xí nghiệp. Mặc dù, kết quả kinh doanh chưa cao, nhưng xí nghiệp đã đảm bảo đời sống của cán bộ công nhân viên, thu nhập bình quân tháng đều gia tăng hàng năm, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước, có tích luỹ để tăng nguồn vốn vào hoạt động sản xuất kinh doanh, đó cũng là những kết quả khả quan. III-/ Thực trạng hiệu quả sản xuất kinh doanh tại xí nghiệp. 1-/ Phân tích hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh Bảng 4 - Tỷ suất doanh thu trên tổng chi phí sản xuất kinh doanh Đơn vị: 1000 đồng STT Chỉ tiêu 1997 1998 Tỷ lệ 1 Doanh thu 13.820.000 16.572.000 19,9% 2 Tổng chi phí 15.942.000 16.473.000 3,3% 3 Hiệu quả (lần) 0,87 1,01 Bảng phân tích cho thấy năm 1998 cả doanh thu và chi phí đều tăng nhưng so với doanh thu thì tổng chi phí tăng chậm hơn (doanh thu tăng 19,9%; Tổng chi phí tăng 3,3%). Do vậy hiệu quả kinh tế năm 1998 tăng lên rõ rệt (năm 1997 là 0,87, năm 1998 là 1,01) một đồng chi phí năm 1997 bỏ ra chỉ thu được 0,87 đồng doanh thu; năm 1998 thu được 1,01 đồng. Xét về mặt kinh tế, hiệu quả kinh tế thể hiện rõ nhất ở lợi nhuận thu được, đó là mục tiêu của hoạt động kinh doanh. Ta xem xét lợi nhuận dưới nhiều khía cạnh khác nhau. * Tỷ suất lợi nhuận trên vốn sản xuất kinh doanh P1 = Bảng 5 - Tỷ suất lợi nhuận của vốn sản xuất STT Chỉ tiêu 1997 1998 1 Lợi nhuận ròng 0 99.000 2 Tổng vốn sản xuất kinh doanh 22.036.000 22.136.000 3 Hiệu quả P1 = 0 0,0045 Tỷ suất lợi nhuận của vốn cho thấy: Năm 1998 hiệu quả sử dụng vốn là cứ 1000 đồng vốn bỏ ra thì tạo được 4,5 đồng lợi nhuận, năm 1997 xí nghiệp không thu được lợi nhuận là do xí nghiệp mới đi vào hoạt động, chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh rất lớn, giá bán đơn vị sản phẩm thấp dẫn đến thua lỗ (2.122.000.000 đồng) * Tỷ suất lợi nhuận của tổng chi phí. Bảng 6 - Tỷ suất lợi nhuận của tổng chi phí Đơn vị: 1000 đồng STT Chỉ tiêu 1997 1998 1 Doanh thu 0 99.000 2 Tổng chi phí 15.942.000 16.473.000 3 Hiệu quả P2 (lần) 0 0,006 Tỷ suất lợi nhuận của tổng chi phí cho biết xí nghiệp bỏ ra một đồng chi phí thì thu về được bao nhiêu đồng lợi nhuận, năm 1998 cứ 1000 đồng chi phí thì thu được 6 đồng lợi nhuận (chiếm 0,6%) mặc dù lợi nhuận chỉ chiếm một phần rất nhỏ trong tổng doanh thu nhưng đây là một cố gắng lớn của xí nghiệp. Tổng chi phí năm 1998 tăng 3,3% so với năm 1997 làm giảm lợi nhận của xí nghiệp. Chi phí năm 98 tăng là do xí nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, nhu cầu về vốn lớn phỉa vay vốn ngân hàng nên phải chịu chi phí về lãi suất . Ngoài ra việc mở rộng quy mô sản xuất kéo theo CF về lắp đặt,sửa chữa phân xưởng và chi phí khấu hao tăng . * Giá trị gia tăng Giá trị gia tăng được tính bằng: + Lương, thưởng + Các khoản thuế + BHXH, BHYT + Khấu hao TSCĐ + Lợi nhuận sau thuế Bảng 7 - Tỷ suất giá trị gia tăng trên vốn sản xuất kinh doanh và doanh thu STT Chỉ tiêu 1997 1998 1 GTGT 9.991.000 13.182.000 2 Doanh thu 13.820.000 16.572.000 3 Tổng vốn 22.036.000 22.136.000 4 H1 = 0,45 0,595 5 H2 = 0,72 0,795 Tỷ suất giá trị gia tăng trên vốn sản xuất kinh doanh cho thấy một cách tổng quát kết quả hoạt động kinh doanh của xí nghiệp qua từng năm. Tỷ suất giá trị gia tăng cho biết sau một năm với 1000 đồng vốn xí nghiệp đã đóng góp cho Nhà nước, cho bản thân Công ty và cán bộ công nhân viên năm 1997 là 45 đồng năm 1998 là giá trị gia tăng chứng tỏ quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp tăng. 2-/ Hiệu quả sử dụng các yếu tố kinh doanh 2.1-/ Hiệu quả sử dụng lao động 2.1.1-/ Chỉ tiêu tiền lương Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải trích một khoản từ tổng doanh thu để trả lương cho cán bộ công nhân viên. Lương là khoản thu nhập chính đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên, đồng thời lương là đòn bảy kinh tế lớn động viên cán bộ công nhân viên phấn khởi, tin tưởng vào khả năng kinh doanh của mình, của đồng nghiệp và của xí nghiệp. Qua đó tạo điều kiện cho mọi người đóng góp khả năng của họ vào sự phát triển của doanh nghiệp - Đối với lao động trực tiếp. Mỗi doanh nghiệp có hình thức trả lương riêng. Xí nghiệp may Thanh Trì đã chọn hình thức trả lương theo sản phẩm. Lương được trả cho mỗi công nhân theo sức lao động họ bỏ ra. Như vậy, người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng và được ý thức được rằng quyền lợi kinh tế gắn bó mật thiết với năng suất lao động của bản thân mỗi người. Theo tính toán và kinh nghiệm thực tế trong sản xuất, xí nghiệp cho rằng khoảng 70% thời gian làm việc trong ngày là có ích còn lại 30% là sử dụng cho vào ca, đổi ca và một số việc phụ khác. Dựa vào mức lương trung bình của các xí nghiệp may trong nước, xí nghiệp áp dụng mức lương tối thiểu là 350.000đ/tháng và đưa ra các tính lương một giờ sản xuất như sau: Cách tính lương cho một giờ sản xuất như sau: Lương 1h sản xuất = Tuỳ từng loại sản phẩm, bộ phận mà sản phẩm may phải mất một khoảng thời gian sản xuất là Y (giờ) để hoàn thành. Suy ra đơn giá cho một sản phẩm là A = X . Y Dựa vào bảng chấm công, chứng tứ hoá đơn nghiệm thu sản phẩm hệ số bậc thợ, phòng kế toán sẽ tính lương trả cho công nhân để trình giám đốc ký, rồi giao cho phòng lao động - tiền lương để trả lương cho công nhân. - Đối với lao động gián tiếp. Xí nghiệp áp dụng hình thức trả lương theo hệ số lương. Hình thức này có ưu điểm là đơn giản, dễ tính nhưng nhiều khi không hợp lý và không công bằng. Vì hệ số lương được tính theo phòng ban như vậy là tính đồng đều cho cả trưởng phòng và nhân viên mặc dù trách nhiệm và khối lượng công việc của họ là khác nhau. Bảng 8 - Tình hình phân bổ lương cho cán bộ công nhân viên năm 1997 Bộ phận Cơ cấu lao động Cơ cấu tiền lương Hệ số trả lương Mức lương Số lượng % I Lao động gián tiếp 64 6,24 38,515 600 1 Phòng LĐ - TL 06 0,6 3,980 2,57 663 2 Phòng kế hoạch 09 0,89 4,840 2,57 537 3 Phòng Tài vụ 05 0,46 3,325 2,86 665 4 Phòng XNK 07 0,67 7,300 2,86 620 5 Phòng bảo vệ 15 1,44 6,050 2,57 403 6 Phòng hành chính 22 2,18 13,020 2,57 591 II Khối quản lý trực tiếp 52 5,0 27,420 2,0 548 7 Phân xưởng 1 07 0,67 4,200 2,0 600 8 Phân xưởng 2 07 0,67 4,320 2,0 617 Phòng cơ điện 05 0,46 3,100 2,0 620 Kỹ thuật may 23 2,1 12,150 2,0 528 III Phân xưởng thuê 10 0,96 6,120 2,0 512 IV Khối sản xuất 916 87,8 324,070 390 Qua bảng 8 ta thấy, so với quản lý thì lương của khối sản xuất trực tiếp có chênh lệch khá lớn. Như vậy là chưa hợp lý. Vì họ là lực lượng lao động trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, khả năng và ý thức làm việc của họ sẽ quyết định đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Vì vậy sang năm 1998 xí nghiệp đã điều chỉnh và nâng mức lương trung bình lên 438.000 đồng, tăng 48.000 (12,3%), dự kiến năm 1999 là 500.000 đồng. Sự điều chỉnh này thực sự đã khuyến khích công nhân nâng cao ý thức trách nhiệm, tăng năng suất lao động đồng thời đây cũng là mục tiêu từng bước nâng cao chất lượng cuộc sống cho công nhân để họ yên tâm công tác và ngày càng gắn bó với xí nghiệp. 2.1.2-/ Hiệu quả sử dụng lao động. Lao động là một trong những yếu tố đầu vào quan trọng nhất của quá trình sản xuất kinh doanh, còn những yếu tố khác chỉ là những yếu tố vật chất đơn thuần mà nếu không có sự tác động của yếu tố lao động thì những yếu tố vật chất không thể biến đổi để trở thành hàng hoá, một dạng vật chất khác có giá trị sử dụng cao hơn. Bảng 9 - Tình hình sử dụng lao động (1997 - 1998) Chỉ tiêu ĐV tính 1997 1998 Chênh lệch 1. Tổng số CBCNV Người 1036 1036 2. Tổng thời gian LĐ Giờ 2216 2216 3. Tổng doanh thu đồng 13.820.000.000 16.572.000.000 2.573.000.000 19,9% 4. Tổng lương đồng 4.995.000.000 5.995.000.000 995.000.000 19,9% 5. Tổng sản lương Chiếc 738.000 703.000 - 35.000 - 4,8 6. Mức NSLĐ C/1 CN 713,2 679,4 - 33,8 - 4,8 7. Thời gian sản xuất cho 1 sản phẩm Giờ/c 0,0029 0,0031 0,0002 6,9 Tình hình sử dụng lao động tại xí nghiệp Mức chênh lệch = 1036 - 1036 . Qua bảng 9 ta thấy, trong năm 1997 với 1036 lao động sản xuất ra được 738.000 sản phẩm, sang năm 1998 nếu cùng với mức năng suất lao động như năm 1997 thì xí nghiệp chỉ cần sử dụng 95,2% lao động (tức là 907 lao động) để tạo ra được 703.000 sản phẩm. Như vậy là năng suất lao động năm 98 giảm cụ thể là giảm từ 713,2 sản phẩm xuống 679,4 sản phẩm. Nguyên nhân chính là do xí nghiệp không mở rộng thêm thị trường, không tăng được khả năng tiêu thụ hàng hoá, xí nghiệp tính lượng theo sản phẩm nên thực tế khả năng lao động của công nhân không giảm, nhưng do xí nghiệp không sử dụng hết thời gian lao động với cùng một khoảng thời gian những công nhân được gian số sản phẩm ít hơn, dẫn đến việc họ giảm năng suất lao độnglà tất yếu. Thời gian sản xuất cho một sản phẩm tăng từ 0,0029 giờ năm 97 lên 0,0031 giờ năm 98, một phân là do năng suất lao động giảm, một phần là do xí nghiệp tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm nên thời gian hao phí cho một sản phẩm cũng tăng. Mặc dù đã nâng cao được giá bán, nhưng do không mở rộng thị trường tiêu thụ, không tăng được khả năng sản xuất nên hiệu quả sử dụng lao động chưa cao, xí nghiệp chưa khai thác hết khả năng cũng như thời gian của lao động điều này lãng phí. 2.2-/ Hiệu quả sử dụng vốn. 2.2.1-/ Vốn cố định. Hiệu quả sử dụng tài sản cố định là mục đích của việc trang bị tài sản cố định trong các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cố định chính là việc cải tiến công tác tổ chức lao động và tổ chức sản xuất, hoàn chính kết cấu tài sản cố định hoàn thiện những khâu có năng suất kém do lạc hậu của thiết bị sản xuất. Tổng vốn cố định của xí nghiệp chiếm một tỷ trọng rất lớn trong tổng nguồn vốn, năm 97 tổng nguồn vốn là 22.036.000.000đ trong đó vốn cố định là 21.360.000.000đ (chiếm 96,54 %). Bảng 10 - Tình hình sử dụng vốn cố định. tt Chỉ tiêu Đvị tính 97 98 Chênh lệch 98/97 Giá trị % Tổng doanh thu Tr,đồng 13.820 16572 2752 20% Giá trị tổng sản lượng - 11.840 13299 1959 17,3% Nguyên giá TSCĐ - 21.360 21360 0 Tổng mức hao mòn - 1.311 2774 1.363 Hiệu suất sử dụng TSCĐ - 0,531 0,623 0,092 17,3% Sức sản xuất của TSCĐ - 0,647 0,776 0,129 20% Hệ số hao mòn - 0,0614 0,123 0,616 200% Hiệu suất sử dụng vốn cố định phản ánh cứ 1 đồng nguyên giá TSCĐ tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh thì tạo được bao nhiêu đồng giá trị sản lượng. Tình hình thực tế tại xí nghiệp cho thấy, một đồng nguyên giá vốn cố định tạo ra 0,531 đồng giá trị tổng sản lượng năm 97 và năm 98 là 0,623 đ (tăng 17,3%) điều này chứng tỏ TSCĐ của xí nghiệp đã được sử dụng với hiệu suất cao hơn, do xí nghiệp tập trung nâng cao chất lượng nên thời gian sử dụng máy móc tăng, kéo theo hao mòn máy móc tăng (từ 0,0614 năm 97 lên 0,123 năm 98), khi sử dụng TSCĐ với hiệu suất cao, xí nghiệp phải luôn quan tâm đến công tác bảo dưỡng, và sửa chữa kịp thời khi có hỏng hóc, có như vậy mới đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh được liêu tục, tăng độ bền của máy, giảm được chi phí khấu hao. Sức sản xuất của TSCĐ cũng tăng (năm 97 là 0,647 tăng lên 0,776 năm 98) là doanh thu tăng vì nguyên giá TSCĐ không thay đổi. Khi xí nghiệp không mở rộng nguồn vốn cố định, sức sản xuất của TSCĐ phụ thuộc vào doanh thu, vì vậy nhiều khi kết quả này là không sát thực như doanh thu năm 98 tăng là do giá bán tăng, mà việc tăng giá bán thường do chất lượng sản phẩm được nâng cao. Vậy với quá trình công nghệ như đã có, chất lượng sản phẩm tăng chủ yếu do NVL và trình độ tay nghệ của người lao động, chứ không phải là do sức sản xuất của TSCĐ là chính. Hệ số này chỉ hợp lý khi xí nghiệp đầu tư, cải tiến quy trình công nghệ. Tuy nhiên với kết quả như vậy, ở xí nghiệp đã sử dụng nguồn vốn cố định hiệu quả, đã khai thác hết khả năng của máy móc vào sản xuất kinh doanh. 2.2.2-/ Vốn lưu động. Do tính đặc thù của xí nghiệp là may hàng gia công cho nước ngoài. NVL là khoản chiếm một phần lớn trong vốn lưu động mà NVL của xí nghiệp lại do khách hàng cung cấp nên vốn lưu động của XN không lớn . VLĐ của XN tồn tại ở dạng hàng tồn kho, phụ tùng thay thế, công cụ lao động và tiền gửi ngân hàng. Căn cứ vào số liệu quả xí nghiệp (do phòng kỹ thuật cấp) thì hiệu quả sử dụng vốn lưu động đánh giá như sau. Bảng 11- Tình hình sử dụng vốn lưu động 97 - 98. TT Chênh lệch 97 98 1 Doanh thu thuần 12.438.000.000 14.914.000.000 2 Tổng giá trị sản lượng 11.840.000.000 13.299.000.000 3 Tổng vốn lưu động 3.361.000.000 3.332.000.000 4 Số vòng quay 3,7 4,4 5 Thời gian của vòng luân chuyển 98,7 83 6 Hiệu suất sử dụng VLĐ(2)/ (3) 3,52 3,99 Vì NVL sản xuất của xí nghiệp là khách hàng cung cấp, nên khi tổng sản lượng giảm (Nguồn NVL giảm) thì vốn lưu động của xí nghiệp cũng giảm . Sang năm 98, doanh thu thuần tăng, vốn lưu động giảm làm tăng số vòng quay của vốn lưu động tăng lên 4,4 vòng và giảm thời gian của vòng luân chuyển (từ 98,7 ngày xuống còn 83 ngày). Như vậy là việc sử dụng VLĐ của xí nghiệp đã đạt được hiệu quả tốt hơn. Tuy nhiên, xí nghiệp cần tăng tích luỹ VLĐ, để chủ động trong việc tìm các yếu tố đầuvào, hạn chế dần sự phụ thuộc vào nguồn NVL của khách hàng . Vốn lưu động tham gia trực tiếp vào chu kỳ sản xuất kinh doanh. Đó là tăng quay vòng vốn tăng tính linh hoạt của xí nghiệp trước những biến động của thị trường. Vì vậy xí nghiệp nên mở rộng vốn lưu động thường xuyên cho cân đối với doanh thu, để nâng cao hơn hiệu quả sử dụng VLĐ cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hiệu suất sử dụng VLĐ phản ánh cứ một đồng vốn lưu động tạo ra 3,52đ giá trị tổng sản lợng năm 97 và năm 98 tăng lên 3,99đ do sang năm 98 vốn lao động của xí nghiệp giảm vì phụ tùng thay thế và công cụ lao động được sử dụng hợp lý và tiết kiệm nên số lượng phải mua mới giảm, làm giảm tổng vốn lưu động . 3-/ Các yếu tố đầu vào. 3.1-/ Nguyên vật liệu. Xí nghiệp là một doanh nghiệp chuyên may gia công hàng cho nước ngoài cho nên NVL chủ yếu do nước ngoài cung cấp, khi khách hàng cần loại sản phẩm nào thì họ sẽ cung cấp nguồn NVL đáp ứng các đòi hỏi đó. Điều này sẽ làm cho xí nghiệp mất tính chủ động do phải chờ khách hàng mang NVL tới thì xí nghiệp mới đi vào sản xuất được. Hơn nữa điều này đôi khi dẫn đến xí nghiệp bị ép giá mua NVL do thiếu thông tin về giá cả và chất lượng trên thị trường.“Điều đó làm ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất và giảm hiểu quả sử dụng lao động của xí nghiệp”. Để khắc phục nhược điểm này xí nghiệp đã chủ động tìm nguồn cung cấp nguyên vật liệu ở trong nước. Nhưng trong điều kiện đất nước ta hiện nay thì nguồn hàng này còn rất khan hiếm và chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng của khách hàng. Bảng 12 - Tình hình sử dụng NVL giai đoạn 97-98. TT Tên NVL Đơn vị 97 98 1 Vài các loại, các mẫu M 1.674.126 1.632.420 2 Bông lót M 487.881 462.710 3 Khoá cá loại Cái 899.646 854.472 4 Chỉ các loại: 1000m 2000m 5000m Cuộn 45.683 42.670 5 Khung các loại, các cỡ Cái 6.409.414 6.400.120 6 Nhãn mác các loại Cái 1.224.846 1.193.996 Mặc dù, sản phẩm làm ra của xí nghiệp chỉ là áo Jacket, áo sơ mi, vàmột số loại quần áo chuyên dụng như bộ đồ thể thao, quần áo trượt tuyết... nhưng số lượng NVL để sản xuất ra những sản phẩm này khá lớn, đa dạng và phong phú lấy ví dụ nguồn NVL của năm 1997 với 1.764.126m vải các loại; 54.683 cuộn chỉ các loại (1000m/cuộn, 2000m/cuội), ngoài ra còn bông lót, khoá các loại , nhãn mác. Việc phân loại và bảo quản cá loại NVL trên rất phức tạp, chiếm một diện tích nhà kho rất lớn. Chính vì vậy yêu cầu của xí nghiệp trong việc quản lý và bảo quản nguồn NVL phải đảm bảo tính khoa học, ngăn nắp và có sự giám sát nghiêm ngặt. Nếu để xảy sự nhầm lẫn trong việc lựu chọn chỉ, nhãn mác, khuy áo... sẽ làm cho sản phẩm làm ra không đúng yêu cầu, hàng bị trả lại và như vậy sẽ gây thiệt hại lớn cho xí nghiệp. Để tránh những rủi ro có thể xẩy ra, xí nghiệp đã giao trách nhiệm quản lý và bảo quản cho phòng kế hoạch. Ngay từ khi NVL được nhập kho phòng kế hoạch sẽ lêu kế hoạch sắp xếp các loại nguyên vật liệu, loại nào đưa vào sản xuất để ở bên trong, chỉ có phòng kế hoạch mới có quyền xuất hay nhập kho, phân xưởng nào cần gì thì sản xuất thật cụ thể, thất chi tiết để phân loại cho đúng với mã hàng do khách cung cấp. Việc cấp phát sử dụng được quản lý chặt chẽ theo đúng kế hoạch, tiến độ của từng tuần, từng tháng. Mọi sự thất thoát, nhầm lẫn phải được hạn chế tối đa nếu không nó sẽ làm gián đoạn cả một dây chuyển sản xuất, làm ảnh hưởng tới kế hoạch sản xuất chung . Vì vậy khi sự cố xẩy ra phải được báo cáo kịp thời để có hướng, giải quyết. Ngoài ra, do tính chất lý hoá của NVL, xí nghiệp phải đảm bảo sự thông thoảng, khô ráo, tuân thủ chặt chẽ các yêu cầu về PCCC vì nguồn NVL này rất dễ cháy. 3.2-/ Mặt bằng sản xuất. Tổng diện tích mặt bằng của xí nghiệp may Thanh trì khoảng 10.000m2, đặt tại km 11 - quốc lộ 1A thuộc kho 6 - Bộ thương mại. Đây là địa điểm thuận lợi cho giao thông vận chuyển hàng hoá. Do phải đi thuê và với tổng diện tích không phải là lớn so với quy mô của xí nghiệp việc sử dụng sao cho tận dụng được tối đa 10.000m2 này là điềm mà lãnh đạo xí nghiệp ngay từ khi thành lập đã rất quan tâm đến: các phòng ban được bố trí ngày gần cồng ra vào song song với nó là các phân xưởng sản xuất, sát với các phân xưởng là nhà kho và phòng kế hoạch đặt đối diện với nhà kho cho tiện việc kiểm soát và theo dõi, bên trong các phân xưởng máy móc, thiết bị được đặt một cách hợp lý và khoa học thành một dây chuyển khép kín, sao cho công nhân làm việc được thoải mái. Về môi trường làm việc cũng được xí nghiệp rất quan tâm nhằm nâng cao năng suất lao động, Tính trung bình mỗi công nhân chiếm một diện tích là 1m2 nhà xưởng, hệ thống ánh sáng và làm mát là quạt trần và đèn huỳnh quang lắp so le nhau (cứ 2 người 1 quạt, 1 đèn), hệ thống thông gió được bố trí nhiều cửa hoặc không có cửa thì là quạt thông gió, vệ sinh môi trường xung quanh luôn bảo đảm sạch sẽ, thoáng mát. Có thể nói mặt bằng sản xuất là môi trường làm việc. Cho nên xí nghiệp đã có nhiều biện pháp làm cho mọi người trong xí nghiệp luôn cảm thấy thoải mái khi làm việc. Phần III Các nhân tố ảnh hưởng và một số giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ở xí nghiệp. I-/ Các nhân tố ảnh hưởng. 1-/ Nhân tố khách quan. 1.1-/ Các chính sách của Nhà nước. Đất nước ta đang trong quá trình CNH - HĐH đất nước, do vậy những ngành sản xuất kinh doanh có mức độ cạnh tranh thấp, có công nghệ kỹ thuật cao và đem lại lợi nhuận lớn được Nhà nước chú trọng phát triển trong những năm tới ngày dệt may sẽ là ngành kinh tế mũi nhòn, do ngành mày giải quyết được một khối lượng lớn việc làm cho nguồn lao động dư thừa ở nước ta, kỹ thuật may không đòi hỏi phải có trình độ học thức cao, dễ dàng đào tạo tay nghệ, hơn nữa đội ngũ lao động Việt Nam lại chăm chỉ, khéo léo rất thích hợp cho ngành may. Nhưng bên cạnh đó chính sách thuế xuất nhập khẩu còn đang chồng chéo làm ảnh hưởng lớn tới kết quả kinh doanh của xí nghiệp. 1.2-/ Nguồn nguyên vật liệu. Đối với xí nghiệp may Thanh Trì, nguồn NVL chủ yếu là phải nhập từ nước ngoài do chính khách hàng cung cấp, vì nguồn cung cấp NVL trong nước rất khan hiếm hoặc có nhưng không đáp ứng được tiêu chuẩn của khách hàng, làm tăng chi phí sản xuất, dẫn đến lợi nhuận giảm. Hơn nữa, chính vì thụ động trong khâu cung ứng NVL dẫn đến nhiều khi xí nghiệp bị khách hàng nâng giá vì sản phẩm làm ra chỉ cung cấp được cho chính đối tác đã cung cấp NVL cho xí nghiệp, nếu họ không mua thì sản phẩm đó rất khó tiêu thụ cho khách hàng khác, hàng tồn kho lớn, làm vòng quay vốn giảm, ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp, chi phí cho vận chuyển NVL cũng chiếm một phần rất lớn trong giá NVL làm tăng giá NVL lên. 1.3-/ Đối thủ cạnh tranh. Khi kinh tế xã hội ổn định và những chính sách kinh tế phù hợp thì sự phát triển của xí nghiệp chịu ảnh hưởng lớn bởi đối thụ cạnh tranh trên thị trường cả trong nước và nước ngoài. Xí nghiệp là một doanh nghiệp mới được thành lập còn gặp nhiều khó khăn, so với các các doanh nghiệp may gia công trong nước thì sản phẩm của xí nghiệp ít được biết đến trên thị trường hơn, đối với các đối thủ người nước ngoài chủ yếu là các nước Hàn Quốc, Trung Quốc...Sự cạnh tranh lại càng gay gắt hơn . Chính vì lẽ đó bằng nỗ lực và quyết tâm của mình, xí nghiệp đang từng bước vươn lên chiếm lĩnh thị trường. 1.4-/ Nhu cầu thị trường. Nhu cầu thị trường chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố như chất lượng, giá cả hàng hoá, thị hiếu tiêu dùng...bản thân nhu cầu thị trường lại chịu ảnh hưởng của số lượng và cơ cấu hàng hoá sản xuất . Sản phẩm của xí nghiệp làm ra để phụ vụ người tiêu dùng, chủ yếu là ở nước ngoài, do vậy các yếu tố chất lượng, giá cả hàng hoá tập quán tiêu dùng có ảnh hưởng rất lớn tới nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, ngoài ra yếu tố thời vụ cũng ảnh hưởng tới doanh thu tiêu thụ của xí nghiệp vì sản phẩm chính của xí nghiệp là áo sơ mi (mặc vào mùa hè) và áo Jacket mặc vào mua đông. Đối với khách hàng nước ngoài thì nhu cầu thị trường lớn nhất là Nhật bản, xí nghiệp đã có một phân xưởng chuyên mang giá công cho thị trường này, tiếp đến là các nước EU, mỹ, canada... có được điều này là do sản phẩm của xí nghiệp nói riêng và toàn ngành may nước ta nói chung đã và đang giữ được uy tín của khách hàng. Ngược lại nhu cầu tiêu thụ sản phẩm trong nước lại rất hạn chế (chỉ chiếm 5-7% tổng doanh thu) do sản phẩm chưa đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng. Nếu mở rộng được thị trường trong nước thị sẽ rất có lợi cho xí nghiệp trong việc tận dụng công suất máy móc thiết bị và lao động... 2-/ Nhân tố chủ quan. 2.1-/ Nguồn vốn. Trong nền kinh tế thị trường, người ta thường dùng tiền tệ để đo lường về mặt giá trị của các loại tài sản. Tài sản của xí nghiệp đó là tư liệu lao động, đối tượng lao động cho quá trình sản xuất kinh doanh biểu hiện bằng tiền của tổng số tài sản gọi là vốn của doanh nghiệp. Xí nghiệp là một DN chuyên may hàng gia công nên vốn lưu động không lớn mà nguồn vốn tập trung vào vốn cố định (95%) trong tổng vốn của xí nghiệp (khoảng 22,5 tỷ đồng). Trong đó xí nghiệp vẫn phải thuê mặt bằng sản xuất, do vậy nên muốn mở rộng sản xuất là rất khó khăn. Vì xí nghiệp phải cần nguồn vốn rất lớn, việc huy động vốn của xí nghiệp rất khó khăn, năm 98 xí nghiệp chỉ được công ty cấp thêm 100.000.000đ hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp mới bắt đầu có lãi, chưa có tích luỹ, chưa đầu tư tăng vốn. 2.2-/ Trình độ quản lý. Trong một doanh nghiệp nếu trình độ quản lý cao thì các yếu tố sản xuất kinh doanh sẽ được kết hợp một cách hợp lý, hiệu quả đạt được sẽ cao và ngược lại sẽ làm lãng phí nguồn lực và hiệu quả thấp. Xí nghiệp có tổng số công nhân là 916 người và số cán bộ quản lý là 116 người, số cán bộ quản lý của xí nghiệp có trình độ chuyên môn cao, còn trẻ, nhiệt tình hăng say lao động, và dễ tiếp thu cái mới nhưng họ còn thiếu kinh nghiệm quản lý vì vậy đội ngũ lao động này sẽ được phát huy khả năng trong tương lai, góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp ngày càng phát triển. II-/ Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Từ những khó khăn đã nêu ở trên, việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là một nhiệm vụ quan trọng của xí nghiệp. Tuỳ vào từng thời kỳ, định hướng và mục tiêu hoạt động cụ thể, đòi hỏi phải áp dụng đồng bộ nhiều biện pháp khác nhau. Sau đây là một số biện pháp nâng cao hiện quả kinh doanh và khắc phục những khó khăn mà xí nghiệp đang gặp phải. 1-/ Xây dựng và lựa chọn phương án kinh doanh hợp lý. Xí nghiệp muốn tồn tại và phát triển, điều quan trọng là sản xuất kinh doanh phải có lãi, nghĩa là chi phí bỏ ra thấp hơn giá bán, phải có một phương án kinh doanh hợp lý. 1.1-/ Đối với các yếu tố sản xuất. Các yếu tố sản xuất bao gồm: máy móc NVL, số lao động các yếu tố này cần phải chuẩn bị tốt và được kết hợp với một tỷ lệ hợp lý nhất, trước khi đi vào sản xuất kinh doanh. Thực tế tại xí nghiệp việc tìm kiếm nguồn cung cấp NVL đang là một khó khăn lớn của xí nghiệp. Trong những năm qua NVL là do chính khách hàng cung cấp nên nó đã làm ảnh hưởng tới năng suất lao động của xí nghiệp. Do vậy trong những năm tới xí nghiệp cần phải có những biện pháp tìm kiếm nguồn cung cấp NVL, càng nhiều nguồn cung cấp càng tốt để có thể đáp ứng được mọi yêu cầu của khách hàng. - Về nhà xưởng của xí nghiệp: hiện nay xí nghiệp vẫn phải thuê nhà xưởng, với một diện tích không lớn 10.000m2/1036 CBCNV trong tương lai nếu phải mở rộng sản xuất thì rất khó khăn. Do vậy xí nghiệp cần có kế hoạch mở rộng nhà xưởng hoặc mua hoặc thuê một địa điểm mới phù hợp với quy mô sản xuất trong tương lai. Về trang thiết bị máy móc của xí nghiệp được nhập đồng bộ của Hàn Quốc và mới hoạt động được trên 3 năm để đảm bảo máy móc, thiết bị luôn được sử dụng hết công suất và tăng tính liên tục của sản xuất, xí nghiệp phải có một kế hoạch sửa chữa, bảo dưỡng hợp lý và đúng định kỳ. Bộ phận nào của thiết bị phải sửa chữa hoặc thay thế thì phải làm ngay hoặc hết thời gian khấu hao đem thanh lý và thay thế bằng bộ phận khác. - Lao động trực tiếp của xí nghiệp chủ yếu là nữ, còn trẻ, thường hay nghỉ làm trong thời gian dài, để không làm gián đoạn dây chuyền sản xuất, xí nghiệp phải sắp xếp một lực lượng lao động có thể thay thế những người nghỉ. Ngoài ra cần phải quan tâm tới vệ sinh môi trường lao động, đảm bảo an toàn lao động, kiểm tra sức khoẻ thường xuyên, tạo cho công nhân có sức khoẻ tốt và trạng thái tinh thần thoải mái. Bên cạnh đó để nâng cao năng suất lao động xí nghiệp cần mở những lớp đào tạo tay nghề do chuyên gia hướng dẫn, có những khuyến khích vật chất như: chế độ khen thưởng, các phong trào thi đua lao động giỏi... - Lao động quản lý của xí nghiệp có ưu điểm là trình độ chuyên môn cao nhưng thiếu kinh nghiệm quản lý, xí nghiệp có thể cử họ đi tham quan các doanh nghiệp các ngành, có phương pháp quản lý tiên tiến để học hỏi kinh nghiệm. Ngoài ra lực lượng lao động trong bộ máy quản lý tương đối lớn chiếm 11% trong tổng số 1036 cán bộ công nhân viên, nên cần phải sắp xếp lại cho hợp lý và gọn nhẹ hơn. 1.2-/ Yếu tố đầu ra. Xí nghiệp phải xuất phát từ yêu cầu thị trường để quyết định quy mô sản xuất, chất lượng mẫu mã và giá thành sản phẩm. Có như vậy hàng hoá làm ra mới có khả năng cạnh tranh, hạn chế rủi ro do sản phẩm bị ứ đọng, tồn kho. Hiện nay, sản phẩm của xí nghiệp đã có được lòng tin của khách hàng truyền thống, để mở rộng thị trường tiêu thụ cả trong nước và nước ngoài, xí nghiệp phải xây dựng một kế hoạch tiếp thị quảng cáo bằng các hình thức như: gửi sản phẩm đi tham gia hội chợ, triển lãm, các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc in ấn catalog... 2-/ Huy động và sử dụng vốn có hiệu quả. Trong điều kiện cơ chế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt như ngày nay, việc sử dụng hoàn toàn vốn tự có của mình để kinh doanh không thể đáp ứng được nhu cầu về vốn cho kinh doanh, đặc biệt với đơn vị kinh doanh có số vốn ít ỏi như xí nghiệp may Thanh Trì. Vay tiền của ngân hàng và các tổ chức khác là cần thiết nhưng xí nghiệp phải sản xuất kinh doanh có lãi và giữ được chữ tín trong việc trả nợ tiền vay và lãi. Vốn vay được sẽ giúp xí nghiệp mở rộng kinh doanh, tăng tính cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường... Nhưng xí nghiệp phải chịu lãi suất vì vậy làm tăng chi phí sản xuất kinh doanh. Điều cần quan tâm là xí nghiệp phải sử dụng vốn vay này sao cho có hiệu quả nhất. Tại xí nghiệp để tăng nguồn vốn, giảm vốn vay xí nghiệp có thể sử dụng phương pháp chiếm dụng hợp pháp như: những khoản phải trả khách hàng, trả lương công nhân viên... nhưng chưa tới kỳ phải trả. Ngoài ra xí nghiệp có thể tận dụng vốn bằng cách. - Những tài sản cố định nào kém hiệu quả thì thanh lý ngay để giải phóng vốn. - Hạn chế thấp nhất hàng tồn kho, làm chậm quá trình luân chuyển vốn lưu động, ảnh hưởng tới hiệu quả kinh tế. Do đó để thu hồi vốn nhanh, có thể bán lỗ hoặc hoàn vốn. - Huy động vốn nhàn rỗi từ chính những cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp theo hình thức thoả thuận theo lãi suất ngân hàng, ngoài ra sau 6 tháng hoặc 1 năm, cán bộ công nhân viên còn được hưởng lợi tức chia theo vốn, vận dụng hình thức này, xí nghiệp vừa huy động được vốn dài hạn, vừa tăng thu nhập người lao động, làm cho họ luôn tin tưởng vào hoạt động kinh doanh của xí nghiệp để yên tâm công tác. Vốn của xí nghiệp chủ yếu tập trung vào vốn cố định do vậy, với nguồn vốn mà xí nghiệp có được phải tập trung vào đầu tư theo chiều sâu, đổi mới, thay thế các thiết đã cũ, lạc hậu, bổ sung lực lượng lao động có kinh nghiệm quản lý và tận dụng hết mọi năng lực của vốn cố định. Để sử dụng nguồn vốn hiện có của xí nghiệp của hiệu quả. Dựa vào nhu cầu thị trường và quy mô sản xuất của xí nghiệp (công suất thiết bị, số lượng công nhân cần huy động và số lượng máy móc ...), lập những kế hoạch thật cụ thể, chi tiết, ngắn hạn và dài hạn, sao cho khi xí nghiệp vận hành sản xuất thì các bộ phận hoạt động nhịp nhàng, đồng bộ trong một dây truyền khép kín. 3-/ Chất lượng và giá cả sản phẩm. Sự thành công ít hay nhiều phụ thuộc vào định mức giá bán sản phẩm. Trong sản xuất kinh doanh muốn chiếm lĩnh thị trường 4-/ Chính sách khuyến khích vật chất với ứng dụng khoa học kỹ thuật. Xí nghiệp cần có chế độ khen thưởng đối với những người có những nghiên cứu, tìm tòi có lợi cho xí nghiệp như tăng năng suất lao động, cải tiến sản phẩm tiết kiệm chi phí... Việc coi trọng khả năng sáng tạo của cán bộ công nhân viên sẽ luôn thúc đẩy họ tự trao đổi kiến thức, vận dụng sáng tạo để cải tiến quản lý, cải tiến kỹ thuật. Vì vậy xí nghiệp cần chủ động trong việc khuyến khích tằng tinh thần và vật chất thích đáng để phát huy sáng tạo. 5-/ Chiến lược Marketing Đối với ngành may nước ta, trước đây chỉ để phục vụ tiêu dùng trong nước, cùng với sự đổi mới của nền kinh tế đất nước. Các doanh nghiệp may nước ta đã thay thế dây chuyền công nghệ lạc hậu bằng máy móc thiết bị hiện đại nhập từ nước ngoài, để sản xuất hàng xuất khẩu. Thực tế cho thấy chất lượng sản phẩm may của nước ta không thua kém nước ngoài. Nhưng do còn coi nhẹ công tác marketing nên sản phẩm ít được thị trường nước ngoài biết đến, tính cạnh tranh không cao... Cho nên xí nghiệp muốn mở rộng thị trường thì phải có một chiến lược marketing hợp lý. Xí nghiệp phải luôn quan niệm rằng: chiến lược marketing là một trong những chiến lược chính của hoạt động sản xuất kinh doanh. Bởi vì dù sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đẹp đến thế nào mà người tiêu dùng không hề biết sản phẩm đó được sản xuất ở đâu, uy tín của nó trên thị trường như thế nào thì sản phẩm cũng không thể tiêu thụ được. 6-/ Mở rộng liên doanh, liên kết với nước ngoài Sẽ đem lại cho xí nghiệp những lợi thế và giải quyết được một số khó khăn mà các doanh nghiệp Việt Nam hay gặp phải như: Vốn, ứng dụng khoa học kỹ thuật hiện đại, có thể hợp tác chuyển giao công nghệ với nước ngoài để tận dụng nhãn mác, uy tín của họ cho sản phẩm của xí nghiệp. Ngoài ra, qua liên doanh liên kết với nước ngoài sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho xí nghiệp tiếp cận với trình độ quản lý tiên tiến và thị trường tiêu thụ được mở rộng... Kết luận Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, kinh tế nước ta đã từng bước tăng trưởng và phát triển ổn định, nâng cao mức sống cho người dân, đảm bảo an ninh trật tự xã hội và hoà nhập chung vào nền kinh tế thế giới. Để đạt được những thành tựu đó là sự đóng góp đáng kể của mọi thành viên kinh tế - xã hội, trong đó các doanh nghiệp có vai trò rất lớn. Hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp một mặt chịu tác động của nền kinh tế, mặt khác lại tác động trở lại môi trường kinh doanh và hiệu quả chung của nền kinh tế. Có thể nói các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có hiệu quả thì nền kinh tế mới ổn định và phát triển. Vì vậy việc quan tâm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh không chỉ là mục tiêu của doanh nghiệp mà là của cả nền kinh tế. Trong phạm vi nền kinh tế, việc nâng cao hiệu quả sẽ góp phần thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển, còn đối với doanh nghiệp việc đánh giá đúng và tìm giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là việc làm hết sức cần thiết để tăng cường khả năng tích luỹ tái đầu tư cả bề rộng lẫn chiều sâu góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển. Trên cơ sở lý luận kết hợp với khảo sát thực tế tại xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì, em đã phân tích các chỉ tiêu kinh tế để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp, đồng thời qua đó có nhận xét về những thuận lợi và khó khăn trong việc tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả tại xí nghiệp, và đưa ra những giải pháp hoàn thiện nhằm thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp phát triển hơn nữa, tuy rằng những giải pháp này còn mang tính định hướng. Em xin cảm ởn sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo Lại Văn Tiết, cùng sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo xí nghiệp đã giúp em hoàn thành chuyên đề này. Nhưng do trình độ kiến thức và thời gian có hạn nên bài viết không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô và các bạn đọc, để chuyên đề để hoàn thiện hơn. tài liệu tham khảo 1-/ Nguyễn Đình Phan - QTDN “Những vấn đề lý luận và thực tiễn ở Việt Nam” - NXB Chính trị Quốc gia Hà Nội 2-/ David begg - Kinh tế học tập 1 và 2. 3-/ Giáo trình phân tích kinh doanh - Nguyễn Thị Gái 4-/ Xác định hiệu quả kinh tế nền sản xuất - xã hội doanh nghiệp và đầu tư - NXB - KHKT - 1995 mục lục