Chuyên đề Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty khách sạn du lịch ROYAL

i mức tối đa số lượng lao động không trực tiếp tạo ra sản phẩm, mặt khác Công ty phải có những biện pháp để đạt được mức doanh thu cao nhất. b. Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân. Hiệu quả sử dụng lao động ở khách sạn được phản ánh rõ nét qua chỉ tiêu lợi nhuận bình quân trên một nhân viên, vì vậy lợi nhuận là chỉ tiêu quan trọng phản ánh kết quả kinh doanh của Công ty. Tăng lợi nhuận một cách hợp lý là mục đích của một doanh nghiệp đồng thời thoả mãn lợi ích của nhà nước và người lao động. Bảng 11: Hiệu quả sử dụng lao động qua chỉ tiêu lợi nhuận bình quân Các chỉ tiêu Đơn vị 2000 2001 2001/2000 (%) 2002 2002/2001 (%) 1. Tổng doanh thu Tr.đ 26821,8 33771,493 25,9 40.366 19,53 2. Thuế doanh thu - 2682,18 3377,1493 25,9 4036,6 19,53 3.Doanh thu thuần - 24139,62 30394,34 25,9 36329,4 19,53 4. Tổng chi phí - 21997 27200 23,65 36000 1,32 5. Tổng lợi nhuận - 4824,8 6571,5 68,42 4366 -33,56 6. Tổng số lao động người 375 439 17,1 448 2,1 7. Lợi nhuận bình quân Tr.đ/người 12,87 14,97 43,94 9,75 -34,86 8. NSLĐ bình quân Tr.đ 71,523 76,927 7,56 90,103 17,13 Nhận xét: So sánh lợi nhuận bình quân 3 năm 2000,2001,2002 thì năm 2001 đạt mức cao nhất, hơn năm 2002 là 5,22 triệu đồng/người, hơn năm 2000 là 2,1 triệu đồng/người. Cụ thể so sánh giữa năm 2001 và năm 2002. Tỉ suất phí = Tỉ suất phí 2001 = x 100 = 80,54% Tỉ suất phí năm 2002 = x 100 = 89,18% Tỉ suất phí của năm 2001 là 80,54% nhỏ hơn năm 2002 là 89,18% chính sự chênh lệch này làm cho mức lợi nhuận thực tế năm 2002 giảm đi so với năm 2001 là: (36329,4 - 40366 x 0,8054) + (36329,4 - 40366 x 0,8918) = 3818,624 + 331,002 = 4149,626 (triệu đồng) Hay mức lợi nhuận bình quân giảm đi 4149,626: 448 = 9,26 triệu đồng/người Như vậy trong năm 2001, 2002 thì chi phí của Công ty năm 2002 là hợp lý hơn năm 2001 nếu đem so sánh với doanh thu điều đó cũng có thể giải thích được là do công suất sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật, đội ngũ cán bộ công nhân viên năm 2002 có hiệu quả hơn năm 2001. Còn nếu so sánh giữa năm 2000 và 2001 ta thấy không có sự khác biệt lớn lắm giữa tỉ suất phí (năm 2000 là 82,01%) và năm 2001 là 80,54%). Sự khác biệt này chỉ làm giảm lợi nhuận bình quân năm 2000 với năm 2001 là 1,3 triệu đồng/người nhưng theo số liệu ở bảng thì lợi nhuận bình quân năm 2000 nhỏ hơn năm 2001 là: 14,97 - 12,87 = 2,1 triệu đồng/người. Sự chênh lệch này có thể là do năng suất lao động bình quân năm 2000 nhỏ hơn năm 2001 mà chúng ta đã phân tích ở mục 2.11 thì cơ cấu lao động không hợp lý đã ảnh hưởng đến năng suất lao động. Vậy một trong những mục tiêu của Công ty là phải hình thành một cơ cấu lao động hợp lý trong thời gian tới. 2.2.2. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động ở một số bộ phận Do lao động trong khách sạn chia làm các bộ phận mỗi bộ phận có đặc điểm kinh doanh riêng và yêu cầu khác nhau đối với người lao động, hiệu quả sử dụng lao động ở một số bộ phận tiêu biểu như bộ phận buồng, bộ phận phục vụ ăn uống, các dịch vụ bổ sung... do đó ta xét hiệu quả sử dụng lao động ở bộ phận tiêu biểu đó là kinh doanh lưu trú và kinh doanh ăn uống. a) Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động ở bộ phận kinh doanh lưu trú. Bảng 12: Hiệu quả sử dụng lao động ở bộ phận kinh doanh lưu trú Các chỉ tiêu Đơn vị 2000 2001 2001/2000 (%) 2002 2002/2001 (%) 1. Doanh thu buồng Tr.đ 15552,6 14251,454 - 91,6 15000 5,25 2. Số ngày khách Ngày 204368 220346 7,8 260.000 17,99 3. Số lao động Người 113 113 9,7 120 6,19 4. Chi phí lương Tr.đ 1118,016 1110,077 0,99 1112,02 0,175 5. Tiền lương bình quân Tr.đ/người 0,904 0,819 0,90 1,100 34,3 6. NSLĐ bình quân Tr.đ/người 137,63 126,119 91,64 125,000 99,1 7. Số ngày khách/nhân viên Ngày /người 1984,16 1949,965 -98,3 2166.67 11,1 8. Doanh thu trên 1đ tiền lương 1000đ 13,91 12,84 0,92 13,49 4,9 9. Lợi nhuận Triệu đồng 1454,31 169,61 16,32 1170 -0,31 10. LN/Lương 1000đ 1,300 1,523 17,15 1,052 -0,309 Nhận xét: năm 2001doanh thu buồng giảm 1031,1 triệu đồng so với năm 2000 hay giảm 8,37%, còn năm 2002 doanh thu buồng giảm 52,6 triệu đồng so với năm 2000 hay 3,5% làm cho năng suất lao động bình quân 1 nhân viên buồng giảm 8,37% năm 2001 và 3,5% năm 2002. Năng suất lao động bình quân cả 2 năm (2001, 2002) điều đó chứng tỏ Công ty sử dụng lao động kém hiệu quả. Cụ thể là nếu ứng với doanh thu năm 2001, 2002 và với năng suất lao động năm 2000 thì số lao động cần là: Năm 2000:14251,45: 137,63 = 104 (người) Năm 2002: 15000: 137,63 = 109 (người) Trong khi đó thực tế năm 2001 Công ty đã sử dụng 113 người như vậy là lãng phí 9 người và năm 2002 thực tế sử dụng 120 người, dẫn đến lãng phí 12 người. Về chỉ tiêu số ngày khách một nhân viên phục vụ năm 2002 là cao nhất và thấp nhất là năm 2001, với tổng số phòng của công ty năm 2000,2001,2002 lần lượt là 369; 373; 375 phòng thì trung bình 1 ngày nhân viên phải dọn vệ sinh số phòng tương ứng là 3,2 phòng; 3,3 phòng; 3,1 phòng. Nếu đem so sánh với định mức thông thường mà một nhân viên buồng phải phục vụ từ 4-5 phòng, ta thấy khối lượng công việc mà một nhân viên buồng ở Công ty khách sạn Du lịch ROYAL phải thực hiện trong 1 ngày là hạn chế. Vì vậy Công ty cần có biện pháp thu hút khách, nhằm tăng lượng khách, số ngày khách trên cơ sở đó mà sử dụng đội ngũ lao động có hiệu quả. Doanh thu trên 1000 đ chi phí lương giảm qua các năm, điều đó chứng tỏ Công ty sử dụng chi phí lương kém hiệu quả do tốc độ giảm của doanh thu buồng nhanh hơn tốc độ giảm của chi phí lương. Năm 2000 lao động tạo ra được 137,63 triệu đồng doanh thu lưu trú, năm 2001 lao động tạo ra là 126,119 triệu đồng doanh thu lưu trú, năm 2002 là 125,000 triệu đồng kéo theo doanh thu và lợi nhuận chi cho chi phí lương cũng giảm đi đáng kể. Tóm lại hiệu quả lao động ở tổ buồng của Công ty thông qua chỉ tiêu năng suất lao động bình quân và số buồng 1 nhân viên phục vụ đạt hiệu quả chưa cao. b) Hiệu quả sử dụng lao động ở bộ phận kinh doanh ăn uống Kinh doanh ăn uống nhằm thoả mãn một trong các nhu cầu thiết yếu của con người, với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì không những chỉ có khách du lịch mà ngay cả dân địa phương những người có nhu cầu và khả năng thanh toán cũng có thể đến khách sạn để không những được thưởng thức các món ăn ngon mà còn được ngồi trong căn phòng với trang thiết bị hiện đại và sự phục vụ tận tình của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Trong lĩnh vực kinh doanh ăn uống lợi nhuận mà Công ty thu được trong 3 năm 2000 ,2001,2002 chiếm tỷ lệ cao, cao nhất là năm 2002 doanh thu ăn uống chiếm 41% tổng doanh thu. Đây là điều đáng mừng vì ngoài nguồn khách lưu trú tiêu dùng dịch vụ ăn uống còn có nguồn khách từ các khách sạn, dân địa phương... đến tiêu dùng các dịch vụ ăn uống. Đây là một phương hướng kinh doanh có triển vọng trong tương lai đối với Công ty vì vậy Công ty nên nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật ở bộ phận này, sử dụng các biện pháp thu hút khách nhằm đem lại hiệu quả kinh doanh cao hơn từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Bảng 13: Hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận kinh doanh ăn uống Các chỉ tiêu Đơn vị 2000 2001 2001/2000 (%) 2002 2002/2001 (%) 1. Doanh thu ăn uống Tr.đ 7514,6 12563,099 67,18 16504,293 31,37 2. Số lao động Người 52 92 76,9 102 10,87 3. Chi phí lương Tr.đ 672,98 903,779 34,3 1113,22 23,17 4. Tiền lương bình quân - 0,904 0,819 0,91 0,952 16,24 5. NSLĐ bình quân Tr.đ/người 144,51 136,56 0,945 161,807 18,5 6. Doanh thu/1đ tiền lương 1000đ 11,17 13,901 24,45 14,826 6,65 7.Lợi nhuận Triệu đồng 669,24 1377,24 105,79 994,5 -0,278 8. LN/Lương 1000đ 0,994 1,524 53,32 0,893 -0,414 Nhận xét: Nếu so sánh năng suất lao động bình quân và doanh thu trên 1000 đồng lương ở bộ phận ăn uống ta thấy năng suất lao động bình quân năm 2000 là thấp nhất 125,03 (triệu đồng/người) và cao nhất năm 2002: 161,807 triệu đồng/người còn doanh thu trên 1000 đồng chi phí lương cao nhất là năm 2002 với 14,826 đồng và nhỏ nhất là năm 2000: 11,17 đồng. Nếu năm 2001, 2002 có năng suất lao động bình quân giống năm 2000 thì ứng với mức doanh thu đó ta chỉ cần số lao động là: Năm 2002: 16504,293: 144,51 = 114 (người) Năm 2001: 12563,099: 144,51 = 87 (người) Như vậy nếu so sánh với năm 2000 thì Công ty đã thiếu 5 lao động vào năm 2001 và thiếu 12 lao động năm 2002. Chỉ tiêu lợi nhuận trên 1đ tiền lương năm 2002 giảm so với năm 2001 là 0,414% điều này chứng tỏ việc sử dụng quỹ lương chưa có hiệu quả c. Hiệu quả sử dụng lao động ở dịch vụ bổ sung Dịch vụ bổ sung là một mảng không thể thiếu được đối với bất kỳ một khách sạn nào. Mở rộng các dịch vụ bổ sung không những kéo dài thời gian lưu trú của khách mà còn làm tăng doanh thu cho khách sạn. Khách sạn ROYAL là một trong những khách sạn có nhiều các dịch vụ bổ sung như dịch vụ bể bơi, dịch vụ thuê hội trường, Karaokê, tennis, giặt là … Bảng 14: Hiệu quả sử dụng lao động ở mảng dịch vụ bổ sung Các chỉ tiêu Đơn vị 20-01 2002 2002/2001 (%) 1. Doanh thu dịch vụ bổ sung Triệu đồng 4.736 6.496 37,45 2. Số lao động Người 30 40 33,33 3. Chi phí lương Triệu đồng 816,67 1013,21 24,1 5. Năng suất lao động BQ Triệu đồng/người 157,5 162,4 3,11 6. Lợi nhuận Triệu đồng 449,1 390 -13,16 7. LN/CP lương 1000đ 0,55 0,3849 -30 8. Doanh thu/1đ tiền lương 1000đ 5,78 6,411 10,9 Nếu so sánh cả 3 bộ phận dựa vào các chỉ tiêu hiệu quả (doanh thu/ lương , lợi nhuận / lương, doanh thu/ số lượng lao động) thì dịch vụ bổ sung sử dụng lao động có hiệu quả nhất. Vậy cần tăng cường dịch vụ bổ sung để phân bổ lực lượng lao động cho hợp lý, sau đó đến bộ phận ăn uống, còn bộ phận buồng sử dụng lao động chưa hiệu quả. Tuy nhiên nếu xét trong tình hình hiện nay thì đó là một cố gắng tích cực của khách sạn. 3. Một số nhân tố tác động đến hiệu quả sử dụng lao động của Công ty 3.1. Phân công, sắp xếp lao động tại các bộ phận Do đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn, lao động được phân thành các tổ, trong các tổ lại có sự phân công theo ca làm việc, cụ thể như sau: - Tại bộ phận lễ tân (lễ tân 1 và lễ tân 2) Ca 1: từ 6 giờ 30 - 14 giờ 30 Ca 2: từ 14 giờ 30 - 22 giờ 30 Ca 3: từ 22 giờ 30 - 6 giờ 30 Thông thường các ngày có từ 2-4 người làm việc tuỳ vào mật độ khách trong ngày mà tổ trưởng điều động số nhân viên cho phù hợp. Riêng ca 3 chỉ có từ 1-2 người. Mỗi ca họ đều phải đảm nhiệm tất cả các công việc như: nhận đặt chỗ, nhận đáp ứng các yêu cầu của khách sạn đó báo cho các bộ phận như bàn, bếp, đưa chìa khoá cho khách khi khách lên phòng và nhận lại chìa khoá khi khách rời khỏi khách sạn, tiến hành thanh toán. - Tại bộ phận buồng: Ca 1: từ 6 h - 14 h Ca 2: từ 14 h - 22 h Ca 3: từ 22 h - 6 h Chủ yếu nhân viên tổ buồng làm việc ở ca 1 và ca 2 cho nên thời gian này số lượng lao động của tổ là đông nhất 70 người (cho 2 khách sạn Kim Liên I và II). Ca 3 thường 10 người. Tổ trưởng tổ buồng và các nhân viên còn lại làm việc theo giờ hành chính. Như vậy so với các bộ phận khác trong Công ty thì thời gian làm việc của tổ buồng ít hơn rất nhiều. Đây là điều hợp lý với tính chất công việc ở bộ phận này bởi vì họ chỉ được phép làm vệ sinh khi khách đi vắng hoặc trả phòng vào buổi sáng hay chiều. - Tại bộ phận phục vụ ăn uống: + Tổ bàn: Thời gian làm việc của tổ bàn là khớp với tổ bếp. Thường chia làm 2 ca: Ca 1: 6h - 14h Ca 2: 14h - 22h Trung bình 1 ca có 20 người làm việc liên tục, người nào trực đêm sẽ được nghỉ ngày hôm sau. Thông thường bếp trưởng làm theo giờ hành chính những lúc đông khách có thể ở lại đến cuối ca sau. Trong những ngày có tiệc lớn việc tổ chức lao động cũng thay đổi theo sự sắp xếp của giám đốc bộ phận và bếp trưởng hoặc tổ trưởng. - Tại tổ bảo vệ: Số lao động ở tổ này phân làm 3 ca, mỗi ca 7 người. Ca 1: từ 6h - 14h Ca 2: 14h - 22h Ca 3: từ 22h - 6h sáng hôm sau - Tại đội tu sửa: nhân viên làm theo giờ hành chính Tóm lại thời gian làm việc của các bộ phận trong Công ty Khách sạn du lịch ROYAL như vậy là hợp lý, tuy nhiên đối với bộ phận làm việc theo ca thì thời gian làm việc ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả công việc. Mặt khác, Công ty cần phải ưu tiên và có chế độ khuyến khích lao động nữ khi họ phải làm ca đêm, làm sao cho họ cảm thấy thoải mái yêu thích công việc của mình, có như vậy chất lượng phục vụ và hiệu quả sử dụng lao động mới cao. 3.2. Vấn đề trả lương tại Công ty Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian và có thưởng đối với cán bộ công nhân viên trong khách sạn. Để đánh giá việc trả lương, hình thức trả lương của Công ty ta xét công thức sau đây: Tiền lương thực tế = Tiền lương cơ bản + Tiền thưởng Trong đó: Tiền lương cơ bản: Thời gian làm việc thực tế x Đơn giá tiền lương trung bình x Hệ số cấp bậc Tiền thưởng = Tiền lương bình quân một lao động x Hệ số xếp loại Hệ số xếp loại ở đây dựa vào năng suất của người lao động, mức độ hoàn thành công việc (ngày công thực tế và bình bầu ở tổ). Với biện pháp áp dụng hệ số xếp loại lương cán bộ công nhân viên đã kích thích người lao động có ý thức trách nhiệm, lòng nhiệt tình làm việc nghiêm túc, phát huy năng lực của mình. Bảng 15: Tình hình trả lương cho công nhân viên trong 3 năm 2000-2002 Năm Tổng lao động Tổng doanh thu Tổng chi lương (Tr.đ) Tổng lương/doanh thu (%) Tiền lương bình quân (đồng/tháng) 2000 375 26822 3961,9 14,77 1.020.000 2001 439 33771,493 4312,6 12,77 1.263.000 2002 448 40366,000 4532,5 11,23 1.300.000 3.3. Vấn đề khen thưởng kỷ luật Hầu hết các khách sạn đều có quy định về hình thức khen thưởng hay kỷ luật riêng. Trong quản lý lao động, ngoài các biện pháp hành chính mang tính chất bắt buộc, người lao động tuân theo những nội dung kỹ thuật lao động. Ngoài ra, còn có hình thức khen thưởng bằng vật chất để khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn góp phần nâng cao năng suất lao động. - ở chế độ khen thưởng tại khách sạn ROYAL, ngoài việc căn cứ vào lượng khách, hoàn thành kế hoạch về doanh thu và lợi nhuận, khách sạn ROYAL còn có chế độ khen thưởng đột xuất thưởng cho các nhân viên có sáng kiến cải tiến lao động, nâng cao năng suất lao động những nhân viên làm việc tốt sẽ được khen ngợi... Những khoản thưởng này trích ra từ quỹ khen thưởng, tuy nhiên không nhiều nhưng có tác dụng hết sức to lớn trong việc khuyến khích người lao động làm việc tốt. Tóm lại các hình thức khen thưởng và kỷ luật chỉ nhằm mục đích khuyến khích người lao động làm việc nghiêm túc, chăm chỉ, phát huy được năng lực của mình và được đãi ngộ tương xứng với kết quả lao động của họ. 3.4. Vấn đề tuyển chọn đào tạo a) Vấn đề tuyển chọn Do yêu cầu chuyên môn hoá cao trong lao động tại các bộ phận (tính chuyên môn hoá của lao động khách sạn du lịch là nguyên nhân làm cho một số hoạt động phục vụ độc lập với nhau) đòi hỏi công tác tuyển chọn lao động trong kinh doanh khách sạn phải đảm bảo đúng ngành nghề, yêu cầu chuyên môn mà các bộ phận đặt ra. Do đó, công tác tuyển chọn và sử dụng lao động ở các bộ phận khác nhau được sắp xếp khác nhau nhằm nâng cao hiệu quả lao động trong khách sạn. Hoà nhập vào cơ chế thị trường Công ty khách sạn Du lịch ROYAL có rất nhiều đổi mới trong cách thức quản lý trong đó có công tác tuyển chọn lao động. Lao động được chọn vào công ty chủ yếu là hợp đồng. Việc ký kết hợp đồng ở đây thường theo cách thức sau: Trước hết ký 1 hợp đồng ngắn hạn, sau một thời gian làm việc hết hợp đồng cũ, xét thấy người được tuyển dụng có năng lực thì Công ty sẽ ký kết hợp đồng dài hạn. Sự đổi mới trong hình thức tuyển dụng lao động đã là một tiến bộ. Sự tiến bộ này giúp nâng cao một cách đáng kể chất lượng đội ngũ lao động trong Công ty bởi vì nó giúp cho Công ty lựa chọn được những người có đủ năng lực, phẩm chất để đáp ứng nhu cầu công việc. Song, nhiều khi tuyển dụng công việc dưới hình thức hợp đồng có những hạn chế nhất định liệu khách sạn có "giữ chân" được nhiều cán bộ công nhân viên ưu tú không. Vô hình chung Công ty chỉ là nơi đào tạo họ, là "bàn đạp" những người này hướng tới một điều kiện tốt hơn. Vì vậy, bên cạnh vấn đề tuyển dụng, vấn đề khuyến khích và đãi ngộ là một trong những vấn đề đáng lưu tâm nhằm đạt tới mục đích chất lượng nguồn nhân lực. Về phương pháp tuyển dụng: Đối với các bộ phận khác nhau thì áp dụng các phương pháp khác nhau. Hầu hết lao động ở bộ phận lễ tân được tuyển dụng qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp. Đây là một phương pháp hiện đại và khá có hiệu quả, được các Công ty và các doanh nghiệp áp dụng rộng rãi hiện đại. Công ty đã có biện pháp tích cực để thu hút các lao động có chất lượng cao như liên hệ với các cơ sở đào tạo chuyên ngành du lịch nhận người thực tập, nếu thấy được việc có thể nhận vào làm việc. b) Công tác đào tạo Đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên là hoạt động đầu tư đem lại lợi ích to lớn và lâu dài nhất, ý thức được điều này nên Công ty khách sạn du lịch ROYAL từ lâu đã chú trọng tới công tác đào tạo lao động. Khi mới thành lập, nhân viên trong khách sạn chưa được tuyển chọn kỹ càng, chưa có nghiệp vụ chuyên môn cao. Vấn đề đặt ra đối với Công ty và nhà điều hành là phải làm sao để có được một đội ngũ lao động phù hợp với tình hình mới mà vẫn đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động. Giải pháp duy nhất hợp lý mà Công ty đã chọn là: đào tạo lại là chính và tuyển chọn bổ sung nếu thấy cần thiết. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của du khách, Công ty không ngừng tiến hành các biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên của mình. Công ty đã mở nhiều lớp bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn tại Công ty để 100% cán bộ nhân viên cần học có thể tham gia như: Lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, lễ tân, phục vụ bàn, sử dụng máy tính trong quản lý... Mặt khác Công ty vẫn tiếp tục tổ chức cho nhân viên nhiều đợt tham quan học tập nghiệp vụ trong nước và ngoài nước. Song, để đáp ứng yêu cầu của thị trường thì Công ty cần phải tiếp tục đầu tư thêm và đầu tư phù hợp hơn nữa, đặc biệt trình độ ngoại ngữ nhân viên khách sạn còn chưa cao. Vì vậy Công ty đã mở các lớp ngoại ngữ ngay tại Công ty để có thể theo dõi quá trình học tập của nhân viên. Công ty đã cử ra một số nhân viên có trình độ ngoại ngữ ở bộ phận lễ tân dạy cho các bộ phận khác, thường xuyên tổ chức kiểm tra để đánh giá lực học của nhân viên. 4. Đánh giá các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của khách sạn ROYAL 4.1. Đánh giá giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động Muốn đẩy mạnh hoạt động kinh doanh khách sạn thu hút khách đến với khách sạn của mình thì không có con đường nào khác là phải nâng cao chất lượng phục vụ. Đây là giải pháp chung mà Công ty cần phải thực hiện và quan tâm hàng đầu. Nâng cao chất lượng phục vụ Công ty khách sạn du lịch Kim Liên tập trung vào 2 yếu tố: cơ sở vật chất kỹ thuật và con người. Để nâng cao chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật tháng 5 năm 2001 khách sạn ROYAL đã được gắn biển 3 sao và 31 phòng của N3 được đầu tư nâng cấp đáp ứng phục vụ khách quốc tế. Đặc biệt năm 2002 tiếp tục đầu tư cải tạo nhà ăn số 2 với 400 chỗ ngồi đạt tiêu chuẩn phục vụ các hội nghị - cải tạo nhà số 9, quầy bar đạt tiêu chuẩn 3 sao. Việc áp dụng cơ chế giá hợp lý đối với các đoàn, tour, khách hội nghị và khách đoàn nên tạo được thị trường ổn định, mở rộng và giữ vững được thị trường truyền thống. Điều này khẳng định quyết tâm của toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty là ngày càng nâng cao chất lượng phục vụ của khách sạn nhằm giữ vị thế của Công ty trên thị trường. Tập trung công tác đầu tư cơ bản như cải tạo nâng cấp nhà 3, máy phát điện 650 KVA, hệ thống sử dụng nước, bể bơi, nhà bếp nhà 9, 10 kiot, nhà 1 và nhà 2 với trị giá 6500 triệu đồng. Các công trình xây dựng, đầu tư nói chung có chất lượng và đã được đưa vào sử dụng trước thời hạn góp phần phục vụ kinh doanh có hiệu quả cao, tiết kiệm được hàng trăm triệu đồng mua sắm để đầu tư chiều sâu với giá trị trên 2 tỷ đồng. Đặc biệt việc thành lập trung tâm ứng dụng công nghệ thông tin và thương mại mở thêm dịch vụ, tạo việc làm và tăng nguồn thu. - Ban lãnh đạo còn đảm bảo chế độ lương bổng, phúc lợi, bảo hiểm, khen thưởng và kỷ luật thực hiện theo quy định của luật lao động vận dụng phù hợp với điều kiện đơn vị mình đang phục vụ, tạo sự tự giác nhiệt tình, tự tin của nhân viên, ban lãnh đạo thực sự là niềm tin cậy, là động lực thúc đẩy nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình cụ thể như: + Về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế thực hiện đúng luật 100% cán bộ công nhân viên trong Công ty đều được mua bảo hiểm đầy đủ hàng năm. + Về phúc lợi: tất cả mọi người ngoài tiền lương hàng năm còn được tiền thưởng vào các dịp Lễ, Tết. Ban lãnh đạo còn bố trí thăm hỏi nhân viên khi ốm đau, gia đình có việc hiếu hỉ và trợ cấp cho những gia đình khó khăn. + Công tác đào tạo nghề, học tập ngoại ngữ được tổ chức thường xuyên cho trên 150 người với 4 lớp học tại đơn vị đáp ứng nhu cầu phát triển của sản xuất và nâng cao chất lượng phục vụ. Tổ chức cho 70 cán bộ công nhân viên đi tham quan học tập nghiệp vụ ở trong và ngoài nước. Mời chuyên gia về giảng dạy trong Công ty cho gần 100 cán bộ công nhân viên học tập. + Về chế độ khen thưởng: Đây là biện pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, thúc đẩy do kinh doanh có hiệu quả cao tiết kiệm tốt và để xây dựng đơn vị vững mạnh. Hợp đồng thi đua thường xuyên phát động các đợt thi đua ngắn ngày có sơ kết biểu dương khen thưởng các cá nhân tập thể nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh và phát huy tốt các mặt công tác của đơn vị. Năm 2002 có trên 500 lượt cán bộ công nhân viên và tập thể được Công ty khen thưởng đột xuất với số tiền khen thưởng trị giá gần 100 triệu đồng. 16 cán bộ công nhân viên được bộ văn hoá tặng huy chương vì sự nghiệp văn hoá quần chúng. Tổng kết năm 2002 toàn Công ty có 250 cá nhân đạt lao động giỏi trong đó có 120 cá nhân đạt danh hiệu xuất sắc, 13 cán bộ công nhân nên và 6 tập thể được bình xét đề nghị cấp Tổng cục du lịch khen thưởng, 21 cá nhân được bình chọn là chiến sĩ thi đua cấp cơ sở và tổng cục. Đó là biện pháp mà Công ty Khách sạn du lịch ROYAL đã làm để kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên đội ngũ lao động trong Công ty có độ tuổi trung bình khá cao so với các khách sạn khác. Do Công ty hoạt động được gần 40 năm một thời gian tương đối dài so với các khách sạn khác ở Việt Nam hiện nay. Hơn nữa, trước kia lao động ở Công ty chỉ có đầu vào chứ đầu ra không có. Mặt khác, chế độ nghỉ việc ở Công ty lại tuân theo quy định của luật lao động, nữ là 50 tuổi, nam là 60 tuổi. Đó là mặt hạn chế của Công ty nhưng ở một một số bộ phận như lễ tân, bàn bar yêu cầu phải có ngoại hình đẹp, khả năng giao tiếp tốt, trình độ ngoại ngữ khá, Công ty vẫn đảm bảo được tuổi trung bình ở bộ phận này là thấp nhất so với toàn Công ty. Có thể nói đây là một cố gắng lớn của cấp quản lý Công ty nhằm tạo ra một đội ngũ lao động năng động sáng tạo, trình độ chuyên môn giỏi. 4.2. Đánh giá tổng quát tình hình sử dụng lao động tại Công ty khách sạn du lịch ROYAL Qua việc đánh giá thực trạng sử dụng lao động tại Công ty khách sạn du lịch ROYAL em có một số đóng góp sau: * Điểm mạnh: - Độ tuổi trung bình của đội ngũ lao động Công ty tương đối cao, chính vì vậy họ đã tích luỹ được rất nhiều kinh nghiệm trong quản lý cũng như phục vụ khách. - Đội ngũ lao động trong Công ty chủ yếu là nằm trong biên chế nhà nước, do đó cũng có thuận lợi khi Công ty tổ chức đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn cho người lao động nên chi phí bỏ ra có thể có nhưng không bị lãng phí. - Nếu xét về cơ cấu lao động theo giới tính, có sự phân công số lao động nam, nữ ở từng tổ tương đối là phù hợp với đặc điểm yêu cầu của công việc mà từng tổ yêu cầu cụ thể: tổ buồng, bar, bếp lao động chủ yếu là nữ là phù hợp còn ở tổ bảo vệ, tổ tu sửa, trung tâm công nghệ thông tin thì lao động nam là phù hợp. - Đa số cán bộ công nhân viên trong Công ty đều có thể sử dụng được ngoại ngữ ở mức độ có thể giao tiếp được: Đặc biệt lao động ở các tổ: lễ tân, bar, trung tâm công nghệ thông tin có trình độ ngoại ngữ 100%. * Điểm yếu: - Độ tuổi trung bình ở Công ty khá cao nên không phù hợp với hoạt động kinh doanh khách sạn nhất là những bộ phận lao động trực tiếp. - Trình độ của công nhân viên nói chung còn thấp, đa số là trình độ trung cấp, sử dụng ngoại ngữ không thành thạo lắm trừ những lao động ở bộ phận lễ tân, bar và trung tâm công nghệ thông tin. - Tay nghề của đội ngũ công nhân viên phục vụ đã được bồi dưỡng song chưa đáp ứng nhu cầu phục vụ khách sạn 3 sao. - Hiệu quả sử dụng lao động không cao và cũng không có xu hướng tăng hay giảm rõ rệt. - ở một số bộ phận công việc thường dồn hết vào người tổ trưởng còn những người khác thì nhàn rỗi. - Với đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ đã đáp ứng được tiêu chuẩn của 1 khách sạn 2 sao. Tuy nhiên do thị trường khách chủ yếu là khách Trung Quốc cho nên đòi hỏi nhân viên ở bộ phận trực tiếp cần phải biết tiếng Trung. Mà việc học ngoại ngữ không chỉ một sớm một chiều, hơn nữa các nhân viên đều đã có gia đình cho nên việc khuyến khích học ngoại ngữ tạo sự hăng say đang là vấn đề đặt ra cho nhà quản lý. Chương 3. Một số GIảI pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty khách sạn du lịch ROYAL I. Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian sắp tới 1. Phương hướng Để phát huy tốt các thành tích đạt được trong năm 2002, căn cứ khả năng và cơ sở vật chất hiện có của đơn vị. Căn cứ nhiệm vụ, phương hướng; mục tiêu của nghị quyết Đảng bộ Công ty khách sạn du lịch ROYAL Năm 2003, Công ty Du lịch ROYAL xây dựng những phương hướng sau: a) Tập trung mở rộng đổi mới công tác thị trường bằng sử dụng có hiệu quả những lợi thế của đơn vị, phát huy nỗ lực, đổi mới và mở rộng các dịch vụ bổ xung. b) Đa dạng hoá nâng cao chất lượng sản phẩm tạo các yếu tố hấp dẫn để thu hút khách nội địa và tăng tỷ trọng khách quốc tế. c) Đổi mới cơ chế quản lý, tăng cường kỉ cương, kỷ luật đảm bảo an toàn và ANTT trong đơn vị, nâng cao trình độ quản lý. d) Đảm bảo ổn định nội bộ, kinh doanh có hiệu quả, năng suất chất lượng. Đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên. 2. Mục tiêu: a) Thị trường và khách Thị trường khách quốc tế chủ yếu là khách Trung Quốc (chiếm tỷ trọng 86%) và chủ yếu là khách đi du lịch bằng chứng minh thư). Thị trường khách nội địa chủ yếu là khách đi dự hội nghị từ các tỉnh khác đến. Đó là nguồn khách ổn định. Năm 2002 tổng số lượng khách ước thực hiện 130.000 trong đó lượt khách quốc tế 15.000 thì năm 2003 mục tiêu phấn đấu của Công ty là: b) Duy trì và phát triển chất lượng dịch vụ của khách sạn 3 sao. Nắm vững khai thác triệt để những điều kiện thuận lợi, sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất, phấn đấu đạt mức tăng trưởng về doanh thu 8 đến 10% so với thực hiện năm 2002. Năm 2002 tổng doanh thu: 36 tỷ, phấn đấu năm 2003 tổng doanh thu: 39 tỷ Công suất buồng năm 2003: 80% Lãi nộp ngân sách nhà nước tăng 5% so với thực hiện năm 2002. Thu nhập bình quân: 1 triệu 200/người/tháng c) Tập trung đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất như nâng cấp trang thiết bị phòng ngủ, trang bị cho nhà ăn và các dịch vụ nhằm góp phần tích cực vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá thủ đô. II. Các giải pháp để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động 1. Giải pháp từ phía Công ty Để đứng vững và đảm bảo phát triển cạnh tranh Công ty khách sạn du lịch ROYAL cần phải có những chiến lược cạnh tranh đúng đắn để tạo ra sức mạnh cạnh tranh trong điều kiện kinh doanh khó khăn như vậy. Song điều quan trọng đầu tiên mà khách sạn cần phải làm đó là việc sử dụng lao động sao cho hợp lý, có hiệu quả để giảm chi phí sức lao động lãng phí, góp phần nâng cao hiệu quả kinh tế, tạo ra sức cạnh tranh về giá về chất lượng phục vụ so với khách sạn khác. Trong quá trình thực tập tại Công ty khách sạn du lịch ROYAL, em thấy việc sử dụng lao động ở đây. Sau đây là một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong Công ty: - Một là: Muốn đẩy mạnh hoạt động kinh doanh Khách sạn, thu hút khách đến với khách sạn của mình thì không có con đường nào khác là phải nâng cao chất lượng phục vụ để đáp ứng nhu cầu của khách. Nâng cao chất lượng phục vụ là vấn đề quyết định bức bách nhất, là thách thức đối với người quản lý khách sạn phấn đấu sao cho chất lượng cao, giá thành hạ là mục tiêu của ngành khách sạn. Thông qua chất lượng phục vụ Công ty thực hiện công tác tuyên truyền, quảng cáo một cách tốt nhất với hiệu quả cao mà chi phí lại ít (vì chính khách du lịch trở thành nười tuyên truyền tích cực cho mình). Bên cạnh đó, chất lượng phục vụ cao còn góp phần tăng điều kiện nghỉ ngơi tích cực cho người lao động, nâng cao mức sống về văn hoá cho người lao động. Như vậy chất lượng quả là hàng đầu nếu chúng ta muốn đạt tốc độ gia tăng khách quốc tế hàng năm là 30-40%. Vậy muốn đảm bảo chất lượng phục vụ tốt thì trước hết người lao động cần phải có trình độ chuyên môn cao hiểu biết rộng, sau đó mới đến yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật. Đặc biệt hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối cao tức là đòi hỏi nhân viên phục vụ trực tiếp có nghiệp vụ tương đối cao. Bởi vì Sự thoả mãn = Sự cảm nhận - Sự mong chờ S = P - E P là một đại lượng tương đối ổn định và chịu ảnh hưởng nhân tố khách quan và ít phụ thuộc vào nhân tố chủ quan. E là sự mong chờ càng lớn tức là khi khách có kinh nghiệm đi dịch vụ và khi thông tin truyền miệng tốt thì E càng cao và ngược lại. Vậy muốn tăng S thì chỉ có cách là tăng P. Đó là tăng sự cảm nhận của khách bằng các cơ quan cảm giác. Mà tăng P thì chỉ tăng 2 yếu tố là con người và cơ sở vật chất kỹ thuật. Nhưng "vấn đề trang thiết bị hiện đại chưa phải là yếu tố quyết định cho sự thành công của khách sạn, cái quan trọng nhất vẫn là yếu tố con người". Vậy làm thế nào để nâng cao chất lượng phục vụ? Muốn vậy chúng ta phải không ngừng quan tâm đến hai yếu tố con người và yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật trong đó yếu tố con người là quan trọng hơn cả. Đối tượng phục vụ của ngành du lịch là con người với dân tộc, giới tính, sở thích, phong tục tập quán và nhận thức khác nhau, chất lượng phục vụ khách và uy tín của cơ sở du lịch là yếu tố quyết định đến sự phát triển. Vấn đề mang tính cấp bách là phải đào tạo và bồi dưỡng cán bộ , nhân viên phục vụ. Nó không chỉ đào tạo và bồi dưỡng cán bộ cho ngành du lịch mà cho cả những ngành trực tiếp liên quan tới hoạt động du lịch nhằm nâng cao danh tiếng văn minh, lịch sự và lòng hiếu khách của dân tộc Việt Nam đối với thế giới. Đây là một vấn đề then chốt cho sự nghiệp phát triển du lịch nói riêng và phát triển kinh tế đố ngoại của đất nước noí chung. Bởi vì hoạt động kinh doanh khách sạn phần lớn là sự quan hệ trực tiếp giữa nhân viên khách sạn với khách du lịch thế nhưng trình độ chuyên môn nghiệp vụ của họ còn yếu. Nhiều người kể cả cán bộ trẻ được đào tạo và làm việc trong cơ chế bao cấp cũ chuyển sang cơ chế mới nên còn khó khăn, lúng túng. Ngành du lịch nói chung và công nghệ khách sạn nói riêng đang thiếu những cán bộ quản lý, các nhà doanh nghiệp giỏi kiến thức kinh tế đối ngoại, tinh thông luật pháp và thông thạo ngoaih ngữ biết làm ăn có hiệu quả trong cơ chế thị trường, thiếu những chuyên gia đầu đàn giỏi kỹ thuật nghiệp vụ về du lịch và khách sạn. Khách sạn cần phải nắm rõ phương châm "thiếu con người có đào tạo là thiếu sự thành công". Thực tế cho thấy đại đa số lao động của khách sạn ROYAL sống và làm việc ở thời kỳ bao cấp vì vậy sức ì khá lớn, trình độ ngoại ngữ thấp, trình độ chuyên môn tay nghề cao nhưng thực ra đa số chưa được đào tạo sâu và tinh thông nghề nghiệp chủ yếu học ở các trường du lich Việt Nam, tác phong kỹ năng nghề nghiệp và phong cách giao tiếp còn ở trình độ chưa cao. Hai là: Đào tạo và nâng cao trình độ cho người lao động là một vấn đề được nhiều khách sạn quan tâm và chủ yếu. Khách sạn cần phải nắm bắt rõ phương châm "Thiếu con người có đào tạo là thiếu thành công". Thực tế cho thấy đại đa số lao động của Công ty khách sạn du lịch ROYAL sống và làm việc ở thời kỳ bao cấp vì vậy sức khá lớn và có trình độ đại học chưa cao, trong tổng số 448 nhân viên chỉ có 170 người tốt nghiệp đại học (chiếm 37%), trong đó lao động tốt nghiệp chuyên ngành thì có ít. Vì vậy đối với nhân viên đã tốt nghiệp đại học, đặc biệt là cán bộ quản lý, Công ty nên khuyến khích họ học thêm chuyên ngành 2 về quản lý và kinh doanh khách sạn du lịch nhằm tăng cường chất lượng đội ngũ quản lý kinh doanh khách sạn. Đối với nhân viên khác trong khách sạn thì nên khuyến khích họ học các lớp tại chức buổi tối để nâng cao trình độ học vấn chung. Ngoài ra Công ty nên mở các lớp bồi dưỡng hàng năm về nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên và các lò đào tạo chuyên sâu (mang tính tổng hợp). Đây là hình thức đào tạo rất quan trọng vì nếu nhân viên phục vụ chỉ đào tạo nghiệp vụ học chỉ biết các thao tác kỹ thuật trong khi đó khách sạn du lịch yêu cầu nhân viên phục vụ phải có nghệ thuật do đó yêu cầu nhân viên phải có kiến thức tổng hợp. Mặt khác, đội ngũ quản lý khách sạn có độ tuổi trung bình khá cao, Công ty cần có định hướng tuyển chọn và đào tạo cán bộ trẻ ngay từ bây giờ để còn kế thừa công việc. Một vấn đề nữa là trình độ ngoại ngữ của nhân viên trong Công ty còn yếu, số người biết ngoại ngữ năm 2002 chỉ chiếm 43,05%. Vì vậy, Công ty nên mở các lớp đào tạo ngoại ngữ vào những lúc ít khách cho toàn cán bộ công nhân viên hoặc cũng có thể tổ chức học cho từng tổ hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho họ có điều kiện tham gia học ở các trung tâm ngoại ngữ để 100% cán bộ công nhân viên có thể sử dụng tiếng Anh, Trung thành thạo. Đối với một số bộ phận phải tiếp xúc trực tiếp với khách như bàn, bar, buồng, lễ tân... nhân viên phải sử dụng được ít nhất hai ngoại ngữ thông dụng trên thế giới. Hiện nay nguồn khách Trung Quốc đến khách sạn là chủ yếu (chiếm tỷ trọng 86%) cho nên việc học tiếng Trung là rất quan trọng và cần tạo bầu không khí học tập trong Công ty từ cấp trên đến cấp dưới. Đồng thời nên tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi tham quan học tập nghiệp vụ ở trong và ngoài nước hoặc mời chuyên gia về giảng dạy cho cán bộ công nhân viên. Ba là: Hoàn thiện công tác tuyển chọn lao động, công tác tuyển chọn lao động có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động của các bộ phận sau này của khách sạn. Thực hiện tốt công tác tuyển chọn sẽ giảm bớt được thời gian, chi phí đào tạo sau này, là điều kiện đầu tiên để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trên khía cạnh nghiệp vụ chuyên môn, ngoại ngữ, khả năng hoà nhập, bảo đảm cho đội ngũ lao động có một độ tuổi hợp lý, ngoại hình phù hợp đặc biệt là bộ phận đón tiếp. Vì vậy công tác tuyển chọn lao động rất quan trọng và có ý nghĩa lớn đối với việc bố trí đội ngũ lao động ở từng bộ phận trong khách sạn. Công tác tuyển chọn lao động ở Công ty khách sạn du lịch ROYAL còn chưa khách quan, phần lớn là ưu tiên con em cán bộ trong ngành, lao động chưa được đào tạo có bài bản và chuyên sâu. Vì vậy, khách sạn cần có hình thức tuyển chọn công khai với đầy đủ các yêu cầu đối với người dự thi để tất cả có thể thâm gia thi tuyển. Hình thức tuyển chọn mà Công ty có thể áp dụng là các kiểu kiểm tra, phỏng vấn trực tiếp, cho làm các bài thi tình huống. Đó là hình thức đã được nhiều doanh nghiệp trong nước và liên doanh nước ngoài áp dụng vì nó vừa mang tính khách quan vừa mang tính khoa học. Bốn là: áp dụng nhiều hơn nữa chế độ lao động hợp đồng ngắn hạn. Một trong những đặc điểm của đội ngũ lao động Công ty khách sạn du lịch ROYAL là hợp đồng dài hạn do đó rất khó khăn trong việc cắt giảm lao động, sự trẻ hoá đội ngũ lao động. Chính vì vậy các nhà quản lý cần có những giải pháp chính sách khuyến khích một số lao động có trình độ nghiệp vụ không cao, không còn trẻ đi tìm việc khác hay nghỉ hưu sớm, chỉ giữ lại mỗi bộ phận một số ít những người có kinh nghiệm, tay nghề cao và theo một chu kỳ sản xuất kinh doanh tiến hành công tác tuyển chọn lao động, số lượng lao động được tuyển chọn vào mỗi bộ phận phụ thuộc vào nhu cầu về nhân lực của khách sạn (dựa trên báo cáo tình hình nhân lực trong khách sạn), định mức lao động (khối lượng công việc mà một nhân viên phải làm trong một đơn vị thời gian). Một trong những khó khăn đối với các nhà quản lý khi có một số lượng lớn nhân viên làm theo hợp đồng ngắn hạn những lao động này chủ yếu là lao động trẻ nên kinh nghiệm của họ không nhiều, hơn nữa trong số họ cũng có người coi đây chỉ là công việc tạm thời, công việc làm thêm giờ cho nên rất khó khăn cho việc đảm bảo chất lượng phục vụ. Chính vì thế cần có sự bố trí xen kẽ giữa những người mới và những người có kinh nghiệm để khắc phục những nhược điểm. Năm là: Đánh giá lao động là một trong những cách giúp cho khách sạn có thể nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, cụ thể là thông qua đánh giá mà có chính sách thưởng thích hợp, từ đó khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn, và cũng thông qua đánh giá có thể so sánh kết quả giữa các kì, các năm với nhau, từ đó các nhà quản lý có những giải pháp thích hợp nhằm đưa hiệu quả sử dụng lao động lên mức cao nhất. Vì vậy Công ty nên thành lập một bộ phận chuyên quan sát những việc làm của nhân viên để đánh giá, nếu nhân viên nào sai sót, sẽ bị đánh dấu và cuối ngày nhân viên đó sẽ bị nhắc nhở ngay, tránh sai sót lặp lại. Nếu vẫn tiếp tục mắc phải sai sót thì sẽ có hình thức phạt bằng vật chất trừ vào lương, thưởng. Hoặc các nhà quản trị nhân lực soạn thảo ra một bảng hệ thống các câu hỏi, với các tình huống trả lời khác nhau, dựa vào kết quả trả lời của nhân viên mà ban quản trị đánh giá năng lực của mỗi người. Ngoài ra còn có thể sử dụng thêm các hòm thư góp ý của khách hàng về chất lượng phục vụ đặt ở những nơi đông người qua lại nhất hoặc ở ngay trong phòng khách lưu trú. Đối với Công ty khách sạn du lịch ROYAL việc đánh giá lao động cũng được tiến hành qua các năm, đó là sự thường xuyên giao ban bàn bạc tổ chức thực hiện các công việc giữa người quản lý và người lao động trên các lĩnh vực đó là sự bình bầu giữa các thành viên trong cùng một tổ đội. Theo cách này có ưu điểm là người quản lý có thể đánh giá và xử lý trường hợp không đạt yêu cầu ngay lúc đó. Nhược điểm là có thể giữa các thành viên trong cùng một tổ đội sẽ có những đánh giá tốt cho nhau. Sáu là: Hoàn thiện chính sách kích thích vật chất đối với người lao động. Kích thích vật chất đối với người lao động thông qua chính sách tiền lương, thưởng, phụ cấp. Góp phần làm tăng thu nhập cho người lao động là một trong những đòn bẩy kích thích nhân viên làm việc tích cực hơn. Chỉ khi nào con người quan tâm đến việc nâng cao hiệu quả lao động của mình thì hiệu quả lao động trong doanh nghiệp, trong xã hội mới thực sự được nâng cao. Hiện nay Công ty khách sạn du lịch ROYAL đang duy trì mức lương 1.200.000 đ/tháng/người, với mức lương này đời sống của người lao động được đảm bảo tốt hơn. Nhưng cách tính lương thưởng của Công ty chưa được hợp lý lương của công nhân viên tính theo cấp bậc nhà nước, do đó có thể mọi người làm việc với năng suất như nhau thì những người lao động lâu năm trong khách sạn lại có lương cao hơn, do đó chỉ khuyến khích người lao động phát huy hết tài năng của mình. Còn với cách tính tiền thưởng dựa vào bình bầu ở tổ, như thế các thành viên trong tổ sẽ có xu hướng bao che những nhược điểm của nhau để họ cùng được hưởng, để chính sách lương thưởng thực sự là đòn bẩy kinh tế, kích thích người lao động làm việc tích cực hơn thì việc tính tiền lương, thưởng nên tính như sau: - Đối với những bộ phận gián tiếp thì lương sẽ tính theo quy định của Nhà nước. Còn tiền thưởng dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh chung của toàn doanh nghiệp. Ngoài ra cần phải chú ý nên thưởng hợp lý cho những người có ý tưởng kinh doanh hay, những người tìm được những nguồn khách, tìm được nguồn cung cấp đầu vào (nguyên vật liệu cho chế biến thức ăn, đồ dùng hàng ngày trong buồng ngủ) với giá cả hợp lý. Đối với những người làm ở bộ phận trực tiếp tạo ra sản phẩm thì cách tính lương như sau: Lương = số giờ công x tiền công của một giờ công - Trong đó: Tiền công của một giờ công = Còn về tiền thưởng ở bộ phận này dựa vào doanh thu hay lợi nhuận do tổ tạo nên cụ thể là: theo quy định trong kì, tổ phải tạo ra được một mức doanh thu (lợi nhuận) là bao nhiêu, nếu dưới con số đó thì họ sẽ không được thưởng, còn trên mức đó thì quỹ lương của tổ sẽ tính theo phần trăm so với doanh thu (lợi nhuận). Trên quỹ thưởng đó, tổ trưởng sẽ tiến hành tính cho các nhân viên, tổ dựa trên cơ sở bình bầu giữa các thành viên trong tổ như vậy mới thực sự phản ánh được chất lượng lao động mà họ đã bỏ ra và họ sẽ tích cực làm việc hơn để được mức thưởng cao hơn. Bốn là: Hoàn thiện quy trình công nghệ và phân công bố trí lao động hợp lý. Cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong khách sạn tạo thành sự thống nhất liên hoàn. Mà chủ yếu là bộ phận lễ tân là bộ mặt của khách sạn sẽ phối hợp với bộ phận buồng, bàn, bar, bếp… va ngược lại thông tin sẽ được phản hồi tới bộ phận lễ tân để đáp ứng nhu cầu của khách một cách tốt nhất. * Một số giải pháp đối với một số bộ phận: + ở tổ lễ tân: do chế độ làm việc 3 ca như hiện nay thì công việc của tổ chỉ tập trung chủ yếu vào hai ca ngày là sáng và chiều. Do vậy cần tăng cường số lao động trong hai ca này, còn ca tối do công việc tập trung không nhiều nên chỉ cần hai nhân viên là đủ. Để đảm bảo tính hợp lý tránh tình trạng sử dụng lao động một cách vô ích trong khoảng thời gian có khối lượng công việc ít và giúp cho nhân viên nữ thoát khỏi sự nặng nhọc của công việc trực đêm nên ca tối chỉ bố trí 2 nhân viên nam. + ở tổ bếp: Công việc chủ yếu tập trung vào 2 ca sáng và chiều còn ca tối chỉ khoảng 2 đến 3 người trực, phục vụ cho những trường hợp đột suất của khách. Tổ bar: Dựa vào tính chất công việc phục vụ bar thì có nhiều nhân viên nữ trong đó là hợp lý, nhưng tuyệt đối hoá nữ ở bộ phận này là điều chưa hợp lý. Một yêu cầu của người trực quầy bar phải sành về rượu và các loại đồ uống. Công việc này phù hợp với nam giới hơn. Vì vậy ở tổ này cần một nhân viên nam là quầy trưởng thời gian làm việc ở tổ này chia làm 3 ca. + Cần áp dụng chính sách khen thưởng, kiểm tra đối với người lao động: Để khuyến khích người lao động làm việc hết khả năng và lòng nhiệt tình, khách sạn cần có hình thức khen thưởng căn cứ vào mức độ hoàn thành tốt công việc đề ra. Nếu nhân viên nào đi làm đều đặn, đúng giờ, không nghỉ ngày nào theo quy định, chấp hành tốt nội quy và không để xảy ra sai sót với khách thì hàng tháng, hàng quý sẽ được thưởng thêm những khoản tiền thưởng theo phần trăm lương hoặc những nhân viên nào có trình độ nhưng lại sử dụng thành thạo hai ngoại ngữ sẽ được thưởng mức lương cao hơn. Mặt khác khách sạn cần tăng cường những khoản thưởng đột suất cho nhân viên được khách hàng khen ngợi, những nhân viên có sáng kiến làm tăng năng suất lao động. Để đảm bảo chất lượng khách sạn nên thành lập một nhóm nhân viên chỉ chuyên quan sát từ xa thái độ tác phong làm việc của nhân viên nếu nhân viên nào để sai sót bị đánh dấu vào cuối ngày nhân viên đó bị nhắc nhở ngay, tránh sai sót lặp lại. Nếu nhân viên tiếp tục sai sót thì sễ có hình thức phạt bằng vật chất trừ vào lương, thưởng. Đối với những nhân viên giỏi khách sạn cần có những ràng buộc với họ về mặt thể chất, tinh thần để tránh những nhân viên này đi tìm việc ở nơi khác có thu nhập cao hơn. Hơn nữa khách sạn nên cụ thể hoá các tiêu thức đánh giá kiểm tra, đánh giá chất lượng công việc từng ngày của từng nhóm hoặc từng người lao động trong khách sạn. Đến cuối tháng tổng kết đánh giá và xử lý các trường hợp không đạt yêu cầu. Ngoài ra có thể sử dụng thêm các hòm thư góp ý của khách hàng đặt ở những nơi đông người qua lại nhất hoặc ở ngay trong phòng khách lưu trú. + Khách sạn nên mở rộng kinh doanh các loại hình dịch vụ bổ sung để một phần đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách, một phần để bố trí nhân viên tuổi cao không còn phù hợp với tính chất công việc phục vụ trong kinh doanh khách sạn sang đó làm vừa đảm bảo cho số nhân viên này có công ăn việc làm phù hợp với họ đồng thời khách sạn có thể tiuyển dụng thêm nhân viên mới thay thế họ phù hợp với yêu cầu công việc hơn. + Đối với bộ phận buồng với tổng số phòng của Công ty, năm 2000, 2001,2002 là 369, 372, 375 phòng thì trung bình 1 ngày nhân viên phải dọn vệ sinh số phòng tương ứng 3,2 phòng; 3,3 phòng; 3,1 phòng. Nếu đem so sánh định mức thông thường mà một nhân viên buồng phải phục vụ từ 4-5 buồng, ta thấy khối lượng mà một nhân viên buồng ở Công ty khách sạn du lịch ROYAL phải thực hiện trong một ngày là hạn chế. Vì vậy Công ty cần có các dịch vụ bổ sung để thu hút khách đến khách sạn nhằm tăng lượng khách, từ đó tăng số ngày khách trên cơ sở đó mà sử dụng đội ngũ lao động có hiệu quả. + Hiện nay trình độ ngoại ngữ của nhân viên là vấn đề mà khách sạn cần quan tâm trong công tác đào tạo lao động. Làm thế nào để nhân viên ở bộ phận trực tiếp biết giao tiếp bằng tiếng Trung khi thị trường khách của khách sạn hiện nay chủ yếu là khách Trung Quốc. Vậy Công ty nên có kế hoạch tổ chức các lớp ngoại ngữ cho nhân viên tại ngay chính Công ty vào các buổi; đặc biệt nên tận dụng ngay chính nhân viên của Công ty ở bộ phận lễ tân để dạy cho các bộ phận buồng, bar, bếp, bảo vệ. Biện pháp này một mặt giúp cho Công ty giám sát quá trình học tập của nhân viên, một mặt tạo thêm việc làm cho nhân viên trong khách sạn tăng thêm thu nhập. 2. Một số khuyến nghị với Nhà nước: Trong tình hình kinh doanh hiện nay, việc đầu tư nâng cấp sửa chữa khách sạn cần có nguồn vốn lớn, thời gian thu hồi vốn lâu, vì vậy đề nghị chính phủ cần có chính sách tín dụng đầu tư cho loại hình kinh doanh này và cho phép các khách sạn được vay vốn lãi suất ưu đãi nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách. Bên cạnh đó, Nhà nước cần có chính sách thuế bình đẳng giữa các khách sạn thuộc doanh nghiệp Nhà nước với các khách sạn liên doanh và chính phủ xem xét lại mức thuế đất đối với các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn. Cho phép thành lập hiệp hội khách sạn, thông qua đó, hệ thống khách sạn Việt Nam có tiếng nói chung, có điều kiện để trao đổi thông tin học tập kinh nghiệm lẫn nhau, nâng cao chất lượng phục vụ, bảo vệ quyền lợi và uy tín của toàn hệ thống, bảo vệ lợi ích của khách du lịch, tạo thành sức mạnh tổng hợp, giữ giá trong môi trường cạnh tranh lành mạnh. Lao động trong khách sạn chủ yếu là tiếp xúc trực tiếp với khách vì vậy ngoại hình của nhân viên là rất quan trọng. Nhà nước cần có quy định chế độ nghỉ hưu. Kết luận Qua việc nghiên cứu tình hình lao động tại Công ty khách sạn du lịch ROYAL, em thấy bên cạnh những ưu điểm của đội ngũ cán bộ công nhân viên, cũng như cách phân công bố trí lao động còn có những nhược điểm không thuận lợi cho quá trình sản xuất kinh doanh mà các nhà quản lý cũng như mỗi nhân viên phải nhận ra để mỗi người hoàn thiện mình hơn nữa, ban quản lý có giải pháp thiết thực để khắc phục những nhược điểm, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và hiệu quả kinh doanh tại Công ty. Xuất phát từ tình hình thực tế của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty theo em để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, Công ty có thể tiến hành một số biện pháp sau: 1. Nâng cao chất lượng phục vụ 2. Đào tạo và nâng cao trình độ cho người lao động 3. Hoàn thiện công tác tuyển chọn 4. áp dụng nhiều hơn nữa chế độ hợp đồng ngắn hạn 5. Thường xuyên đánh giá lao động trong Công ty 6. Hoàn thiện chính sách kích thích vật chất đối với người lao động. Em xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc tới TS Nguyễn Văn Minh cùng toàn thể các thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh tổng hợp, Ban giám đốc, Phòng Tổ chức, Phòng Kế hoạch, phòng thị trường, các nhân viên Công ty khách sạn du lịch ROYAL đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. Tài liệu tham khảo 1. Bài giảng kinh tế du lịch. Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội 1999. 2. Giáo trình tâm lý và nghệ thuật giao tiếp ứng xử trong kinh doanh du lịch. Chủ biên: PTS - Nguyễn Văn Đính - Nguyễn Văn Mạnh. NXB Thống kê Hà Nội 1996. 3. Giáo trình luật lao động Việt Nam Nhà xuất bản Công an nhân dân 4. Giáo trình Kinh tế lao động Việt Nam tập 1,2 Chủ biên: Phạm Đức Thành 5. Quản lý khách sạn hiện đại Lục Bội Minh - Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia và Viện nghiên cứu phát triển du lịch, 1998, 1111pgs 6. Quản lý khách sạn - Trường đào tạo nghiệp vụ du lịch Sài Gòn Nhà xuất bản trẻ, 1996, 549 trang. 7. Tạp chí du lịch Việt Nam : Số 5, Số 8, Số 12 năm 1999 Mục lục Trang Lời nói đầu 1 Chương I. Cơ sở lý luận về lao động và hiệu quả sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn 3 1. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn 3 1.1. Kinh doanh khách sạn 3 1.2. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn 4 2. Đặc điểm lao động trong kinh doanh khách sạn 6 2.1. Đặc điểm của bản thân lao động trong kinh doanh khách sạn 6 2.2. Đặc điểm về cơ cấu lao động trong khách sạn 8 2.3. Đặc điểm của quá trình tổ chức và quản lý 10 3. Phân loại lao động trong khách sạn 11 4. Hiệu quả sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn 12 4.1. Khái niệm 12 4.2. Các chỉ tiêu cụ thể đánh giá hiệu quả sử dụng lao động 13 5. Một số nhân tố tác động đến hiệu quả sử dụng lao động của một doanh nghiệp khách sạn 16 6. ý nghĩa của lao động và quản lý sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn 22 Chương II. Thực trạng sử dụng lao động và hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty khách sạn du lịch ROYAL 24 1. Giới thiệu về ct 24 1.1. Lịch sử hình thành và một số đặc điểm của Công ty khách sạn du lịch ROYAL 24 1.2. Các điều kiện đảm bảo cho quá trình hoạt động kinh doanh 30 1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 33 2. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty khách sạn du lịch ROYAL 37 2.1. Tình hình sử dụng lao động 37 2.2. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của Công ty 45 3. Một số nhân tố tác động đến hiệu quả sử dụng lao động của ct 52 3.1. Phân công, sắp xếp lao động tại các bộ phận 52 3.2. Vấn đề trả lương tại Công ty 53 3.3. Vấn đề khen thưởng kỷ luật 54 3.4. Vấn đề tuyển chọn lao động 55 4. Đánh giá các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của Công ty khách sạn du lịch ROYAL 56 Chương III. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty khách sạn du lịch ROYAL 60 I. Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian sắp tới 60 1. Phương hướng 60 2. Mục tiêu 60 II. Các giải pháp để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động 61 1. Giải pháp từ phía ct 61 2. Một số khuyến nghị đối với Nhà nước 71 Kết luận 72 Tài liệu tham khảo 73