Chuyên đề Nâng cao hiệu quả tổ chức quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH- HT An phát trong giai đoạn hiện nay

à công sức của họ bỏ ra, đồng thời so với mức lương trung bình của các tổ chức, doanh nghiệp cùng ngành, lĩnh vực. Mặt khác cần phải quan tâm đến khía cạnh tinh thần của người lao động và chế độ khen thưởng khi họ có những sáng kiến giúp doanh nghiệp phát triển... * Đối với việc tìm kiếm nguồn nhân lực cao thì hiện nay có rất nhiều cách nhưng có hai cách cơ bản: - Công ty tự có sách lược, chiến lược tìm kiếm. - Công ty có thể thuê các Công ty cung ứng nhân lực tìm kiếm. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH- HT AN PHÁT 2.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH- HT AN PHÁT 2.1.1. Sự ra đời và phát triển. Công ty TNHH HT- An Phát được sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp phép hoạt động kinh doanh số: 0102033107 Đăng ký lần 1: Ngày 11 tháng 04 năm 2000 Đăng ký lần 2: Ngày 15 tháng 07 năm 2003 Đăng ký lần 3: Ngày 07 tháng 03 năm 2006 Tên viết tắt: AP,CO.LTD Trụ sở của Công ty đặt tại : Số nhà 249 Khuất Duy Tiến, quận Thanh Xuân thành phố Hà Nội. Điện thoại :04.292.8140 Fax:5589579 Công ty TNHH HT- An Phát được sáng lập bởi 7 thành viên với số vốn đầu tư ban đầu là :20.850.000.000 đồng . Công ty TNHH HT- An Phát là một Công ty chuyên gia công, lắp đặt và phân phối các sản phẩm: Inox Nhôm kính Ống nhựa Thép Xi măng Trong đó Thép là mặt hàng đem lại nhiều doanh thu và lợi nhuận cho Công ty nhất, tiếp theo đó là mặt hàng Nhôm kính và Xi măng. Công ty TNHH HT- An Phát là Công ty phân phối sản phẩm Thép của Tập đoàn Hoà Phát, Phân phối Xi măng Hoàng Thạch và phân phối Ống nhựa mang thương hiệu Viwapico của Công ty cổ phần vật tư ngành nước Vinaconex. Ngoài ra Công ty TNHH HT- An Phát còn gia công và thi công lắp đặt các sản phẩm từ Inox, Nhôm kính và Ống nhựa . Những năm đầu mới thành lập Công ty gặp rất nhiều khó khăn về vốn, công nghệ, và sự cạnh tranh gay gắt của thị trường. Ban đầu khách hàng của Công ty là những khách hàng nhỏ, khối lượng hàng mua không lớn. Nhưng với sự lỗ lực của các thành viên sáng lập và cán bộ công nhân viên trong Công ty nên sản phẩm và dịch vụ của Công ty đã có chỗ đứng trên thị trường. Công ty TNHH HT- An Phát là một Công ty thích nghi nhanh với môi trường. Năm đầu tiên mới bước chân vào thị trường Công ty lỗ hơn 2,4 tỷ đồng, năm thứ hai lỗ 1,3 tỷ đồng, đến năm thứ ba Công ty đã lãi được 1,8 tỷ đồng, và từ đó đến nay Công ty luôn có kết quả hoạt động kinh doanh năm sau cao hơn năm trước. Trong 8 năm qua với Công ty TNHH HT- An Phát là những tháng ngày không ngừng hoạt động và phát triển. Thị trường của Công ty không ngừng gia tăng. Công ty đã tự khẳng định mình bằng những hợp đồng lớn, những công trình mới có giá trị và thiết thực. Một số hợp đồng lớn và công trình tiêu biểu như: - Cung cấp và lắp đặt hệ thống Ống thoát nước của tòa nhà 34T tại khu Đô thị Trung Hòa- Nhân Chính. - Hợp đồng cung cấp Ống nhựa cho Công ty Vinaconex 9. - Cung cấp Thép và Xi măng cho tòa nhà T5 Trường Đại học Khoa học Tự Nhiên Hà Nội. Mặt khác Công ty đã mở rộng các nghành nghề sản xuất kinh doanh để theo kịp với xu thế phát triển và quy luật vận động chung của nền kinh tế thị trường. Công ty TNHH HT- An Phát đã mở rộng các nghành nghề hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng như: Thép, Xi măng, Ống nhựa HDPE và PPR, Nhôm kính. 2.1.2. Đặc điểm về cơ cấu bộ máy, tổ chức định biên lao động của Công ty. Công ty TNHH- HT An phát là một doanh nghiệp tư nhân kinh doanh tự quản, tự điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Tổ chức bộ máy theo mô hình trực tuyến chức năng, dựa trên cơ sở phát huy quyền làm chủ của người lao động. Đứng đầu là ban giám đốc chịu trách nhiệm chỉ đạo và điều hành trực tiếp các phòng ban và các đội thi công. Các quyết định quản lý được thực hiện tuần tự thông qua các bộ phận trong Công ty, các bộ phận đó được xác định vị trí, quyền hạn, chức năng, và trách nhiệm thông qua cơ cấu tổ chức của Công ty bao gồm: Ban giám đốc và bộ máy giúp việc gồm: . Một giám đốc. . Hai phó giám đốc. . Bốn phòng ban nghiệp vụ. . Năm đội công nhân. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH- HT An phát: Giám Đốc Phó GĐ Kỹ Thuật Phó GĐ Kinh Doanh Phòng Kỹ Thuật, Thiết Kế Phòng Kinh Doanh Phòng Nhân Sự Phòng Kế Toán Đội Inox Đội Xi măng, Thép Đội Ống nước Đội Nhôm Kính Đội Vận Tải 2.1.2.1. Tổ chức lao động trong Công ty: a. Ban giám đốc. * Giám đốc Công ty. Là cấp quản lý có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm cao nhất trong việc điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty phù hợp với điều lệ, nội quy, quy chế của Công ty và pháp luật của Nhà nước. Là người chịu trách nhiệm toàn bộ về kết quả các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trước Hội đồng quản trị, và trước pháp luật của Nhà nước. Giám đốc là người đề ra chiến lược phát triển, kế hoạch triển khai mang tính tổng quát, quyết định sự vận hành của Công ty. - Giám đốc trực tiếp phụ trách các công tác sau: + Tổ chức cán bộ nhân viên, tài chính- kế toán, vật tư- thiết bị, kỹ thuật công nghệ. + Phụ trách khối văn phòng trong Công ty. * Các Phó giám đốc Công ty. - Nhiệm vụ chung của các Phó giám đốc là: + Giúp Giám đốc điều hành, chỉ đạo một số lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm trước Giám đốc và Pháp luật về nhiệm vụ đựơc Giám đốc giao phó, phụ trách thực hiện. + Thay mặt Giám đốc giải quyết các công việc được Giám đốc phân công và ủy quyền. + Chịu trách nhiệm điều hành, chỉ đạo và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công trình được phân công phụ trách trên cơ sở điều lệ, nội quy, quy chế của Công ty, hợp đồng kinh tế và hợp đồng giao nhận. -Trách nhiệm và quyền hạn cụ thể của Phó giám đốc: * Trách nhiệm: + Chỉ đạo các Phòng ban, đơn vị thi công hoàn thành các công trình theo đúng tiến độ, chất lượng, hiệu quả và an toàn. + Tổ chức nghiệm thu, thanh toán và chuyển giao công trình cho chủ đầu tư. + Theo dõi, bảo dưỡng và giải quyết những vấn đề tồn đọng của các công trình mà trước đây đã phụ trách. + Trực tiếp phụ trách các công trình được phân công. * Quyền hạn: + Ký duyệt phương án tổ chức thi công, kế hoạch vật tư thiết bị, tiền vốn và lao động tại các công trình được phân công phụ trách căn cứ vào hợp đồng kinh tế , hợp đồng giao khoán của đối tác và của Công ty. + Ký kết các hợp đồng kinh tế, các văn bản của Công ty dưới sự ủy quyền của Giám đốc. + Thay mặt Giám đốc giải quyết các công việc với đối tác, với Chủ đầu tư, Ban quản lý Tư vấn giám sát và các cơ quan hữu quan có liên quan… + Phối hợp với đối tác, Chủ đầu tư và các cơ quan có liên quan tổ chức nghiệm thu, thanh toán, và bàn giao công trình. b. Nhiệm vụ của Phòng nhân sự. - Xây dựng cơ chế quản lý sử dụng cán bộ công nhân viên và tham mưu cho Giám đốc về công tác sắp xếp, bố trí, sử dụng cán bộ nhân viên, tổ chức đào tạo bồi dưỡng cán bộ nhân viên… - Phối hợp cùng các Phòng ban tổ chức sắp xếp các mô hình sản xuất phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty qua từng giai đoạn, từng thời kỳ. Phân tích, đánh giá mô hình sản xuất, cần có biện pháp phát triển, sát nhập, giải thể để phù hợp với yêu cầu sản xuất, thi công trong từng trường hợp cụ thể. - Thực hiện các chế độ chính sách của Nhà nước quy định đối với người lao động. - Kiểm tra, theo dõi, đánh giá việc thực hiện trả lương, thưởng cho người lao động. - Quản lý và đề ra chế độ tiền lương, tiền thưởng. Kiểm tra việc thực hiện an toàn lao động, nội quy lao động. - Tổ chức tăng lương, nâng bậc cho cán bộ công nhân viên. Thực hiện hoạt động thi đua khen thưởng, kỷ luật hàng năm đối với người lao động. - Căn cứ vào một số nhiệm vụ cơ bản đó, phòng nhân sự trong quá trình thực hiện căn cứ yêu cầu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh phòng sẽ xem xét, sửa đổi bổ xung cho phù hợp. c. Nhiệm vụ của Phòng kinh doanh. Với nhiệm vụ khảo sát, tìm kiếm và mở rộng thị trường tiêu thụ các sản phẩm của Công ty. Tổ chức quảng cáo, tiếp thị sản phẩm, xác định chiến lược, chính sách tiêu thụ sản phẩm, và dự báo thị trường . Thực hiện việc đấu thầu, ký hợp đồng, giao hàng, thu tiền bán hàng . d. Nhiệm vụ Phòng thiết kế, kỹ thuật. Thực hiện nhiệm vụ về thiết kế sản phẩm và kỹ thuật thi công. Đưa ra chiến lựơc sản phẩm mới, phát hiện và đưa ra các sáng kiến về thiết kế mẫu mã, nhãn mác sản phẩm. Và xác định thời hạn bảo trì, bảo hành sản phẩm . Chịu trách nhiệm về quy trình kỹ thuật, xác định mức vật tư, dụng cụ dùng cho sản xuất, thi công lắp đặt. Triển khai ứng dụng kỹ thuật mới ,chỉ đạo và hướng dẫn kỹ thuật cho các đội công nhân. e. Nhiệm vụ phòng Kế Toán. - Ghi chép, tính toán phản ánh số liệu tài chính, tình hình luân chuyển vốn và tài sản. Hoạch toán chi phí và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. - Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, hoạch toán thu chi tài chính, kế hoạch thu nộp thanh toán. Kiểm tra việc giữ gìn và sử dụng các loại tài sản, vật tư, tiền vốn, kinh phí. Đồng thời phát hiện và ngăn chặn kịp thời những hành động tham ô lãng phí, vi phạm chế độ kinh tế tài chính của doanh nghiệp và Nhà nước. 2.2. ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG, TRANG THIẾT BỊ, VÀ TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY. 2.2.1. Đặc điểm lao động: Do đặc điểm loại hình hoạt động kinh doanh của Công ty, là thi công, lắp đặt, và phân phối các sẩn phẩm mặt hàng xây dựng… Nên công việc của Công ty thường bận rộn theo từng dự án, số lượng công việc cũng thay đổi thường xuyên. Để đáp ứng được yêu cầu và tiến độ công việc Công ty đã kết và giao khoán lại công việc cho các nhà thầu khác. Điều đó có thể đảm bảo tiến độ cũng như nhằm xây dựng Công ty ngày càng phát triển và trụ vững trong điều kiện cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Mặt khác, do tính đặc thù của ngành xây dựng, nên sản phẩm dịch vụ kinh doanh của Công ty đòi hỏi cán bộ công nhân viên và người lao động trong Công ty phải có kiến thức, kỹ năng và tay nghề vững. Nhận thức được vấn đề quan trọng đó Công ty đã tuyển chọn được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có chuyên môn và tay nghề vững. Đó là những nhân tố cơ bản và quan trọng để Công ty có thể tồn tại và phát triển. Tổng số cán bộ công nhân viên trong công ty là : 50 người. Bảng 2.1: Bảng trình độ lao động trong Công ty. ( tháng 04 năm 2008) Trình độ chuyên môn Số người Đại học 12 Cao đẳng 9 Trung cấp 22 Phổ thông 7 Nguồn: Phòng Nhân sự. 2.2.2. Đặc điểm trang thiết bị trong Công ty. Đầu tư vào máy móc thiết bị là yếu tố quan trọng quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Nhận thức được vấn đề đó Công ty đã trang bị cho mình một cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối đầy đủ để phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh. Mặt khác ban lãnh đạo cũng rất quan tâm đến việc đầu tư các loại máy móc, thiết bị chuyên sâu hiện đại phục vụ công tác thiết kế, thi công… Bảng 2.2: Bảng tổng kết đầu tư máy móc thiết bị. STT Năm Số TSCĐ (Chiếc) Nguyên giá (Triệu đồng) 1 2003 19 2 118 2 2004 10 470 3 2005 13 531 4 2006 15 639 5 2007 12 1 217 Nguồn: Phòng Kế toán. 2.2.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm. Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2004- 2007. ( Đơn vị: Triệu đồng) STT Năm Doanh thu Tăng trưởng doanh thu Lãi 1 2004 23 147 3 112 2 2005 26 350 13,83 % 4 376 3 2006 36 287 37,71 % 5 897 4 2007 47 476 30,83 % 6 577 Nguồn: Phòng Kế toán. Nhận xét: Qua bảng số liệu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2004-2007 ta thấy: Doanh thu của Công ty có xu hướng năm sau cao hơn năm trước. Năm 2006 có mức tăng trưởng cao nhất với mức tăng 37,71% so với năm 2005 đạt kết quả doanh thu là 36 287 triệu đồng. Năm 2007 doanh thu là 47 476 triệu đồng tăng 11 189 triệu đồng so với năm 2006. Kết quả này cho thấy sản phẩm, dịch vụ của Công ty đã được chấp nhận và ngày càng đi sâu hơn vào thị trường. Công ty có thể mở rộng và phát triển. 2.3. PHÂN TÍCH CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY. 2.3.1. Đánh giá theo năng suất lao động. Năng suất lao động chỉ là một chỉ tiêu đánh giá quan trọng, nó phản ánh tình hình sử dụng lao động của Công ty phù không? Có hiệu quả không? Căn cứ vào năng suất lao động bình quân năm ta có thể biết được một cán bộ công nhân viên có thể làm ra bao nhiêu giá trị. Từ đó ta có thể đưa ra những điều chỉnh trong việc bố trí sử dụng lao động. Để phản ánh được hiệu quả sử dụng lao động trong Công ty ta dựa vào các số liệu trong bảng sau: Bảng 2.4: Năng suất lao động bình quân năm 2004-2007 Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tổng giá trị sản lượng Triệu đồng 5 172 6 017 7 906 8 757 Số LĐBQ năm Người 37 39 47 50 Năng suất lao động Triệu đồng/người 139,78 154,28 168,21 175,14 Nguồn: Phòng Kế toán. Nhận xét: Qua bảng số liệu ta thấy năng suất lao động của Công ty tăng từ 139,78 triệu đồng (năm 2004) đến 154,28 triệu đồng (năm 2005). Do cuối năm 2004 Công ty đã đầu tư 470 triệu đồng máy móc thiết bị, và đầu năm 2005 Công ty đầu tư thêm 531 triệu đồng mua thiết bị phục vụ gia công và thiết kế… Mặt khác Công ty đã ký kết và hoàn thành được nhiều hợp đồng, công trình có giá trị và có khả năng thu lợi cao. Năm 2006 Công ty tiếp tục đầu tư thêm máy móc, thiết bị, và tuyển dụng thêm lao động cùng với sự làm việc hiệu quả của cán cán bộ nhân viên, làm cho nămg suất lao động tiếp tục tăng lên 168,21 triệu đồng/người. Năm 2007 là năm mà Công ty gặp một số vấn đề về cạnh tranh nhưng với lỗ lực hết mình của cán bộ lãnh đạo trong Công ty làm cho năng suất lao động tiếp tục tăng lên 175,14 triệu đồng. Qua kết quả bảng số liệu ta thấy sự gia tăng năng suất lao động trong Công ty, chứng tỏ Công ty TNHH- HT An phát là một đơn vị làm ăn có hiệu quả. 2.3.2. Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập. Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên là một chỉ tiêu quan trọng dùng để đánh giá mức sống của người lao động trong Công ty. Thu nhập phụ thuộc vào quỹ tiền lương và các nguồn thu nhập khác. Nếu quỹ tiền lương cao thì thu nhập của người lao động sẽ cao và cuộc sống sẽ được cải thiện .Ngược lại, nếu quỹ tiền lương thấp thì thu nhập sẽ thấp, và cuộc sống của người lao động sẽ trở lên khó khăn hơn. Bảng 2.5: Thu nhập bình quân 1 cán bộ công nhân viên. Năm Chỉ tiêu Đơn vị tính 2004 2005 2006 2007 Doanh thu Triệu đồng 23 147 26 350 36 287 47 476 Tốc độ tăng DT % 13,83 37,71 30,83 Số LĐ Người 37 39 47 50 NSLĐBQ Triệu đồng 139,78 154,28 168,21 175,14 Tốc độ tăng NSLĐ % 10,37 9,03 4,12 Thu nhập BQCBCNV 1000đ/người/tháng 1 686 1 837 2 054 2 482 Tốc độ tăng TNBQ % 8,96 11,81 20,84 Nguồn: Phòng Kế toán. Nhận xét: Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy rằng doanh thu của Công ty trong những năm gần đây liên tục tăng trưởng và thu nhập bình quân người lao động tăng từ 1 686 000đ/người/tháng năm 2004 đến 2 482 000đ/người/tháng năm 2007. Mặc dù năm 2007 là một năm cạnh tranh gay gắt của Công ty nhưng với lỗ lực của cán bộ công nhân viên, Công ty vẫn đạt tốc độ tăng trưởng cao và thu nhập bình quân của người lao động vẫn tăng. Công ty đã phần nào đảm bảo cuộc sống và việc làm cho người lao động. 2.4. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH- HT AN PHÁT. 2.4.1. Đánh giá chung. Công ty TNHH- HT An phát là một Công ty nhỏ, với hơn 7 năm hình thành và phát triển nên lực lượng lao động của Công ty chưa nhiều. Chính vì vậy mà ngay từ khi thành lập Ban giám đốc đã xác định con người là lòng cốt, là nhân tố quan trọng của Công ty. Những nhân viên được tuyển chọn rất cẩn thận, qua nhiều vòng sàng lọc. Do vậy mà nguồn nhân lực của Công ty ít có biến động, thay đổi. Bảng số liệu dưới đây sẽ phần nào chứng tỏ điều đó. Bảng 2.6: Bảng cơ cấu lao động của Công ty năm 2004-2007. Năm Phân loại 2004 2005 2006 2007 Sốlượng % Sốlượng % Sốlượng % Sốlượng % Tổng số lao động 37 100 39 100 47 100 50 100 Lao động gián tiếp 15 40,54 17 43,59 19 40,43 21 42 Lao động trực tiếp 22 59,46 22 56,41 28 59,57 29 58 Đại học 8 21,62 9 23,08 11 23.41 12 24 Cao đẳng 6 16,22 7 17,95 8 17,02 9 18 Trung cấp 17 45,94 17 43,59 21 44,68 22 44 Phổ thông 6 16,22 6 15,38 7 14,89 7 14 Nguồn: Phòng Nhân sự. Công ty TNHH- HT An phát luôn quan tâm chú ý đến việc sắp xếp, bố trí sử dụng nhân lực sao cho có hiệu quả. Và đã cố gắng sử dụng các biện pháp tối ưu hóa tổ chức, sử dụng lao động phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh. Máy móc thiết bị trong Công ty sử dụng hầu như hết công suất, cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cũng được quan tâm chú ý để sao cho nó trở lên hiệu quả hơn. Kênh thông tin quản lý chính xác và đầy đủ trong suốt quá trình quản lý và điều hành Công ty là một hoạt động tốt góp phần phục vụ cho việc cung cấp và ra các quyết định quản lý trong điều kiện luôn luôn biến động của môi trường. Do đặc riêng biệt vể sản phẩm dịch vụ kinh doanh của Công ty. Sản phẩm có khối lượng và giá trị lớn, thời gian thi công công trình dài, phân tán rộng…, mặt khác lực lượng lao động của Công ty không nhiều. Do đó, Công ty không thể quản lý hết tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Để giải quyết vấn đề đó Công ty đã áp dụng mô hình khoán việc, giao trách nhiệm cho các đội sản xuất căn cứ vào tính chất của từng dự án, công trình cụ thể. Kết quả thu được trong những năm qua đã góp phần làm cho cán bộ công nhân viên tin tưởng vào sự lãnh đạo của ban quản lý trong Công ty. Góp phần thúc đẩy họ thi đua, phấn đấu vì sự tồn tại và phát triển của Công ty. Mặc dù có những mặt thuận lợi nhưng Công ty luôn phải đối mặt với những khó khăn, thách thức mới. Đòi hỏi Công ty phải tìm ra những biện pháp khác phục, để đưa Công ty đứng vững trên thương trường và ngày càng phát triển. 2.4.2. Thực trạng về công tác tuyển dụng, tuyển chọn. Để tìm được những người lao động có trình độ chuyên môn vững, thì Công ty phải thực hiện tốt khâu tuyển chọn, tuyển dụng. Cần áp dụng nhiều hình thức phỏng vấn, kiểm tra chặt chẽ trình độ năng lực, phẩm chất của người lao động trước khi tiến hành nhận người lao động vào làm việc tại Công ty. Quy trình tuyển dụng lao động được thực hiện nghiêm túc theo quy định mà ban lãnh đạo đã phê duyệt. Dựa vào nhu cầu thực tế về nhân công trong kỳ kế hoạch, Ban giám đốc và Phòng nhân sự xác định rõ kế hoạch tuyển dụng lao động và thực hiện kế hoạch theo trình tự sau: Bước 1: Thông báo những thông tin cần thiết về nhu cầu tuyển dụng lao động trên các tờ báo, trên internet hoặc dán thông báo ở những khoa của trường Đại học, Cao đẳng, trung học có chuyên nghành cần tuyển dụng. Bước 2: Tiếp nhận hồ sơ của các đối tượng đăng ký dự tuyển. Bước 3: Sàng lọc hồ sơ, những hồ sơ đảm bảo yêu cầu sẽ được lưu lại và chuyển sang bước 4. Bước 4: Kiểm tra, phỏng vấn. - Đối với những người làm công việc hành chính, quản lý thì Công ty sẽ tiến hành phỏng vấn trực tiếp. - Đối với kỹ sư, công nhân kỹ thuật, đội ngũ lái xe… Công ty tiến hành kiểm tra trình độ trực tiếp như: thử thiết kế, thi tay nghề… tại nhà xưởng, công trường. Bước này được thực hiện một cách nghiêm túc, chặt chẽ nhằm tuyển chọn được những lao động đạt yêu cầu và chuyển sang bước cuối cùng. Bước 5: Thử việc và quyết định tuyển chọn. - Đối với cán bộ kỹ thuật, nhân viên hành chính kế toán … thời gian thử việc 02 tháng( 60 ngày). - Đối với công nhân kỹ thuật thời gian thử việc không quá 01 tháng (30 ngày) Trong thời gian thử việc được hưởng 80% lương cơ bản theo hệ số quy định của Nhà nước. Những lao động đáp ứng yêu cầu công việc đặt ra, Công ty sẽ tiến hành ký hợp đồng lao động. Hợp đồng có thời hạn 01 năm trở lên để chính thức nhận người lao động vào làm việc. Như trên ta thấy, quá trình tuyển dụng lao động của Công ty phải trải qua 5 bước mới đi đến quyết định cuối cùng. Công ty đã áp dụng nhiều biện pháp khác nhau trong quá trình tuyển chọn, tuyển dụng: Phương pháp tiểu sử, phỏng vấn, quan sát trực tiếp và phương pháp thử việc. Điều đó giúp cho Công ty có thể phát huy được những ưu điểm của các phương pháp và hạn chế được nhược điểm của các phương phắp đó. Nhờ vậy, Công ty có thể tuyển chọn được những nhân viên đảm bảo sức khỏe, trình độ tay nghề giỏi, chuyên môn nghiệp vụ vững... Điều ấy đã tạo tiền đề cho việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên trong quá trình tuyển dụng, Công ty có chế độ ưu tiên sử dụng con em cán bộ công nhân viên trong Công ty. Việc này một mặt tạo không khí gắn bó và sự cống hiến của người lao động trong Công ty. Mặt khác, lại gây hạn chế trong việc tuyển dụng nhân tài, đôi khi gây khó khăn trong việc sử dụng lao động về sau. Công ty có thể khắc phục được hạn chế này nếu như trong quá trình tuyển chọn, ưu tiên người lao động có trình độ năng lực cao hơn, khi tiến hành xét tuyển hồ sơ và phỏng vấn quan sát. Trường hợp có nhiều người lao động có các tiêu chí ngang nhau, thì Công ty sẽ ưu tiên con em cán bộ công nhân viên trong tại Công ty. Như thế vừa đảm bảo tuyển chọn đựơc nhân tài vừa đảm bảo sự ưu ái đối với con em cán bộ nhân viên trong Công ty. 2.4.3. Thực trạng bố trí và sử dụng lao động hiện nay trong Công ty. 2.4.3.1. Đánh giá về số lượng lao động. Nhân tố con người là nhân tố cơ bản nhất, quyết định đến sự thành bại của mọi hoạt động trong doanh nghiệp. Nó có ảnh hưởng đến quá trình nâng cao chất lượng từng công trình và có ý nghĩa quyết định đối với năng lực và sức mạnh của Công ty. Trong một Công ty nếu đội ngũ lao động có chất lượng cao về các mặt như trình độ, sức khỏe, ý thức kỷ luật lao động… Thì đó là những điều kiện đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của Công ty. Do tính chất lĩnh vực sản xuất kinh doanh dịch vụ của Công ty, nên Công ty cần những lao động nòng cốt của mình thi công những công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn kỹ thuật cao. Còn những công việc đơn giản, Công ty thường thuê lao động phổ thông và những lao động khác theo thời vụ đảm nhiệm. Việc thuê lao động theo thời vụ Công ty đã giao cho các Đội tự quản lý việc tuyển chọn nhân viên cho mình. Sau đó có sự phê duyệt của lãnh đạo và báo cáo lên phòng nhân sự của Công ty để theo dõi. Đó là một giải pháp hợp lý và thu được hiệu quả cao trong trường hợp thiếu nhân lực để hoàn thành các công trình, dự án theo đúng tiến độ hợp đồng. Vì phải tuyển lao động theo thời vụ, hợp đồng nên lực lượng lao động thường xuyên có sự thay đổi, đó cũng là nguyên nhân gây khó khăn trong công tác quản lý nguồn nhân lực. Mặt khác, do thường xuyên phải thuê thêm lao động nên Công ty phải dành một khỏan chi phí cho công tác tuyển dụng này. Chi phí này được tính vào chi phí nhân công trực tiếp. Đây là một phần chi phí hình thành lên giá thành sản phẩm dịch vụ. Vì vậy, nó có ảnh hưởng đến lợi nhuận của Công ty. Vì vậy Công ty cần phải tính toán để giảm chi phí một cách thấp nhất. Đây chính là một khó khăn mà Công ty cần phải tìm ra biện pháp khắc phục. Bảng 2.7 : Số lượng lao động bố trí trong Công ty năm 2004-2007 STT Chỉ tiêu Tổng số cán bộ CNV Năm2004 Năm2005 Năm2006 Năm2007 1 Tổng số người 15 17 19 21 2 Ban lãnh đạo 3 3 3 3 3 Phòng KT, thiết kế 3 3 3 4 4 Phòng kinh doanh 5 7 8 9 5 Phòng kế toán 2 2 3 3 6 Phòng nhân sự 2 2 2 2 (Đơn vị: Người) Nguồn: Phòng Nhân sự. Nhận xét: Qua bảng số liệu ta thấy bộ máy hoạt động của Công ty tương đối gọn nhẹ, đơn giản. Như vậy khả năng phối hợp giữa các phòng ban sẽ nhịp nhàng và linh hoạt hơn. Số người trong các phòng ban tăng từ 15 người năm 2004 lên 21 người năm 2007,cho thấy sự phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty. Riêng phòng kinh doanh là một bộ phận không thể thiếu, có ảnh hưởng lớn đến sự duy trì và phát triển của Công ty. Là nơi giao dịch, là nơi tìm kiếm việc làm cho Công ty. Phòng kinh doanh đảm nhiệm việc tìm kiếm, đấu thầu, ký kết các hợp đồng,… tạo ra việc làm cho Công ty. Do vậy, phòng kinh doanh cần một số lượng nhân viên nhiều hơn các phòng khác và nhân viên phải có khả năng giao dịch, đàm phán tốt, và phải chuyên nghiệp để có thể mở rộng thị trường kinh doanh và việc làm cho Công ty. Về phòng kỹ thuật, đây là phòng đảm nhiệm giải quyết, các vấn đề về kỹ thuật. Theo đánh giá thì phòng chỉ có 3 đến 4 người là còn ít, khó có khả năng giải quyết hết mọi yêu cầu của công việc. Vì vậy, Công ty cần có những giải pháp phù hợp để có đủ nhân lực để đáp ứng yêu cầu công việc và mở rộng sản xuất kinh doanh. Đối với lao động trực tiếp, để làm việc năng suất và hiệu quả. Công ty tiến hành phân chia lao động thành các đội để thuận tiện trong việc quản lý và giám sát. Dưới đây là bảng biểu cho thấy sự bố trí nhân sự tại các đội của Công ty. Bảng 2.8: Số lượng lao động bố trí tại các đơn vị từ 2005-2007. ( Đơn vị: Người ) STT Đơn vị Số CBCNV Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Đội Ximăng, thép 3 3 3 2 Đội Ống nước 3 6 7 3 Đội Inox 4 5 5 4 Đội Nhôm kính 7 9 9 5 Đội Vận tải 3 3 3 6 Đội Bảo vệ 2 2 2 Nguồn: Phòng Nhân sự. Nhân xét: Nhìn vào bảng số liệu ta thấy lực lượng lao động các đội có sự khác nhau, và thay đổi qua các năm. Có đội ít lao động, có đội nhiều lao động. Lực lượng lao động nhiều hay ít trong Công ty phụ thuộc vào số lượng công việc và tính chất công việc mà đội đảm nhiệm. Điều đó chứng tỏ số lượng công việc của Đội Nhôm kính là nhiều nhất so với các đội khác. Nhôm kính là lĩnh vực cần nhiều lao động nhất nhưng lợi nhuận mà nó đem lại thì không phải là lớn nhất. Vì vậy mà Công ty đang có ý định chuyển dần nhân lực khai thác mặt hàng Ống nước và Ximăng Thép. Đây là những mặt hàng đem lại nhiều lợi nhuận cho Công ty. 2.4.3.2. Đánh giá về chất lượng lao động. Căn cứ vào Bảng 6- Bảng cơ cấu lao động của Công ty TNHH- HT An phát năm 2004-2007 ta thấy lao động gián tiếp là lao động có trình độ Đại học, Cao đẳng và một người có trình độ Trung cấp ( chiếm 40,54% ) năm 2004.Trình độ đại học năm 2004 có 8 người chiếm 21,62% ; năm 2005 có 9 người chiếm 23,08% ; năm 2006 có 11 người chiếm 23,41% ; năm 2007 có 12 người chiếm 24%. Những người có trình độ từ Cao đẳng trở lên năm 2004 là 14 người chiếm 37,84% ; năm 2007 là 21 người chiếm 42%. Những người này đa số làm việc ở các Phòng ban trong Công ty, và là những lòng cốt trong Công ty. Những người lao động trực tiếp trong Công ty chiếm một tỷ lệ tương đối lớn năm 2004 có 22 người lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ là 59,46% ;năm 2007 có 29 người lao động trực tiếp trong Công ty chiếm tỷ lệ là 58%. Những người lao động trực tiếp trong Công ty đa phần là công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông. Sở dĩ lao động trực tiếp là những người có trình độ trung cấp và phổ thông chiếm tỷ lệ lớn như vậy, là do đặc điểm của loại hình sản xuất kinh doanh trong Công ty là thi công, lắp đặt các công trình, nên đòi hỏi phải có số lao động trực tiếp lớn . Lượng lao động tùy theo yêu cầu công việc của từng công trình, dự án. Công ty sẽ tuyển dụng thêm lao động làm việc theo thời vụ… Còn lượng lao động chính trong Công ty mới là lực lượng lao động chủ lực. Vì họ là những người lao động có tay nghề, chuyên môn, kinh nghiệm. Còn lao động thời vụ là người giúp làm những công việc đơn giản gúp cho họ lao động chính nâng cao hiệu quả công việc và hoàn thành công trình, dự án đúng tiến độ cam kết thực hiện. Trình độ cán bộ lãnh đạo trong Công ty được thể hiện qua bảng số liệu sau: Bảng 2.9: Bảng trình độ của cán bộ lãnh đạo trong Công ty (2004- 2008). Chức V ụ Trình Độ Nơi Đào Tạo Giám Đốc Cử Nhân Đại học QGHN Phó Giám Đốc Kinh Doanh Cử Nhân Đại học Ngoại Thương Phó Giám Đốc Kỹ Thuật Kỹ Sư Đại học Bách Khoa Trưởng Phòng Kế Toán Cử Nhân Đại học Thương Mại Trưởng Phòng Nhân Sự Cử Nhân Đại học Thương Mại Trưởng Phòng Kinh Doanh Cử Nhân Đại học KTQD HN Trưởng Phòng KT, TK Kỹ Sư Đại học Bách Khoa Đội Trưởng Các Đội Trung cấp Đại học Công Nghiệp, CĐ Viêt- Hung…. Nguồn: Phòng Nhân Sự. Dựa vào số liệu trên ta thấy cán bộ quản lý của Công ty chủ yếu là những người có trình độ Đại học và duy trì ổn định qua các năm 2004-2008. Đây cũng sẽ là một nhân tố tích cực tác động đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Mặt khác họ là những người được đào tạo ở những trường Đại học hàng đầu tại Việt Nam như Đại học kinh tế quốc dân, Đại học quốc gia Hà nội, Đại học xây dựng. 2.4.3.3. Thực trạng lao động trong Công ty căn cứ vào cơ cấu lao động theo độ tuổi. Bảng 2.10: Cơ cấu lao động thông qua độ tuổi lao động (2004-2007). ( Đơn vị: Người). Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tổng số lao động Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng % Từ 18-20 tuổi 0 0,00 0 0,00 0 0,00 1 2,00 Từ 20-30 tuổi 27 72,97 29 74,36 36 76,60 37 74,00 Từ 30-40 tuổi 7 18,92 7 17,95 8 17,02 9 18,00 Từ 40-50 tuổi 3 8,11 3 7,69 3 6,38 3 6,00 Trên 50 tuổi 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 Nguồn: Phòng Nhân sự. Nhận xét: Qua bảng số liệu trên nhìn chung thì lao động làm việc trong Công ty TNHH- HT An phát có tuổi đời rất trẻ. Qua các năm từ 2004-2007 ta thấy số người lao động trên 50 tuổi là không có. Còn những lao động trẻ có độ tuổi dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ rất cao trên 70%. Ở độ tuổi này sức khỏe rồi rào, khả năng thích ứng với môi trường tốt, năng động, sáng tạo và nhanh tiếp thu, học hỏi. Đó là điều kiện thuận lợi cho Công ty phát triển. Độ tuổi từ 30-40 tuổi trong công ty chiếm khoảng 17-18%, họ là những người có kinh nghiệm, từng trải và là trụ cột của Công ty. Trong đó chỉ có 3 người ở độ tuổi 40-50 chiếm khoảng hơn 6-8% tuy sức khỏe có sự giảm sút nhưng đó là cánh tay đắc lực của Công ty, là người dìu dắt Công ty. 2.4.4. Khía cạnh tạo động lực về mặt vật chất. 2.4.4.1. Tổ chức thực hiên trả công cho người lao động. Hình thức trả lương cho cán bộ nhân viên Công ty TNHH- HT An phát được trả theo tính chất công việc, mức độ hoàn thành công việc và theo nội quy, quy chế trả lương của Công ty. Công ty áp dụng hai hình thưc trả lương là trả lương theo thời gian và theo lương công việc giao khoán dựa trên vị trí công tác và độ phức tạp của công việc. Bên cạnh đó Công ty còn có chế độ phụ cấp, bồi dưỡngcho người lao động. Để bù đắp cho những khó khăn, thiệt thòi khi người lao động làm việc tăng ca, công việc ảnh hưởng đến sức khỏe người lao động, hay những chuyến làm việc và công tác xa… Qua Bảng 5- Thu nhập bình quân 1 cán bộ công nhân viên trong Công ty, ta thấy thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên ổn định và tăng lên theo từng năm, từ 1686000đ/ng/tháng năm 2004 đến 2482000đ/ng/tháng năm 2007. So với các tổ chức, doanh nghiệp khác, thì mức thu nhập này thuộc diện khá. Điều này chứng tỏ Công ty đã quan tâm chú ý đến việc tạo động lực về mặt vật chất ổn định, cho cán bộ công nhân viên yên tâm công tác, phấn đấu… Việc chi trả lương đối với cán bộ các bộ phận phòng ban do Phòng Kế toán trực tiếp chi trả. Đối với cán bộ công nhân viên do cấp đội quản lý trực tiếp sẽ do đội trưởng chi trả dựa trên những quỹ tiền lương được giao với sự giám sát chặt chẽ của Phòng Kế toán và Phòng nhân sự. 2.4.4.2. Thực trạng thực hiện chế độ khen thưởng. Thực hiện thưởng thường xuyên vào các ngày nghỉ lễ, tết trong năm, thưởng lao động giỏi, hoàn thành vượt chỉ tiêu và thưởng cho từng công trình, dự án cụ thể đạt kết quả cao. Thực hiện thưởng đột xuất đối với tập thể, cá nhân cán bộ công nhân viên có thành tích, sáng kiến trong công tác chuyên môn nghiệp vụ đem lợi ích cho Công ty. Tùy theo kết quả đạt được, ban lánh đạo Công ty sẽ tham khảo ý kiến của các phòng ban để giải quyết mức thưởng. Tuy nhiên, mức thưởng chưa cao, chưa đáp ứng được kỳ vọng của người lao động. Mặt khác, các chỉ tiêu xét thưởng chưa được rõ ràng cụ thể . Do đó chưa tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy người lao động nâng cao năng suất, chất lượng. 2.4.5. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ đòi hỏi Công ty phải nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động thông qua việc đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Những lao động mới tuyển dụng vào Công ty sẽ phải qua thời gian làm quen với công việc từ 1 đến 2 tháng. Thời gian này giúp cho người lao động làm dần với môi trường làm việc và có thể thực hiện tốt những công việc trong Công ty. Công ty còn có mong muốn gửi những người trẻ tuổi có năng lực, tâm huyết với nghề, với Công ty sang nước ngoài học tập, nghiên cứu về lĩnh vực mà Công ty kinh doanh sản xuất. Mặt khác, Công ty luôn khuyến khích và tạo điều kiên thuận lợi cho cán bộ công nhân viên tự học, tự nghiên cứu và tìm tòi trong quá trình làm việc. 2.4.6. Thực hiện các chế độ BHXH,BHYT,KPCĐ. * Thực hiện chế độ BHXH, BHYT. Có thể nói Công ty TNHH- HT An phát là đơn vị thực hiện khá tốt công tác này cho người lao động. Công ty đã tham gia BHXH, BHYT cho 100% cán bộ công nhân viên hợp đồng dài hạn(từ 1 năm trở lên) với Công ty. Giải quyết các vấn đề về chế độ ốm đau , thai sản, các chế độ khác. Bảng 2.11: Kinh phí nộp BHXH, BHYT và KPCĐ tại Công ty. (Đơn vị: 1000 đồng) Năm Số lao động BHXH, BHYT và KPCĐ 2005 39 163 346 2006 47 220 106 2007 50 282 948 Nguồn: Phòng Kế toán. * Thực hiện công tác bảo hộ lao động: Là Công ty chuyên gia công, lắp đặt và thi công các công trình nên điều kiện lao động của Công ty còn nhiều yếu tố hạn chế. Công việc phải tiến hành ngoài trời, mưa, nắng, khói bụi,… Mặt khác, chỗ làm việc phải di động theo công trình, dự án nên việc đầu tư trang thiết bị cải thiện điều kiện làm việc và sinh hoạt gặp khó khăn. Song Công ty cũng quan tâm đến công tác bảo hộ lao động, trang thiết bị cho người lao động: quần áo bảo hộ lao động, dây thắt an tòan làm việc ở trên cao, kính hàn xì, khẩu trang chống bụi… Những cố gắng trên của Công ty góp phần tạo động lực không nhỏ cho lao động yên tâm làm việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. 2.4.7. Công tác tạo động lực về mặt tinh thần. 2.4.7.1. Thực hiện các phong trào đoàn thể. Ban lãnh đạo cùng cán bộ công nhân viên trong Công ty đã phối hợp với nhau tổ chức các hoạt động thể thao, liên hoan văn nghệ như bóng đá, hát hò, … để chào mừng các ngày lễ lớn, các công trình hoàn thành đạt kêt quả cao…Riêng đối với nữ cán bộ công nhân viên vào các ngày 8/3, 20/10 hàng năm Công ty tổ chức liên hoan tòan Công ty để chúc mừng các chị em phụ nữ. Hàng năm Công ty tổ chức cho toàn thể cán bộ công nhân viên đi nghỉ mát, tham quan du lịch. Tổ chức thăm hỏi cán bộ công nhân viên và người thân của họ khi bị ốm đau, hoạn nạn… Tất cả những hoạt động thi đua khen thưởng và phong trào đoàn thể nói trên đều đem lại niềm vui, sự an ủi gắn cho người lao động. Làm cho người lao động đoàn kết hơn, hòa đòng hơn, và gắn bó thân thiết với Công ty hơn. 2.4.7.2. Thực hiện các chế độ trợ cấp, phúc lợi. Công ty cũng chú ý quan tâm đến trợ cấp phúc lợi cho người lao động khi gặp khó khăn. Điều này không chỉ mang ý nghĩa vật chất tinh thần mà còn thể hiện sự quan tâm chia sẻ trách nhiệm đối với cán bộ công nhân viên trong Công ty. Đây là yếu tố tác động không nhỏ đến người lao động, là cho họ yên tâm sản xuất khi gặp khó khăn và ngày càng gắn bó với Công ty hơn. Cụ thể như việcầm chay, việc cưới hỏi, hay trợ cấp cho những gia đình cán bộ công nhân viên gặp khó khăn, hoạn nạn… 2.5. ĐÁNH GIÁ CHUNG. 2.5.1. Những kết quả đạt dược và những vấn đề còn tồn tại trong tổ chức quản lý nguồn nhân lực của Công ty. 2.5.1.1. Những kết quả đạt được. - Tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động trong Công ty. - Mức tiền lương ổn định và tăng lên hàng năm cho cán bộ công nhân viên từ 1.686.000đ/người/tháng năm 2004 đến 2.482.000đ/người/tháng năm 2007. - Ban hành quy chế trả lương, thưởng, và đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,… cho cán bộ công nhân viên. - Trình độ của người quản lý, và kinh nghiệm của cán bộ công nhân viên trong Công ty được nâng cao. 2.5.1.2. Những vấn đề còn tồn tại. - Cơ cấu tổ chức đơn giản đơn giản gọn nhẹ nhưng sự bố trí nhân lực trong các phòng ban chưa hợp lý. Phòng kỹ thuật, thiết kế thiếu nhân lực. Chỉ có 4 người nhưng trên thực tế thì phải cần đến 5 người thi mới giảm bớt áp lực công việc và đảm bảo tiến độ. - Tầm nhìn của người lao động còn hạn chế nên họ chưa thực sự quan tam đến mục tiêu chung của tổ chức, đặc biệt là lao động trực tiếp ở các đội thi công. Họ chỉ quan tâm đến lợi ích của họ khi làm việc, gây khó khăn cho người quản lý. - Cán bộ công nhân viên và người lao động chưa thật sự hiểu nhau và thông cảm cho nhau. Họ thường đùn đẩy trách nhiệm cho nhau và sự phối hợp trong khi làm việc chưa cao. - Cán bộ công nhân viên vẫn chưa phấn đấu hết mình vì Công ty. Họ cho rằng Công ty là một doanh nghiệp nhỏ, nên cơ hội và danh vọng không cao. Vì vậy họ không có ý dịnh làm việc lâu dài với Công ty. Họ sẵn sàng đến làm việc tại một doanh nghiệp khác lớn hơn và cơ hội hơn. - Hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên trong Công ty vẫn chưa cao so với khả năng mà họ có thể đạt được. 2.5.2. Những thuận lợi và khó khăn thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong những năm tiếp theo. 2.5.2.1. Thuận lợi. - Bước đầu Công ty mới thành lập đã tạo được hiệu quả uy tín và tận tình với khách hàng. - Sản phẩm kinh doanh của Công ty có thị trường lớn, khả năng sinh lợi cao. - Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ tuổi, năng động, sáng tạo, có trình độ chuyên môn vững. 2.5.2.2 Khó khăn. - Do đặc trưng của lĩnh vực thi công và lắp đặt các công trình xây dựng là các hoạt động thi công, triển khai ở nhiều điểm khác nhau nên công tác chỉ đạo quản lý sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn, hạn chế. - Sản phẩm của Công ty có thị trường rộng, khả năng sinh lời cao nên có nhiều đối thủ cạnh tranh. - Là một Công ty nhỏ mới thành lập, nguồn vốn còn thiếu thốn dẫn đến làm giảm sức đầu tư và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HT- AN PHÁT 3.1. PHƯƠNG HƯỚNG NHIỆM VỤ TRONG THỜI GIAN TỚI. Để thực hiện mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh trong các năm tiếp theo, Công ty TNHH- HT An phát đề ra các biện pháp cơ bản sau: - Tập trung nguồn lực để hoàn thành các dự án lớn, các công trình trọng điểm. Bảo đảm tiến độ và chất lượng ưu tiên tập trung nhân lực và vật lực cho các công trình này. - Do tiềm lực tài chính của công ty không đủ mạnh, nguồn vốn vay gặp nhiều khó khăn nên Công ty phải tích cực đẩy mạnh công tác nghiệm thu thanh toán, đối chiếu thu hồi công nợ để có vốn đầu tư cho các công trình, dự án. - Tăng cường công tác quảng cáo, tiếp thị, tích cực tham gia đấu thầu các công trình tại các địa bàn đang hoạt động và mở rộng ra các địa phương khác nhằm hoàn thành mục tiêu, đạt và vượt kế hoạch được đề ra. - Toàn Công ty phải phấn đấu hoàn thành công việc, đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên. Tiếp tục thực hiện cơ chế dân chủ trong Công ty, tạo niềm tin và sự gắn bó của người lao động với Công ty. - Xây dựng, hoàn thiện và ban hành các quy chế, nhất là quy chế về quản lý cán bộ, quản lý tài chính, quản lý máy tài sản móc thiết bị trong Công ty. - Khai thác có hiệu quả các nguồn lực, máy móc thiết bị có sẵn, tăng năng suất lao động. Khuýen khích phát minh sáng kiến, tiết kiệm chi phí dẫn đến hạ giá thànúỷan phẩm, dịch vụ. - Tích cực ứng dụng tin học vào quản lý sản xuất kinh doanh. Tiếp cận, khai thác và xử lý nhanh các thông tin nhằm phục vụ cho sản xuất kinh doanh có hiệu quả. - Phát triển nguồn nhân lực, bồi duỡng kiến thưc, tay nghề, nếp sống công nghiệp cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. -Tìm kiếm có chọn lọc cán bộ công nhân viên kỹ thuật có trình độ tay nghề cao, có chính sách đãi ngộ lương thưởng thỏa đáng hợp lý. -Cần phát hiện ra những cán bộ công nhân viên có năng lực, trình độ, phẩm chất, tâm huyết với nghề, và gắn bó với Công ty để bồi dưỡng đào tạo thành lực lượng kế cận. Các chỉ tiêu chính cần đạt được trong năm 2008 và các năm tiếp theo là: Bảng 3.1: Bảng dự kiến năm 2008 và kế hoạch thực hiện các năm sau: STT Chỉ tiêu ĐV tính Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 1 Doanh thu Trđ 60.500 75.000 100.000 2 Tăng doanh thu % 27,43 23,97 33,33 3 Lãi Trđ 8.000 10.000 15.000 4 NộpNgân sách Trđ 2.350 2.870 4.350 5 Lương bình quân 1000đ 2.750 3.100 3.500 Nguồn: Phòng Kế Toán. 3.2. KIẾN NGHỊ VỚI CÔNG TY. 3.2.1. Giải pháp tiến hành tổ chức, sắp xếp lại bộ máy và cán bộ lao động trong Công ty. Con người là nhân tố quan trọng quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Vì vậy đòi hỏi Công ty phải sử dụng nhân lực sao cho có hiệu quả nhất. Công ty cần phải thường xuyên xem xét kiểm tra bộ máy, cũng như số nhân lực trong Công ty. Theo Em, Công ty TNHH- HT An phát với cơ cấu bộ máy như vậy là tương đối phù hợp trong điều kiện hiện nay. Bởi một Công ty mới thành lập, là một doanh nghiệp nhỏ cần có bộ máy đơn giản. Số lượng người phân bố giữa các phòng ban chưa được hợp lý cho lắm. Cần tăng thêm 1 nhân viên cho Phòng thiết kế, kỹ thuật. Mặt khác với sự phát triển của Công ty hiện nay nguồn nhân lực trong Công ty những năm tiếp theo không đáp ứng đầy đủ cho yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. Do vậy Công ty cần phải có phương hướng để tuyển thêm nhân sự, đặc biệt là nhân sự ở Phòng thiết kế, kỹ thuật; Phòng kinh doanh và lao động trực tiếp thuộc các đội thi công. Mặt khác, do khối lượng công việc ngày một nhiều hơn, nên Giám đốc phải chịu nhiều sức ép trong việc xử lý và ra quyết định. Để giải quyết vấn đề đó Công ty cần tuyển thêm một trợ lý Giám đốc, giúp Giám giảm bớt gánh nặng. Và người trợ lý có thể tham mưu cho Giám đốc, giúp cho Giám đốc có những quyết định chính xác và hợp lý hơn. Ngoài ra, Công ty có cơ cấu tổ chức theo bộ phận chức năng nên có hạn chế là: thường mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lược; thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng; thường đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất. Vì vậy cần tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban đơn vị nhằm nâng cao tính thống nhất, đoàn kết và trách nhiệm của các bên trong Công ty. Mặt khác, Công ty cần tiến hành bố trí và sắp xếp lại số lao động tại các đội thi công nhằm liên kết chặt chẽ giữa các đội thi công. Để tận dụng được lao động thừa, thiếu tại các đội khác nhau làm giảm chi phí cũng như thời gian tuyển dụng. 3.2.2. Giải pháp tiền lương, tiền thưởng. Những gì thúc đẩy con người làm việc, hoạt động đều xuất phát từ nhu cầu của con người thông qua sự chỉ đạo của bộ óc. Động lực của các hoạt động nâng cao khả năng thích ứng với khoa học công nghệ mới, nâng cao tay nghề, phát triển nghề nghiệp là sự kết hợp của nhiều thành tố. Trong đó thành tố để có việc làm, thu nhập cao, ổn định là một yếu tố quan trọng nhất. Vì vậy chế độ phân phối lợi nhuận, tiền lương, tiền thưởng, đóng vai trò động lực quyết định. Thúc đẩy người lao động vươn lên nâng cao kiến thức, kinh nghiệm nghề nghiệp, hòan thiện kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp, đạt năng suất, chất lượng, hiệu quả cao hơn. Khi điều tra nghiên cứu sự dịch chuyển lao động, có thể thấy rõ điều này: Người lao động đã đạt trình độ tay nghề cao là ngườicó thâm niên làm việc, nhưng họ sẵn sàng từ bỏ Công ty này sang Công ty khác hoặc chuyển nghề chỉ vì vấn đề thu nhập. Vì thu nhập gắn liền với cuộc sống của họ. Mặt khác, họ cho rằng thu nhập mà họ hưởng không xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra. Hoặc cũng có những người trải qua một quá trình phấn đấu nhưng bù lại họ không được trả công xứng đáng. Điều đó sẽ tạo cho người lao động một tâm lý chán nản, không muốn phấn đấu nữa. Vì vậy Công ty phải quan tâm đồng thời giữa đổi mới kỹ thuật công nghệ, đổi mới quản lý với đổi mới trong phân phối thu nhập. Thực hiện công bằng trong phân phối theo lao động, để người lao động cảm thấy an tâm, ổn định cuộc sống, hăng hái thi đua phấn đấu trong công việc. 3.2.3. Giải pháp đào tạo, bồi dưỡng. Công ty cần khuyến khích hơn nữa, tạo điều kiện hơn nữa, để cán bộ công nhân viên trong Công ty có thể tham gia học hỏi, bồi dưỡng kiến thức cho chính họ và cho Công ty. Mặt khác, Công ty phải chú trọng việc đào tạo bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên có năng lực, chuyên môn, tâm huyết gắn bó với Công ty, giúp họ trở thành những trụ cột, những lớp người kế cận của Công ty. Ngoài ra Công ty cần phải thường xuyên tổ chức và cử cán bộ quản lý đi học các lớp nâng cao nghiệp vụ và công tác quản lý. Để kịp thời nắm bắt thông tin mới, kinh nghiệm mới giúp cho việc dẫn dắt Công ty ngày một phát triển và đúng hướng. 3.2.4. Giải pháp xây dựng hệ thống định mức lao động. Xây dựng nhu cầu về số lượng lao động ở các phòng ban, các đội sản xuất, thi công để không gây lãng phí lao động trong quá trình sử dụng lao động. Thực hiện phân công quyền hạn của mỗi người trong tập thể. Khi có sự phân công quyền hạn, trách nhiệm thì mỗi người lao động sẽ có ý thức làm hết mình để phục vụ doanh nghiệp. Từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Phải thường xuyên đánh giá trình độ lành nghề của người lao động, đánh giá mức độ đóng góp của mỗi thành viên vào kết quả hoạt động chung của tổ chức, của tập thể. Để có biện pháp kịp thời kích thích người lao động về vật chất và tinh thần. 3.2.5. Giải pháp cải thiện điều kiện làm việc. Công ty cân phải tạo môi trường làm việc ngày càng thuận lợi cho người lao động, tạo không khí thoải mái khi làm việc. Đẩy mạnh sự đoàn kết hợp tác giúp đỡ lẫn nhau trong quá trình làm việc giữa các phòng ban và các đội thi công. Tìm các biện pháp giúp cho người lao động giữ gìn được sức khỏe, chống căng thẳng, mệt mỏi nhằm đạt năng suất và chất lượng cao khi làm việc. 3.2.6. Giải pháp đầu tư trang thiết bị hiện đại. Công ty cần phải chú trọng đến đầu tư trang thiết bị hiện đại, để mở rộng sản xuất kinh doanh, tiết kiệm sức lao động, nâng cao chất lượng công trình và cải thiện môi trường làm việc. Tuy nhiên, để có thể tận dụng tối đa các trang thiết bị công nghệ hiện đại, Công ty cần phải đưa lao động trẻ có năng lực, gắn bó với Công ty đi đào tạo, học tập. Mặt khác, Công ty cũng có thể tuyển dụng thêm lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao nhằm hạn chế sự biến động về lao động trong Công ty. 3.2.7. Giải pháp nghiên cứu thị trường, tham gia đấu thầu, tìm kiếm hợp đồng nhằm tạo việc làm cho cán bộ công nhân viên. Việc tìm kiếm dự án, công trình qua hình thức đấu thầu là một giải pháp chủ yếu hiện nay. Đây là cách chủ yếu, thường xuyên để Công ty có thể tồn tại và phát triển. Để làm được điều này Công ty cần phải cố gắng hơn nữa. Phải hòan thiện công tác tổ chức sắp xếp nhân sự hợp lý, để giao dịch, quảng cáo, tiếp thị mang tính chuyên môn hóa cao. Công ty phải tích cực tham gia các hoạt động xúc tiến thị trường như: khuyến mại, giảm giá, tham gia hội chợ triển lãm,... 3.2.8. Giải pháp hoạt động của các tổ chức đoàn thể. Hoạt động tổ chức đòan thể là một hoạt động quan trọng tạo động lực về mặt tinh thần cho người lao động. Và góp phần tạo lên văn hóa của Công ty. Cần thường xuyên tổ chức các hoạt động tập thể như thể thao, văn nghệ, liên hoan… tạo sự hiểu biết, thông cảm và gắn kết giữa các thành viên trong Công ty với nhau. Để họ phối hợp với nhau và hỗ trợ cho nhau tốt hơn trong khi làm việc. Mặt khác, phải bảo vệ hơn nữa lợi ích cho người lao động để họ có thể tin tưởng vào Công ty và an tâm công tác làm việc. 3.3. KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƯỚC. - Nhà nước cần phải nhanh chóng thay đổi và hoàn thiện thủ tục hành chính hiện nay. Thủ tục quá phức tạp, không hiệu quả, gây rất nhiều khó khăn cho doanh nghiệp tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Đặc biệt là trong lĩnh vực mua hóa đơn, đăng ký kinh doanh và nộp thuế. - Nhà nước cần phải có nhiều biện pháp hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ để doanh nghiệp có thể cạnh tranh và đứng vững trong thời mở cửa. Như hỗ trợ họ về vay vốn, nhập khẩu công nghệ, xuất khẩu hàng hóa… - Chính phủ cần phải kiềm chế lạm phát, bình ổn giá cả để doanh nghiệp có thể yên tâm sản xuất. KẾT LUẬN Con người là trung tâm của xã hội, quyết định đến sự tồn tại, và phát triển của mọi quá trình sản xuất. Vì vậy, nguồn nhân lực phải được giáo dục, đào tạo hợp lý, và có chính sách phát hiện, bồi dưỡng, sử dụng, đãi ngộ một cách thỏa đáng. Nhằm phát huy hết khả năng và hoàn thành tốt công việc được giao. Sự phát triển của đất nước cũng như sự thành công của từng doanh nghiệp không thể không có yếu tố con người. Con người là nguồn tài sản vô giá của mỗi tổ chức, doanh nghiệp và nó là nhân tố không thể thay thế được bằng các yếu tố vật chất khác. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay doanh nghiệp có tồn tại và phát triển được hay không là phụ thuộc vào con người. Phụ thuộc vào doanh nghiệp sử dụng nhân lực, quản lý nhân lực có hiệu quả hay không? Vận dụng những lý luận đã học cùng với quá trình nhận thức thực tế, Em đã đánh giá và đưa ra một số giải pháp với mong muốn góp phần vào việc nâng cao hiệu quả tổ chức quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH- HT An phát. Mặc dù đã rất cố gắng nhưng Chuyên đề thực tập này thể không tránh khỏi những sai sót. Rất mong được sự góp ý của thầy cô và cán bộ công nhân viên trong Công ty để bài viết được hoàn thiện hơn. Em xin trân thành cảm ơn TS. Nguyễn Thị Hồng Thủy cùng với tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty TNHH- HT An phát đã giúp đỡ Em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. Hà Nội, ngày 05/05/ năm 2008. Sinh viên thực tập: Hoàng Thế Sao. TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2004), Giáo trình Khoa Học Quản Lý - Tập I, NXB Khoa học kỹ thuật. TS. Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2002), Giáo trình Khoa Học Quản Lý - Tập II, NXB Khoa học kỹ thuật. Khoa Khoa Học Quản Lý (2001), Giáo trình Hiệu Quả Và Quản Lý Nhà Nước, NXB Khoa học kỹ thuật. TS. Mai Quốc Khánh, TS. Trần Xuân Cầu (2000), Giáo trình Kinh Tế Lao Động, NXB Lao động xã hội. Brian E. Becker, Markv A.Huselid (2004), Sổ Tay Người Quản Lý Nhân Sự, NXB Thành Phố HCM. GS.TS. Nguyễn Minh Đường (1996), Bồi dưỡng đào tạo đội ngũ nhân lực trong điều kiên mới, NXB Hà Nội. Phạm Quang Huấn, “ Chính sách nhân sự cấp cao ở doanh nghiệp nước ngoài và bài học cho Việt Nam”, Tạp chí nghiên cứu kinh tế, số 353 tháng 10/2007. Lê Thanh Hà, “ Hoàn thiện việc trả thưởng ở các cơ quan, doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường ”, Tạp chí nghiên cứu kinh tế, số 355 tháng 12/2007. Các tài liệu và báo cáo của Công ty TNHH HT – An Phát.